METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Transkrypt

1 METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ przyczyna 2 przyczyna 4 SKUTEK przyczyna 1 przyczyna 3 1

2 ZASADY, METODY I NARZĘDZIA JAKOŚCI - PODZIAŁ ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Cechy i sposób oddziaływania na jakość ogólnie sformułowane wytyczne postępowania swoim zakresem wykraczają poza przedsiębiorstwo planowany sposób postępowania oparty na algorytmach dla kształtowania jakości projektowej i jakości wykonania oddziaływanie średnioterminowe służą do gromadzenia i opracowania danych rezultaty można wykorzystać prawie natychmiast efektywne ich wykorzystanie w połączeniu z metodami Przykłady wytyczne DEMINGA zasada ciągłego doskonalenia procesów zasada zero defektów zasada pracy zespołowej metoda pracy zespołowej (koła jakości, zespoły zadaniowe) QFD analiza wartości FMEA (AMDEC) SKO SPC schemat blokowy diagram Ishikawy diagram Pareto histogram arkusze kontrolne karty kontrolne Źródło: WYBRANE METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Dr Inż. Jan Sas Wydział Zarządzania AGH 2

3 ZAKRES STOSOWANIA ZASAD, METOD I NARZĘDZI W CYKLU ŻYCIA WYROBÓW SKO Karty kontrolne QFD FMEA SPC Metody pracy zespołowej (koła jakości, burza mózgów ) Histogram, arkusze, diagram Ishikawy, diagram Pareto, schemat blokowy Zasady: ciągłego doskonalenia, zero defektów, pracy zespołowej Marketing i badanie rynku Projektowanie wyrobu Projektowanie procesów Produkcja Magazynowanie, sprzedaż Użytkowanie 3

4 NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Siedem starych narzędzi: 1. Arkusze kontrolne 2. Histogram 3. Diagram korelacji 4. Karty kontrolne 5. Diagram przyczynowo skutkowy 6. Analiza Pareto Lorenza 7. Schemat blokowy 4

5 Siedem nowych narzędzi: 8. Diagram pokrewieństwa 9. Diagram zależności 10. Diagram drzewa 11. Diagram tablicowy 12. Tablicowa analiza danych 13. Diagram planowania procesu decyzyjnego 14. Diagram sieciowy 5

6 ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Doskonal A (Act) Planuj P (Plan) Sprawdź C (Check) Działaj D (Do) Koło (cykl) Deminga zasada ciągłego doskonalenia CIĄGLE NALEŻY SZUKAĆ PRZYCZYN POWSTAJĄCYCH PROBLEMÓW, TAK ABY WSZYSTKIE ELEMENTY SYSTEMU PRODUKCYJNEGO ORAZ ZWIĄZANE Z NIMI DZIAŁANIA STAWAŁY SIĘ CORAZ LEPSZE 6

7 ZASADA ZERO DEFEKTÓW (CROSBY ego) Należy dążyć do całkowitego wyeliminowania błędów, czyli produkcji bezusterkowej, poprzez następujące działania: obiektywny pomiar i przedstawianie wyników jakości, propagowanie grupowej pracy dla formułowania i realizowania celów poprawy jakości, tworzenie systemu komunikacji między pracownikami (dla poprawy jakości). ZASADA PRACY ZESPOŁOWEJ Ponieważ produkty i procesy są coraz bardziej skomplikowane, zalecane jest: konieczność włączenia do realizacji celów organizacji coraz szerszej grupy pracowników, dążenie do zarządzania partycypacyjnego, stosowanie burzy mózgów oraz działania kół jakości. 7

8 METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ BURZA MÓZGÓW (BM) Dwie fazy: faza tworzenia oraz faza wyjaśniania. Etapy BM: wyznaczenie prowadzącego, jasne określenie celu sesji BM, kolejno każdy członek zespołu wypowiada pojedynczą myśl (jeśli to możliwe opierając się na pomysłach innych), na tym etapie pomysły nie są krytykowane ani dyskutowane, pomysły zapisane są tak, aby wszyscy członkowie zespołu mogli je widzieć, proces trwa aż do wyczerpania pomysłów, dokonuje się przeglądu wszystkich pomysłów. 8

9 Ocena pomysłów: zgodne z problemem, nonsensowne, powtarzające się, implikujące się, do dalszego rozważenia. Czas trwania sesji: około 30 minut. Liczba uczestników: 5 15 osób. (Uwaga: istnieje wiele odmian BM, np.: brainwriting zapisywanie i dopisywanie własnych pomysłów w zespole 6-cio osobowym.) 9

10 DZIAŁANIA KÓŁ JAKOŚCI Grupy pracowników oparte na podstawowych jednostkach organizacji (np. brygadach, zespołach). Spotkania po godzinach pracy, średnio 1 2 razy w miesiącu. Zadanie: propozycje usprawnień, modyfikacji i racjonalizacji procesów operacyjnych i procesów zarządzania przy celu nadrzędnym: poprawa jakości (produktu, procesu, zarządzania, pracy). 10

11 ZESPOŁY ZADANIOWE Sformalizowane zespoły interdyscyplinarnych specjalistów (np. technolodzy, specjaliści od jakości, od marketingu, analitycy kosztów) powoływane przez zwierzchników. Liczność zespołu zwykle 5 9 osób. Cel: wypracowanie propozycji rozwiązania konkretnego zadania. Określony z góry okres pracy zespołu. 11

12 QFD Quality Function Deployment ROZWINIĘCIE FUNKCJI JAKOŚCI ( DOM JAKOŚCI ) Metoda zastosowana po raz pierwszy w Japonii w roku Stosowana szeroko w różnych branżach w wielu firmach USA, Japonii i Europy Zachodniej. Metoda pozwala przetwarzać potrzeby odbiorców na charakterystyki wyrobów. Metoda jest szczególnie przydatna dla działań w sferze przedprodukcyjnej (etap projektowania wyrobów). Jest jedną z podstawowych metod wykorzystywanych przez firmy, które uznały jakość za swój cel strategiczny. 12

13 Struktura QFD (opis pól diagramu) I II III IV V VI VII VIII IX Zdefiniowanie wymagań klientów Identyfikacja ważności wymagań wg klientów Cechy produktu Zależności pomiędzy wymaganiami klientów a cechami produktu Ważność cech produktu Zależności pomiędzy parametrami produktu Porównanie produktu własnego z produktami konkurencyjnymi Docelowa wartość cech produktu Wskaźniki technicznej trudności wykonania 13

14 Schemat Domu jakości VI Zależności pomiędzy parametrami produktu Wymagania klientów I Cechy produktu N F III O Wskaźnik wymagań R Zależności pomiędzy Porównanie wg klientów M wymaganiami produktu własnego A i cechami produktu z konkurencyjnymi I II C J IV VII E I N F O R M A C J E W i T E C H N I C Z N E M A R K E T I N G O W E Z ij Ważność cech produktu T j Docelowe wartości cech produktu Wskaźniki technicznej trudności wykonania V VIII IX 14

15 Pole I Wymagania klientów specyfikacja Pole II przyjęto skalę 1 5 dla rangi cechy według sprzedawców przyjęto wartości z przedziału 1 2 dot. możliwości wyeksponowania cechy w miejscu sprzedaży (1 brak takiej możliwości 2 pełna możliwość wyeksponowania cechy) Pole III Cechy techniczne wyrobu specyfikacja Pole IV Zależność pomiędzy wymaganiami a cechami technicznymi zależność silna (9 punktów) zależność średnia (3 punkty) zależność słaba (1 punkt) 15

16 Pole V Ważność parametrów technicznych T j = W i Z ij Pole VI Zależność między parametrami technicznymi + silnie pozytywna słabo pozytywna słabo negatywna = silnie negatywna Pole VII Porównanie produktu własnego z konkurencją l i 1 przyjęto skalę 3-stopniową produkt gorszy 0 produkt podobny + produkt lepszy nasz wyrób konkurent A konkurent B 16

17 Pole VIII Pole IX Docelowa wartość cech produktu dane liczbowe i porównanie z konkurencją Wskaźniki technicznej trudności wykonania szacowanie (skala 1 5) 1 łatwość uzyskania cechy... 5 duża trudność uzyskania cechy 17

18 Ranga cechy wg klientów Ranga cechy wg sprzedawców Ocena ważności Moc silnika Obroty silnika Zakres przełożeń Skok udaru Masa Głośność pracy Skuteczność chłodzenia Zakres zmiany średnicy uchwytu Częstotliwość udaru Ręcznie mocowane narzędzia Przykład: Wiertarka udarowa + = = - - Wymagania klientów (i) Uniwersalność stosowania Duży zakres średnic Niska uciążl. dla środow. Ergonomiczność Wysoka trwałość Ważność parametrów technicznych Znaczenie parametrów techn. [%] Cechy krytyczne Docelowa wartość parametrów techn. Porównanie z konkurencją Wskaźnik techn. trudności wykonania , , ,5 19,6 14,9 6,2 3,6 2,3 9,3 13,0 5,4 7,1 II I III IV nasz wyrób - konkurent A - konkurent B 18

19 FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) * (Analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad) Cel: analiza produktu lub procesu dla uniknięcia potencjalnych wad. Warianty: FMEA dla produktu (optymalizacja niezawodności) opracowanie koncepcji, badania nad wdrożeniem, wdrażanie produktu na skalę przemysłową. FMEA dla procesów (eliminowanie zakłóceń procesów wytwarzania) planowanie technologii, planowanie produkcji, uruchomienie produkcji seryjnej. ZAWSZE DLA ETAPÓW PROCESÓW UZNAWANYCH ZA KRYTYCZNE DLA PRODUKTÓW * Wersja francuska tej metody - AMDEC 19

20 FMEA analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad 1 Definicja celu Powołanie grup roboczych Plan działań zaradczych Analiza ilościowa wad dla planu działań zaradczych Przygotowanie badań zakres i termin dekompozycja funkcyjna produktu lub procedury zbieranie danych Analiza jakościowa wad N P mniejsze od przyjętego poziomu T Wdrożenie działań zaradczych (prewencyjnych) Nadzór wdrożenia, wyniki Analiza ilościowa wad P wyższe od przyjętego poziomu N Podejmowanie działań zaradczych jest zbędne N Wyniki zgodne z założeniami Zatwierdzenie procedury T 1 Koniec badania FMEA Koniec badania FMEA 20

21 Dokumentacja przygotowania badań 1 A Analiza jakościowa wad B Analiza ilościowa wad A1 zestawienie/typowanie wad B1 oszacowanie czynników ryzyka A2 poszukiwanie przyczyn wad B2 wyznaczenie krytyczności wad A3 badanie skutków wad C Plan działań zaradczych A4 ustalenie zakresu i kontroli badań D Nadzór nad działaniami zaradczymi 1 21

22 LISTA ZBIORCZA (FORMULARZ ZBIERANIA DANYCH) Służy do zbierania i zapisywania danych. Formularze są projektowane stosownie do potrzeb. Przykłady: L.p. Rodzaj wady Częstość występowania 1 Rozklejanie się warstw IIIIII 2 Wypaczenie III 3 Widoczne pęknięcia IIIIIIIII 4 Wadliwe skręcenie II 5 Różne odcienie elementów IIIIIIIIII Wydział produkcyjny A B C D Liczba zauważonych wad w tygodniu x IIII III I III 22

23 Liczba reklamacji w lipcu 2001 Przyczyna reklamacji Odpowiedzialny Opóźnienie wysyłki Niewłaściwy asortyment Błąd fakturowania I II III IV I II III IV I II III IV Ogółem Dział spedycji Księgowość Transport Wydział produkcji

24 HISTOGRAM (DIAGRAM SŁUPKOWY) Służy do graficznego przedstawiania wyników. Przykład częstość I II III IV miesiąc A B C 24

25 DIAGRAM KORELACJI (WYKRES KORELACJI) Służy do graficznego przedstawienia relacji między dwiema zmiennymi. Możliwe relacje: silna pozytywna, silna negatywna, słaba pozytywna, słaba negatywna, brak korelacji. Przykład y y Silna pozytywna korelacja x Słaba negatywna korelacja x 25

26 0.7 r 1 Silna korelacja dodatnia 0.3 r 0.7 Słaba korelacja dodatnia 0.3 r 0.3 Brak korelacji 0.7 r 0.3 Słaba korelacja ujemna 1 r 0.7 Silna korelacja ujemna 26

27 KARTY KONTROLNE (Shewharta) Służą do śledzenia przebiegu procesu i oceny kontrolowanych cech poprzez wybrane miary statystyczne dla stwierdzenia czy proces nie uległ rozregulowaniu, co w konsekwencji mogłoby doprowadzić do produkowania wyrobów nie spełniających wymagań. Projektowanie kart kontrolnych opiera się na założeniu występowania dwóch rodzajów zakłóceń: naturalnych (losowych), specjalnych (systematycznych lub sporadycznych). Podstawę tworzenia i interpretacji kart kontrolnych stanowi rozkład normalny. 27

28 Podział kart kontrolnych (najczęściej stosowanych) KARTY KONTROLNE Dla oceny liczbowej Karta wartości średniej (X) i rozstępu (R) lub odchylenia standardowego (S) karta X R karta X S Karta pojedynczych obserwacji (X i ) i ruchomego rozstępu (R) karta X i R Karta mediany (M) i rozstępu (R) karta M R Dla oceny alternatywnej Karta funkcji jednostek niezgodnych (p) lub liczby jednostek niezgodnych (n p ) karta p karta n p Karta liczby niezgodności (c) lub liczby niezgodności na jednostkę (u) karta c karta u Karta sum skumulowanych 28

29 DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (wykres Ishikawy, wykres rybich ości ) Dla określenia i/lub usystematyzowania przyczyn określonego sukcesu. Można go sporządzać w układzie: przedmiotowym, technologicznym, czynników uczestniczących (klasycznym) lub mieszanym. Charakteryzuje się podejściem całościowym, jest czytelny, prosty i łatwy do opracowania. Jest to analiza jakościowa zjawisk. 29

30 Postać ogólna wykresu przyczyna 2 przyczyna 4 SKUTEK przyczyna 1 przyczyna 3 30

31 Układ klasyczny projekt materiał zarządzanie SKUTEK wynik procesu metoda (technologia) maszyna człowiek 31

32 Układ przedmiotowy podzespół A ZESPÓŁ 1 podzespół B podzespół C cz. X ZESPÓŁ 3 cz. y SKUTEK wynik procesu (produkt) ZESPÓŁ 2 32

33 Układ technologiczny OPERACJA A OPERACJA C czynność czynność SKUTEK wynik procesu (produkt) OPERACJA B 33

34 ANALIZA PARETO LORENZA (analiza nierównomierności rozkładu) Opiera się na regule 20/80. Umożliwia hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Stosuje się taką analizę do określania zjawiska o największej częstotliwości występowania lub przyczyny największych kosztów. 34

35 Przykład Diagram Pareto Lorenza dla wad 35

36 SCHEMAT BLOKOWY Graficzna reprezentacja przebiegu procesu, od momentu rozpoczęcia do zakończenia, za pomocą symboli graficznych. Start 1 Pobrać próbkę (n = 5 szt.) Pomiar parametru Y dla próbki Pomiar parametru X dla próbki Parametr X w granicach tolerancji N Sporządzić protokół zabrakowania Parametr X w granicach tolerancji N Sporządzić protokół zabrakowania T Sporządzić dokument odbioru 1 T Stop 36

37 DIAGRAM POKREWIEŃSTWA (POWINOWACTWA) Do gromadzenia, porządkowania i logicznego przedstawienia pomysłów. Procedura opracowania diagramu: Określa się temat. Każdy z zespołu (10 15 osób) zapisuje swoje propozycje na kartkach (każdy na oddzielnej). Kartki są mieszane, układane losowo, a potem układane w grupy według podobieństwa, dobierając karty tytułowe. Przykład: Dlaczego spóźniam się na zajęcia? Transport Metoda Ja Autobus nie przyjeżdża punktualnie Zbyt długo czekam na autobus Brak miejsc w autobusie nie wsiadam Nie ma w pobliżu postoju taksówek Budzik nie dzwoni Zmieniam trasy dojazdu Wracam do domu czegoś zapomniałem Zbyt późno wstaję Wychodzę na spacer z psem Rozmowy z sąsiadem Nie nastawiłem budzika 37

38 DIAGRAM ZALEŻNOŚCI (DIAGRAM RELACJI) Do uporządkowania informacji i wskazania, które przyczyny wpływają na określony skutek, oraz jakie są zależności między przyczynami. Podobny do analizy przyczynowo skutkowej. Przydatny zwłaszcza w planowaniu i projektowaniu. Przykład: Niesmaczna herbata woda parzenie mieszanka herbaty zbyt twarda korzystamy z lokalnego wodociągu zanieczyszczona niesprawna stacja uzdatniania wody niska temperatura wody nieodpowiednie naczynie zanieczyszczony czajnik krótki czas parzenia czajnik emaliowany z odpryskami uszkodzone opakowanie najtańsza i najgorsza mieszanka nieodpowiednie przechowywanie 38

39 DIAGRAM SIECIOWY (WYKRES SIECIOWY) Służy do prezentacji ścieżki realizacji zadania i wyznaczenia drogi krytycznej. Szczególnie przydatny w skomplikowanych projektach. Podstawowe modele to: CPM (Critical Path Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Przykład: Model CPM zdarzenia 1 9 Droga krytyczna: