ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. dr Joanna Rachocka

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dr Joanna Rachocka

2 Polecana literatura G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009 M. Romanowska, Planowanie strategiczne W przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009

3 Polecana literatura J. Ignacy, J.Radomska, L. Sołoducho-Pelc, P. Wołczek, Praktyka zarządzania strategicznego Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2012

4 STRATEGIA określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które konieczne są dla zrealizowania tych celów koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, określająca główne cele, sposoby działania i reguły zachowania średnio/długofalowo określony sposób osiągnięcia celów w wymiarze całej organizacji. Strategia jest odpowiedzią na pytanie, JAK (jakimi drogami, metodami, narzędziami, zasobami) chcemy zrealizować nasze cele długofalowe?

5 STRATEGIA koncepcja 5 x P wg H. Mintzberga P jak plan działanie zamierzone P jak pattern (model) działanie sformalizowane P jak ploy (sterowanie) realizacja konkretnego celu P jak position korzystna pozycja w otoczeniu P jak perspective perspektywa na przyszłość

6 CZYM STRATEGIA NIE JEST Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i samej organizacji Strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na dwa, trzy lata Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Musi mieć walor wykonalności Strategia nie jest zbiorem idei czy koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Strategia, to taka koncepcja działania, którą uczestnicy organizacji rozumieją i starają się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji

7 STRATEGIA wymaga zdefiniowania kierunków działania (np. nowe produkty, poszerzanie oferty) alokacji zasobów (np. przeznaczenie 1/3 zysku na dział badań i rozwoju) głównych metod (np. pozyskiwanie najlepszych pracowników działów sprzedaży konkurencji, zatrudnianie zewnętrznych konsultantów) przewag konkurencyjnych (określenie tego, co wyróżnia firmę spośród konkurentów, np. szybkość dostawy)

8 ELEMENTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Opracowanie: Dr A. Kisil, Instytut Skutecznego Przywództwa i Zarządzania, Uczelnia Łazarskiego w Warszawie

9 POZIOMY STRATEGII STRATEGIA KORPORACJI STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA STRATEGIA BIZNESU STRATEGIE FUNKCJONALNE STRATEGIE INSTRUMENTALNE cele sieci przedsiębiorstw (charakter międzynarodowy lub globalny) cele i kierunki rozwoju przedsiębiorstwa cele biznesu cele funkcjonalne (cele jednostek organizacyjnych) Jak osiągnąć cele funkcjonalne? W jakich biznesach ma działać firma i jak alokować pomiędzy nimi zasoby? Strategiczny kierunek rozwoju, ogólne wytyczne dla głównych obszarów działalności (np. zasięg terytorialny, relacje z klientem, sieć dystrybucji) Jak konkurować na konkretnym rynku? (branża, grupa produktów) Strategie marketingowe, personalne, produkcyjne, finansowe np. dział marketingu: strategie produktu, ceny, dystrybucji, promocji

10 POZIOM USZCZEGÓŁAWIANIA Ideał Marzenie Zamierzenie Cel SMART Simple - prosty Measurable - mierzalny Achievable osiągalny, realistyczny Relevant - istotny Timely defined - określony w czasie Zadanie

11

12 Strategia rozwoju Alior Banku Podwojenie udziału w polskim sektorze bankowym. Na koniec trzeciego kwartału 2012 roku udział Banku w rynku krajowym wynosił 2,1% dla depozytów oraz 1,7% dla kredytów. Uzyskiwanie ok. 2/3 wartości przyszłych przychodów dzięki pogłębianiu relacji z dotychczasowymi klientami oraz pozyskiwaniu nowych klientów dzięki istniejącej sieci dystrybucji. Bank zamierza również systematycznie rozszerzać swoją ofertę o kolejne innowacyjne produkty, które, obok dbałości o wysoką jakość obsługi klientów, są zachętą do zmiany ich dotychczasowego banku i wyboru Alior Banku jako głównego dostawcy usług bankowych.

13 Strategia rozwoju Alior Banku Dalszy rozwój nowych produktów i kanałów dystrybucji, w tym: Alior Bank Express mini oddziały blisko klienta. Stworzone z myślą o rynku masowym, gdzie szybka obsługa i dostęp do prostych produktów blisko miejsca zamieszkania i miejsc, gdzie klienci robią zakupy, jest szczególnie doceniany. Consumer finance. Bank zamierza nadal rozwijać działalność w zakresie pożyczek konsumenckich we współpracy z największymi sieciami detalicznymi i sklepami internetowymi.

14 Lata Przedsiębiorca-właściciel OTOCZENIE spokojne i przypadkowe ORIENTACJA przedsiębiorcza ZARZĄDZANIE przez doświadczenie i intuicję Duża autonomia przedsiębiorstwa Lata KIEROWNIK - specjalista OTOCZENIE spokojne, zestrukturalizowane ORIENTACJA produkcyjna ZARZĄDZANIE funkcjonalne Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową EWOLUCJA ZARZĄDZANIA Lata 1970 SUPERBOSS generalista/specjalista OTOCZENIE burzliwe pole ORIENTACJA globalna ZARZĄDZANIE strategiczne Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa (globalizacja, państwo, społeczeństwo) Lata KIEROWNIK - generalista OTOCZENIE zmienne ORIENTACJA rynkowa ZARZĄDZANIE marketingowe Malejąca autonomia przedsiębiorstwa ograniczana przez rynek krajowy i światowy Źródło: Na podst. R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, Wrocław 2003, s. 77

15 ZARZĄDZANIE A ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Analiza strategiczna Planowanie strategii Realizacja strategii

16 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu poprzez wykorzystanie istniejącego potencjału przedsiębiorstwa, wykorzystanie szans oraz neutralizowanie zagrożeń) Początek lata 70. XX w. (kryzys naftowy) Uwarunkowania: intensywność, szybkość i złożoność zmian otoczenia, nieprzewidywalność

17 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE A WIELKOŚĆ FIRMY Kryterium Mikro Małe Średnie Duże Liczba zatrudnionych średniorocznie poniżej 10 osób powyżej 250 Roczny obrót ze sprzedaży (towarów, usług) lub operacji finansowych (w euro) do 2 mln 2 10 mln mln powyżej 50 mln

18 Im większe przedsiębiorstwo, tym bardziej sformalizowany proces zarządzania strategicznego im większa organizacja, tym bardziej sformalizowane jej zachowanie im większa organizacja, tym bardziej wyspecjalizowane zadania, tym bardziej rozbudowana struktura organizacyjna im większa organizacja, tym większy rozmiar jej przeciętnej jednostki im większa organizacja, tym większy komponent administracji struktura organizacyjna odzwierciedla wiek branży

19 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Trzeba posiadać własną wizję przedsiębiorstwa, teraz i w przyszłości, oraz dostosować do niej misję. Te zaś trzeba przełożyć na cele i rozpisać na zadania przydzielane konkretnym wykonawcom

20 WIZJA wyobrażenia właściciela (udziałowców) firmy co do roli i miejsca firmy w przyszłości MISJA określa szczególny, wyjątkowy sens i rację bytu organizacji teraz i w przyszłości, skierowana do wnętrza firmy Po co istniejemy? Do czego dążymy? Co mamy osiągnąć? Czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo) potrzeby zaspokajamy? Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie, posłannictwo?

21 MISJA EXXON zaspokajaćświatowe potrzeby konsumentów na energię COCA-COLA w zasięgu ręki każdego klienta ZELMER naszym klientem jest klient WALT DISNEY czynić ludzi szczęśliwymi WALT-MART dać zwykłym ludziom szansę kupowania tych samych rzeczy, co bogacze

22 FUNKCJONALNOŚĆ MISJI narzędzie ukierunkowywania firmy wzrost świadomości i odpowiedzialności pracowników silniejsze utożsamianie pracowników z firmą, budowanie poczucia wspólnoty przyczynia się do wzrostu sprzedaży i lepszego marketingu ułatwia zweryfikowanie ról i zadań w firmie

23 Koncept IKEA Działamy na swój własny sposób Jesteśmy firmą, która kieruje się wartościami, a naszą prawdziwą pasją jest domowe życie. Projektując każdy produkt kierujemy się jednym - chcemy, by dom stał się lepszym miejscem. Wizją IKEA jest tworzenie lepszych warunków codziennego życia dla wielu ludzi. Naszą ideą biznesową jest oferowanie szerokiego asortymentu funkcjonalnych i dobrze zaprojektowanych artykułów wyposażenia domu, w cenach tak niskich, by jak najwięcej ludzi mogło sobie na nie pozwolić."

24 Misją Wielkopolskiej Wyższej Szkoły Społeczno-Ekonomicznej w Środzie Wielkopolskiej jest: Kształcenie wysoko wykwalifikowanych kadr, ludzi przygotowanych do samodzielnej pracy zawodowej na miarę europejskich i światowych wyzwań ery społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy. Stworzenie szansy na równie dobre jak w Poznaniu, lecz znacznie tańsze studiowanie. Tworzenie atmosfery: - Uczelni, wymagającej i jednocześnie przyjaznej studentowi. - Uczelni, w której żaden student nie jest anonimowy. Aktywne uczestnictwo w życiu społeczności lokalnej naszego regionu.

25 Celem Orange Polska jest zapewnienie najwyższej satysfakcji klientom i atrakcyjnego zysku akcjonariuszom poprzez osiągnięcie pozycji najchętniej wybieranego dostawcy usług telekomunikacyjnych, multimedialnych i rozrywkowych, korzystającego z nowoczesnych technologii.

26 PROJEKTOWANIE MISJI 1. Odkryj, jaka jest aktualna misja 2. Zaprojektuj misję docelową (krótka, pozytywna, zrozumiała, prawdziwa, wskazująca działania firmy) 3. Nieustannie postępuj zgodnie z misją i komunikuj ją pracownikom