Działania w dziedzinie Zarządzanie Technologią

Transkrypt

1 Działania w dziedzinie Zarządzania Technologią Zarządzanie Technologią Międzynarodowe Centrum Nauki i Zaawansowanej Technologii ICS we współpracy z Organizacją ds. Rozwoju Przemysłowego Narodów Zjednoczonych UNIDO

2 Organizacja ds. Rozwoju Przemysłowego Narodów Zjednoczonych UNIDO Wiedeń, Austria Międzynarodowe Centrum Nauki i Zaawansowanej Technologii ICS Triest, Włochy Kurs Zarządzania Transferem Technologii Moduł 1 SYGNAŁY DO ZMIAN

3 SPIS TREŚ CI 1. SYGNAŁY DO ZMIAN 1.1 Konieczność innowacji Zrozumienie zmian Kłopot z technologią Budowania zestawu narzędzi Podsumowanie STRATEGIA TECHNOLOGICZNA 2.1 Wprowadzenie do strategii technologicznej Analiza strategiczna Wybór strategiczny Planowanie strategiczne Podsumowanie POZYSKANIE TECHNOLOGII 3.1 Opcje pozyskania technologii Dobór właściwych opcji Opcje pozyskania technologii - ujęcie szczegółowe Podsumowanie WDRAŻANIE TECHNOLOGII 4.1 Wprowadzenie Projekty rozwoju technologii Projekty gotowej technologii Problemy wdrażania Organizacja projektu Wdrażanie równoległe Zarządzanie zmianami Od planu do działania Podsumowanie UCZENIE SIĘ JAK DOSKONALIĆ ZARZĄDZANIE TECHNOLOGIĄ 5.1 Wprowadzenie Uczenie się jak doskonalić zarządzanie technologią Metody uczenia się Stałe doskonalenie Audyt zarządzania technologią Podsumowanie

4 Moduł ten zajmuje się pierwszym etapem procesu zmiany technologii i badaniem: 1. Wyzwań w nowym otoczeniu - badaniem aktualnych zagrożeń i szans wynikających z: rosnącej liczby i źródeł konkurencji rosnącej globalizacji handlu liberalizacji handlu zmieniających się podstaw konkurencyjności rozmieszczenia nowych technologii zmiany ram prawnych nowego paradygmatu (wzorca) technoekonomicznego 2. Pojawiających się przyszłych zagrożeń i szans w nowym otoczeniu zmian technologicznych i ich oddziaływania na bariery wejścia na rynek nowych rynków i segmentacji istniejących rynków 3. Uczenia się o otoczeniu - narzędzi i technik poszukiwania i przetwarzania sygnałów badań rynku i prognozowania śledzenia rozwoju technologii i prognozowania ram dla analizy konkurenta benchmarkingu Zarządzanie technologią 5

5 Żeby przeżyć we wrogim i konkurencyjnym świecie, organizacje muszą zrobić dwie rzeczy: dostosować i zmienić oferowane produkty i usługi oraz dostosować i zmienić sposoby ich wytwarzania. Te dwie koncepcje są określane jako innowacja produktu i innowacja procesu. Istnieje wiele sposobów doskonalenia tej zdolności. Można robić coś, na przykład, szybciej, w lepszej jakości, taniej, dając klientom szerszy wybór, itp. W każdym przypadku zastosowanie tej zdolności będzie wymagać zmiany w organizacji. Może tobyć zmiana urządzeń używanych do wytwarzania danego produktu lub usługi albo może tobyć sposób, w jaki proces jest zorganizowany lub skonstruowany. Zmiany nie zawsze muszą być wielkimi skokami do przodu lub dotyczyć radykalnych nowych pomysłów. Najczęściej następują one stopniowo, posuwając się do przodu jako następujące po sobie drobne, kumulujące się usprawnienia. Na przykład, chociaż wynalezienie żarówki elektrycznej było dramatycznym przełomem, drobne usprawnienia w jej konstrukcji i procesie wytwarzania doprowadziły do spadku cen o przeszło 80% między 1880 rokiem a 1896 rokiem. W bliższych nam czasach dramatyczny wzrost i sukcesy japońskiego przemysłu samochodowego są głównie wynikiem czterdziestoletniego programu systematycznego i stałego doskonalenia projektowania produktów i procesów. Zarządzanie technologią 6

6 Innowacja - zmiana technologiczna jest podstawowym wymogiem dla biznesu, żeby odnosić sukcesy. Tempo i zakres zmian w otoczeniu wskazują, że nie ma alternatywy i wybór jest prosty: dostosować się lub zginąć. W istocie, innowacja jest sposobem, w jaki firmy dostosowują się, żeby przeżyć niektóre bardziej skutecznie, inne mniej. Przeżycie nie jest obowiązkowe. Otrzeźwiające jest stwierdzenie, że z listy 500 czołowych firm magazynu Fortune z 1975 roku, przeszło jedna trzecia zniknęła do 1985 roku. Dla mniejszych firm szanse są znacznie gorsze, mówiąc po prostu - zmiana jest koniecznością. Dla niektórych firm wyzwanie jest oczywiste. Weźmy, na przykład, przemyśl drukarski. Tutaj wszelkie reguły gry zostały na nowo określone przez zmiany technologiczne i rynkowe, które wywróciły całą branżę do góry nogami. Firmy, które nie dostrzegają potrzeby zmian, po prostu znikają, natomiast te, które dostrzegają, że musimysię zmieniać, wykorzystują to do budowania nowej, szybko rosnącej działalności gospodarczej. Nie wszystkie firmy dostrzegają potrzebę zmian; niektórym wydaje się, że ichwielkość lub poprzednie sukcesy technologiczne zapewniają im bezpieczeństwo. Weźmy przypadek IBM gigantycznej firmy, która słusznie może twierdzić, że stworzyła podstawy przemysłu technologii informatycznej i która zdominowała architekturę sprzętu, oprogramowania oraz sposobów sprzedaży komputerów. Ale takie głębokie przekonanie o swojej potędze może czasami stać się przeszkodą w dostrzeganiu potrzeby zmian, co zdarzyło się właśnienapoczątku lat, kiedy firma działała bardzo powolnie dla odparowania zagrożeń ze strony technologii sieciowych i o mało co nie przepadła w tym procesie. To jest często problemem w dużych korporacjach GM i Kodak dostarczają dwóch innych przykładów. Dla mniejszych firm, nie posiadających tak wielkich zasobów, może to stanowić śmiertelne zagrożenie. Zarządzanie technologią 7

7 Czasami tempo zmian okazuje się powolne i tradycyjne reakcje zdają się wystarczać. Przedstawicielom danej branży wydaje się, że dobrze znają reguły gry i że panują nad rozwojem odpowiednich technologii, które mogłyby zmienić obecny stan rzeczy. Ale czasami może się tak zdarzyć, że zmiany nadejdą spoza branży i zanim główni gracze z tej branży zdążą zareagować, jestjuż za późno. Na przykład, w końcu XIX wieku kwitnącą branżą w Nowej Anglii w USA był przemysł lodowy. U szczytu jego rozkwitu możliwe było pozyskiwanie i wysyłanie statkami setek ton lodu na cały świat w rejsach trwających do sześciu miesięcy, a pomimo to przeszło połowa ładunku docierała na miejsce. Pod koniec lat największych firm w rejonie Bostonu pozyskiwało około 700 tys. ton lodu rocznie i zatrudniało wiele tysięcy ludzi. Przemysł ten używał wielu udoskonalonych technik cięcia, izolacji i transportu lodu po całym świecie. Ale branżę tę całkowicie powaliły następstwa wynalezienia chłodziarki przez Lindego i rozwój nowoczesnego przemysłu chłodniczego. Problem polega na tym, jak wskazuje wswojejksiążce profesor Utterback z MIT po przestudiowaniu szeregu branż, że aktualni przedstawiciele danej branży często nie reagują dość szybko na sygnały dochodzące spoza branży. A trzy czwarte innowacji zmieniających oblicze danej gałęzi przemysłu, które zbadał, pochodziło spoza tej branży przemysłu! (Utterback 1994) Nowa technologia może powalić całe gałęzie przemysłu (i tak się stało); na przykład, maszyny do pisania ustąpiły miejsca komputerom i procesorom tekstowym, elektroniczne zegarki cyfrowe zastąpiły zegarki mechaniczne, samochody przejęły rynek wozów zaprzężonych w konie. Lista nie ma końca. Sztuka polega na tym, żeby dostrzec, że dokonuje się zmiana technologiczna i raczej starać się ją wykorzystać niż ją ignorować. Zarządzanie technologią 8

8 Oczywiście, dla innych takie warunki stwarzają szansę wybijanie się w tej grze i ustalania nowych jej reguł. Przykładem może być bankowość: przez wiele lat branża bankowa w Wielkiej Brytanii była środowiskiem stosunkowo stabilnym. Dokonywały się drobne zmiany, ale główni aktorzy dotrzymywali im kroku i utrzymywali swoje udziały w rynku. Ale w latach nastąpiły wydarzenia, które radykalnie wstrząsnęły branżą ubezpieczeniową i jeden czy dwa banki zaczęły ustalać nowe reguły gry wprowadzając usługi bankowości telefonicznej w oparciu o skomplikowane systemy technologii informatycznej. Wyniki postrzegano z punktu widzenia klientów - jako olbrzymie usprawnienie poziomu usług; już nie musieli czekać na otwarcie banków i mieli dostęp do usług przez 24 godziny i wszystkie dni w roku. Zwiększył się zakres usług, które można było zaoferować, telefon stał się sklepem, w którym za jedną wizytą można było załatwić wiele bankowych i innych usług finansowych. A jeśli chodzi o banki, to nastąpiła olbrzymia redukcja kosztów i odejście od drogiej infrastruktury fizycznej oddziałów z liczną obsługą na ulicach większości miast do odchudzonego i profesjonalnego centrum telefonicznego w jednym mieście, obsługującego wszystkich klientów w całej Wielkiej Brytanii. Zarządzanie technologią 9

9 Zmiana bez wyczucia kierunku nie ma szans powodzenia; jeśli wystartujesz nie wiedząc dokąd zmierzasz,to prawdopodobnie wylądujesz zupełnie gdzie indziej! Zmiany technologiczne wymagają pokierowania i zarządzania; nie ma gwarancji sukcesu, ale kilka użytecznych lekcji na podstawie doświadczeń może zwiększyć twoje szanse. Pierwszym krokiem jest zrozumienie charakteru zagrożeń i szans, które występują w otoczeniu jak szukać sygnałów, jak je interpretować i jak wybierać opcje, które stworzą największeszanseprzeżycia w konkurencyjnym świecie. Dzisiejsze wyzwania przyjmują różne formy, od bezpośrednich zagrożeń, jak rosnąca konkurencja lub zastępowanie starych technologii nowymi, aż po nowe możliwości, jakie otwierają pojawiające się technologie lub powstawanie nowych rynków. W następnych rozdziałach przyjrzymy się bardziej szczegółowo niektórym z najważniejszych tendencji. Zarządzanie technologią 10

10 Kiedy Henry Ford zbudował w latach swój model T, stworzył takie podejściedojegowytwarzania,którew owych czasach było prawdopodobnie najbardziej efektywne na świecie. Można było wyprodukować samochody od rudy żelaza do gotowego produktu w ciągu niewiele ponad trzy dni, jakość była wysoka, poziom braków niewielki, części płynęły przez zakład nie zatrzymując się na dłużej w kolejkach i cały zakład osiągał niezwykle wysoki poziom wydajności. W miarę jak firma uczyła się i doskonaliła swoje metody, poprawa wydajności utrzymywała się i kiedy produkcja była w pełnym rozkwicie, obniżka nakładów pracy na jeden wóz była rzędu 90% w porównaniu do metod starego stylu rzemieślniczego. Nie tylko dawało to wielką przewagę nad konkurencją, ale pozwoliło Fordowi obniżyć cenę już konkurencyjnego modelu T o dalsze dwie trzecie. Nic więc dziwnego, że model T odnosił wielkie sukcesy, sprzedano 15 milionów samochodów i zdobył 60% rynku amerykańskiego, zanim ostatecznie zaprzestano jego produkcji w 1927 roku. Wytwarzanie rzeczy w ten sposób nie było bezproblemowe. Dbano o lepsze wykorzystanie materiałów, siły roboczej, energii i innych czynników produkcji. Ale to nie stwarzało trwałego i efektywnego modelu obsługi wygłodniałych rynków z wysokim popytem. Z czasem doprowadziło to do koncepcji ekonomii skali, czyli zasady, że czym większa skala tym większa efektywność. Dzisiejsze otoczenie jest znacznie trudniejsze dla producentów. Minęły już czasy, kiedy można było sprzedać wszystko, co się wyprodukowało, kiedy produkcja była podstawowym celem. Obecnie kombinacja gwałtownie nasilającej się konkurencji oraz coraz bardziej wybrednych i decydujących o wszystkim konsumentów spowodowała wyraźne przesunięcie w stronę popytu. Od wielu lat przemysł odchodzi od tradycyjnego modelu dużego wolumenu/małej różnorodności produkcji, który charakteryzował fabryki Forda na początku, w kierunku oferowania różnych modeli obsługujących poszczególne nisze rynkowe. W ramach każdego z tych segmentów występuje znaczna różnorodność w zakresie konstrukcji (samochody dwudrzwiowe, czterodrzwiowe, kabriolety, limuzyny, wersje sportowe itp.) oraz w zakresie mocy i parametrów silników. A w ramach każdego typu modelu istnieje różnorodność kolorów, stylizacji, wykończenia, wyposażenia, dostosowanych do różnych segmentów rynku. Dalsze komplikacje wynikają, ponieważ skraca się okres zastępowania produktów, a przez to wzrasta częstotliwość wprowadzania nowych modeli. Za każdym razem, gdy następuje zmiana modelu, potencjalnie potrzebna będzie nowa linia produkcyjna ze wszystkim towarzyszącymi jej inwestycjami, nie tylko w urządzenia produkcyjne, ale również w urządzenia do przeładunku i transportu, magazynowania, nowe rozmieszczenie produkcji w zakładzie oraz co najważniejsze nowe umiejętności uzyskane poprzez szkolenie. O ile dwadzieścia lat temu cykl życia modelu samochodu wynosił 10 lat, to potem okres przygotowania nowego modelu był stale skracany. W firmach zachodnich w latach wynosił on od 5 do 7 lat, natomiast w Japonii około 4 lat. Obecnie dla większości producentów średni okres wynosi 24 miesiące, a Nissan dąży w najnowszych swoich modelach do 14 miesięcy. Na pewnym etapie producenci japońscy wprowadzali zmiany modelu w tempie przeszło 100 rocznie! Zarządzanie technologią 11

11 Jednocześnie zmniejsza się wielkość fabryki samochodów zapewniająca opłacalną produkcję. Niektórzy producenci twierdzą, że są w stanie funkcjonować ekonomicznie produkując mniej niż 200 tys. samochodów rocznie, w porównaniu do tradycyjnego obrazu, że potrzebna jest produkcja od 2 do 3 milionów rocznie. Kluczowym przesłaniem tej krótkiej wycieczki do przemysłu samochodowego jest to, że słynne powiedzenie Forda możesz mieć samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że jest to kolor czarny dziś nie ma zastosowania do otoczenia, które wymaga stałych zmian. Ten sam model fragmentaryzacji popytu jest odczuwany w całym przemyśle. Dobrym przykładem jest margaryna, prosty produkt, który wyrósł z wojennych braków masła i który od tego czasu stał się jednym z podstawowych towarów, typowym dla przemysłu spożywczego. W produkcji margaryny oleje jadalne są utwardzane i homogenizowane są to stosunkowo proste procesy, które zwykle były prowadzone w zakładach na dużą skalę. Ale obecnie popyt podzielił się na różne fragmenty na produkty o niskiej zawartości tłuszczu, o niskiej zawartości cholesterolu, ze względu na różne produkty wyjściowe takie jak olej słonecznikowy po nowsze wersje produktów, które są z dodatkiem maślanki itp. Krótki rzut oka do lady chłodniczej w supermarkecie potwierdzi fakt, że nawet coś tak przyziemnego jak margaryna jest obecnie produktem konsumpcyjnym występującym w wielu odmianach. W Wielkiej Brytanii, Van der Bergh, dział koncernu Unilever zajmujący się margaryną i pokrewnymi produktami, wytwarza obecnie około 200 różnych odmian i oczekuje, że wielkość wytwarzanych partii będzie nadal spadać, a liczba odmian wzrastać. Narodowa Spółka Rowerowa Japonii oferuje obecnie 18 podstawowych modeli do wyboru w 19 kolorach i z 6 różnymi napisami, co daje potencjalny wybór zawrotnej liczby wariantów! Producent zegarków Seiko oferuje obecnie przeszło 3000 różnych wzorów zegarków, a nawet producent dóbr inwestycyjnych Westinghouse oferuje przeszło 50 tys. różnych wzorów turbin. Inny przykład pochodzi z przemysłu papierniczego, który tradycyjnie też był dziedziną działalności opierającą się na ekonomii skali. Na branżę tę wywierały nacisk najrozmaitsze zmiany, w tym wzrost kosztów energii i materiałów i rosnąca dbałość o zagadnienia ochrony środowiska. Konkurencja wymusiła na tej branży duży stopień dywersyfikacji produktów na początku lat i trend ten uległ przyspieszeniu w ostatnich latach prowadząc dodużej różnorodności, zwłaszcza w dziedzinie cienkich papierów i tkanin papierowych. Przewaga konkurencyjna zależy dziś od takich czynników poza cenowych jak jakość, krótki czas dostawy, ilości dostosowane do potrzeb klientów i zaspokajanie specjalnych potrzeb. Zarządzanie technologią 12

12 W takich gałęziach przemysłu jak elektronika użytkowa częstotliwość zmian jest bardzo duża, czasami kilka razy do roku. I chociaż często nie wymagają one tego samego poziomu inwestycji w odpowiednie urządzenia produkcyjne, to stwarzają istotne problemy związane ze zmianami w montażu, testowaniu i innych procedurach. Na przykład, typowy cykl życia telewizora czy magnetowidu jest mierzony w miesiącach i typowy producent oferuje między 30 a 40 różnych modeli, a niektórzy nawet 70 różnych produktów. W Niemczech występuje obecnie około 1500 różnych modeli telewizorów pochodzących od 70 producentów i przynajmniej 500 różnych magnetowidów. Inny, pojawiający się trend to odchodzenie od produkcji o niskich kosztach w kierunku dużej wartości dodanej, wynikającej z czynników poza cenowych jak jakość i wzornictwo. Dobry przykład można znaleźć w dziedzinie produkcji tekstylnej, gdzie ze względu na wysoką wartość jena przemysł japoński odczuł silne pogorszenie sytuacji, zwłaszcza w stosunku do tańszych producentów z Tajwanu i Korei Południowej. Zastosowano strategię odchodzenia od konkurencji cenowej w kierunku wyższej wartości dodanej i rozwoju produktu, kładąc naciskna osiąganie lepszych wyników. Inny przykład można znaleźć wbranży pończoszniczej. Tradycyjnie marketing pończoch, skarpetek i rajstop opierał się na cenie. I rzeczywiście w latach stały się one produktami sprzedawanymi w supermarketach na zasadzie układaj je w wysokie stosy i sprzedawaj tanio często oferując produkty w jednym rozmiarze i kolorze. Ale obecnie branża ta z powodzeniem przekształciła się w działalność gospodarczą związaną zmodą. WWielkiej Brytanii jej produkcja jest warta 400 milionów rocznie i cechuje ją pojawianie się specjalistycznych sklepów detalicznych ze skarpetkami (Sock Shop), których jest przeszło 100 i sprzedają niewiele innych rzeczy poza wyrobami pończoszniczymi. Udział importu jest bardzo niski w porównaniu z innymi segmentami przemysłu odzieżowego i wynosi około 20%, a ostatnio przemysł ten zwiększa produkcję raczej pod względem wartości (pięć razy szybciej) niż ilości, co świadczy o nacisku położonym na jakość, wzornictwo i innowacje produktu. Ważne jest dostrzeżenie, że tu nie chodzi po prostu o zwiększenie różnorodności. Zmiany są potrzebne w kilku wymiarach jednocześnie. Odchodzi się od czynników cenowych w kierunku szeregu czynników poza cenowych, które decydują o tym, czy klient kupi od danego dostawcy. W niektórych przypadkach cena nie ma znaczenia, ponieważ klient jest gotowy zapłacić więcej za rzecz, jeśli pakiet czynników poza cenowych odpowiada jego potrzebom. Na przykład, w Republice Dominikany producentowi kartonów tekturowych powiedziano, że klienci w branży kosmetyków i farmaceutyków są gotowi płacić 60% premię, gdyby mógł dostarczać opakowania w małych partiach, o bardzo wysokiej jakości i przy bardzo krótkich terminach dostawy. Zarządzanie technologią 13

13 Nie można już nawet przyjąć, że produkty są dane raz na zawsze. O ile kiedyś życie typowego produktu mierzono w latach, a nawet w dziesiątkach lat, to dzisiaj cykl życia wielu produktów sprowadza się do miesięcy. Niektóre produkty konsumpcyjne jak telewizory czy systemy stereo przechodzą kilka zmian w ciągu roku. Szacuje się, że do 80% nowych produktów, które będziemy kupować za 10 lat, jeszcze nie zostało wynalezionych! Efektem tego jest rzucenie wyzwania idei, że gałęzie przemysłu przechodzą etapy od nowych, młodych i innowacyjnych, kojarzonych z nowymi produktami, do dojrzałych gałęzi, w których produkty i sposób ich wytwarzania jest już ustalony. Nacisk na skrócenie cyklu życia produktu oznacza, że przemysły muszą znajdować sposoby stałego odnawiania się. Chociaż uwaga przesunęła się w kierunku roli czynników poza cenowych w określaniu konkurencyjności, nie zwalnia to nas z tradycyjnego dbania o produktywność efektywne wykorzystanie kapitału, siły roboczej, surowców, energii itp. Przy rosnących kosztach robocizny, energii i wielu surowców zagadnienie efektywnego wykorzystania tych czynników nabiera zasadniczego znaczenia. Zagadnienia te dotyczą nie tylko mniejszego zużycia, ale zmniejszania strat czasu, przestrzeni, materiałów, energii itp. W fabrykach dba się o obniżenie poziomu braków i skrócenie czasu produkcji (a przez to czasu, kiedy materiał jest przetrzymywany w formie niewykończonej), tak żeby szybciej sprzedać produkt i żeby pieniądze szybciej wróciły do przedsiębiorstwa. Podobnie, pomimo olbrzymiego postępu w zakresie oszczędności energetycznych od czasu kryzysu energetycznego lat dla wielu producentów istnieją ciągle problemy z procesami energochłonnymi, nawet w okresach stosunkowo niskich kosztów energii. I chociaż ogólnie udział zatrudnienia w przemyśle obniżył się w większości krajów rozwiniętych do 10% - 15% globalnego zatrudnienia, to rzeczywisty koszt robocizny zmienił się niewiele. Oczywiście, mniejszy jest udział pracy bezpośredniej (w wielu branżach kształtuje się on poniżej 5%), ale wyrównuje to często zwiększenie nakładów pośrednich prac pomocniczych. Ponadto, rosnący udział kosztów płacowych odnosi się do wyżej wykwalifikowanej, a więc droższej siły roboczej. Zarządzanie technologią 14

14 Taka jest istota środowiska produkcyjnego w latach 1990., z silną presją konkurencyjną, zmuszającą firmy do większej elastyczności, czujności, nastawienia się na usługi oraz zwracania uwagi na jakość, a wszystko w oparciu o niskie ceny. Model produkcji znajduje zwierciadlane odbicie w usługach, a potrzeba zmian jest tam nawet większa, ponieważ wzrost produktywności w tej dziedzinie przez dłuższy czas był powolny. Wyłaniający się model masowego dostosowywania się do potrzeb klienta, który kładzie nacisk na takie czynniki poza cenowe jak jakość, szybkość i dostosowanie do potrzeb klienta, w równym stopniu znajduje zastosowanie w bankowości, opiece szpitalnej, programach telewizyjnych, szkolnictwie i transporcie lotniczym jak w produkcji przemysłowej. Nawet w tych dziedzinach, które tradycyjnie uważamy za nie komercyjne szkolnictwo, ochrona zdrowia, usługi socjalne, usługi prawne itp. można stwierdzić podobny obrazek z rosnącym naciskiem na stwarzanie klientowi możliwości wyboru i na czynniki poza cenowe. Co gorsze, problem ten jest próbą trafienia w ruchomy cel. Czynniki, które są ważne dzisiaj, mogą być mniej istotne jutro, kiedy pojawią się nowe. Dbanie o takie czynniki jak jakość stało się tak powszechne, że o ile dawniej był to tylko czynnik różnicujący, to obecnie jeśli nie osiąga się pewnego poziomu jakości, to nie ma czego szukać na rynku. Tradycyjny przetarg między ceną ijakością, czymiędzy ceną imożliwością wyboru jest podważany i obecnie klienci żądają konkurencyjnych cen i całego zestawu czynników poza cenowych. Zarządzanie technologią 15

15 W praktyce oznacza to, że firmy muszą mocno pracować nad tym, żeby możliwie precyzyjnie zrozumieć specyficzny zestaw potrzeb wychodzących z rynku. Pożytecznym mechanizmem podejścia do tego zagadnienia jest rozróżnienie między czynnikami kwalifikującymi zamówienia, a czynnikami wygrywającymi zamówienia. Czynniki kwalifikujące zamówienia to te, które mają zasadnicze znaczenie, żeby pozostać w grze. Na przykład, cena jest zwykle elementem kwalifikującym zamówienia, ponieważ jeślitwojacenaróżni się od innych, to klienci wybiorą innych dostawców. Obecnie takie elementy, jak jakość i pewność dostaw, stają się czynnikami kwalifikującymi;poprostufirmy,któreniepotrafią im sprostać, niemają nawet szans otworzyć swój kram na rynku. W niektórych przypadkach jest to sformalizowane, na przykład dostarczanie dużym producentom jest obecnie uzależnione od tego, czy dostawca zapewnia jakość spełnianiem międzynarodowych norm (ISO 9000). Czynniki wygrywające to takie, których oferowanie wyróżnia ciebie i twoje produkty/usługi od konkurencji. Zrozumienie, jakie są twoje czynniki wygrywające i jak duży dystans dzieli ciebie od konkurencji, jest zasadniczym elementem rozpoczęcia procesu zmiany technologicznej. Zarządzanie technologią 16

16 Oprócz zmiany podstaw, na jakich przebiega dziś konkurencja, musimy również zdawać sobie sprawę ze zmieniającego się otoczenia, w jakim się to dokonuje. Jest wiele czynników wpływających na to, a w tym: rosnące tendencje w kierunku globalizacji rosnąca siła konsumentów zmieniające się regulacje prawne rosnąca liberalizacja handlu Czynniki te wywierają wpływ na twoją organizację niezależnie od tego, czy zdajesz sobie z tego sprawę czy nie. Wyzwanie zaczyna się od zrozumienia, że czynniki te są realne i że mają wpływ na twoją działalność gospodarczą. Natymsię jednak nie kończy. Trzeba zrozumieć specyficzne cechy tego oddziaływania i trzeba opracować iwdrożyć strategię zajęcia się tymi czynnikami, żeby zapewnić sobie stałe przetrwanie. Zarządzanie technologią 17

17 Jesteśmy świadkami masowego wzrostu konkurencji ze strony rosnącej liczby dostawców dóbr i usług, zarówno na rynku krajowym jak i na rynkach zagranicznych. Ale zagranica nie oznacza już garstki firm z krajów zaawansowanych przemysłowo, obsługujących silnie uzależnione i opanowane rynki kolonialne/imperialne. Obecnie mamy wiele nowych krajów uprzemysławiających się, agresywnie konkurujących o udział nie tylko w swoich rynkach lokalnych, ale również w sercu starych krajów przemysłowych. Przykład sukcesów japońskiego modelu eksportu jest naśladowany przez inne kraje basenu Pacyfiku w takim stopniu, że ich stopy wzrostu gospodarczego należą do najwyższych na świecie. Sytuacja międzynarodowa jest dodatkowo skomplikowana na skutek obecności wielkich korporacji ponadnarodowych, których obroty czasami przekraczają PKB wielu całkiem pokaźnych krajów. Ich misterne sieci produkcji, sprzedaży i dystrybucji są rozmieszczone na całym świecie i łatwość poruszania się między tymi lokalizacjami geograficznymi dla zapewnienia sobie optymalnych warunków handlowych jest dodatkowym, kluczowym elementem skomplikowanego otoczenia lat Dalsze zmiany wynikają z tendencji tworzenia jednolitych bloków handlowych takich jak NAFTA, wspólny rynek europejski i podobne inicjatywy w Ameryce Łacińskiej i Azji Południowo-Wschodniej. Konsekwencją rosnącej internacjonalizacji handlu jest sposób lokalizacji firm. Koncerny międzynarodowe przenoszą produkcję i dystrybucję tak, żeby wykorzystać sprzyjające warunki lokalne lub uzyskać dostęp do nowych bloków rynkowych. Dobrą ilustracją tego procesu jest stałe przesuwanie się produkcji i montażu elektroniki w rejonie Azji Południowo-Wschodniej. Jednocześnie rośnie wykorzystanie zaawansowanych technologii łączności dla umożliwienia operacji globalnych i wykonywania wielu podstawowych procesów. Na przykład, wiele programów komputerowych powstaje obecnie w Indiach i wiele firm wykorzystuje takie oddalone lokalizacje do wykonywania zadań w zakresie biurowego przetwarzania danych jak obsługa biletowa czy przetwarzanie danych o zamówieniach. Globalizacja/internacjonalizacja prowadzą do znacznie przyspieszonego rozprzestrzeniania się nowych pomysłów i technik. O ile na upowszechnienie się pomysłu produkcji masowej Henry Forda potrzeba było dziesiątek lat, to nowsze pomysły i technologie mogą być kopiowane i przejmowane błyskawicznie. Zarządzanie technologią 18

18 Dla klienta zakres możliwości wyboru produktów jest dezorientujący. Staje się jednak jasne, że konkurowanie o klientów daje im w ręce dużą władzę. Mogą obecnie zacząć żądać wyższego poziomu usług, lepszej jakości produktów, lepszych warunków dostaw i dodatkowych usług oraz dokładnego określenia tego, co kupują. Taka władza często koncentruje się wrękach kluczowej grupy, jak detaliczne sklepy spożywcze, które mogą wywierać olbrzymi wpływ na producentów dyktując, co mają produkować. A kiedy oni to produkują, pojawiasię rosnące zainteresowanie zarządzaniem łańcuchem dostaw i dystrybucji z naciskiem na eliminowanie zapasów buforowych i zapasów trzymanych na wszelki wypadek pojawienia się problemów. Zamiast tego obecnie panuje nastawienie na produkowanie i dostarczanie dokładnie na czas wtedy, kiedy coś ma być zużyte lub sprzedane. Związany z tym jest rosnący wpływ opinii publicznej na to, co wytwarzają producenci. Na przykład, tendencja w wielu krajach w kierunku produktów i usług bardziej przyjaznych dla środowiska jest podsycana przez zdecydowane demonstracje opinii publicznej. Nowe produkty i procesy, na przykład pieluszki jednorazowe bez potrzeby używania wybielaczy, wykorzystywanie papieru z makulatury, pojawiają się jako wynik działania silnych grup nacisku. Szacunki wskazują, że znaczna cześć konsumentów, zwłaszcza kobiet, jest gotowa zapłacić więcej za produkty, które mają pozytywny wizerunek oddziaływania na środowisko. Zarządzanie technologią 19

19 Innym źródłem wpływu są regulacje prawne obowiązujące w kraju i pomiędzy krajami. Mogą one kształtować tempo i kierunek zmian; na przykład, ustanawiając kontrole prawne wobec niektórych rodzajów produktów lub procesów. Przypadek ustawodawstwa dotyczącego zanieczyszczania środowiska ma w ostatnich latach znaczący wpływ na to, co firmy mogą robić oraz na koszty związane z różnymi podejściami do produkcji. Regulacje dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa są inną dziedziną, któramoże w znacznym stopniu kształtować tempo i kierunki działalności innowacyjnej. Po stronie działań pozytywnych niektóre kraje aktywnie promują określone kierunki poprzez różnego rodzaju inicjatywy wspierające zarówno finansowe jak i nie finansowe. Może to obejmować politykę promowania produktów energooszczędnych, produktów w małym stopniu zanieczyszczających środowisko albo takich, które przyczyniają się do oszczędności materiałów lub ich ponownego użycia. Zarządzanie technologią 20

20 Innym czynnikiem, który wprowadził do otoczenia znaczny brak stabilności, jest coraz bardziej wyraźna tendencja liberalizacji handlu. W wielu krajach siły zewnętrzne (zwłaszcza czołowe instytucje finansowe jak MFW i Bank Światowy) działały w kierunku obniżenia ceł i innych barier w handlu oraz otwarcia rynków na konkurencję. Stanowi to poważne zagrożenie dla wielu firm, które tradycyjnie były odizolowane od pełnego działania konkurencji globalnej. Wyzwaniem jest uznanie, często w krótkim okresie czasu, nowych reguł gry i stworzenie zdolności do konkurowania w takich warunkach. Zwykle będzie to wymagać znacznych zmian technologicznych. Innym ważnym czynnikiem jest liberalizacja i prywatyzacja instytucji sektora publicznego takich jak produkcja i dystrybucja energii, telekomunikacja i transport. Tendencje te mogą mieć aspekty pozytywne i negatywne. Na przykład, prywatyzacja telekomunikacji w Wenezueli przyniosła znaczną poprawę nie tylko w poziomu usług dla konsumentów, ale także bazy technologicznej firm związanych z tą branżą. Otwarcie krajowej branży przewozów lotniczych w Indiach dla międzynarodowych graczy takich jak Lufthansa podniosło usługi świadczone przez krajowych przewoźników do poziomu międzynarodowego praktycznie z dnia na dzień. Zagrożone masowym przejściem klientów do wspólnego przedsięwzięcia indyjsko-niemieckiego Modi- Luft, linie Air India podjęły wysiłki dla usprawnienia swoich usług. Liberalizacja handlu wzmocniła pozycje obu firm i zapewniła podróżnym w Indiach punktualne usługi i większy komfort podróżowania. Zarządzanie technologią 21