RAPORT Z ZARZĄDZANIA KADRAMI

Transkrypt

1 RAPORT Z ZARZĄDZANIA KADRAMI MSP Łukasz Pacyński Maciej Iłowiecki

2 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych". ZZL obejmuje zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Szczegółowe cele ZZL można sformułować następująco: - zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją; - pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników; - podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; - stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; - proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi; - przejrzystość - otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej. Czego dotyczą cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi? Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi to przede wszystkim: umożliwienie kierownictwu osiągnięcia wyznaczonych celów dzięki zaangażowaniu personelu,

3 pełne wykorzystanie możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób, kształtowanie zaangażowania pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji, spajanie i integrowanie zasad polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacnianie odpowiedniej kultury, lub gdy zachodzi taka potrzeba czuwanie nad przeprowadzeniem niezbędnych zmian, stworzenie takich warunków pracy, dzięki którym będą się mogły ujawnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności, opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma umożliwić optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy, spełnienie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć, podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji. Wprowadzenie w przedsiębiorstwie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi oznacza rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie i korzystanie z układów odpowiedzialności wyznaczających wymagane kompetencje ogólne. Oznacza także, iż procesy zarządzania przez efekty (performance management) muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za zaakceptowany i przynoszący korzyści element zarządzania przedsiębiorstwem. ZATRUDNIENIE I SELEKCJA Istotnym obowiązkiem firmy jest zatrudnianie odpowiednich pracowników. Proces ten odbywa się poprzez określenie potrzeb firmy - analizowanie stanowiska, stworzenie odpowiedniego profilu kandydata, oraz poszukiwania odpowiednich osób. Dane stanowisko może objąć osoba z wewnątrz firmy, lub odpowiedniego kandydata można poszukiwać na rynku. Podczas rekrutacji na konkretne stanowisko wybiera się najlepszego kandydata z

4 punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Istotnym zagadnieniem jest dobór odpowiednich metod i technik selekcji. Jedną z metod selekcji jest Assessment Centre. Jest ona narzędziem dla przedsiębiorstw pozwalającym na określenie potencjału ludzkiego, silnych i słabych stron i budowaniu organizacji na silnych stronach ludzi. Wszystkie te procesy są wspomagane poprzez: analizę stanowiska w firmie, stworzenie opisów stanowisk, executive search - aktywne poszukiwania pracowników, przeprowadzanie selekcji pracowników, ocena potencjału kandydata, weryfikowanie referencji o kandydacie. Assessment Centre jest nowoczesną metodą pozwalającą zdefiniować wymagania stanowiska, wybrać kluczowe kryteria na danym stanowisku i ocenić potencjał pracownika w oparciu o obiektywnie zaobserwowane i ocenione zachowania. Ma ona zastosowanie w następujących obszarach zarządzania: - dobór pracowników: selekcja, awans wewnętrzny, przeniesienia, - rozwój pracowników: określanie potrzeb szkoleniowych i treningowych, - poprawa wyników działania na linii zarząd - personel, - ustawienie polityki wynagrodzeń pod kątem ogólnych celów firmy. Początki Assessment Centre sięgają okresu przed Drugą Wojną Światową, kiedy to była ona używana do selekcji brytyjskich i niemieckich oficerów. Są jednak tacy, którzy doszukują się jej początków w czasach cesarza Hadriana, który za pomocą symulacji rekrutował oficerów swojej armii. Później, w latach 50-tych została zaadaptowana do potrzeb cywilnych przez AT&T i udoskonalona. Od lat 70-tych metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się najczęściej używanym narzędziem oceny potencjału pracownika. Celem Assessment Centre jest wybór kryteriów kluczowych do funkcjonowania stanowiska i ich systematyczna ocena. Kryteria są dokładnie zdefiniowane i opisane. Wybór kryteriów zachowań jest wynikiem dogłębnej analizy stanowiska. Najistotniejszymi elementami analizy stanowiska są: - zadania, cele i oczekiwane rezultaty pracy,

5 - obowiązki i odpowiedzianość, - pozostałe aktywności na stanowisku, - otoczenie zewnętrzne stanowiska (rynek, klienci), - otoczenie wewnętrzne stanowiska, - krytyczne czynniki sukcesu, - kompetencje i umiejętności, - wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe. Przy zastosowaniu tej metody przeprowadza się wiele ćwiczeń, testów, symulacji i wywiadów, które stosowane są indywidualnie, bądź grupowo. Zastosowane techniki, są tak zaprojektowane, by w jak najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie, jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku - wiernie imitują środowisko. Określenie "centrum" wskazuje sposób oceny, w którym wielu kandydatów, podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających pod kątem wielu kryteriów. Poprzez "assessment" rozumiemy ocenę, wydawanie sądów, ewaluację. Zachowanie kandydatów jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających. Assessment Centre charakteryzują poniższe elementy: - zachowanie jest najważniejsze: człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości, - poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy, - większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku, - ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi, - kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej firmy, - zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska, - końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.

6 Wiele metod opiera ocenę kandydata w kontekście jego przydatności na nowym stanowisku na wynikach osiąganych przez niego na poprzednim stanowisku. Jest to całkiem skuteczne w przypadku, gdy nowe stanowisko nie różni się w wyraźny sposób, pod względem wymagań stawianych pracownikowi, od poprzedniego. Jeżeli jednak się różni, próba przewidywania efektywności danej osoby na nowym stanowisku na podstawie jego wyników w poprzedniej pracy jest wielce ryzykowna. Fakt, że ktoś jest, na przykład, świetnym przedstawicielem handlowym nie gwarantuje wcale, że będzie równie efektywny jako menedżer sprzedaży. W takich przypadkach skuteczna jest metoda Assessment Centre. Modele zarządzania zasobami ludzkimi Strategia modelu Michigan! Model Michigan - tzw. matching model, jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA. Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: dobór pracowników (selection), ocenianie efektów pracy (appraisal), nagradzanie pracowników (reward), rozwój pracowników (development). Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia.

7 Model Michigan koncentruje się na pojęciu zasoby. Przyjmuje on, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem i wykorzystywani efektywnie, a ich umiejętności mają być w pełni eksploatowane. Model Michigan stosuje się do wszystkich pracowników, włączając w to zatrudnionych na część etatu oraz na czas określony. Polityka zarządzania zasobami ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategii przedsiębiorstwa. Zadaniem tej polityki jest zapewnienie realizacji strategicznych założeń firmy poprzez strukturalną reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu. Rysunek 1. Model Michigan. Strategia modelu Harwardzki! Model Harwardzki - tzw. map of the HRM territory, jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda w USA. Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management. W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie), systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały), organizację pracy (strukturyzację pracy).

8 W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi. Model Harwardzki opiera się na założeniu, że ludzie mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii poprzez włączenie ich w proces decyzyjny, właściwe motywowanie, tworzenie poczucia wspólnoty i wzajemnego zaufania. Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

9 Systemy zarządzania zasobami ludzkimi -Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest podejściem do podejmowania decyzji związanych z celami i planami organizacji dotyczącymi stosunków pracy, rekrutacji, zarządzania talentami, uczenia i rozwoju, sprawności zarządzania, wynagradzania oraz polityki i praktyki relacji pracowniczych. Jest to zasadniczy komponent korporacyjnej czy biznesowej strategii organizacji. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi oparte jest na założeniu, że strategia zasobów ludzkich może przyczynić się do strategii biznesowej, ale jednocześnie jest przez nią uzasadniana. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy relacji pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategicznym zarządzaniem w przedsiębiorstwie. Strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi nawiązuje do generalnego kierunku, którym organizacja chce podążać osiągając swoje cele dzięki ludziom. Utrzymuje się, że w związku z tym, iż kapitał ludzki jest głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, a ostatnie badania pokazują, że to właśnie ludzie wprowadzają w życie plan strategiczny, wyższa kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę te kluczowe aspekty opracowując i rozwijając strategie korporacyjne. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do szerokich zagadnień organizacyjnych związanych ze zmianami struktury i kultury, sprawnością i efektywnością organizacyjną, łączeniem zasobów dla przyszłych potrzeb, rozwojem charakterystycznych zdolności oraz zarządzaniem zmianą. Dotyczy to zarówno oczekiwań wobec kapitału ludzkiego, aby dzięki niemu osiągać przewagę, jak i rozwoju zdolności procesowych, na przykład umiejętności efektywnego wykonywania zadań. Generalnie, będzie to dotyczyło wszystkich ważniejszych zagadnień ludzkich, które oddziałują bądź są oddziaływane przez plan strategiczny organizacji. -Zarządzanie przez cele, popularnie zwane MBO (Management by Objectives), to prosty w założeniach i wyjątkowo skuteczny system menedżerski. W Polsce cieszy się on obecnie rosnącą popularnością. BO opiera się na założeniu, że postawienie przed pracownikiem jasnego i jednoznacznego celu jest motywujące. Odpowiedni wybór kluczowych celów pozwala skupić zaangażowanie pracowników na sprawach najistotniejszych i zaoszczędzić olbrzymią ilość energii. System pełni w organizacji kilka funkcji. Podstawową jest funkcja komunikacyjna, w której ramach definiowane są priorytety działania. Kolejna to funkcja motywacyjna - informacja o tym, które cele są najważniejsze, wzmocniona jest premią lub inną formą nagrody, a w ramach funkcji integracyjnej menedżerowie koordynują działania. Pierwotna idea zarządzania przez cele została spopularyzowana przez Petera Druckera ponad 40 lat temu. System ewoluował, ale jego podstawowe założenia pozostają aktualne. Idea

10 MBO polega na precyzyjnym stawianiu ambitnych celów strategicznych i delegowaniu (kaskadowaniu) ich przez zarząd na podległą kadrę menedżerską, a następnie na wszystkich pracowników. O skuteczności systemu decyduje sposób zdefiniowania celów, ich dobór oraz zasady komunikowania. Reguły są proste, jednak praktyczna umiejętność poprawnego zaprojektowania systemu, zdefiniowania celów, doboru odpowiednich wskaźników i precyzyjnego ich kalibrowania do potrzeb firmy, to sztuka wymagająca kształcenia i treningu. -Zarządzanie zmianą w organizacji - Znaczenie wprowadzania zmian do organizacji we współczesnym przedsiębiorstwie jest ogromne. Ważna jest znajomość metod i narzędzi wspomagającymi zarządzanie nimi, w szczególności w zakresie oporu na zmiany oraz nabycie umiejętności: wykształcenia postawy otwarcia na zmiany, autodiagnozy predyspozycji przywódczych, radzenia sobie ze zjawiskiem oporu. Szkolenie ułatwia zrozumienie procesu zarządzania i jego efektów w sytuacji wdrażania zmian. Uczestnicząc w warsztacie zdobędziesz praktyczne umiejętności oraz wiedzę o własnych siłach i słabych stronach. Zyskasz również umiejętność posługiwania się instrumentami koniecznymi do efektywnego zarządzania ludźmi w sytuacji zmiany jak np. style zarządzania dostosowane do poziomu rozwoju pracowników i wymagań sytuacyjnych, techniki sprawnego i efektywnego komunikowania w sytuacji zmian.