Zarządzanie jakością ćwiczenia

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością ćwiczenia mgr inż. Anna Wąsińska Zakład Zarządzania Jakością pok. 311 B1, tel Konsultacje: SO 13:00 14:00 SO 18:00 19:00 Cel zajęć i opis zawartości całego kursu Cel zajęć nabycie przez studentów umiejętności analizowania oraz rozwiązywania różnorodnych problemów zarządzania jakością występujących w organizacjach przy wykorzystaniu technik i metod doskonalenia jakości Krótki opis zawartości całego kursu Studenci wykonują przygotowane przez prowadzącego zadania z zakresu zastosowania technik i metod doskonalenia jakości w rozwiązywaniu hipotetycznych problemów związanych z wdrożeniem i doskonalenia systemu zarządzania jakością 2 Warunki zaliczenia Lp. Kryterium Warunki 1 Obecność 2 3 Wyniki prac grup rozwiązujących ćwiczenia Kolokwium zaliczające Obecność obowiązkowa. Osoby, które opuszczą więcej niż 25% zajęć,nie otrzymają zaliczenia końcowego Uzyskanie co najmniej 50% punktów przyznawanych za wykonanie ćwiczeń Pozytywne zdanie sprawdzianu końcowego Podstawowe grupy tematyczne techniki doskonalenia jakości koszty jakości narzędzia wizualizacji procesów organizacji wybrane metody zarządzania jakością wybrane aspekty z normy ISO Literatura Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002 (2000). Grudowski P., Księga jakości według normy ISO 9001: Przykład z komentarzem. Metodyka opracowania, ODDK Gdańsk Grudowski P., Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, AJG-OPO Bydgoszcz Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Konarzewska-Gubała E. (red)., Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wyd. AE we Wrocławiu Łunarski J., Systemy jakości, normalizacji i akredytacji w zarządzaniu organizacjami, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów, Norma PN-EN ISO 9001:2001, System zarządzania jakością- wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa Obora H., Ćwiklicki M., Kompleksowe wykorzystanie 7 <nowych> metod TQM. Problemy Jakości 8/2000. Zarządzanie jakością. Studium Podyplomowe WCCT. Politechnika Wrocławska, 1995 (zeszyt 3). Zymonik Z.: Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, Literatura c.d. Hamrol A, Mantura W., Zarządzanie jakością- teoria i praktyka. PWN, Warszawa- Poznań 2005 (2002). Karaszewski R., TQM- teoria i praktyka, Tonik, Toruń 2005 (2001). Łańcucki J.(red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Thompson J.R., Techniki zarządzania jakością: od Shewharta do metody "Six Sigma", Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa, Wiśniewska M., ISO serii 9000: 2000, wymagania, analiza, wdrażanie. ODDK, Gdańsk Wybrane artykuły z czasopism : Problemy jakości Qjakości Zarządzanie jakością Normalizacja ABC jakości 6 1

2 Instrument Zarządzania jakością Zasady Zarządzania jakością Metody Zarządzania jakością Instrumenty zarządzania jakością Istota Stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości Planowy, powtarzalny i oparty na naukowych podstawach sposób postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością Sposób oddziaływania na jakość Oddziaływanie długotrwałe Oddziaływanie "średnioterminowe" Cechy określają strategię rozwoju przedsiębiorstwa, wykraczają poza ramy przedsiębiorstwa, nie dają wytycznych operacyjnych, ich stosowanie daje rezultaty trudne do oceny bieżącej pozwalają kształtować jakość projektową i jakość wykonania, opierają się na ogólnie przyjętych algorytmach postępowania, wykorzystują dane zebrane za pomocą narzędzi jakości Stosowanie zasad, metod oraz narzędzi zarządzania jakością w cyklu realizacji wyrobu METODY STEROWANIA I KONTROLI SKO Badanie Karty zdolności Shewharta SPC METODY PROJEKTOWANIA DOE Shainina FMEA QFD METODY PRACY ZESPOŁOWEJ burza mózgów, koła jakości NARZĘDZIA NOWE (diagram relacji, macierze...) Narzędzia Zarządzania jakością Zbieranie i przetwarzanie danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością Oddziaływanie krótkotrwałe (operacyjne) ich stosowanie daje wyniki widoczne "prawie" natychmiast, efektywne ich wykorzystanie wymaga połączenia z metodami TRADYCYJNE (histogram, arkusze, diagram Ishikawy, diagram Pareto...) ZASADY ciągłego doskonalenia, zero defektów, pracy zespołowej [za] A. Hamrol, W. Mantura 7 Marketing Badanie rynku Projektowanie wyrobu Projektowanie procesów Produkcja Weryfikacja / kontrola Pakowanie Użytkowanie Magazynowanie Unicestwienie Sprzedaż 8, W. Mantura Narzędzia zarządzania jakością Tradycyjne schemat blokowy diagram Ishikawy diagram Pareto histogram arkusze kontrolne wykresy korelacji karta kontrolna Nowe diagram relacji diagram pokrewieństwa diagram systematyki diagram macierzowy macierzowa analiza danych wykres programowy procesu decyzji diagram strzałkowy Klasyczne techniki doskonalenia jakości 9 [za] A. Hamrol, W. Mantura 10 Arkusz kontrolny Arkusz kontrolny Proste i skuteczne narzędzie zbierania i porządkowania danych z pomiarów i obserwacji dotyczących konkretnego wyrobu lub procesu, którego stosowanie jest możliwe w różnorodnych warunkach. Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania [za] A. Hamrol, W. Mantura 2

3 Typy arkuszy kontrolnych arkusz pytań kontrolnych zapewnienie wszystkich wymaganych warunków arkusz sprawdzający ewidencjonowanie rzeczywistych wartości poszczególnych charakterystyk graficzny arkusz sprawdzający graficzna prezentacja otrzymanych wyników UWAGA: Układ arkusza powinien eksponować cel, dla którego został opracowany! 13 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji Przykład arkusza listy pytań kontrolnych Przygotowaniesamochodu na wakacje 1. Sprawdź części ważne ze względów bezpieczeństwa Światła Głębokość bieżnika opon Zderzaki Układ kierowniczy Hamulce 2. Wyczyść samochód Wnętrze Szyba przednia Światła 3. Sprawdź, uzupełnij Płyn hamulcowy Woda w akumulatorze Płyn chłodzący Płyn do wycieraczek Zabezpieczenie przed mrozem Paliwo Ciśnienie w oponach Mapy Kasety muzyczne 14 Źródło: J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji Przykład arkusza sprawdzającego Arkusz sprawdzający Wydział..WS3 Symbol wyrobu..kra2.. Data: zmiana Symbol kontrolera.kj3... Rodzaj wady Zliczenia Razem Jama skurczowa IIIII IIIII I 11 Niedolew III 3 Pęcherze IIIII IIIII IIIII IIIII II 22 Przypalenie IIIII IIIII IIIII 15 Złuszczenie IIIII I 6 Pęknięcie IIII 4 Deformacja IIIII III 8 SUMA 69 Przykład graficznego arkusza sprawdzającego 15 Źródło: A. Dobrowolska 16, W. Mantura Cele stosowania arkuszy kontrolnych przeprowadzenie usystematyzowanej ewidencji danych rozpoznanie prawidłowości w procesie porównanie uzyskanych rezultatów z planem oraz identyfikacja i analiza przyczyn każdej istotnej luki zapewnienie przestrzegania warunków koniecznych przy wykonywaniu określonej pracy próba odpowiedzi na pytania: Czy analizowane zdarzenie miało miejsce?, Ile razy się wydarzyło?, Jaki poniesiono koszt?, Czy zapewniono wszystkie istotne warunki pracy?, Czy spełniono wszystkie wymagania? wspomaganie pracowników w zapewnieniu jakości w czasie wykonywania działań kontrolnych (sprawdzających) Stratyfikacja 17 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji 18 3

4 Stratyfikacja Technika polegająca na tzw. rozwarstwieniu danych, czyli podzieleniu ich z uwagi na źródło ich pochodzenia (np. różne stanowiska pracy, różni pracownicy, różne materiały). Technika pozwalająca na łatwiejszą identyfikację źródła i przyczyn ewentualnych niezgodności. Zasada stratyfikacji Polega na tym, że dostaw towarów nie należy mieszać, inaczej uniemożliwia się efektywną analizę przyczynową. Staje się ona łatwiejsza, jeśli pomiary rezultatów produkcji uzupełnia się danymi o najważniejszych przyczynach. Pomiary rezultatów produkcji należy uzupełniać informacjami o np.: osobach (kto jest operatorem) materiałach (kto jest dostawcą) maszynach (typ, wiek, fabryka) czasie (pora dnia, dzień, pora roku) środowisku (temperatura, wilgotność, ciśnienie) Bez tych danych niemożliwe może okazać się ustalenie, czy przyczynę konkretnego problemu jakości da się zawęzić do określonego operatora, czy też zależy ona od zupełnie innych czynników. 19 [za] A. Dobrowolska; T. Greber; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji 20 [za] J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji Zbierane informacje w procesie produkcyjnym numer wydziału numer partii symbol materiału symbol maszyny symbol dostawcy numer pracownika numer kontrolera temperatura powietrza czas obróbki itp. 21 [za] A. Dobrowolska Zbierane informacje w procesie zaopatrzenia symbol dostawcy numer partii data przesyłki sposób kontroli warunki środowiska rodzaj transportu itp. 22 [za] A. Dobrowolska Przykład cd Rodzaj wady Ilość wyrobów niezgodnych Suma Plama IIIII IIII 9 Pęknięcie IIIII IIIII IIII 14 Diagram Ishikawy Deformacja IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 25 Pracownik A Pracownik B 23 Źródło: T. Greber 24 4

5 Inne nazwy narzędzia: Diagram Ishikawy diagram przyczynowo-skutkowy diagram jodełkowy diagram rybiej ości diagram ryby Cel zastosowania narzędzia: ustalenie przyczyn pojawiających się problemów jakościowych w przedsiębiorstwie graficzne przedstawienie analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem Etapy postępowania podczas opracowywania diagramu Ishikawy 1. Identyfikacja problemu. 2. Określenie głównych grup przyczyn. 3. Uszczegółowienie przyczyn. 4. Analiza wyników [za] R. Wolniak, B. Skotnicka Sposoby wyróżniania głównych przyczyn sprawczych analizowanego problemu Układ czynników uczestniczących Reguła 6M+E Reguła 4P Reguła 4S układ przedmiotowy - przyczyny powstania problemu tkwią w elementach składowych analizowanego wadliwego obiektu układ technologiczny - przyczyny powstania problemu tkwią w procesach powiązanych z analizowanym wadliwym obiektem układ czynników uczestniczących - wyróżniona grupa przyczyn (mataprzyczyny) Man (czynnik ludzki) Machine (wykorzystywane maszyny) Material (tworzywa i materiały) Method (metoda wytwarzania) Management (metoda zarządzania) Measurement (metoda pomiaru) Environment (czynniki środowiskowe) Place (miejsce) Procedure (procedura) People (ludzie) Policies (polityka) Surroundings (otoczenie) Suppliers (dostawcy) Systems (systemy) Skills (umiejętności) 27 [za] J. Łańcucki; M. Urbaniak; A. Gwiazda; S. Wawak [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; M. Urbaniak; A. Gwiazda; S. Wawak 28 Kategoria Man (człowiek) Machine (maszyna) Material (materiał) Method (metoda) Management (zarządzanie) Milieu (środowisko, otoczenie) Reguła 6M Zakres kwalifikacje, przyzwyczajenia, zadowolenie z pracy, staż, samopoczucie licencja, trwałość, nowoczesność, wydajność, precyzja, bezpieczeństwo, warunki pracy (położenie) surowce wejściowe, półfabrykaty, elementy, substytuty procedury, instrukcje, specyfikacje, normy, prawo, reguły, know-how, technologia struktura organizacyjne, organizacja pracy, zmianowość, warunki pracy temperatura, wilgotność, ciśnienie, oświetlenie, hałas, promieniowanie [za] R. Wolniak, B. Skotnicka 29 Rybia ość (reguła 6M+E) 30 5

6 Przykład Przykład ZARZĄDZANIE METODA MATERIAŁ wadliwy papier fotograficzny nieodpowiedni sposób sprawdzania negatywu wadliwy negatyw nieodpowiednie prześwietlenie przechowywanie papieru zły przewóz papieru zła organizacja czasu pracy brak odpowiednich urządzeń wadliwe odczynniki chemiczne złe rozplanowanie zadań w czasie niedostateczny nadzór przekroczenie terminu użycia ŹLE WYKONANE ODBITKI niedokładne wykonanie pracy złe sporządzanie słaba brak zdolności odczynników motywacja manualnych chemicznych brak doświadczenia krótki staż pracy CZŁOWIEK niewłaściwa obsługa maszyny niedostateczna informacja brak instrukcji wykonania pracy awarie rzadka konserwacja żle wykalibrowana maszyna MASZYNA Rybia ość (ujęcie procesowe) Przykład 33 Źródło: Anna Dobrowolska 34 Źródło: Anna Dobrowolska Prawo Pareto (reguła 20-80) Metoda Pareto - ABC W empirycznych problemach zazwyczaj około 20-30% przyczyn decyduje o około 70-80% skutków (niewielka część populacji grupuje znaczącą część wartości cechy) [za] R. Wolniak, B. Skotnicka; Z. Martyniak 6

7 Diagram Pareto-Lorenza Diagram Pareto-Lorenza narzędzie umożliwiające hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko n(x) graficzny obraz pokazujący zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn A B C D rodzaj wady E x 37 [za] R. Wolniak, B. Skotnicka 38 [za] A. Hamrol, W. Mantura Zasada ABC Krzywa Pareto-Lorentza Zasada Przyczyny [%] Skutki [%] A B (15) C (5) [za] R. Wolniak, B. Skotnicka; Z. Zymonik [za] R. Wolniak, B. Skotnicka; Z. Martyniak Etapy zastosowania metody Pareto 1. Zbieranie informacji. 2. Określenie mierzonych wielkości. 3. Uszeregowanie zebranych informacji. 4. Obliczenie skumulowanych wartości procentowych. 5. Sporządzenie wykresu Pareto-Lorenza. 6. Sformułowanie wniosków. Diagram rozproszenia 41 [za] R. Wolniak, B. Skotnicka 42 7

8 Inne nazwy narzędzia: Diagram rozproszenia diagram/wykres rozproszony diagram/wykres korelacji wykres rozrzutu Diagram rozproszenia Graficzna technika badania (analizy) współzależności (korelacji) pomiędzy obserwowanymi zmiennymi (dwoma seriami danych xi i yj) na podstawie obrazu i kształtu chmur naniesionych punktów (xi,yj) na układzie współrzędnych (x,y). xi zmienna niezależna yj zmienna zależna (uważana za skutek zmian zmiennej niezależnej) 43 [za] A. Maleszka; J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura 44 Cele zastosowania diagramu rozproszenia wykrycie i przedstawienie związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy dwoma zbiorami danych (dwiema mierzalnymi cechami) oraz określenie charakteru (typu) tej zależności potwierdzenie oczekiwanych związków pomiędzy dwoma związanymi zbiorami danych wykrycie par danych (xi,yj), które odbiegają od korelacji wykazywanej przez większość pozostałych par 45 [za] A. Maleszka; J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura Przykłady określanych zależności Określanie zależności miedzy wielkościami wejściowymi procesu a charakterystykami opisującymi jego wyniki, np.: zależność liczby niezgodności na jednostkę wyrobu od limitu czasu przeznaczonego na jego wykonanie zależność liczby reklamacji od liczby klientów przypadających na jedno stanowisko pracy zależność między dokładnością wykonania elementu a niezawodnością wyrobu, w którym dany element jest montowany 46 [za] A. Hamrol Procedura sporządzania diagramu rozproszenia 1. Zgromadzenie danych dokonanie pomiarów wartości dla dwóch badanych zmiennych A i B zestawienie parami danych (x,y) z dwóch badanych zbiorów danych A i B (wskazane jest analizowanie minimum 30 par danych) 2. Wykreślenie układu współrzędnych prostokątnych o osiach x i y, opisujących wartości dwóch badanych zmiennych: zmiennej niezależnej A oś pozioma x zmiennej zależnej B oś pionowa y (w celu dobrego wyskalowania osi x i osi y należy wykorzystać wartość minimalną i maksymalną w każdym z badanych zbiorów w zbiorze A dla osi x, w zbiorze B dla osi y) 3. Naniesienie na układ współrzędnych wszystkich par wyników (x,y) (w przypadku, kiedy dwie pary danych mają te same wartości, należy narysować współśrodkowe koła względem naniesionego punktu albo nanieść obok drugi punkt. 4. Analiza wykresu - zbadanie kształtu chmury punktów w celu wykrycia rodzaju i siły wzajemnej relacji. 47 [za] A. Hamrol, W. Mantura; A. Dobrowolska Typy zależności 48 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki 8

9 Siła związku pomiędzy zmiennymi Korelacja (współczynnik korelacji r) między badanymi wielkościami jest miarą siły związku pomiędzy tymi zmiennymi (cechami). Interpretacja współczynnika korelacji: r = 0 nie ma korelacji, czyli nie ma liniowego związku miedzy dwiema badanymi zmiennymi r = 1 zachodzi ścisły dodatni związek miedzy dwiema badanymi wielkościami. Wraz ze wzrostem wartości jednej zmiennej, rośnie również wartość drugiej zmiennej r = -1 zachodzi ścisły ujemny związek miedzy dwiema badanymi cechami. Wzrost wartości jednej zmiennej powoduje spadek wartości drugiej zmiennej 49 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki Stopień korelacji Wartość r Znaczenie 0,7 r 1 silna korelacja dodatnia 0,3 r < 0,7 słaba korelacja dodatnia -0,3 < r < 0,3 brak korelacji -0,7 < r -0,3 słaba korelacja ujemna -1 r -0,7 silna korelacja ujemna 50 Źródło: J. Łańcucki Histogram Histogram Narzędzie służące do: graficznego (wizualnego) przedstawienia, w postaci wykresu słupkowego, zmienności określonego zbioru danych o jakości, np. wyników procesu, stanów określonej cechy wyrobów podejmowania decyzji dotyczących tego, na czym należy się skupić w działaniach [za] A. Hamrol, W. Mantura; S. Wawak; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji Histogram Procedura sporządzania histogramu 1. Zgromadzenie danych. 2. Obliczenie rozstępu (rozpiętości, dyspersji) wartości. 3. Ustalenie liczby przedziałów (klas) - ok Obliczenie szerokości przedziałów (klas). 5. Wyznaczenie granic poszczególnych przedziałów (klas). 6. Przyporządkowanie danych do przedziałów (zliczenie ilości wystąpień wartości cechy w poszczególnych klasach). 7. Narysowanie histogramu. 8. Analiza wyników (sformułowanie wniosków) [za] S. Wawak; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji 9

10 Przykłady histogramów i możliwości ich interpretacji Dwa izolowane histogramy przestawienie średniej procesu wyroby z różnych maszyn Dziura w histogramie błąd przyrządu pomiarowego nieprawidłowy odczyt Przykład Rysowanie histogramu Dwa wierzchołki zmieszano wyroby z różnych procesów Histogram obcięty przeprowadzono wstępną selekcję procesy nieopanowane 55, W. Mantura Zgromadzenie danych 2. Obliczenie rozstępu wartości Wartość cechy 3,6 5,0 4,0 4,7 5,2 5,9 4,5 5,3 5,5 3,9 Wartość cechy 5,6 3,5 5,4 5,2 4,1 5,0 3,1 5,8 4,8 4,4 Wartość cechy 4,6 5,1 4,7 3,0 5,5 6,1 3,8 4,9 5,6 6,1 Wartość cechy 5,9 4,2 6,4 5,3 4,5 4,9 4,0 5,2 3,3 5,4 Wartość cechy 4,7 6,4 5,1 3,4 5,2 6,2 4,4 4,3 5,8 3,7 R = xmax xmin gdzie: R rozstęp wartości badanej cechy xmax największa wartość badanej cechy xmin najmniejsza wartość badanej cechy xmax = 6,4 xmin = 3,0 R = 6,4 3,0 = 3, Ustalenie liczby przedziałów (klas) 4. Obliczenie szerokości przedziałów (klas) gdzie: k = 6 + (N/50); k = 1 + 3,322 ln N ; k = k liczba klas N liczba obserwacji (pomiarów) N gdzie: b = R/k b szerokość przedziału R rozstęp wartości badanej cechy k liczba klas N = 50 k = 50 = około 7 R = 3,4 k = 7 b = 3,4/7 0,

11 gdzie: 5. Wyznaczenie granic poszczególnych przedziałów (klas) d = xmin (1/2) d dolna granica pierwszej klasy xmin najmniejsza wartość badanej cechy dokładność pomiarów = 0,1 d = 3,0 (1/2)0,1 = 2,95 5. Wyznaczenie granic poszczególnych przedziałów (klas) cd oraz 6. Przyporządkowanie danych do przedziałów Nr klasy Przedział Grupowanie wartości Liczba wyników w przedziale 1 (2,95 3,45> IIII 4 2 (3,45 3,95> IIIII 5 3 (3,95 4,45> IIIII II 7 4 4,45 4,95> IIIII IIII 9 5 4,95 5,45> IIIII IIIII II ,45 5,95> IIIII III 8 7 5,95 6,45> IIIII Rysowanie histogramu Użyteczność histogramu prezentuje dane w postaci rysunkowej, co ułatwia sformułowanie odpowiednich wniosków pozwala zaobserwować zmienność analizowanych danych (zmienność zjawiska), co stanowi pierwszy krok do zapanowania nad tą zmiennością pozwala dostrzec pewien sposób uporządkowania problemu (można wyłonić prawidłowości w rozłożeniu wyników) pozwala przeanalizować dane o procesie bazując na faktach, a nie na intuicji [za] A. Maleszka; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji Cel zastosowania karty kontrolnej Karta kontrolna, jako główne narzędzie statystycznego sterowania procesami (SPC), służy do nadzorowania przebiegu procesu i doskonalenia jego jakości. Karta kontrolna Cele: diagnoza i ocena stabilności procesu identyfikacja słabych punktów procesu (przyczyn powodujących wzrost zmienności procesu) wymagających regulacji wykrywanie, kiedy na kontrolowany proces wpływ miały normalne, a kiedy szczególne przyczyny zmienności potwierdzenie udoskonalenia procesu 65 Zadaniem karty kontrolnej jest dostarczanie w przejrzystej, graficznej postaci informacji o tym, czy proces jest stabilny, czy nie wymaga regulacji [A. Hamrol]. 66 [za] J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji 11

12 Istota karty kontrolnej Prowadzenie karty kontrolnej polega na śledzeniu na wykresie zmian wybranych statystyk (np. średniej arytmetycznej, mediany, rozstępu, odchylenia standardowego, liczby niezgodności, liczby jednostek niezgodnych) wyznaczanych z próbek o określonej liczebności, pobieranych w ustalonych, regularnych odstępach czasu, utworzonych na wybranych właściwościach (cechach) procesu lub wyrobu. Jeśli wartości wybranych statystyk mieszczą się w przedziale wyznaczonym na karcie przez tzw. linie kontrolne lub nie tworzą określonej sekwencji oznacza to, że proces jest stabilny tzn. nie podlega działaniu czynników, które mogą trwale pogorszyć jego wyniki. 67 [za] A. Hamrol, W. Mantura Budowa karty kontrolnej LC (linia centralna) przedstawia średnią wartość wybranej statystyki wyznaczoną ze wszystkich umieszczonych na karcie kontrolnej pomiarów GGK (górna granica kontrolna) linia wyznaczająca górne wartości obserwowanych charakterystyk dla ustabilizowanego i poprawnie przebiegającego procesu DGK (dolna granica kontrolna) linia wyznaczająca dolne wartości obserwowanych charakterystyk dla ustabilizowanego i poprawnie przebiegającego procesu GGO (górna granica ostrzegawcza) i DGO (dolna granica ostrzegawcza) linie, których przekroczeniu należy bliżej przyjrzeć się kontrolowanemu procesowi 68 [za] J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji; A. Dobrowolska po Przykłady symptomów wskazujących działanie na proces czynników specjalnych Procedura sporządzania karty kontrolnej 1. Wybór wielkości kontrolowanych mających istotny udział w jakości na które można aktywnie oddziaływać poprzez zmianę parametrów procesu 2. Wybór typu karty kontrolnej, np.: proces o charakterze masowym, wyjście procesu policzalne karta proces o charakterze x ciągłym, R wyjście procesu niepoliczalne karta pojedynczych obserwacji 3. Wyznaczenie wielkości próbki n (zmienność w próbce powinna w jak największym stopniu oddawać naturalną zmienność procesu) [za] A. Hamrol Procedura sporządzania karty kontrolnej (cd) 4. Wyznaczenie częstotliwości pobierania próbek (wyniki kolejnych próbek powinny umożliwiać rozpoznanie zmian wywołanych czynnikami specjalnymi). 5. Rejestrowanie danych (pobranie danych przynajmniej dla k = próbek n elementowych). 6. Obliczenie statystyk charakteryzujących każdą wybraną podgrupę (próbkę n elementową). 7. Obliczenie linii kontrolnych wyznaczenie ich położenia w oparciu o statystyki z wybranych podgrup/próbek n elementowych wg wzorów dla przyjętej karty kontrolnej Procedura sporządzania karty kontrolnej (cd) 8. Opracowanie arkusza karty (powinien zapewnić odpowiednią rozdzielczość) naniesienie na wykres linii centralnej naniesienie na wykres linii/granic kontrolnych (górnej i dolnej) 9. Naniesienie statystyk badanych próbek na kartę kontrolną. 10. Przeprowadzenie analizy karty wykrywanie symptomów wskazujących na działanie na proces czynników specjalnych zbadanie statystyk dla punktów znajdujących się poza granicami kontrolnymi i dla wzorów wskazujących na występowanie możliwych do wyznaczenie przyczyn specjalnych 11. Wyznaczenie i przeprowadzenie działań korygujących usuwanie źródeł czynników specjalnych monitorowanie efektów przeprowadzonych działań [za] A. Hamrol [za] A. Hamrol 12

13 Użyteczność kart kontrolnych możliwość zastosowania do sterowania procesu w trakcie jego przebiegu możliwość sprawdzenia, na podstawie wyników pomiarów próbek, czy proces przebiega prawidłowo możliwość rozróżnienia pomiędzy zakłóceniami specjalnymi i losowymi, co pozwala na podjęcie właściwych działań korygujących pomoc w zapewnieniu stałości przebiegu procesu i jego przewidywalności poprawa jakości i zmniejszenie kosztów wspólny język pozwalający na analizowanie i zrozumienie działania procesu 73 [za] J. Łancucki; A. Hamrol; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji Schemat blokowy 74 Diagram przebiegu procesu Początek Otrzymanie dokumentu Wprowadzenie liczby kopii Naprawa usterki Ponowne rozpoczęcie kopiowania NIE Rozpoczęcie kopiowania Maszyna ok.? TAK Kopie oprawić? TAK NIE Oprawienie dokumentów Nowoczesne techniki doskonalenia jakości początek, koniec procesu Telefonowanie po odbiór opis działania (czynności, operacji) problem decyzyjny Koniec kierunek przebiegu działania symbol przeniesienia diagramu 75 Źródło: Anna Dobrowolska 76 Diagram pokrewieństwa Diagram pokrewieństwa wykorzystywany jest do porządkowania dużej liczby pomysłów, idei oraz informacji werbalnych, związanych z określonym zagadnieniem (problemem, celem itp.) służy do graficznego przedstawienia grup pomysłów (grup tematycznych) sortowanie pomysłów opiera się na zasadzie podobieństwa zaproponowanych rozwiązań stosowanie tej techniki pozwala wskazać wyróżniające się obszary tematyczne (np. produkt, cena, strategie itp.), które wyznaczają kierunek kolejnych działań w doskonaleniu organizacji [za] A. Hamrol; T. Greber 13

14 Procedura Przykład doskonalenie organizacji produkcji 1. Zdefiniowanie analizowanego zagadnienia (problemu, celu). 2. Zebranie pomysłów, idei lub informacji w określonym aspekcie oraz ich zapisanie. 3. Uporządkowanie (posortowanie) pomysłów, idei lub informacji w grupy tematyczne (max 10 grup). 4. Nadanie nazw grupom tematycznym (wyznaczenie w danej grupie tematycznej problemu wiodącego, mogącego stanowić nazwę lub nadanie nowej, odrębnej nazwy). 5. Prezentacja otrzymanych wyników Diagram zależności Diagram zależności służy do graficznego przedstawienia zbioru czynników, które mają wpływ na ostateczny wynik procesu, na wystąpienie określonego problemu ilustruje wzajemne powiązania miedzy poszczególnymi przyczynami, wywołującymi problem umożliwia definiowanie zależności przyczynowoskutkowych [za] A. Hamrol Procedura Schemat 1. Opisanie problemu jako centralnego węzła diagramu. 2. Wskazanie przyczyn wywołujących problem, tworzących pozostałe węzły diagramu. 3. Wskazanie wzajemnych powiązań miedzy przyczynami. 4. Wskazanie najważniejszych przyczyn, które powinny stanowić punkt wyjścia do dalszych analiz (są to elementy diagramu, do których, lub od których, skierowana jest największa liczba powiązań strzałek diagramu)

15 Diagram systematyki 85 Inne nazwy narzędzia: Diagram systematyki diagram drzewa wykres typu drzewo drzewo decyzyjne Narzędzie stanowiące graficzne uporządkowanie (logiczne i chronologiczne): czynników (przyczyn) wywołujących określony problem lub czynności (zadań) niezbędnych do wykonania w danym procesie ze względu na zdefiniowany cel, zgodnie z zasadą od ogółu do szczegółu. 86 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki Diagram systematyki Dekompozycja celu głównego (ujęcie procesowe) kolejne poziomy diagramu przedstawiają możliwe działania, niezbędne do osiągnięcia postawionego celu głównego i podlegają dalszej dekompozycji do poziomu działań podstawowych (np. funkcji elementarnych). Dekompozycja struktury (ujęcie systemowe) diagram systematyki stanowi odzwierciedlenie struktury opisywanego systemu. Przykład diagramu systematyki ilustrującego strukturę procesu lub dowolnego innego systemu 87 [za] A. Hamrol, W. Mantura 88 Cele zastosowania diagramu systematyki usprawnienie procesu planowania ukazanie zależności (związków) pomiędzy zagadnieniem a jego elementami składowymi pokazanie logiki i kolejności powiązań uzyskanie usystematyzowanego zestawu działań wyznaczenie zadań dla wykonawców 89 [za] A. Hamrol, W. Mantura; S. Wawak; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski Procedura sporządzania diagramu systematyki 1. Określenie (jasne i proste) badanego zagadnienia, czyli identyfikowanie celu głównego lub obiektu dekompozycji 2. Identyfikacja kolejnych poziomów diagramu (element wyższego poziomu jest opisywany przez element niższego poziomu diagramu) określenie głównych kategorii problemu (odpowiedź na pytanie: co w pierwszej kolejności powinno być wykonane, aby zrealizować obrany cel?) określenie elementów składowych dla każdej głównej kategorii 3. Przegląd i weryfikacja diagramu (upewnienie się, że nie ma na wykresie żadnych luk) Czy zdefiniowane elementy szczegółowe umożliwiają realizację celu głównego? Czy, analizując cel główny, uzyska się odpowiedź, co należy robić, aby cel zrealizować? 4. Wybór jednej ze ścieżek rozwiązań (opcjonalne) 90 [za] A. Hamrol, W. Mantura; S. Wawak; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski 15

16 Przykład Diagram macierzowy 91 Źródło: S. Wawak 92 Diagram macierzowy umożliwia przedstawienie zależności między co najmniej dwoma zbiorami elementów (np. wymaganiami klienta oraz cechami wyrobu) ilustruje powiązania elementów tych zbiorów, rodzaj i siłę ich związku rozróżnia się diagramy o różnych kształtach w zależności od liczby zbiorów oraz rodzaju powiązań pomiędzy ich elementami Procedura 1. Wskazanie zbiorów elementów. 2. Wybranie kształtu (typu) macierzy. 3. Rozmieszczenie elementów w wierszach oraz kolumnach macierzy. 4. Określenie zależności (lub jej braku) pomiędzy elementami zbiorów. 5. Określenie siły zależności (można tutaj wykorzystać symbole graficzne z odpowiadającymi im wartościami liczbowymi, charakteryzującymi wartość tej siły). 93 [za] A. Hamrol 94 Przykładowe układy diagramów macierzowych Przykład Źródło: T. Greber 16

17 Macierzowa analiza danych Macierzowa (tablicowa) analiza danych ukazuje, w prostej formie graficznej, zależności między dwoma zbiorami danych niepowiązanych ze sobą funkcjonalnie służy np. do określenia i graficznego przedstawienia pozycji własnego wyrobu na tle konkurencji sporządzenie wykresu poprzedzone jest wielowariantowymi analizami danych zawartych w diagramach macierzowych ze względu na wybrane cechy produktu (wykres zatem ilustruje wyniki analiz danych zawartych w diagramie macierzowym) wartościowanie danych przeprowadzane jest ze względu na różne kryteria decyzyjne, kryteria oceny (np. jakość, cenę) [za] A. Hamrol; T. Greber Procedura Przykład wybór oferty dostawcy 1. Przyporządkowanie zbiorów cech (kryteriów decyzyjnych) do poszczególnych osi wykresu. 2. Określenie wielkości i rodzaju zależności miedzy zbiorami cech. 3. Wartościowanie danych ze względu na różne kryteria decyzyjne. 4. Naniesienie danych (wyników analiz danych zawartych w diagramie macierzowym) na wykres Przykład Diagram PDPC Process Decision Programme Chart 101 Źródło: T. Greber

18 Diagram PDPC Stosowane nazwy narzędzia: wykres programowy procesu decyzji karta planowania procesu decyzji diagram planowania/programowania procesu decyzyjnego diagram procesu podejmowania decyzji Schemat diagramu PDPC Narzędzie logicznie porządkujące działania (cele pośrednie), jednakże obok chronologii działań ukazujące alternatywne rozwiązania rozpatrywanego zagadnienia. Bazujące na rozwiązaniach zawartych w diagramie systematyki i tworzące rozgałęzienia pierwotnego schematu, ilustrującego możliwy rozwój wydarzeń. 103 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki 104 Istota PDPC graficzna analiza zdarzeń i nieprzewidzianych wypadków, które mogą mieć miejsce w czasie realizacji zadania (wskazywanie możliwych zagrożeń) określenie środków zaradczych w przypadku zaistnienia nieoczekiwanych problemów opis wszystkich możliwych ścieżek postępowania w rozwiązywaniu problemów (formułowanie odpowiedzi na pytanie: Jakie inne kroki można podjąć, aby zrealizować postawiony cel? - symulacja możliwego rozwoju wydarzeń) 105 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; A. Dobrowolska; T. Greber Procedura sporządzania diagramu PDPC 1. Sformułowanie problemu (w przypadku złożoności problemu należy przeprowadzić jego uszczegółowienie stosując np. technikę diagramu drzewa, diagram przebiegu procesu) 2. Przeprowadzenie analizy (określenie co może się zdarzyć, co może iść niewłaściwie na każdym etapie rozwiązywania problemu) 3. Określenie środków zaradczych pozwalających wyeliminować bądź złagodzić wygenerowane niekorzystne zdarzenia zidentyfikowanie wszystkich możliwych kroków, jakie można podjąć, aby zrealizować cel tworzenie rozgałęzień pierwotnego schematu uzupełnienie diagramu o dodatkowe informacje, dotyczące np. osób odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych działań, czy też terminów ich realizacji 4. Wybór optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu 106 [za] J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura; A. Dobrowolska Przykład Diagram strzałkowy

19 Diagram strzałkowy Inne nazwy narzędzia: wykres sieciowy sieć działań sieciowy schemat czynności Idea diagramu strzałkowego Narzędzie opisujące w sposób graficzny powiązania pomiędzy planowanymi działaniami, składającymi się na wykonanie określonego przedsięwzięcia. Obrazowo (wizualnie) reprezentuje zamierzony plan pracy, przy zwróceniu uwagi na czynności krytyczne i zapasy czasowe. Technika ta znajduje zastosowanie jako tzw. analiza ścieżek krytycznych (CPA Critical Path Analisis) lub w rozwiniętej formie jako wspomagana komputerowo metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) 109 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski 110 Źródło: J. Żuchowski, E. Łagowski Istota diagramu strzałkowego określenie listy działań niezbędnych do wykonania określonego zadania (planowanie działań) określenie wzajemnych zależności działań, tj. wzajemnego wynikania (ustawienie działań w kolejności) prognozowanie czasu potrzebnego na realizację całego przedsięwzięcia, poprzez oszacowanie czasu trwania poszczególnych działań (z przyjęciem jednakowej jednostki czasu) Rodzaje sieci Sieć łukowa czynności oznaczone są za pomocą strzałek, a węzłami sieci działań są zdarzenia (stany) inicjujące kolejne działania w sieci lub będące ich rezultatem Sieć wierzchołkowa czynności opisane są w wierzchołkach sieci, a strzałki oznaczają bezpośrednie następstwo czynności (reprezentują ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami) 111 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski 112 Procedura sporządzania diagramu strzałkowego 1. Zdefiniowanie planowanego przedsięwzięcia (określenie m.in. początku i końca przedsięwzięcia) 2. Określenie listy czynności niezbędnych do wykonania przedsięwzięcia 3. Oszacowanie czasu trwania (realizacji) poszczególnych czynności (należy przyjąć jednakową jednostkę czasu) 4. Określenie kolejności występowania czynności (niektóre czynności mogą być wykonywane jednocześnie) 5. Narysowanie diagramu (sieci działań) (w zależności od rodzaju rysowanej sieci należy odpowiednio oznaczyć wierzchołki i strzałki; wpisuje się na wykresie czynności i czas realizacji każdej z nich, czasami uzupełnia się diagram o dodatkowe informacje, np. o najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczęcia czynności, jednostki odpowiedzialne za ich wykonanie itp.) 6. Przeprowadzenie analizy diagramu określenie zapasów czasowych dla poszczególnych czynności wyznaczenie ścieżki krytycznej (najdłuższej drogi w sieci, która wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia przedsięwzięcia, a w której znajdują się czynności krytyczne, tj. takie, które nie mają zapasu czasu) obliczenie czasu potrzebnego do wykonania całego przedsięwzięcia dokonanie analizy środków, jakich należy użyć, aby zrealizować przedsięwzięcie w terminie 113 [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski Przykład 1 (przygotowanie narady) Przedsięwzięciem jest zorganizowanie narady. Zdarzeniem rozpoczynającym to przedsięwzięcie jest podjęcie decyzji o zorganizowaniu i przeprowadzeniu narady (zdarzenie nr 1), natomiast zdarzeniem końcowym moment zakończenia narady (zdarzenie nr 8). Czynność Nazwa czynności Opracowanieplanu narady Powielenie planu narady Rozesłanie planu narady Rezerwacja sali Przygotowanie poczęstunku Przygotowanie materiałów na naradę Narada Czas trwania Zależność od czynności , 4 6, [za] A. Hamrol 19

20 Przykład 1 (przygotowanie narady) cd 115 Czynność Przykład 2 (wprowadzenie nowej usługi transportowej) Przedsięwzięciem jest wprowadzenie usługi przewozu samochodów ciężarowych na platformach wagonów kolejowych. Zdarzeniem rozpoczynającym to przedsięwzięcie jest zaproponowanie wprowadzenia nowej usługi (zdarzenie nr 0), natomiast zdarzeniem końcowym moment zakończenia prac związanych z przygotowywaniem nowej usługi (zdarzenie nr 12) Nazwa czynności Opracowanie strategii innowacyjnej Opracowanie wymagań modernizacyjnych Ekspertyzy techniczne Prace projektowe w zakresie budowlanym Prace projektowe w zakresie technicznym Prace projektowe w zakresie informatycznym Zakupienie nowych wagonów Wykonanie i odbiór robót budowlanych Wykonanie i odbiór robót technicznych Pilotowe wdrożenie rozwiązań informatycznych Testowanie rozwiązań Podsumowanie przedsięwzięcia Czas trwania ,5 Zależność od czynności , 3 7, 4 8, [za] A. Hamrol Przykład 2 (wprowadzenie nowej usługi transportowej) cd Przykład 3 (projektowanie, dostawa i montaż linii technologicznej) 118 Źródło: J. Żuchowski, E. Łagowski Podsumowanie technik zarządzania jakością narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości. Najczęściej wykorzystywane są do monitorowania działań występujących w cyklu istnienia wyrobu od projektowania poprzez wytwarzanie, aż do kontroli po zakończonym procesie produkcyjnym. Stanowią bazę informacyjną dla metod zarządzania jakością tradycyjne narzędzia dają możliwość przedstawienia zależności pomiędzy poszczególnymi elementami (różnymi czynnikami) procesu produkcyjnego i jego wynikami. Mogą być stosowane samodzielnie, ale zazwyczaj stanowią składnik metod zarządzania jakością. Poza schematem blokowym i diagramem Ishikawy opierają się na prostym aparacie matematycznym. Ich zaletą jest prostota. nowe narzędzia stanowią uzupełnienie narzędzi tradycyjnych. Stanowią ważną pomoc w rozwiązywaniu problemów. Umożliwiają porządkowanie obiegu (przepływu) informacji w przedsiębiorstwie oraz ich efektywna wymianę. Ich cechą charakterystyczną jest zespołowe rozwiązywanie problemu jakości. [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki 20