Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą"

Transkrypt

1 Małgorzata Czerska * Ryszard Rutka ** Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą Wstęp Prawo dołka jest szeroko opisywane w literaturze, jeśli chodzi o jego istotę i skutki występowania. Zabrakło natomiast jego przełożenia na praktyczne działania menedżerów zmiany. Celem artykułu jest więc przełożenie konsekwencji wynikających z prawa dołka na praktyczne działania usprawniające kierowania zmianą. 1. Prawo dołka istota, determinanty głębokości i czasu trwania Punktem wyjścia rozważań niech będzie poniższy rysunek 1, obrazujący istotę zjawiska. Rysunek 1. Krzywa sprawności organizacji w okresie zmian Poziom sprawności instytucji dojrzałość rozruch spadek 0 minimalny, jeszcze akceptowalny poziom sprawności maksymalny, jeszcze akceptowany czas oczekiwania na efekty 0 moment wprowadzania zmiany Źródło: Opracowanie własne. Czas * Prof., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, Sopot, ** Prof., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, Sopot,

2 48 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka Na osi rzędnych oznaczono poziom sprawności organizacji w procesie zmian. Brakuje jednej syntetycznej miary sprawności, dlatego w praktyce proponuje się wykorzystanie zestawu konkretnych, szczegółowych kryteriów. Jako przykłady można wymienić: mierniki stopnia realizacji celu (ich konkretna forma zależy od stawianego celu), pozostałe mierniki ilościowe (np. zysk, rentowność, płynność finansowa, udział w rynku, wydajność), pozostałe mierniki jakościowe (np. stosunki społeczne, poziom satysfakcji zatrudnionych, współpraca komórek, odejścia pracowników wiedzy ). Można zatem uznać, że krzywa sprawności przedstawiona na powyższym rysunku stanowi wypadkową owych szczegółowych mierników (indywidualny przebieg każdego z nich może się różnić od tej wypadkowej i w praktyce się różni). Na osi odciętych oznaczono poziom sprawności organizacji, na osi czasu (w trakcie procesu zmian). Owa krzywa sprawności przedstawia się następująco: 0 moment zmiany według Z. Mikołajczyk [za: Majchrzak, 2002, s. 13] zmiana jest pewną odmiennością, oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk, etap spadku sprawności po wdrożeniu zmiany (odcinek O A), etap naprawy zakończony uzyskaniem poziomu sprawności sprzed zmiany (odcinek A B); etap wzrostu (rozruchu), czyli etap osiągania docelowego poziomu sprawności (odcinek B C). Po osiągnięciu punktu C następuje eksploatacja wprowadzonej zmiany. Omawiany schemat pokazuje powszechne zjawisko, iż każdej zmianie towarzyszy czasowe obniżenie poziomu sprawności organizacji, po pewnym okresie sprawność powraca do poziomu sprzed zmiany. Dopiero później następuje konsumowanie efektów zmiany. Prawo to ma charakter obiektywny i ujawnia się nawet w przypadku poprawnie przeprowadzonej zmiany. Nie oznacza ono jednak, że organizatorzy zmiany mają jedynie zaakceptować istnienie tej prawidłowości. Mogą mieć oni bowiem wpływ na to, jak długo trwa spadek sprawności i jaka jest skala tego spadku. To od ich działań zależy, czy i jak szybko organizacja osiągnie poprzednią sprawność i zacznie dyskontować efekty

3 Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą 49 zmiany. Dlatego punkt wyjścia do rozważenia kierunków praktycznego wykorzystania prawa dołka stanowi rozpoznanie determinant czasu trwania i głębokości owego spadku. Są to: 1. Zakres i głębokość zmian. Otóż im szerszy obszar organizacji obejmują zmiany i im są bardziej rewolucyjne, tym większy i dłużej trwający jest spadek sprawności. Większa jest bowiem siła społecznych oporów, większy koszt wdrożenia, dłuższy czas nabywania wprawy. 2. Poprawność projektu. Chodzi tu o zgodność projektu z przyszłymi warunkami jego realizacji. Im bardziej projekt odpowiada owym warunkom, tym mniejszy jest spadek sprawności i tym krócej trwa. 3. Strategia wdrażania zmiany. Generalnie literatura przytacza dwie skrajne strategie wdrażania: etapową i uderzeniową. Pierwsza z nich oznacza rozłożenie wdrażania w czasie na etapy. Daje to mniejszy spadek sprawności, ale trwający dłużej. Opóźniony zostaje moment dojścia do zaplanowanego poziomu sprawności. Należy jednak liczyć się z utratą części zaplanowanych korzyści i z przekroczeniem akceptowanego przez interesariuszy czasu oczekiwania na efekty. Zmiana radykalna niesie za sobą krótszy, ale głębszy spadek sprawności organizacji. Może to grozić obniżeniem sprawności poniżej poziomu akceptowanego przez interesariuszy. Problem obrazuje rysunek Zakres pozyskania wykonawców dla zmiany. Chodzi tu nie tylko o ograniczenie oporów, ale o wzbudzenie w realizatorach zmiany autentycznej chęci współuczestniczenia w całym procesie (od decyzji o podjęciu, poprzez projektowanie rozwiązań, aż do realizacji). Im większa skala współpracy wykonawców w procesie zmian, tym mniejszy i krócej trwający jest spadek sprawności. W optymalnych warunkach zaraz po wdrożeniu może nawet nastąpić krótkotrwały i nieznaczny wzrost sprawności funkcjonowania organizacji. Wynika to ze zmobilizowania dodatkowej energii wśród realizatorów zmiany. R.M. Curie [1963, s. 22] wyraża pogląd, że to właśnie społeczne aspekty zmiany w sposób najbardziej znaczący wpływają na sprawność organizacji w okresie zmian. 5. Preparacja zmian. Chodzi o preparację techniczną, organizacyjną i kadrową. Wdrażanie i preparacja pozostają do siebie w stosunku odwrotnie proporcjonalnym. Brak dostatecznego przygotowania zmiany powoduje wydłużenie czasu realizacji, zniechęcenie wyko-

4 50 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka nawców a w konsekwencji dłuższy i głębszy spadek sprawności funkcjonowania organizacji. Rysunek 2. Krzywa sprawności organizacji w przypadku zmiany intensywnej i łagodnej sprawność Nieosiągnięte zaplanowane korzyści A B 1 C 1 B 2 C 2 krzywa sprawności instytucji w przypadku reorganizacji intensywnej krzywa sprawności instytucji w przypadku reorganizacji łagodnej A moment rozpoczęcia wprowadzania zmian B moment osiągnięcia sprawności sprzed zmiany (B1 zmiana intensywna, B2 zmiana łagodna) C moment osiągnięcia założonego poziomu sprawności (C1 zmiana intensywna, C2 zmiana łagodna) Źródło: Opracowanie własne. 2. Co dla praktyki wynika z prawa dołka? Problem warto rozważać w nawiązaniu do trzech faz procesu kierowania zmianą Faza preparacji Wyznaczanie granic akceptacji przez interesariuszy, czasy trwania i głębokości spadku sprawności Interesariuszami zmiany są zarówno pracownicy organizacji, jak i jej zarząd, rada nadzorcza, właściciele, klienci, dostawcy, banki, organizacje społeczne. Organizacja decydując się na zmianę musi rozpoznać, jak głęboki i jak długo trwający spadek sprawności są oni w stanie zaakceptować (jak długo pracownicy zgodzą się na zamrożenie płac, jak duży kredyt i na jak długi okres czasu udzielą nam banki, jak długo dostawcy zgodzą się czekać na zapłatę, jak długo zarządy są skłonne cze-

5 Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą 51 kać na efekty zmiany i jak wielkie koszty zmiany zechcą zaakceptować). Należy bowiem mieć świadomość, że jeśli organizacja nie posiada dostatecznych własnych zasobów na realizację zmiany, to nawet najbardziej obiecujące przedsięwzięcia muszą być zaakceptowane przez interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych). Partycypują oni wówczas w kosztach zmiany. Od poziomu ich akceptacji powinny wówczas zależeć głębokość, zakres zmian i sposób wdrażania. Może okazać się, że z pewnych rozwiązań trzeba będzie zrezygnować, czy też rozłożyć ich realizację w czasie. Zaniedbania w tym zakresie skutkują konfliktami, zniechęceniem, trudnościami w realizacji zmiany. W najgorszej sytuacji mogą spowodować, że organizacja nie osiągnie poziomu sprawności sprzed zmiany Określenie momentu wprowadzenia zmiany Dwa najczęściej spotykane błędy to zbyt wczesne i zbyt późne wprowadzanie zmiany. W pierwszym przypadku pokutuje przeświadczenie, że (w związku ze zmiennością warunków) jedynym stałym elementem funkcjonowania organizacji jest zmiana. Przeprowadza się więc zmianę zanim organizacja wykorzysta wszystkie możliwości tkwiące w dotychczasowym rozwiązaniu, przez co zmniejsza środki możliwe do zainwestowania w przyszłą zmianę. Warto też w tym miejscu przypomnieć koncepcje K. Lewina [za: A. Barabasz, 2009, s. 18], który wyróżnił trzy fazy każdej zmiany rozmrożenie, zmiana, zamrożenie. Każda zmiana musi pozostawiać wykonawcom czas na jej przyswojenie, nauczenie się, nabycie wprawy, powstanie nowych relacji społecznych. Źródłem pośpiechu może też być zniechęcenie do zmiany wynikające z błędów we wdrażaniu zmiany i wydłużeniu czasu oczekiwania na efekty. Zamiast zidentyfikować i wyeliminować dysfunkcje we wdrażaniu mamy do czynienia z odstąpieniem od zmiany. Z drugiej strony często zdarza się też zwlekanie ze zmianą do momentu zagrożenia utratą przez organizację zdolności dalszego funkcjonowania. Objawem tego może być trwała utrata płynności finansowej, groźba przejęcia, bankructwa, wprowadzenie zarządu komisarycznego. Jest to tym groźniejsze, że prowadzone przez autorów badania wskazały, że dla 95% menedżerów głównym i najsilniejszym motywem wprowadzania zmian jest uświadomienie sobie ich nieuchronności. Skutkuje to wprowadzaniem zmiany z bardzo już niskiego pułapu sprawności, po skonsumowaniu większości efektów aktualnego rozwiązania. Zawęża to zakres i głębokość zmiany możliwej do wdrożenia oraz prze-

6 52 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka znaczony na nią czas. W praktyce menedżerowie później tłumaczą występujące trudności niedostatecznymi możliwościami finansowymi. Opisane sytuacje prezentuje poniższy rysunek. Rysunek 3. Przebieg sprawności organizacji przy zmianie podjętej zbyt wcześnie i zbyt późno 1) Zbyt wczesne podjęcie zmiany Sprawność A B Czas planowany przebieg sprawności w okresie zmiany przebieg sprawności przy zmianie podjętej zbyt wcześnie (wycofanie się z dotychczasowej zmiany) A zmiana rozpoczynająca proces B planowane osiągnięcie sprawności sprzed zmiany A C planowany poziom sprawności w wyniku zmiany A A kolejna zmiana (podjęta zbyt wcześnie, przed osiągnięciem sprawności zamierzonej w zmianie A) C A

7 Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą 53 2) Zbyt późne podjęcie zmiany Sprawność A B A C planowany przebieg sprawności w okresie zmiany przebieg sprawności przy zmianie podjętej zbyt późno A zmiana podjęta we właściwym momencie B planowane osiągnięcie sprawności sprzed zmiany A C planowany poziom sprawności w wyniku zmiany A A kolejna zmiana (podjęta zbyt późno) Źródło: Opracowanie własne. Czas Teoretycy i praktycy wyraźnie sugerują, że o zmianie należy myśleć w okresie, gdy organizacja jest w fazie dojrzałości, gdy wykorzystuje i kumuluje efekty poprzedniej zmiany. Myśleć nie oznacza już wprowadzać, oznacza natomiast przewidywanie przyszłych warunków, kierunku potencjalnych zmian, podjęcie działań przygotowujących warunki. Wówczas zaczynamy zmianę z zapleczem finansowym, będącym efektem poprzedniej zmiany. Mamy więc większą szansę decydować o zakresie, głębokości i czasie wdrożenia zmiany. Tak więc podejmując decyzje o zmianie menedżer musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania: rozpoznać fazę cyklu życia organizacji, rozpoznać dysfunkcje, ich skalę i czas trwania (np. wzrost zapasów wyrobów gotowych, odejścia dobrych pracowników, nasilenie konfliktów, utrata płynności finansowej, spadek zysków, pogorszenie wizerunku), rozpoznać wpływ pracowników na sprawność organizacji (ich kompetencje, motywacja, możliwości),

8 54 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka rozpoznać poziom przestrzegania obowiązującej organizacji formalnej i zbadać przyczyny jej nieprzestrzegania. Dopiero wtedy można podjąć decyzje o zmianie, jej celu (założonym poziomie eliminacji dysfunkcji) i kosztach przeprowadzenia Zaprojektowanie zmiany W tym obszarze menedżer powinien uświadamiać sobie następujące zależności: im bardziej racjonalny (zgodny z antycypowanymi przyszłymi warunkami realizacji) jest projekt, tym płytszy i krócej trwający będzie spadek prawności, istnienie tzw. wad wrodzonych projektu jest zjawiskiem obiektywnym, wynikającym głównie z dwóch przesłanek. Po pierwsze, elementem projektu jest człowiek, a jego zachowania są subiektywne, trudne do przewidzenia. Po drugie, nie ma możliwości symulacji funkcjonowania projektu, jak to ma niekiedy miejsce w odniesieniu do systemów technicznych. W związku z tym rzeczywista weryfikacja projektu następuje dopiero w momencie jego wdrożenia. Nie zwalnia to jednak menedżerów zmiany z obowiązku wprowadzenia ewentualnych, niezbędnych korekt, dla jakości projektu ważny jest skład zespołu projektowego. Literatura [Skalik, 1998, s ] podaje trzy możliwe rozwiązania problemu. Można zlecić opracowanie projektu firmie konsultingowej. Rodzi to następujące konsekwencje dobrą znajomość metod i technik projektowania, nowoczesnych rozwiązań, obiektywizm, ale słabą znajomość specyfiki konkretnej organizacji, poczucie alienacji pracowników. Przeciwstawnym rozwiązaniem jest powołanie zespołu projektowego z własnych pracowników. Tu z kolei mamy dobrą znajomość wnętrza organizacji, poczucie podmiotowości pracowników, ale słabą wiedzę o przodujących rozwiązaniach, o metodach i technikach projektowania, zagrożenie uwikłaniem w wewnętrzne układy, preferowanie rozwiązań zachowawczych. Wydaje się więc, że najbardziej racjonalne jest powoływanie zespołów złożonych z własnych pracowników i specjalistów z zewnątrz. Ponieważ rozwiązanie to niesie ryzyko konfliktów pomiędzy obydwiema grupami członków zespołu, ważne jest, aby każdej z nich przydzielić zadania odpowiadające jej kompetencjom. I tak specjaliści powinni opracowywać metody i techniki badawcze, nadzorować badania, uczestniczyć w projektowaniu i nadzorować wdrażanie pro-

9 Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą 55 jektu. Pracownicy organizacji powinni przeprowadzać badania, uczestniczyć w projektowaniu i wdrażaniu projektu. Ważny jest tez dobór uczestników zespołu. Powinni oni pochodzić ze wszystkich podstawowych obszarów organizacji dla zapewnienia interdyscyplinarności projektu. Powinni umieć artykułować swoje propozycje i uzasadniać je, być otwarci na sugestie innych, rozważać projekt zmian z punktu widzenia interesów całej organizacji. Ważne jest też, aby członkowie zespołu pełnili rolę łącznika z pozostałymi zatrudnionymi. Chodzi o propagowanie, uzasadnianie przyjętych rozwiązań, o przekazywanie do zespołu opinii i sugestii załogi, dla zaprojektowania racjonalnego rozwiązania ważna jest wariantowość w projektowaniu. Chodzi o odejścia od szukania rozwiązania pierwszego zadowalającego. Mamy wówczas szansę znalezienia projektu o wyższej racjonalności. Mamy też gotowe ewentualne warianty na inne od przewidywanych ukształtowanie warunków funkcjonowania, kolejną sprawą jest wybór strategii projektu. W tej sprawie J. Machaczka proponuje dwa odmienne podejścia [za: Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, 2002, s. 455]. Jedno zakłada projektowanie zmiany reaktywnej (nadążającej). Oznacza to projektowanie zmiany dostosowanej do aktualnie istniejących warunków. Przy obecnym, turbulentnym otoczeniu zmiana po wdrożeniu może okazać się już zdezaktualizowana. Drugie podejście proaktywne (wyprzedzające) zakłada przewidywanie przyszłych warunków funkcjonowania organizacji i projektowanie zmiany pod te przyszłe warunki. Jest to wprawdzie podejście obarczone ryzykiem błędnego przewidzenia warunków, ale jest jedynym, jeżeli chce się zająć liczącą się pozycję konkurencyjną, im bardziej proaktywne podejście wykorzystujemy, tym rzadziej będziemy zmuszeni podejmować zmiany i ponosić ich koszty. Wybierając podejście musimy jednak dostosować je do poziomu zmienności warunków w naszej branży. Literatura wyróżnia trzy grupy branż ze względu na tempo zmian: branże o relatywnie wolnym tempie zmian (np. drzewna, metalowa), branże o średnim tempie zmian (np. odzieżowa, spożywcza), branże o bardzo szybkim tempie zmian (np. farmaceutyczna, informatyczna), ciekawe podejście do strategii zmian prezentuje C. Suszyński [2012, s ]. Zwraca bowiem uwagę na konieczność kojarzenia

10 56 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka zmian inkrementalnych (służących bieżącej koordynacji i doraźnej poprawie efektów działania) z wizją zmian strukturalnych (niezbędnych do długofalowego budowania i rozwoju organizacji). Te pierwsze należy postrzegać jako zapewnienie przychodów, potrzebnych do zrównoważenia lub wręcz swoistego buforowania przyszłych kosztów zmian strukturalnych, budujących długofalowe szanse rynkowe organizacji. Trzeba jednak mieć świadomość zagrożeń takiego podejścia. Otóż odkładanie zasobów na przyszłe proaktywne zmiany wiąże się z odroczeniem w czasie konsumowania zmian bieżących, konfliktami pracowniczymi, koniecznością modyfikacji lub odstąpienia od zmian proaktywnych i pozostaniem przy inkrementalnych korektach, wreszcie pozostaje problem wyboru zakresu i tempa zmian. Powinny one być uzależnione od własnych możliwości finansowych i rozpoznanego poziomu akceptacji przez interesariuszy głębokości i czasu trwania spadku sprawności. Należy mieć więc świadomość, że im radykalniejsze zmiany i szybsze tempo wdrażania, tym głębszy będzie spadek, ale będzie trwał krócej. Musimy jednak mieć albo własne możliwości pokrycia kosztów zmian, albo akceptację określonej pomocy finansowej ze strony akcjonariuszy. W przeciwnym przypadku jesteśmy zmuszeni albo ograniczyć zakres zmiany, albo wydłużyć czas jej realizacji. Rodzi to jednak określone ryzyko zniechęcenia wykonawców, konieczność podejmowania później kolejnej zmiany Faza realizacji Przygotowanie warunków wdrażania Im lepiej przygotowane warunki wdrażania zmiany, tym sprawniejsza i szybsza realizacja, tym wykorzystany zostaje większy zakres inwencji i aktywności realizatorów. Spadek sprawności jest mniej głęboki i trwa krócej. Zakres działań przygotowawczych będzie zależał od skali potrzeb wynikających z projektu i od stanu aktualnego zaspokojenia tych potrzeb. Preparacja nie oznacza jednak konieczności przygotowania wszystkich warunków przed przystąpieniem do wdrożenia, oznacza natomiast pewność zapewnienia niezbędnych warunków zgodnie z harmonogramem wdrażania. Menedżer zmiany powinien podjąć i zrealizować następujące działania: uzyskanie zgody na przyjęty projekt zmian. Pierwsza sprawa to uzyskanie zgody decydentów lub interesariuszy (np. zwierzchników, zarządu, rady nadzorczej, właścicie-

11 Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą 57 li, banków). Wybór organu decyzyjnego będzie uzależniony od głębokości i zakresu zmian. Z drugiej strony konieczna jest również akceptacja projektu przez wykonawców. O tym należy myśleć już od momentu planowania zmiany. Znane i opisywane są różne techniki uzyskiwania akceptacji realizatorów zmiany. Najwszechstronniej i najbardziej syntetycznie ujmują problem P.F. Schlesinger, V. Sathe, L.A. Schlesinger, J. Kotter [za: Czerska, 2003, s. 99], którzy wymieniają: pomoc i wsparcie, komunikację, edukację, partycypację, negocjacje, kooptacje. Ważne jest też rozpoznania nastawienia do zmian poszczególnych pracowników i przypisanie im odpowiedniej roli w konkretnej zmianie. Problem ten przedstawia dwuwymiarowa klasyfikacja graczy. Rysunek 4. Klasyfikacja graczy WIDZOWIE (zrozumienie, poznanie) Postawy wobec zmian TRADYCJONALIŚCI (bezpieczeństwo, lojalność) Obojętni ANIMATORZY ZMIAN (poparcie dla zmiany) PRZECIWNICY (stanowiska, władza) Pozytywne Negatywne Pasywna Reakcjanazmiany Aktywna Źródło: Opracowanie na podstawie Z. Chrościckiego [za: Czerska, 2003, s. 95]. I tak tradycjonaliści powinni móc akcentować to, co było dobre w dotychczasowym rozwiązaniu, zwracać uwagę na ewentualne zagrożenia związane z przyjętymi rozwiązaniami. Można będzie wówczas dokonać odpowiedniej korekty i zmniejszone zostanie ryzyko zbyt wczesnej lub nieracjonalnej zmiany. Obojętnych należy przekonać do zmiany, pokazując jej założone efekty. Wreszcie animatorzy powinni monitorować organizację, wskazywać czas i miejsce ewentualnych zmian. Ich propozycje muszą być jednak poddane analizie. Nie można też im przydzielać uprawnień związanych ze zmianą. Mogłoby to bowiem grozić błędnym kołem zmian ze wszystkimi negatywnymi tego konsekwencjami: przygotowanie organizacyjne. Rozpoczyna się od zaplanowania harmonogramu wdrażania, w którym przewidujemy czas wdrożenia, etapy i realizatorów, podział zadań. Musimy wziąć pod uwagę

12 58 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka fakt, że nadmierne rozłożenie w czasie osłabia dynamikę zmiany, a z drugiej strony uwzględnić własne możliwości realnego skrócenia czasu. Ważne jest też, aby każdy wiedział, jaka jest jego rola w procesie zmiany, przygotowanie techniczne. Oznacza ono pozyskanie w odpowiednim czasie technicznych zasobów niezbędnych do wdrożenia zmiany (np. pomieszczenia, technologie, surowce, maszyny i urządzenia). To pozwala sprawnie i bez przeszkód wdrażać zmianę i zmieścić się w harmonogramie. Trzeba tu określić zakres, jakość i termin pozyskania oraz źródła warunki i formy owego pozyskania, przygotowanie kadr. Składają się nań następujące działania: rekrutacja zwolnienia, przeniesienia, szkolenia Nadzór i bieżąca korekta poprawności i terminowości wdrażania Praktycznie prawie nigdy nie zdarza się, aby projekt wdrażany był od razu w pełni poprawnie. Zdarzają się bowiem różne czynniki zakłócające, takie jak: powrót do poprzednich procedur, brak kompetencji, brak lub niepełne przygotowanie warunków działania. Stąd niezbędne jest nadzorowanie poprawności i terminowości wdrażania. Rysunek 5. Nasilenie kontroli w procesie zmian organizacyjnych Stopień nasilenia kontroli działań korygujących A A moment rozpoczęcia zmiany organizacyjnej Źródło: Opracowanie własne. Celem nadzoru jest, aby w razie zauważenia nieprawidłowości podjąć działania korygujące, pozwalające wdrożyć zmianę poprawnie i w terminie. Chodzi bowiem nie o kontrolę ex post, przy której nieprawidłowości ujawnią się dopiero w postaci negatywnych efektów końt - czas

13 Wykorzystanie prawa dołka w kierowaniu zmianą 59 cowych wydłużenie czasu i głębokości obniżenia sprawności. Chodzi natomiast o kontrolę w trakcie działania, która umożliwia realizację zmiany zgodnie z zamierzeniami. Warto zauważyć, że kontrola powinna mieć charakter zanikający, aż dojdzie do poziomu normalnej kontroli kierowniczej Kontrola efektów Podstawowym problemem jest świadomość dwóch zaleceń wynikających z prawa dołka. Po pierwsze, nie wolno kontrolować efektów zaraz po wprowadzeniu zmiany, zawsze bowiem zanotujemy spadek sprawności. Praktyka pokazuje, że menedżerowie zmiany nie zawsze stosują się do tej wskazówki. Obserwując spadek sprawności rozpoczynają następną zmianę i następny spadek sprawności. Bywa to spowodowane brakiem świadomości, bywa też, że ma na celu zdyskredytowanie zmiany. Po drugie, z kontrolą efektów należy poczekać aż do momentu ustabilizowania się parametrów sprawności funkcjonowania organizacji. Można wówczas uznać, że organizacja uzyskała poziom sprawności wynikający ze zmiany. Trudno jednoznacznie określić granice czasowe kontroli efektów. Jest to zadanie dla menedżera zmiany i wymaga doświadczenia. Na pewno należy wziąć pod uwagę chociażby zakres i głębokość zmian, przygotowanie warunków do wdrożenia. Zakończenie Istnienie prawa dołka ma charakter obiektywny, niezależny od racjonalności procesu zmian. Menedżerowie zmian mają jednak poprzez swoje działania wpływ na głębokość i czas trwania owego spadku sprawności. Stąd prezentowany artykuł pokazuje działania w każdej fazie cyklu zmian, dzięki którym organizacja zyska możliwości długofalowego radzenia sobie ze zmianami warunków. Literatura 1. Barabasz A. (2009), Rozwój i zmiany w małej firmie, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. 2. Curie R.M. (1963), Work study, BIM, London. 3. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J. (2002), Zarządzanie Organizacjami, Dom Organizatora, Toruń. 4. Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego Menedżera, Difin, Warszawa.

14 60 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka 5. Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa. 6. Majchrzak J. (2002), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. 7. Skalik J. (red.) (1998), Projektowanie organizacji instytucji, Akademia Ekonomiczna, Wrocław. 8. Suszyński C. (2012), Zarządzanie zmianami wyzwania ambidextrous organization (zarys problematyki), w: Systemy i procesy zmian w zarządzaniu, Barabasz A., Bełz G. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. Streszczenie Artykuł rozpoczyna przedstawienie istoty prawa dołka oraz determinant kształtujących czas trwania i głębokość spadku sprawności organizacji w okresie zmian. Zwrócono uwagę, że menedżerowie mają wpływ na ową krzywą sprawności. Na tym tle przedstawione zostały kierunki działań zmniejszających koszty zmian związane z czasowym obniżeniem sprawności organizacji. Skorelowano je z poszczególnymi fazami procesu zmian. Słowa kluczowe zmiana, sprawność, prawo dołka How to use the law of efficiency falldown in practice of change managing (Summary) The paper begins with the presentation of efficiency curve during the organizational change, and it s determinants. It is emphasized, that change managers can influence on depth and time of endure the efficiency falldown. On this background paper presents the actions which could diminish the costs of changes. They are divided into phases of change process. Keywords change, efficiency, the law of efficency falldown

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Franczak Ewa. Uniwersytet Ekonomiczny. Krótkoterminowe finanse przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa z branży handel detaliczny,

Franczak Ewa. Uniwersytet Ekonomiczny. Krótkoterminowe finanse przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa z branży handel detaliczny, Franczak Ewa Uniwersytet Ekonomiczny Krótkoterminowe finanse przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa z branży handel detaliczny, z wyłączeniem handlu detalicznego pojazdami samochodowymi. Working

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy  Working paper Anna Mężyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper JEL Classification: A10 Słowa kluczowe: analiza

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

ZDZISŁAW PIĄTKOWSKI, ANNA KUŁAKOWSKA WSTĘP... 7 BEATA MIELIŃSKA-LASOTA ROZDZIAŁ I ISTOTA I PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA...9

ZDZISŁAW PIĄTKOWSKI, ANNA KUŁAKOWSKA WSTĘP... 7 BEATA MIELIŃSKA-LASOTA ROZDZIAŁ I ISTOTA I PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA...9 SPIS TREŚCI ZDZISŁAW PIĄTKOWSKI, ANNA KUŁAKOWSKA WSTĘP........................................................... 7 BEATA MIELIŃSKA-LASOTA ROZDZIAŁ I ISTOTA I PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA.............9

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA

Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Warszawa, 7 września 2010 r. 1 Zawartość prezentacji Wstęp Ryzyko i strategia postępowania z ryzykiem Mechanizmy

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym?

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? TYTUŁ PREZENTACJI Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? Ryzyko podatkowe to: niebezpieczeństwo pomyłkowego zaniżenia zobowiązania podatkowego i konieczności zapłaty odsetek oraz kar przewidzianych w polskim

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Karta Prezentacji Projektu

Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu powinna być uzupełniona z perspektywy osoby będącej uczestnikiem projektu bądź liderem projektu. Nazwa projektu: Usprawnienie procesu udzielenia kredytu

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH PREZENTACJA SEPCJALNOŚCI: METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH WYDZIAŁ INFORMATYKI I KOMUNIKACJI KIERUNEK INFORMATYKA I EKONOMETRIA SEKRETARIAT KATEDRY BADAŃ OPERACYJNYCH Budynek D, pok. 621 e-mail

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer Założyć firmę i nie zbankrutować. Aspekty zarządcze. redakcja naukowa Sławomir Sojak Czytelnik przyszły przedsiębiorca znajdzie w książce omówienie najważniejszych aspektów zakładania i zarządzania rmą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Kapitał dla firm Rozwój Innowacyjność - Optymalizacja podatkowa

Kapitał dla firm Rozwój Innowacyjność - Optymalizacja podatkowa Kapitał dla firm Rozwój Innowacyjność - Optymalizacja podatkowa Źródła pozyskiwania kapitału preferencje i kryteria wyboru Bogusław Bartoń, Prezes Zarządu IPO SA Wrocław, 26 czerwca 2013 r. Jaki rodzaj

Bardziej szczegółowo

Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży wydawniczej

Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży wydawniczej Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży wydawniczej Karolina Piątkowska Wrocław 2013 Spis treści: Wstęp... 3 I. Opis teoretyczny

Bardziej szczegółowo

AUDYT OPERACYJNY - CENNE ŹRÓDŁO WIEDZY O TWOJEJ FIRMIE

AUDYT OPERACYJNY - CENNE ŹRÓDŁO WIEDZY O TWOJEJ FIRMIE AUDYT OPERACYJNY - CENNE ŹRÓDŁO WIEDZY O TWOJEJ FIRMIE 01/ WSTĘP Wiedza o firmie, którą zarządzamy jest konieczna, by we właściwy sposób konstruować kolejne działania. Zanim jednak przystąpimy do ich planowania,

Bardziej szczegółowo

Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów.

Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. Elżbieta Adamowicz Instytut Rozwoju Gospodarczego Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. W badaniach koniunktury przedmiotem analizy są zmiany

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR KONFERENCJA BEZPIECZEŃSTWO W PROJEKTACH 11 maja 2010 Renata Polak W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Specyfika projektów - a bezpieczeństwo HR Przykłady

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

Waterfall model. (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk

Waterfall model. (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk Waterfall model (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk Iteracyjny model kaskadowy jeden z kilku rodzajów procesów tworzenia oprogramowania zdefiniowany w inżynierii oprogramowania. Jego nazwa wprowadzona

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje Załącznik do Zarządzenia nr 70/2015 Rektora UEP z dnia 27 listopada 2015 roku Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu 1 Definicje Określenia użyte w Polityce zarządzania

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Departament Wsparcia e-gospodarki. Poradnik przedsiębiorcy poświęcony prowadzeniu i rozliczaniu projektów

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Departament Wsparcia e-gospodarki. Poradnik przedsiębiorcy poświęcony prowadzeniu i rozliczaniu projektów Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Departament Wsparcia e-gospodarki Poradnik przedsiębiorcy poświęcony prowadzeniu i rozliczaniu projektów Warszawa 2011 1 Szanowni Państwo, Prezentujemy dziewiąty

Bardziej szczegółowo

Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej

Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej Autor: Agnieszka Skomra Wrocław 2015r. Plan prezentacji Charakterystyka podmiotu, Charakterystyka wybranego projektu, Cel projektu,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób...

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób... Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w badaniu dotyczącym rynku pracy małych i średnich przedsiębiorstw na Dolnym Śląsku. Naszym zamierzeniem jest poznanie Państwa opinii na temat koncepcji społecznej

Bardziej szczegółowo

Konstruowanie programu działań Szkoły Promującej Zdrowie. Opracowanie: Mariola Pipier

Konstruowanie programu działań Szkoły Promującej Zdrowie. Opracowanie: Mariola Pipier Konstruowanie programu działań Szkoły Promującej Zdrowie 1 1. Wyjaśnienie zasad pracy w Wojewódzkiej Sieci Szkół Promujących Zdrowie. 2. Omówienie problemu znaczenia diagnozy wstępnej i ewaluacji w projekcie

Bardziej szczegółowo

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel. Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Za co odpowiada Dział HR? Realizacja celów strategicznych

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie:

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: I. Postanowienia ogólne PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dn. 30 kwietnia 2007 r.

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Mirosława Malinowska Akademia Ekonomiczna w Katowicach 22 marca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

BADANIA RYNKU IM W POLSCE Prowadzący: Roman Wendt, Prezes SIM

BADANIA RYNKU IM W POLSCE Prowadzący: Roman Wendt, Prezes SIM KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT INNOWACYJNE ROZWIĄZANIE DLA FIRMY I MENEDŻERA Czy polski rynek widzi Interim Managerów wyłącznie w roli managerów do zadań specjalnych? BADANIA RYNKU IM W POLSCE Prowadzący:

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja potencjalnych barier w realizacji transakcji na etapie analizy Due Diligence case

Identyfikacja potencjalnych barier w realizacji transakcji na etapie analizy Due Diligence case Identyfikacja potencjalnych barier w realizacji transakcji na etapie analizy Due Diligence case Rafał Błędowski, Partner Holon Consultants 28 marca 2012 Warszawa Holon Consultants kim jesteśmy? Holon Consultants

Bardziej szczegółowo

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody wydawcy zabronione. Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań aby zawarte

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Źródła finansowania działalności gospodarczej

Źródła finansowania działalności gospodarczej Źródła finansowania działalności gospodarczej ŹRÓDŁA FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ ISTOTA FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA FINANSOWANIE polega na: pozyskiwaniu środków pieniężnych przez

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

mgr Małgorzata Pawlik

mgr Małgorzata Pawlik mgr Małgorzata Pawlik to projekt systemowych rozwiązań w środowisku szkolnym, uzupełniających wychowanie i ukierunkowanych na: wspomaganie ucznia w radzeniu sobie z trudnościami zagrażającymi prawidłowemu

Bardziej szczegółowo

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach,

Bardziej szczegółowo

Technology Acceleration Canvas

Technology Acceleration Canvas Technology Acceleration Canvas dla innowatorów i przedsiębiorców Luk Palmen Marcin Baron InnoCo 2015 Dlaczego? Ten przewodnik przygotowaliśmy dla Państwa na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń współpracy

Bardziej szczegółowo

Kalkulacja i zakres ujawnień dotyczących podatku dochodowego w sprawozdaniu finansowym sporządzonym zgodnie z MSSF.

Kalkulacja i zakres ujawnień dotyczących podatku dochodowego w sprawozdaniu finansowym sporządzonym zgodnie z MSSF. Kalkulacja i zakres ujawnień dotyczących podatku dochodowego w sprawozdaniu finansowym sporządzonym zgodnie z MSSF. Efektywna stopa podatkowa jest stosunkiem podatku wykazanego w sprawozdaniu finansowym

Bardziej szczegółowo

Gwarancja ubezpieczeniowa PZU jako zabezpieczenie przedsięwzięcia realizowanego w ramach PPP. Biuro Ubezpieczeń Finansowych PZU SA

Gwarancja ubezpieczeniowa PZU jako zabezpieczenie przedsięwzięcia realizowanego w ramach PPP. Biuro Ubezpieczeń Finansowych PZU SA Gwarancja ubezpieczeniowa PZU jako zabezpieczenie przedsięwzięcia realizowanego w ramach PPP Biuro Ubezpieczeń Finansowych PZU SA Wrocław, 22.09.2010 CZYNNIKI MAKROEKONOMICZNE Tekst [24 pkt.] [RGB 0; 0;

Bardziej szczegółowo