Popytowe podejście do innowacji - charakterystyka koncepcji. Elżbieta Wojnicka

Transkrypt

1 2011 Popytowe podejście do innowacji - charakterystyka koncepcji Elżbieta Wojnicka

2 Plan prezentacji Ewolucja modeli procesu innowacyjnego Otwarte innowacje Popytowe podejście Głos Konsumenta i Przewodnictwo Konsumenta Strategia innowacyjna według popytowego podejścia Design Thinking

3 Schumpeter Pierwszy etap rozwoju teorii innowacji zapoczątkowany przez Schumpetera koncentruje się na tezie mówiącej, że innowatorem jest przedsiębiorca. W klasycznym rozumieniu jest to osoba zakładająca nowe przedsiębiorstwo w oparciu o nową ideę. Przedsiębiorcy występują również w ramach wielkich firm, ale nie są nimi osoby zakładające nowe przedsiębiorstwo w tradycyjnym przemyśle, bez nowych produktów, struktury organizacyjnej czy procesów produkcyjnych. Takie osoby to biznesmeni nie przedsiębiorcy. Dominacja takiego spojrzenia na innowacje to okres od schyłku XIX wieku po lata 30-te XX wieku.

4 Postęp techniczny W drugim etapie tzw. technologicznym uznawano technologię i jej rozwój za główne stymulanty innowacyjności i determinanty wzrostu gospodarczego. Postrzeganie innowacji głównie przez perspektywę technologii przypada na okres od lat 30-tych do kooca lat sześddziesiątych.

5 Paradygmat strategiczny w teorii innowacji Bazuje on na następujących założeniach: a) przedsiębiorstwa opierają się na rynkach i zasobach, b) patrzą w przyszłośd, c) zastanawiają się jak przetrwad. Strategia jest deklaracją określonego zachowania firmy uwzględniającą wszystkie zasoby i zewnętrzne uwarunkowania. Strategiczne teorie innowacji są zorientowane na rynek - skupiają się na potrzebach klientów i popycie jako siłach stymulujących innowacje. Przejawem tego podejścia jest między innymi rozwój marketingu jako dziedziny nauki. Przedsiębiorstwa chcące byd konkurencyjne muszą posiadad przyszłościową strategię działania, natomiast innowacje to główny czynnik rozwoju firm.

6 Modele innowacji ewolucja Neely A., Hii J. (1998) Model liniowy, podażowy technology push innowacje są pochodną rozwoju nauki (lata 50-te do połowy 60-tych). Model popytowy market pull - innowacje są odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku (lata 60-te i 70-te), rozwój marketingu i koncepcji zarządzania jakością dla spełnienia wymogów klientów Modele popytowo-podażowe, do których można zaliczyd model łaocuchowy- rozszerzający dotychczasowe postrzeganie innowacji o występowanie sprzężeo zwrotnych między poszczególnymi etapami procesu innowacyjnego i uwzględnienie wpływu zarówno rynku jak i istniejącego stanu wiedzy na innowacyjnośd firm (połowa lat 70- tych do wczesnych 80-tych).

7 Modele innowacji ewolucja Neely A., Hii J. (1998) Modele zintegrowane uwzględniające wskazania wcześniejszych modeli opartych o sekwencyjny przepływ informacji i rozszerzone o wskazania płynące z japooskiej praktyki innowacyjnej. Japooska praktyka rozwoju produktu bazuje na funkcjonalnej integracji i jednoczesności różnych funkcji, osiąganej dzięki dzieleniu się informacją podczas wspólnych spotkao. Prowadzi to do bardziej efektywnego przetwarzania informacji, dzięki czemu japooskie przedsiębiorstwa uzyskały przewagę konkurencyjną nad wieloma firmami europejskimi czy amerykaoskimi, szczególnie w branży samochodowej i elektronice (połowa lat 80-tych - lata 90-te).

8 Modele innowacji ewolucja Neely A., Hii J. (1998) Modele zintegrowanych systemów i sieciowania - modele uwzględniające wskazania koncepcji systemu innowacyjnego i znaczenia sieciowania dla innowacyjności firm. Sieciowanie i tworzenie systemów jest dziś łatwiejsze ze względu na istniejące elektroniczne oprzyrządowanie obejmujące komputerowe, symulacyjne modelowanie, wspólny rozwój firm czy departamentów firmy przy wykorzystaniu systemów CAD/CAM (Computer Aided Design/Modelling). Ponadto internet zwiększył efektywnośd połączeo firm ze światem zewnętrznym. Modele te analizują też znaczenie lokalizacji dla efektywności sieciowania np. diament Portera.

9 Model liniowy model linearny, gdzie działalnośd innowacyjna przebiega w wyraźnie zdefiniowanym liniowym ciągu zdarzeo 1) badania 2) rozwój 3) projektowanie, oprzyrządowanie 4) produkcja 5) marketing. Model ten ma charakter statyczny i nie uwzględnia sprzężeo zwrotnych między poszczególnymi etapami procesu innowacyjnego, a więc jego dynamiki i skomplikowania.

10 Model łaocuchowy model łaocuchowy Kline a i Rosenberga - dla sukcesu innowacyjnego konieczne jest ciągłe oddziaływanie i sprzężenia zwrotne szczególnie pomiędzy etapem marketingu oraz etapem opracowania wynalazku (projektowania analitycznego wyrobu). Na powstanie innowacji ma wpływ nie tylko działalnośd B+R ( technology push czy science push ), ale także pojawia się zjawisko odwrotne tj. działalnośd B+R jest kształtowana przez proces innowacyjny ( market pull ) (GUS 1999). Model łaocuchowy pokazuje, że badania stosowane mogą prowadzid do odkryd podstawowych.

11 Model innowacji Padmora et al. firma w systemie innowacyjnym Model obejmuje poszczególne rodzaje działalności w firmie związane z rozwojem produktu, które są powiązane poprzez dwustronne przepływy wiedzy z systemem innowacyjnym, do którego należy zarówno firma (częśd powiązao to powiązania między różnymi działami firmy) jak i zewnętrzni partnerzy na poziomie sektora/klastra według diamentu Portera (powiązania z lokalnymi/zewnętrznymi rynkami, regionalną infrastrukturą naukowo-techniczną) oraz narodowego systemu innowacyjnego

12 Model innowacji Padmora et al. Poszczególne rodzaje działalności w firmie odzwierciedlają różne typy nakładów na działalnośd innowacyjną. W systemie innowacyjnym można wyróżnid wiedzę bliższą działalności firmy, która bezpośrednio je wspiera i może byd aplikowana tj. wiedza technologiczna, marketingowa, zarządcza oraz wiedzę dalszą, będąca źródłem odkryd w firmie, jak nauki społeczne i naturalne, badania stosowane i częśd rozwoju eksperymentalnego. System innowacyjny jest tu definiowany przez interakcje firmy i ma taki zasięg jak one. Może, więc byd dla niektórych firm całym światem, chod w wypadku wielu przedsiębiorstw ogranicza się do narodowego, a często regionalnego systemu innowacyjnego.

13 Model innowacji Padmora et al. Wśród zewnętrznych partnerów w systemie innowacyjnym będących źródłem informacji dla innowacji w firmie, autorzy modelu wymieniają inne działy firmy, dostawców, firmy podobne np. konkurenci, klientówodbiorców oraz sektor publiczny. Inne działy firmy mogą tworzyd kompleksowy system innowacyjny obejmujący wystarczającą liczbę partnerów w dużej wielooddziałowej firmie. Firmy zyskują przewagę konkurencyjną nabywając innowacyjne półprodukty i materiały od dostawców. W rzeczywistości firmy często bezpośrednio współpracują z kluczowymi dostawcami w ramach aliansów strategicznych. Współpraca między podobnymi firmami jest coraz ważniejszym źródłem informacji dla innowacji. Firmy uczą się od konkurentów poprzez podglądanie ich oraz kopiowanie i ulepszanie ich produktów i praktyk, a także handel know-how.

14 Model innowacji Padmora et al. Konsumenci są najważniejszym źródłem informacji dla innowacji dla firm, głównie przez określanie, jakie funkcje produkt powinien spełniad. Powiązania z sektorem publicznym w ujęciu moadelu obejmują różne formy: poprzez biblioteki techniczne czy laboratoria badawcze, wydarzenia takie jak konferencje czy przez różne agencje rządowe. Obecnie występuje tendencja do urozmaicania i większej elastyczności tych typów powiązao.

15 W kierunku rozproszonego modelu innowacyjnego (Hobcraft 2011) W jaki sposób uwolnid potencjał menadżerów wyższego i średniego szczebla oraz całej siły roboczej dla innowacji? Większośd organizacji nie tworzy szans by personel mógł się zaangażowad w innowacyjnośd. Otwarte innowacje zmieniają nie tylko pogląd na otoczenie, ale także zmieniają organizacje wewnątrz. Krytyczne dla sukcesu otwartych innowacji jest zaufanie, zachowania i relacje, które są kluczowe przy większym otwarciu w myśleniu o innowacjach.

16 W kierunku rozproszonego modelu innowacyjnego (Hobcraft 2011) Konieczne jest odejście od podejścia dziel i rządź tak by zachęcid do bardziej rozproszonego dzielenia się wiedzą i wymiany, co pozwoli lepiej sprostad wymogom szybko zmieniającego się otoczenia. Konieczna jest zmiana myślenia o innowacjach formalnie zatrudnieni menadżerowie nie są w stanie przeżyd bez poklasku otoczenia, co widad w wielu organizacjach. Bardziej rozproszona struktura przywództwa kierownicza oparta o indywidualności mające umiejętności oddziaływania na innych osiągnie prawdopodobnie większy sukces w zakresie organizowania i inspirowania procesu innowacyjnego w tym celu można np. zatrudniad mistrzów pasjonatów do koordynacji procesów innowacyjnych.

17 W kierunku rozproszonego modelu innowacyjnego (Hobcraft 2011) Model rozproszony wymaga przepływów wiedzy. Innowacja w tym modelu to głównie robienie nowych rzeczy oraz ulepszanie istniejących tak by stworzyd większą wartośd. By to osiągnąd należy stworzyd sprawny system przepływu wiedzy. Pozwolid ludziom widzied i angażowad się. Szczęście sprzyja połączonym wysiłkom nie odważnym jednostkom.

18 Wiedza z zewnątrz/ innowacje z zewnątrz Kluczowe zdolności absorpcyjne Zdolnośd tworzenia sieci Zdolnośd zakotwiczenia Zdolnośd rozpraszania Tworzenie nowej wiedzy Eksploatacja nowej wiedzy Nowa wartośd Źródło: Hobcraft 2011

19 - Kreowanie wiedzy Zdolnośd do absorpcji - Zastosowanie wiedzy - Dostęp do wiedzy z zewnątrz - Zakorzenienie wiedzy z Zdolnośd do rozwoju zewnątrz - Dyfuzja wiedzy Wiedza z zewnątrz Źródło: Hobcraft 2011

20 Otwarte innowacje Koncepcja open innovation oznacza szeroką współpracę podmiotów zewnętrznych z firmą, jak i wykorzystanie wielu ścieżek wprowadzania innowacji na rynek oraz w koocu integrowanie zewnętrznej i wewnętrznej wiedzy. Niezwykle istotną rolę dla firm wykorzystujących w swoich strategiach tą koncepcję pełni dostęp do najlepszych źródeł wiedzy. Model innowacji otwartej nie zakłada całkowitej rezygnacji z prowadzenia przez przedsiębiorstwa innowacyjne badao własnych. Jego zadaniem nie jest likwidacja wewnętrznych działów badawczorozwojowych, lecz wspieranie poprzez jak najlepsze wykorzystanie źródeł innowacyjności, polegające na włączeniu ich do procesów tworzenia innowacji

21 Otwarte innowacje Współczesne przełomowe technologie są tak bardzo złożone, że poszczególne firmy samodzielnie nie byłyby w stanie ich opracowad. Ich złożonośd powoduje, że nie możliwe jest zrozumienie ich wszystkich detali przez pojedynczego eksperta, a także wiedza na ten temat nie może byd wyczerpująco i szczegółowo przekazana innym osobom. Menadżerowie wielu odnoszących sukcesy firm często wstydzą się przyznad, że nie są w stanie zrozumied przyczyn sukcesu ich firm. Zazwyczaj są to jednak firmy działające w dużym stopniu w oparciu o różnorakie sieci powiązao. W przypadku złożonych technologii sied obejmuje zazwyczaj kilkanaście firm i różne agencje rządowe, a także organizacje z sektora non-profit jak uniwersytety. Ponadto sied taka, integrująca różne umiejętności, nie może byd statyczna. Innowacyjne sieci nieustannie się zmieniają. Podobnie poszczególne ich elementy ciągle podlegają wspólnemu procesowi uczenia się.

22 Ekosystem innowacji Ekosystemy innowacji, czyli formy współpracy, w ramach których firmy łączą swoje indywidualne oferty w spójne, gotowe do użytku przez konsumenta rozwiązania. Dobrze funkcjonujące środowiska pozwalają organizacjom wykreowad wartośd, której nie byłaby w stanie wygenerowad żadna pojedyncza firma. Zalety tych systemów mają realny wymiar. Jednak dla wielu firm próba stworzenia ekosystemu innowacji okazała się kosztowną porażką. Stało się tak dlatego, że oprócz nowych możliwości niosą one ze sobą nowe czynniki ryzyka, które mogą w brutalny sposób zniweczyd najlepsze inicjatywy. Firmy, które nauczą się oceniad ryzyko ekosystemu w sposób całościowy i systematyczny, będą w stanie określad realne oczekiwania, tworzyd bardziej szczegółowe listy środowiskowych zagrożeo i wypracowywad skuteczniejsze strategie urynkowienia innowacji. W sumie powyższe działania zaowocują efektywniejszą implementacją i zyskowniejszymi innowacjami.

23 Popytowe podejście do innowacji od 2005 roku Popytowe podejście do innowacji, opiera się na lepszym zrozumieniu i poznaniu jawnych oraz ukrytych wymagao /potrzeb/ oczekiwao konsumentów, poprzez wykorzystanie informacji płynących od konsumentów, a także bardzo często przez wykorzystanie ich pomysłów i gotowych rozwiązao. User-Driven Innovation to proces wykorzystania wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produktów, usług oraz koncepcji, który bazuje na prawdziwym zrozumieniu potrzeb użytkowników i systematycznie angażuje użytkowników w proces rozwoju przedsiębiorstwa.

24 Popytowe podejście By podtrzymad przewagę konkurencyjną firmy powinny śledzid doświadczenia użytkowników tj. w jaki sposób produkt/usługa zaspokaja ich potrzeby. Ważne są nie tylko opinie formułowane w tradycyjnych badaniach rynku, lecz raczej zestaw utajonych potrzeb konsumentów. Innowacje pochodzące od użytkowników to inicjowane przez nich idee, koncepcje i rozwiązania projektowe dotyczące produktów, uzyskiwane podczas interaktywnej identyfikacji potrzeb konsumentów i praktycznego wykorzystywania produktów/usług. Innowacje kreowane przez użytkowników mogą dotyczyd zarówno produktów materialnych jak usług, organizacji procesów, technologii, zarówno produktów koocowych jak i narzędzi, surowców, czy infrastruktury. Użytkownicy to nie tylko konsumenci indywidualni, ale również przedsiębiorstwa i instytucje. Ponadto źródłem inicjatyw innowacyjnych może byd personel.

25 Dwa nurty Metoda głosu nabywcy - podejście dotychczasowe, w którym cały ciężar innowacji ponosi organizacja gospodarcza/przedsiębiorstwo a nabywca jest opiniodawcą. Koncepcja wiodącego prym użytkownika. Według niej rola użytkownika nie ogranicza się do zgłaszania opinii na temat projektów wykonanych przez specjalistów działających w firmie, lecz ewoluuje w kierunku rozwijania własnych pomysłów innowacji, samodzielnie lub we współpracy z przedsiębiorstwem.

26 Cel i miejsce IPU Cel procesów Metoda głosu nabywcy identyfikacja potrzeb i oczekiwao użytkowników Metoda użytkownika wiodącego prym identyfikacja rozwiązao Miejsce powstawania w organizacji, często ze wsparciem zewnętrznym na zewnątrz organizacji Źródło: IBRKK 2007

27 Pozycje użytkownika i jego relacje do firmy użytkownik (indywidualny lub organizacyjny) wprowadza innowacje na własny użytek, np. modyfikując produkt lub jego zastosowanie; czyni to we własnym zakresie, bez kontaktów z innymi użytkownikami ani firmami; użytkownik przekazuje nieodpłatnie swoje pomysły innym użytkownikom; użytkownik przekazuje odpłatnie swoje pomysły innym użytkownikom; użytkownik uruchamia procedurę patentową na swój pomysł; użytkownik przekazuje swój pomysł innowacji nieodpłatnie przedsiębiorstwu, które może go skomercjalizowad;

28 Pozycje użytkownika i jego relacje do firmy użytkownik przekazuje organizacji gospodarczej wytwarzającej dany rodzaj produktu swoje idee innowacyjne odpłatnie spontanicznie lub w ramach programu współpracy; użytkownik generuje projekt w ścisłej współpracy z firmą, korzystając z jego narzędzi, materiałów, programów komputerowych i przekazuje jej do komercjalizacji - firma przestaje dokładad starao zmierzających do poznania potrzeb klientów. Zamiast tego wyposaża ich w specjalne narzędzia, umożliwiające im tworzenie i rozwijanie własnych produktów od drobnych zmian po wielkie innowacje. użytkownik podlega obserwacji przy wykonywaniu określonych działao.

29 Metody głos klienta Metody typu głos klienta różnią się od tradycyjnych badao rynku tym, że skupiają się na zbieraniu pomysłów ulepszenia lub zmiany cech produktów/usług. Stosuje się tu takie instrumenty jak obserwacja, burza mózgów lub zogniskowane wywiady grupowe, warsztaty kreatywne ukierunkowane na tworzenie alternatywnych prototypów, testowanie projektowanych przez użytkowników rozwiązao, tworzenie przez konsumentów projektów i pomysłów powstających w trakcie użytkowania produktów.

30 Metody przewodnictwo konsumenta Metody typu przewodnictwo konsumenta polegają na identyfikowaniu rozwiązao tworzonych przez użytkowników. Przedsiębiorstwo dostarcza opracowane zestawy narzędzi i przekazuje je użytkownikom tak by rozwijali innowacyjny produkt, czy usługę. To konsumenci opracowują pomysły i prototypy. Następnie dokonuje się przeglądu i testuje projekty lub same pomysły. Stosowane są tu m.in. techniki dyskusji grupowych, jak też badania jakościowe i ilościowe, które pozwolą wskazad pomysł dający największe prawdopodobieostwo sukcesu rynkowego

31 Przykłady Popytowe podejście do innowacji może byd stosowane zarówno w przemyśle, jak i usługach. Podejście to wykorzystywane jest m.in. w krajach skandynawskich w opiece medycznej jako strategiczny kierunek rozwoju sektora. Potrzeby i oczekiwania pacjentów odkrywa się poprzez tworzenie grup dyskusyjnych, obserwację, wywiady czy stowarzyszenia pacjentów. Następnie na podstawie otrzymanych wyników opracowywane są wspólnie z pacjentami innowacyjne rozwiązania i określane obszary potencjalnych przyszłych modyfikacji.

32 Przykłady Jeden z liderów sektora telekomunikacyjnego prezentuje swoje nowe rozwiązania przed wdrożeniem na rynek na portalu internetowym i zachęca użytkowników do wyrażania opinii na temat tych rozwiązao. Stosowaną techniką jest również zatrudnianie na stanowiskach osób odpowiedzialnych za tworzenie nowych gier komputerowych wyłącznie aktywnych graczy, którzy sami wiedzą, jakich innowacji oczekiwaliby w przyszłych produktach.

33 Farmacja Przykładem wykorzystywania współpracy firm i klientów nad innowacjami jest opracowanie przez jeden z koncernów farmaceutycznych marketingu preparatu w oparciu o pomysły z badania opinii 1000 współpracujących lekarzy i pielęgniarek. Przez 3 tygodnie uczestnicy anonimowo opiniowali zaproponowane przez firmę rozwiązania i proponowali własne. Po wprowadzeniu zaproponowanych rozwiązao znacznie wzrosła sprzedaż preparatu

34 Rowery górskie to UDI Wyłącznie z inicjatywy użytkowników rowerów powstały też pierwsze tzw. rowery górskie. Amatorzy kolarstwa zaczęli udoskonalad klasyczne rowery wzmacniając ich ramy, montując opony terenowe i mocniejsze hamulce. Wciąż około 20 proc. rowerzystów poprawia swoje rowery górskie i zgłasza pomysły do firm je produkujących. Podobnie coraz więcej krajowych firm zachęca użytkowników swoich produktów do przedstawiania pomysłów na nowe produkty i ulepszenia istniejących poprzez stronę Internetową.

35 Polskie MSP ICT Małe przedsiębiorstwo produkujące syntezator mowy z Pomorza współpracuje w jego opracowaniu z osobami niedowidzącymi. Rozwiązania średniej firmy z Gdyni produkującej oprogramowanie dla sektora komunalnego są współtworzone przez klientów. Czasem sami klienci inicjują spotkania z firmą i proponują nowe moduły oprogramowania. Firma też organizuje panele z klientami. Ponadto konsumenci są źródłem ulepszeo programów komputerowych. Firma podpisuje z klientami długofalowe umowy obejmujące likwidację usterek i szkolenia w zakresie oprogramowania. Przedsiębiorstwo wprowadza też dla klientów zmiany w systemach jak zmieniają się np. uwarunkowania prawne.

36 Polskie MSP przemysłowe Małe przedsiębiorstwo produkujące oklejarki do mebli z Ostródy wprowadza na życzenie klientów dodatkowe funkcje do produkowanych maszyn. W rezultacie posiada ono stale współpracujących użytkowników i w przeciwieostwie do firmy produkującej podobne produkty z Gdyni, które wdrożyło w ciągu dziesięciu lat jedynie jedną drobną innowację opracowaną bez współpracy, czy chodby konsultacji z użytkownikami, przedsiębiorstwo z Ostródy ma dobre wyniki finansowe.

37 Strategia innowacyjna wg UDI 1. Systematyczna obserwacja klienta - istotnym elementem jest odróżnienie rozpoznanych potrzeb konsumentów od tych nierozpoznanych (ukrytych) a także sprawdzenie, czy konkurenci nie oferują już podobnych produktów, a jeśli to czy możemy zaproponowad istotne udoskonalenia; 2. Projektowanie możliwych rozwiązao, które byłyby w stanie zaspokoid nowe potrzeby klienta. Kreatywnośd i poszukiwanie nowych rozwiązao są na tym etapie kluczowymi obszarami działao. Nowe pomysły i idee mogą dotyczyd rozwoju produktów, procesów, działalności marketingowej, struktur organizacyjnych lub byd kombinacją tych elementów. Realizacja drugiego kroku stanowi przede wszystkim wyzwanie dla pracowników i ich umiejętności oraz kreatywności.

38 Strategia innowacyjna wg UDI 3. Oszacowanie i analiza potencjału technologicznego i możliwości produkcyjnych oraz wstępnym szacowaniu kosztu wprowadzanych innowacji (a w rezultacie oszacowania ostatecznej ceny za przygotowany produkt). 4. Oszacowanie chłonności rynku - zwykle przy korzystaniu z firm konsultingowych

39 Strategia innowacyjna wg UDI 5. Projektowanie strategii innowacji jako strategii komercjalizacji tak by w skuteczniej wdrażad nowy produkt na rynek i zapewnid jego dystrybucję. 6. Wdrażanie wprowadzenie nowego produktu na rynek; w dalszym ciągu konieczne jest monitorowanie popytu i oceny użyteczności produktu przez konsumentów. Powyższe kroki powinny byd wpisane w mechanizmy działania przedsiębiorstwa i w jego strategię jako kierunek poszukiwania nowych rozwiązao i ich implementacji po oszacowaniu szans sukcesu rynkowego

40 Wdrażanie Projektowanie strategii innowacji Oszacowanie możliwości rynkowych Zdolności i możliwości technologiczne Projektowanie rozwiązao, kreowanie nowych pomysłów Obserwacje konsumentów Źródło: CASE-Doradcy 2008

41 Zastosowanie technik rozwoju równoległego Źródło: UNIDO

42 Źródło: UNIDO

43 Źródło: UNIDO

44 Design Thinking Design Thinking to metodologia, która czerpie ze szczególnej wrażliwości projektanta i jego metod pracy, łączy potrzeby i pragnienia ludzi z tym, co jest technologicznie wykonalne, tworząc strategię, która realizuje wartości istotne dla klienta oraz kreuje nowe szanse rynkowe. Myślenie projektowe pomaga rozwijad produkty i usługi, usprawniad procesy, tworzyd strategie i dbad o odpowiednią ich komunikację.

45 Design Thinking Design Thinking jest podejściem kreującym innowacyjnośd jako sposób na zdecydowane wyróżnianie się i tworzenie przewag konkurencyjnych w celu tworzenia nowych idei, a nie tylko usprawnianie tych istniejących. Innowacyjnośd można osiągnąd, jedynie koncentrując się na problemach człowieka i szukaniu sposobów na ich rozwiązanie w sposób kreatywny, interaktywny i praktyczny, znajdując najlepsze idee i ostateczne rozwiązania.

46 Design thinking Design Thinking jest sposobem rozwiązywania problemów pozwalającym zbilansowad potrzebę stabilności, efektywności i przewidywalności z wymaganiami spontaniczności i eksperymentowania. Cykl tworzenia rozwiązao według Desing Thinking obejmuje generowanie idei, przewidywanie konsekwencji, testowanie idei eksperymentowanie i generalizację. Strategie biznesowe w Design Thinking tworzą wartośd zarówno ekonomiczną jak i dla ludzi.

47 Trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking Głębokie zrozumienie użytkownika czyli dokładne rozpoznanie otoczenia organizacji tak by spojrzed na nią oczami klienta i z tej perspektywy przeformułowad przedsiębiorstwo. Wizualizacja koncepcji przy lepszym zrozumieniu postrzegania organizacji i z szerszym zestawem kryteriów dla innowacji można rozpocząd proces kreatywny w kierunku stworzenia wielu prototypów, najlepiej razem z użytkownikami. Konieczne jest patrzenie ponad to co jest, pobudzając wyobraźnię tak by wygenerowad rozwiązania nowe w skali świata.

48 Trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking Strategiczne wzornictwo biznesowe posiadając dobrze zdefiniowane, zainspirowane przez użytkowników rozwiązania należy wskazad co będzie motorem sukcesu tych rozwiązao, należy określid priorytetowe działania jakie organizacja musi podjąd by zrealizowad strategie, opisad strategiczne relacje na poziomie operacyjnym i w ujęciu ekonomicznym oraz oszacowad efekty netto nowych modeli biznesowych.

49 Literatura CASE Doradcy Zwiększanie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji (User- Driven Innovation) Warszawa 2008 IBRKK, Zwiększanie świadomości przedsiębiorców w zakresie korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji, Warszawa 2007 Olivier Serrat, Design Thinking, Knowledge Solutions, March 2010; Poul Hobcraft Moving Towards a Distributed Innovation Model, 2011, W.Pander Współczesne koncepcje wspierania innowacji i innowacyjności istota i źródła nowoczesnych innowacji w: W. Pander, M. Stawicki (red.) Przegląd kierunków i opracowanie metod oceny wspierania innowacyjności ze środków UE, Warszawa, 2010 E.Wojnicka System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw, IBnGR, Gdaosk, 2004

50 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ