I Twój zespół może być zwinny (choć to może trochę potrwać) Paweł Lipiński

Transkrypt

1 I Twój zespół może być zwinny (choć to może trochę potrwać) Paweł Lipiński

2 Ja: ponad 10 lat pracy w Javie SCJP, SCWCD, SCBCD, SCEA brałem udział w: rozwój oprogramowania, consulting, szkolenia, architektura, prowadzenie i coaching zespołów wykorzystywane metodyki: cowboy-coding, RUP, Scrum (CSP), XP Pragmatists: Stosujemy XP z elementami Scrum a (np. review) Skupiamy się na jakości - terminowość i szybkość to jej dzieci Unikatowe w Polsce doświadczenia i praktyka

3 Zaraz będzie o... Jak rozpocząć zmianę? Czego dotyczą zmiany? Jak wprowadzać procesy i praktyki? Jak radzić sobie z problemami?

4 Ale najpierw podstawowe pytanie: Po co wprowadzać zwinne metodyki?

5 Czy coś jest nie tak? nieutrzymywalny kod?

6 Czy coś jest nie tak? aplikacja niedopasowana do użytkownika?

7 Czy coś jest nie tak? ping-pong odpowiedzialności i winienie się nawzajem?

8 Czy coś jest nie tak? nieefektywne spotkania?

9 Czy coś jest nie tak? chaos w projekcie brak zespołowości fatalna jakość problemy z wdrożeniami siedzenie po godzinach poczucie porażki

10 zwinne metodyki nie rozwiążą tych problemów

11 ale mogą pomóc Wam je rozwiązać

12 Ale jak? przezroczystość procesu i stanu Bardziej deterministyczne rozwijanie oprogramowania Uwidocznienie (nie)kompletności / (nie)czytelności wymagań Uwidocznienie związku wymagań z terminami Związanie realizacji z oczekiwaniami klienta Uwidocznienie jakości

13 Co się będzie działo? Zmiana kultury pracy Zmiana procesów i praktyk Zmiana sposobu zarządzania Zmiana rozłożenia odpowiedzialności Najpierw będzie obniżenie wydajności, na zyski trzeba trochę popracować. Potrzeba trochę inwestycji - w testy, konfigurację środowisk itp. Spory i znaczące różnice w czasie planowania.

14 Do roboty! Przygotowanie i tworzenie świadomości Wprowadzenie do zwinnych metodyk dla wszystkich (szkolenie) Warsztaty z planowaniem podejścia, wprowadzanych praktyk, terminów, itp. - transformacja musi być świadomą decyzją! Czy informować kierownictwo? (ciche zmiany i informacja po transformacji vs. przejrzystość procesu od początku) Pierwsze iteracje częste retrospekcje skupienie na rozwiązywaniu/usuwaniu problemów w czasie standup ów Rozwijanie kompetencji - szkolenia wewn. / zewn. - trener pracujący z zespołem (od paru tygodni do paru miesięcy) Ciągłe poprawianie procesu Raczej nie wszystkie praktyki na raz - lepiej wprowadzać stopniowo Weryfikacja aktualnych procesów, praktyk i narzędzi względem zwinnych wartości i zasad

15 ważniejsza od zmiany procesu jest zmiana podejścia: zwinne myślenie

16 Zmiana personalna Trzeba będzie bardzo dbać o szczegóły. Trzeba będzie uznać, że czegoś się nie umie, że trzeba się wiele nauczyć od nowa Trzeba będzie opanować nowe praktyki Będą pomyłki - warto zwracać na nie uwagę i uczyć się na nich. Na zmianę potrzeba czasu - warto dać go sobie.

17 Zmiana zespołowa Zespoły wielofunkcyjne / samowystarczalne Samoorganizowanie się Przyjęcie przezroczystości teraz każdy będzie wiedział co i kiedy robisz Branie odpowiedzialności tak, może dostaniesz po..., ale za swoje błędy Pilnowanie praktyk, nieodpuszczanie sobie Zaakceptowanie, że cały czas się uczymy

18 Zmiana w projekcie Czym większy bałagan tym więcej do posprzątania sprzątanie jako część pracy przynoszącej nową wartość Kultura Continuous Integration Iteracje - krótkie i konkretne kompletna paczka na koniec każdej Techniczna doskonałość testy automatyczne ciągłe uczenie Współpraca z resztą organizacji Współpraca z klientem

19 Zmiany infrastrukturalne Miejsce pracy wspierające zwinne rozwijanie jeden pokój duże tablice biurka do pracy w parach duże monitory Oprogramowanie kontrola wersji CI coś do zarządzania scenariuszami i liczenia prędkości

20 Podstawowe zasady Określenie celów gdzie jesteśmy teraz, jakie są nasze problemy, co chcemy rozwiązać (jakość, nadgodziny, lepsze oszacowania, mniej niespodzianek, motywacja) Żadnego przymuszania cały zespół musi decydować co wybiera i kiedy Zespół musi się cały czas uczyć szkolenia, coaching retrospekcje, spotkania synchronizacyjne Małe kroki, by mieć efekty szybko i często

21 Problemy Ktoś z zespołu nie chce: - rozwijanie świadomości i wiedzy - wprowadzenie na próbę Opór kierownictwa: - czy wiedzą jakie są aktualnie problemy? - czy wiedzą czego nie chcą? - opór względem procesu czy konkretnych praktyk? Opór klienta: - co jest dla niego ważne? (zakres czas jakość) - zasoby - poświęci ich czas i tak, tylko w innej formie

22 Dziękuję