Jak prowadzić miejskie konsultacje społeczne

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Jak prowadzić miejskie konsultacje społeczne"

Transkrypt

1 Jak prowadzić miejskie konsultacje społeczne Rekomendacje powstałe na podstawie warsztatów prowadzonych w ramach programu NOVUS z udziałem przedstawicieli urzędów miejskich Ełku, Lublina, Łodzi, Poznania i Warszawy 2011 Partners Polska, październik 2011

2 ZAWARTOŚĆ Wstęp... 2 Wstępna diagnoza obszarów decydujących o słabościach procesu konsultacji w miastach partnerach. Zarys kierunków pożądanej zmiany... 3 Ełk... 4 Rekomendowane kierunki zmian...5 Lublin...5 Rekomendowane kierunki zmian... 7 Łódź... 7 Rekomendowane kierunki zmian... 8 Poznań... 9 Rekomendowane kierunki zmian Warszawa Rekomendowane kierunki zmian Rekomendacje dotyczące procedur prowadzenia konsultacji i pomysłów na ich wdrożenie Usprawnienia w fazie przygotowawczej, podczas przygotowywania konsultacji Rekomendacje dotyczące prowadzenia konsultacji i ich realizacji na etapie interakcji z mieszkańcami i organizacjami pozarządowymi Rekomendacje dotyczące poprawy jakości dokumentacji uzyskiwanej w rezultacie prowadzonych konsultacji i jej wykorzystania w końcowym procesie decyzyjnym Rekomendacje dotyczące rozwoju i podnoszenia kompetencji urzędników odpowiedzialnych za planowanie i realizację procesów konsultacji Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 1

3 WSTĘP Rekomendacje dotyczące usprawnień procesu konsultacji społecznych przedstawione w niniejszym dokumencie powstały w rezultacie współpracy dziewięćdziesięcioosobowej grupy urzędników miejskich z Ełku, Lublina, Łodzi, Poznania i Warszawy oraz konsultantów firmy Partners Polska w ramach programu NOVUS. We wrześniu 2011 roku odbyło się pięć dwudniowych spotkań, które, przeprowadzone w formie warsztatowej, służyły zwiększeniu wiedzy i umiejętności urzędników dotyczących planowania miejskich konsultacji. Jednocześnie miały one za zadanie określić pożądane kierunki usprawnień planowania i realizacji konsultacji w każdym z miast partnerskich programu NOVUS. Dodatkowo konsultanci Partners Polska spotkali się z przedstawicielami każdego z miast podczas pięciu spotkań roboczych, które odbywały się w siedzibach urzędów. Ich celem było poznanie i zrozumienie lokalnej specyfiki i uwarunkowań dotyczących konsultacji społecznych. Zgromadzona w ten sposób wiedza na temat motywacji, stylów i sposób prowadzenia miejskich konsultacji społecznych w Ełku, Lublinie, Łodzi, Poznaniu i Warszawie pozwala sformułować wnioski i rekomendacje dotyczące tej formy dialogu z mieszkańcami. Przedstawiamy je w dalszej części dokumentu. Jednocześnie dziękujemy wszystkim uczestnikom i koordynatorom warsztatów prowadzonych w ramach komponentu programu NOVUS poświęconego konsultacjom za współpracę i zaangażowanie, które umożliwiły opracowanie przedstawianych tu rekomendacji. Dokument Jak prowadzić miejskie konsultacje społeczne podzielony jest na dwie zasadnicze części. Pierwsza poświęcona jest krótkiej diagnozie stanu konsultacji społecznych w każdym z miast. Druga wychodzi w przyszłość: zawiera zalecenia i rekomendacje, które, zastosowane, przyczynią się do takiego usprawnienia procesu konsultacji społecznych, który będzie satysfakcjonujący dla obu stron dialogu. Urzędników, którzy zyskają potrzebną wiedzę o opiniach, ocenach i rekomendacjach kluczowych dla podejmowanych decyzji grup mieszkańców i partnerów społecznych oraz mieszkańców zyskujących dzięki konsultacjom realny wpływ na podejmowane decyzje. Mamy nadzieję, że dokument ten okaże się pomocny planowanym procesie usprawnień procesu konsultacji i posłuży jako inspiracja w dalszych pracach, nie tylko w gronie uczestników programu. dr Ilona Iłowiecka-Tańska Maciej Tański Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 2

4 REKOMENDACJE: CZĘŚĆ I WSTĘPNA DIAGNOZA OBSZARÓW DECYDUJĄCYCH O SŁABOŚCIACH PROCESU KONSULTACJI W MIASTACH PARTNERACH. ZARYS KIERUNKÓW POŻĄDANEJ ZMIANY Konsultacje społeczne to dialog z mieszkańcami i partnerami społecznymi, którego celem jest uzyskanie ich opinii na temat spraw istotnych dla dzielnicy lub miasta. Sens tego procesu polega na zwiększeniu przez urząd wiedzy o istniejących opiniach, ocenach czy rekomendacjach, które pozytywne lub krytyczne pozwalają lepiej zrozumieć sposób myślenia, wartości i cele mieszkańców i ostatecznie zarządzać miastem w sposób odpowiadający ich aspiracjom i potrzebom. Choć tak opisane cele konsultacji wydają się oczywiste, na poziomie praktyki oczywistość tę zazwyczaj tracą. W praktyce konsultacje w miastach objętych projektem często rozumiane są bowiem albo jako narzędzie promocji i wówczas ich głównym celem staje się nie tyle poznanie opinii mieszkańców, co przekonanie ich do propozycji urzędu. Albo równie często pewna wymagana prawem procedura, której główny sens polega na spełnieniu wymagań formalnych, czyli odbyciu się konsultacji. Nie wiąże się z nią w związku z tym oczekiwań merytorycznych: udane konsultacje to wówczas te, podczas których nie ujawniają się opinie odmienne od stanowiska urzędu a ich sukces polega na zaliczeniu samej procedury. Rzadko zatem mamy do czynienia z takimi procesami, które, prowadzone odpowiednio wcześnie, służą autentycznemu ujawnieniu opinii i stwarzają szanse ich uwzględnienia w podejmowanych decyzjach. W ramach niniejszego programu nie prowadzono odrębnych badań, których celem byłaby diagnoza przyczyn takiego stanu rzeczy. Informacje zgromadzone podczas warsztatów pozwalają jednak sądzić, że największą barierą rozwoju konsultacji jest brak wiary urzędników w to, że mogą one być źródłem wartościowej wiedzy i danych, które realnie ułatwią podejmowanie decyzji. Wręcz przeciwnie: dominuje przekonanie, że konsultacje to proces, który zagraża dobrym i przemyślanym przez urząd decyzjom. Wynika to z kilku czynników. Najważniejsze to słabe zakorzenienie konsultacji w strukturach urzędów, przygotowywanie ich zbyt późno i w trybie akcyjnym. Skutkuje to niską frekwencją, niskiej jakości wynikami i brakiem możliwości realnego wykorzystania ich w pracy, przypadkowym doborem i słabym przygotowaniem samych mieszkańców. Choć główne słabości systemu konsultacji są dość podobne, praktyka konsultacji w każdym z miast partnerskich wygląda inaczej. Przyjrzyjmy się im więc bardziej szczegółowo. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 3

5 EŁK Kluczowe doświadczenia Urzędu Miasta w zakresie konsultacji społecznych dotyczą dwóch wydarzeń: zmiany granic miasta w 2009 roku i programu współpracy z organizacjami pozarządowymi na rok Zbyt niska frekwencja, słaba reprezentatywność uczestników, mało satysfakcjonujący proces uzyskiwania opinii sprawia jednak, że trudno mówić o mechanizmie konsultacji w Ełku. Istotnym zasobem miasta jest z pewnością grupa zmotywowanych urzędników, których potencjał stwarza szanse powodzenia wprowadzania tej formy dialogu społecznego do praktyki zarządzania miastem. Na podstawie wstępnej diagnozy można sądzić, że obecnie o słabości procesów konsultacji decyduje: Zbyt słaba komunikacja wewnętrzna w urzędzie dotycząca celów i zadań stawianych przed konsultacjami społecznymi z punktu widzenia władz miasta. Konsultacje społeczne w Ełku wydają się raczej problemem kilku zaangażowanych urzędników, często o rodowodach pozarządowych, niż elementem ogólnej strategii rozwojowej miasta. Brak zaangażowania lub słaba komunikacja władz miasta dotycząca ich rozumienia, oczekiwań i strategii dotyczącej konsultacji sprawia, że postrzegane są one jako działalność marginalna, z której ewentualna rezygnacja nie ma wpływu na jakość zarządzania miastem. Zbyt słabe umiejscowienie konsultacji w strukturze urzędu. Doświadczenia innych miast pokazują, że kluczowe znaczenie dla wprowadzenia mechanizmów konsultacji do stałej praktyki zarządzania miastem ma ich umiejscowienie w strukturze urzędu. Zazwyczaj funkcje takie pełnią odrębne jednostki centra lub biura, podległe bezpośrednio prezydentom miast. W Ełku z konsultacjami kojarzeni są urzędnicy odpowiedzialni za kontakty z organizacjami pozarządowymi, co zawęża rolę konsultacji do tzw. kontaktów z organizacjami. Brakuje wewnętrznego mechanizmu komunikacji i konkretnej współpracy między wydziałami (biurami), który pozwalałby dobrze zaplanować i przeprowadzić procesy konsultacji w sprawach naprawdę istotnych dla rozwoju Ełku. Zbyt słaba wiedza urzędników na temat konsultacji. Choć pracownicy Urzędu Miasta znają oczywiście przepisy, które nakładają na urząd obowiązek przeprowadzenia konsultacji w sprawach związanych z ustalaniem planów zagospodarowania przestrzennego, wpływem inwestycji na środowisko, określaniem zasad współpracy samorządu i organizacji pozarządowych, to ich zdecydowaną słabością jest niski poziom wiedzy na temat sposobów planowania i prowadzenia konsultacji. Urzędnicy rozumieją, że procesy takie należy prowadzić, ale brakuje im doświadczenia i wiedzy, jak, ostatecznie, taki proces powinien wyglądać w praktyce, żeby spełnił swoją funkcję. Niepewność, która jest pochodną tej właśnie niewiedzy, istotnie wpływa na niechęć do prowadzenia konsultacji. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 4

6 Słabe zaplecze finansowe i merytoryczne konsultacji. Promocja konsultacji, praca nad ich przygotowaniem, prowadzeniem, opracowaniem wyników, wiąże się z nakładami, których sposób pokrycia musi być jasny dla organizatorów. Nawet jeśli prowadzone własnymi siłami pracowników urzędu, konsultacje wymagają jasnego określenia zasobów, którymi mogą dysponować ich organizatorzy. Brak jasno określonego budżetu i możliwych do wykorzystania zasobów ludzkich sprawia, że trudno planować konsultacje na szerszą skalę lub dotyczące bardziej złożonych kwestii. REKOMENDOWANE KIERUNKI ZMIAN W gronie pracowników Urzędu Miasta Ełk funkcjonuje grono urzędników, które dostrzega korzyści płynące z dobrze prowadzonych konsultacji dla podejmowanych decyzji. Ich działania wymagałyby jednak realnego wsparcia ze strony władz miasta w postaci: 1. Jasno wyrażonej woli politycznej władz miasta dotyczącej gotowości zwiększenia poziomu partycypacji społecznej w Ełku i wprowadzenia mechanizmu konsultacji społecznych w sprawach istotnych dla mieszkańców. 2. Zwiększenia wiedzy ogółu pracowników urzędu na temat celów i zasad prowadzenia konsultacji, ich wizji dla Ełku oraz określenia ich własnej roli w planowanych procesach. W rezultacie konsultacje powinny przestać być domeną wąskiej grupy urzędników, związanych przede wszystkim z organizacjami pozarządowymi, a zyskać status mechanizmu dotyczącego istotnych wydziałów urzędu. 3. Zmian w strukturze urzędu, które jasno umiejscawiałyby konsultacje jako stały element jego funkcjonowania. Idealnie powinna powstać komórka afiliowana przez Prezydencie Miasta, której pracownicy byliby odpowiedzialni za koordynację przygotowań do konsultacji w obrębie urzędu i planowanie ich przebiegu. 4. Określenia ramowego budżetu celowego, który umożliwiałby pracownikom ww. komórki promocję i przeprowadzenie realnych konsultacji, w tym, idealnie, zatrudnienia zewnętrznych profesjonalnych moderatorów. 5. Określenia kilku zagadnień istotnych dla mieszkańców, ale o umiarkowanym poziomie trudności, które w ciągu najbliższego roku zostałyby poddane konsultacjom społecznym i stanowiły pilotaż procesów konsultacyjnych dla Urzędu. Dla dalszego rozwoju mechanizmu konsultacji społecznych w Ełku niezbędne jest własne, pozytywne doświadczenie modelowych konsultacji społecznych. LUBLIN Choć można by sądzić, że starania o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016 mogły sprzyjać rozbudowie mechanizmów konsultacji społecznych w Lublinie, proces ten znajduje się raczej w sferze planów niż Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 5

7 aktualnej praktyki działania Urzędu Miasta. W 2010 r. odbyły się dwie tury konsultacji. Pierwsza dotyczyła programu współpracy z organizacjami pozarządowymi, druga uchwały o konsultacjach z mieszkańcami. Żadne z tych konsultacji nie są postrzegane przez pracowników urzędu jako przykłady udane, o czym decyduje przede wszystkim niska frekwencja. Rolę pozytywnego doświadczenia pełnią raczej konsultacje dotyczące zagospodarowania Podzamcza, przeprowadzone w 2009 roku. Były one jednak, jak zauważają urzędnicy, kosztowne, odbywały się w próżni prawnej i niejasny pozostał ich wpływ na dalsze zagospodarowanie terenu. Na podstawie przeprowadzonej diagnozy główną słabością lubelskich konsultacji jest: Brak przekonania wewnątrz Urzędu Miasta o wartości konsultacji społecznych i ich pozytywnym wpływie na jakość podejmowanych decyzji. Konsultacje w Lublinie są traktowane przede wszystkim jako instrument dialogu z organizacjami pozarządowymi i do nich ograniczane. Partycypacja społeczna, która oznaczałaby angażowanie mieszkańców w procesy podejmowania decyzji, nie jest postrzegana jako źródło realnej wiedzy i element zarządzania miastem, który istotnie poprawiałby jakość podejmowanych decyzji. Zbyt słabe wewnętrzne poparcie władz miasta dla procesów konsultacji. Na podstawie dotychczasowych nikłych doświadczeń Urzędu Miasta w dziedzinie konsultacji społecznych można sądzić, że kluczową kwestią decydującą o rozwoju mechanizmu konsultacji jest istotne poparcie go przez władze Lublina. Od ich politycznej woli lub jej braku zależy rozwój lub zaniechanie tej formy dialogu z mieszkańcami. Niejasne umiejscowienie konsultacji w strukturze urzędu. W kwietniu 2011 roku utworzono stanowisko do spraw konsultacji. Zakres zadań, kompetencji i możliwej współpracy pozostaje jednak niejasny dla pracowników UML i w związku z tym jego wpływ na ewentualne plany pracowników innych wydziałów jest bardzo słaby. Niejasności tej towarzyszy brak wyodrębnionego budżetu i określenia zasobów (w tym ludzkich), z których wolno ewentualnie korzystać organizując konsultacje. Słabe zaplecze merytoryczne w obrębie UML, które pozwalałoby wewnętrznie rozwijać mechanizm konsultacji. Choć wśród pracowników UML znajdują się osoby, które dobrze rozumieją mechanizmy konsultacji społecznych, wiedza większości urzędników o uwarunkowaniach prawnych i sposobach prowadzenia procesów partycypacyjnych jest dość niska. Jej pochodną jest dość niski poziom osobistej motywacji do zaangażowania się w konsultacje: urzędnicy nie chcą angażować się w przedsięwzięcia, które wydają im się trudne i ryzykowne. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 6

8 REKOMENDOWANE KIERUNKI ZMIAN 1. Podnieść świadomość kadry kierowniczej UML w zakresie celów i zadań konsultacji społecznych; zwiększyć jej wiedzę i umiejętności w zakresie ich planowania. 2. Jasno komunikować urzędnikom i mieszkańcom wolę polityczną władz miasta dotyczącą gotowości zwiększenia poziomu partycypacji społecznej w Lublinie i wprowadzenia mechanizmu konsultacji społecznych w sprawach istotnych dla miasta. 3. Zwiększyć wiedzę ogółu pracowników UML na temat celów i zasad prowadzenia konsultacji, ich wizji dla Lublina oraz określenia ich osobistej roli w planowanych procesach. W rezultacie konsultacje powinny zyskać status mechanizmu dotyczącego istotnych wydziałów urzędu. 4. Określić plan konsultacji na 2012 rok w sposób, który pozwalałby z odpowiednim wyprzedzeniem planować prace wydziałów UML i ich pracowników w tym zakresie. 5. Wyjaśnić rolę komórki ds. konsultacji: zadań, uprawnień i zasad współpracy z jej pracownikiem oraz pożądanej struktury współpracy z innymi wydziałami UML. 6. Określić budżet konsultacji na 2012 rok i następne oraz ewentualne inne zasoby, z których mogą korzystać ich organizatorzy (w tym: dostępu do portalu miejskiego, możliwości umieszczania ankiet i informacji promocyjnych w miejskiej sieci WiFi itp.). 7. Stworzyć i przeszkolić wewnętrzną lub pozyskać zewnętrzną grupę profesjonalnych moderatorów, którzy prowadziliby spotkania organizowane w ramach konsultacji miejskich. Stworzenie takiego zaplecza wydaje się istotnym elementem wspierającym gotowość prowadzenia konsultacji wśród najbardziej zaangażowanej grupy urzędników UML. 8. Zaprojektować wewnętrzne standardy prowadzenia konsultacji harmonogram, strukturę współpracy między wydziałami, sposoby promocji, organizacji spotkań, które prowadziłyby do poprawy jakości tej formy dialogu z mieszkańcami. ŁÓDŹ Choć doświadczenia najważniejszych miejskich konsultacji dotyczących restrukturyzacji systemu oświaty i budżetu miasta są w różny sposób oceniane przez pracowników Urzędu Miasta, ich niewątpliwą wartością jest realne doświadczenie, jakie dały one pracownikom UMŁ. Wśród urzędników dominuje przekonanie, że konsultacje są ryzykownym i trudnym, ale także koniecznym procesem w sprawach kontrowersyjnych i istotnych dla mieszkańców miasta. Niewątpliwym zapleczem Łodzi jest silna i zdeterminowana grupa urzędników, którzy rozumieją i wierzą w sens partycypacji społecznej, w tym konsultacji. W tym kontekście dostrzeganą słabością konsultacji w Łodzi jest jednak: Brak długofalowego choćby rocznego! planu przewidywanych konsultacji społecznych, który pozwalałby uniknąć niepotrzebnej akcyjności i chaosu i skutecznie promować mające nastąpić wydarzenia. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 7

9 Brak tego planu sprawia, że organizowane ad hoc konsultacje są słabiej organizowane i promowane niż byłoby to możliwe, gdyby ich organizatorzy pracowali nad nimi z odpowiednim wyprzedzeniem. Skutkuje to znacznie słabszymi rezultatami pozyskiwania opinii niż byłoby to możliwe, gdyby odpowiednią ilość czasu przeznaczyć na planowanie tych procesów. Słaba koordynacja konsultacji społecznych w obrębie urzędu. Większość pracowników UMŁ wie, że ich urząd prowadzi konsultacje społeczne. Pozostaje jednak dla nich niejasne, na jaki rodzaj wsparcia i współpracy mogą liczyć ze strony innych wydziałów w sytuacji, gdyby sami organizowali konsultacje i jaki jest ich ostateczny zakres obowiązków. Nie jest jasne, kto ostatecznie odpowiada w strukturach miasta za procesy konsultacji. Niejasny regulamin, który powoduje nieporozumienia w gronie samych urzędników. Obecnie obowiązujący regulamin pozostaje niejasny, jeśli chodzi o proces pozyskiwania i dalszej pracy nad uzyskanymi głosami ze strony mieszkańców. W praktyce nie jest bowiem dla urzędników oczywiste, jak zdefiniować opinię, wobec której musi zająć stanowisko Prezydent Miasta i w jaki sposób odróżnić ją od niewymagającej odpowiedzi oceny, rekomendacji czy informacji (patrz: paragraf 14 Regulaminu). Zbyt słabe zaplecze wewnętrzne, które wspierałoby jakość prowadzonych konsultacji budżetu, wyszkolonych moderatorów, standardów spotkań itp. Wielkość miasta, jakim jest Łódź, sprawia, że wprowadzenie konsultacji jako stałego mechanizmu dialogu z mieszkańcami wymaga zwiększenia przeznaczonych na ten cel środków. Umożliwią one szkolenia wewnętrznych moderatorów lub zatrudnienia ich z zewnętrznych firm lub organizacji, skuteczne nagłośnienie prowadzonych konsultacji i ich wyników a w ostatecznym rezultacie poprawę ich jakości. Ubogi zestaw narzędzi służących zbieraniu opinii od mieszkańców. Złożoność spraw poddawanych konsultacjom społecznym w Łodzi sprawia, że stosowane narzędzia pozyskiwania opinii ankiety i spotkania wydają się zbyt ograniczone i uniemożliwiają dotarcie i zaangażowanie szerszej grupy mieszkańców. Zwłaszcza, że przeprowadzone ankiety w sprawie restrukturyzacji oświaty zawierały istotne błędy metodologiczne. REKOMENDOWANE KIERUNKI ZMIAN 1. Zwiększyć wiedzę kadry kierowniczej urzędu i radnych na temat celów i dynamiki konsultacji społecznych w taki sposób, żeby rozumieli oni konieczność planowania konsultacji w szerszej perspektywie czasowej i lepiej formułowali ich ostateczne cele. Szczególnie istotne jest tu odróżnianie konsultacji od akcji informacyjnych i edukacyjnych co oczywiście nie oznacza rezygnacji z nich. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 8

10 2. Określić kluczowe dla urzędu obszary, które będą podlegać konsultacjom co najmniej w ciągu najbliższego roku. Stworzyć dla nich długofalowy plan działań, który w jasny sposób będzie określał harmonogram, zakresy zadań poszczególnych osób i wydziałów, partnerów oraz sposób realizacji. Doprowadzić do tego, żeby konsultacje zawsze odbywały się przed podjęciem decyzji przez urząd. 3. Poprawić istniejący regulamin konsultacji, korzystając z doświadczeń innych miast, np. Warszawy i Poznania. 4. Określić zakresy odpowiedzialności poszczególnych biur UMŁ w kontekście konsultacji społecznych, w tym ewentualną rolę koordynacyjną Biura Informacji i Komunikacji Społecznej lub Biura Spraw Społecznych. Włączyć w prace na rzecz planowania konsultacji pracowników wydziałów merytorycznych. 5. Określić roczny budżet konsultacji miejskich oraz zasady jego wydatkowania. 6. Rozszerzyć paletę narzędzi pozyskiwania opinii mieszkańców w procesie konsultacji o instrumenty internetowe; wprowadzić bardziej aktywne formy prowadzenia spotkań. Stworzyć wewnętrzny mechanizm opracowywania i weryfikacji planowanych ankiet. 7. Stworzyć wewnętrzny lub zewnętrzny panel moderatorów i konsultantów, z których usług mogliby korzystać pracownicy wydziałów merytorycznych, organizujących konsultacje. POZNAŃ Postrzegany przez wielu urzędników jako bardzo innowacyjny i zmotywowany do prowadzenia konsultacji społecznych, Poznań jest znany z przeprowadzonego sondażu deliberatywnego na temat stadionu na Euro 2012 i szerokich konsultacji dotyczących planów zagospodarowania przestrzennego. Doświadczenia urzędu, widoczna wola władz miasta stosowania praktyk partycypacyjnych w pracy urzędu, wyodrębniony zespół pracowników o wysokiej motywacji do rozwoju tej formy dialogu z mieszkańcami, stanowią ważny kapitał wspierający tworzenie stabilnego mechanizmu konsultacji. Na tym tle słabością konsultacji prowadzonych przez Urząd Miasta Poznań jest jednak: Nie w pełni jasna dla pracowników urzędu struktura prowadzenia konsultacji. Pracownicy wydziałów merytorycznych nie wiedzą, czy a jeśli tak, to na jakich zasadach, mogą korzystać ze wsparcia organizacyjnego i merytorycznego pracowników Biura Kształtowania Relacji Społecznych UMP i wewnętrznych moderatorów urzędu przy organizacji konsultacji. Nierówny rozkład wiedzy i kompetencji dotyczących konsultacji wśród urzędników. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 9

11 Słabością mechanizmu konsultacji w UMP jest duża dysproporcja kompetencji na temat konsultacji, jaka istnieje między urzędnikami BKRS a większością pracowników wydziałów merytorycznych. W konsekwencji w Poznaniu istnieją dwa odrębne tory konsultacji: nowoczesne, innowacyjne, planowane przez BKSR i te typowe, wymagane przez prawo, podczas których nie pojawiają się moderatorzy, bo organizatorzy nie planują nawet ich obecności. Zbyt mała ilość konsultacji dotyczących spraw istotnych dla miasta, ale niedużych w skali. W związku z tym zbyt mała i słabo zróżnicowana liczba mieszkańców Poznania ma okazję uczestnictwa w konsultacjach. Ogranicza to w istotny sposób proces edukacji obywatelskiej mieszkańców, która jest niezbędnym warunkiem stałego i satysfakcjonującego tego modelu zarządzania miastem. Używanie określenia konsultacje dla działań o charakterze promocyjnym lub informacyjnym. Aktywna działalność informacyjna urzędu, także ta, która polega na bezpośrednich spotkaniach z mieszkańcami, jest cennym elementem dialogu z mieszkańcami. Mylona z konsultacjami i nazywana w ten sposób wprowadza jednak niepotrzebne nieporozumienia, których można uniknąć jasno określając cele spotkań i zakres spodziewanego wpływu mieszkańców. REKOMENDOWANE KIERUNKI ZMIAN 1. Wyznaczyć w obrębie urzędu jedną komórkę, której zadaniem byłaby koordynacja wszystkich prowadzonych i planowanych konsultacji oraz usprawnienie związanej z nimi wewnętrznej komunikacji między urzędnikami różnych wydziałów. Jeśli rolę tę miałoby pełnić Biuro Kształtowania Relacji Społecznych: wzmocnić jego potencjał kadrowy. 2. Stworzyć długofalowy plan konsultacji dla Poznania, czyli określić problemy i dylematy miasta, które mają być rozstrzygane z użyciem metod partycypacyjnych, w tym konsultacji. Plan taki pozwoli pracować nad nimi z odpowiednim wyprzedzeniem. Określić standardy prowadzenia konsultacji (definicję kwestii podlegających konsultacjom, działań informacyjnych kierowanych do uczestników, przebieg, prace nad rozpatrywaniem opinii, informację o rezultacie). 3. Stworzyć stałe zespoły konsultacyjne (np. dla prac związanych ze sporządzaniem planów miejscowych) i przeszkolić je w zakresie planowania i realizacji konsultacji. 4. Jasno definiować gospodarzy procesów wydziały i osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie, jakość i dalsze prace nad wynikami konsultacji w ramach struktur Urzędu Miasta lub zasady ich wyznaczania. Ostatecznym rezultatem powinna być zrozumiała struktura zarządzania konsultacjami prowadzonymi przez UMP. 5. Określić budżet konsultacji miejskich i stworzyć jasne reguły korzystania z niego, także przez pracowników wydziałów merytorycznych organizujących konsultacje. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 10

12 WARSZAWA Doświadczenia licznych konsultacji prowadzonych przez UMW i w dzielnicach w 2010 i 2011 roku, aktywność i zaangażowanie pracowników Centrum Komunikacji Społecznej Urzędu Miasta, bogactwo stosowanych metod i form pozyskiwania głosów sprawiają, że Warszawa należy do grona najbardziej zaawansowanych miast w dziedzinie konsultacji społecznych i tak też jest postrzegana. Większość warszawskich urzędników słyszała lub sama organizowała konsultacje społeczne: ta forma dialogu społecznego jest w ich gronie znana, choć różnie oceniana. Na tym etapie rozwoju mechanizmu konsultacji największą słabością jest jednak: Zbyt słabe zaangażowanie i niska wiedza na temat konsultacji wykonawczych pracowników wydziałów merytorycznych UMW i dzielnic Dobrą markę warszawskich konsultacji miejskich buduje przede wszystkim aktywność Centrum Komunikacji Społecznej, które w praktyce jest organizatorem większości znanych przykładów konsultacji. Model jednej jednostki koordynującej tego rodzaju działania wydaje się najbardziej racjonalny i efektywny. Słabością tej struktury na obecnym etapie rozwoju jest jednak dysproporcja wiedzy i rozumienia konsultacji między pracownikami CKS a urzędnikami innych wydziałów, w tym tych, które zlecają przeprowadzenie konsultacji. Niekorzystnym rezultatem jest w związku z tym m.in. nieadekwatne formułowanie zagadnień do konsultacji, niezrozumienie złożoności procesów i związanych z nim wymagań czasowych, planowanie miejsca i czasu itp. Zbyt słabe osadzenie konsultacji w praktyce wydziałów merytorycznych Pracownicy wydziałów merytorycznych postrzegają konsultacje jako wymóg prawny, którego rzetelne spełnienie wykracza w zasadzie poza ich kompetencje organizacyjne. Być może poprawa tej sytuacji będzie pochodną rozwiązania kwestii opisanej powyżej, czyli jasnego określenia roli i zadań CKS w stosunku do wydziałów merytorycznych dzielnic i wyrównania poziomu wiedzy na temat konsultacji. Prowadzenie części konsultacji zbyt późno, gdy ich wyniki nawet inspirujące nie mogą już w praktyce mieć wpływu na ostateczne rozwiązania Urzędnicy prowadzący konsultacje są wówczas stawiani w sytuacji, gdy pod szyldem konsultacji organizują de facto spotkania informacyjne. Jest to mylące i demotywujące zarówno dla mieszkańców, jak i samych urzędników. Zbyt słaba wiedza i zrozumienie sensu i celów konsultacji wśród decydentów różnego szczebla Wydaje się, że właśnie stosunek do konsultacji decydentów, zwłaszcza na poziomie dzielnic, ma największy wpływ na poprzedni punkt, czyli zbyt późną organizację konsultacji. W sytuacji bowiem, gdy są one traktowane nie jako źródło wiedzy, ale obowiązek proceduralny, konsultacje są prowadzone w Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 11

13 sposób, który służy raczej zaspokojeniu wymagań stawianych przez prawo, niż autentycznemu wysłuchaniu opinii. Niskie, w stosunku do liczby podmiotów, zaangażowanie organizacji pozarządowych w procesy konsultacji merytorycznych. Nadal nie udało się w mieście stworzyć angażującej formuły konsultacji z organizacjami pozarządowymi, która w efektywny sposób wykorzystywałaby ich potencjał organizacyjny i merytoryczny. W stosunku do liczby zarejestrowanych i aktywnych podmiotów w dialogu uczestniczy ich niewiele a ich wkład w konsultowane decyzje nie wykracza poza niezbędne proceduralne minimum. REKOMENDOWANE KIERUNKI ZMIAN 1. Kontynuować szkolenia i prezentacje kierowane do urzędników w zakresie planowania konsultacji, koncentrując się przede wszystkim na pracownikach wydziałów merytorycznych w dzielnicach. Celem tych prezentacji i szkoleń powinna być większa wiedza na temat zasad formułowania kwestii podlegających konsultacjom i planowania ich przebiegu. 2. Z odpowiednim wyprzedzeniem tworzyć plany konsultacji miejskich i dzielnicowych tak, aby uniknąć sytuacji, gdy są one organizowane po faktycznym podjęciu decyzji przez urząd. 3. Stworzyć sprawny mechanizm obiegu informacji i wymiany doświadczeń na temat konsultacji planowanych i realizowanych w obrębie samego urzędu. Istotną kwestią wydaje się też integracja środowiska urzędników miejskich zaangażowanych w organizację i realizację procesów konsultacji. Pomoże ona lepiej wykorzystywać doświadczenia i tworzyć plany. 4. Stworzyć typowy kosztorys konsultacji i zapewnić umieszczenie go w budżetach dzielnic. 5. Wzmocnić mechanizm konsultacji poprzez stworzenie atrakcyjnej i efektywnej platformy internetowej, która ułatwiałaby elektroniczne zbieranie głosów i opinii. 6. Zróżnicować i uatrakcyjnić sposób promocji konsultacji na poziomie dzielnic tak, aby ich mieszkańcy rozumieli, jak jest ich cel i bez wysiłku dowiadywali się, gdzie i kiedy mają miejsce. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 12

14 REKOMENDACJE: CZĘŚĆ II REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PROCEDUR PROWADZENIA KONSULTACJI I POMYSŁÓW NA ICH WDROŻENIE Rekomendacje, opracowane wspólnie przez urzędników uczestniczących w warsztatach i konsultantów Partners Polska, pozwalają podzielić kwestie dotyczące usprawnienia procedur prowadzenia konsultacji na dwie podstawowe grupy zaleceń: 1. Usprawnień w fazie przygotowawczej, podczas przygotowywania konsultacji. 2. Rekomendacji dotyczących prowadzenia konsultacji i ich realizacji na etapie interakcji z mieszkańcami i organizacjami pozarządowymi. Usprawnienia zaliczone do pierwszej kategorii dotyczą przede wszystkim wewnętrznej pracy urzędów i jej koordynacji na etapie opracowywania konsultowanych zagadnień, sposobu ich formułowania, wyboru metod prowadzenia, promocji i informacji procesu konsultacji. Rekomendacje umieszczone w drugiej grupie są poświęcone sposobom organizowania spotkań i ich prowadzenie, które służą większemu zaangażowaniu planowanych grup docelowych: mieszkańców i organizacji pozarządowych. USPRAWNIENIA W FAZIE PRZYGOTOWAWCZEJ, PODCZAS PRZYGOTOWYWANIA KONSULTACJI 1. Precyzyjnie określać zakres planowanych konsultacji oraz spodziewany obszar wpływu ich uczestników na ostatecznie podejmowaną decyzję. Realizacja tej rekomendacji polegałaby w praktyce na każdorazowym określaniu tzw. piramidy decyzji, czyli definicji kwestii, które w ramach danego problemu stanowią realne pytania zadawane mieszkańcom i oddzielenia ich od kwestii nienegocjowalnych, wymaganych przez prawo lub już zdecydowanych przez urząd. Chodzi zatem o to, żeby w obrębie danego zagadnienia wyodrębnić te kwestie, które stanowią pytanie konsultacyjne (np. jakie działania ze strony urzędu pozwoliłyby rodzicom lepiej przygotować się do zamknięcia szkoły?) od nienegocjowalnych (np. że szkoła musi zostać zamknięta). 2. Organizować konsultacje przed podjęciem decyzji i na tyle wcześnie, aby było możliwe uwzględnienie ich wyników w ostatecznie przyjmowanym rozwiązaniu. Celem konsultacji, rozumianych jako dialog z mieszkańcami i partnerami społecznymi, którego istotą jest uzyskanie ich opinii na temat spraw ważnych dla dzielnicy lub miasta, ma sens tylko wówczas, gdy uzyskane opinie mają szanse wpłynąć na podejmowane decyzje. Jednym z najczęściej popełnianych błędów w miastach partnerskich programu NOVUS jest organizowanie konsultacji zbyt późno, to znaczy po podjęciu decyzji. Następuje wówczas istotne nieporozumienie: zaproszeni mieszkańcy wypowiadają Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 13

15 się, sądząc, że ich głos może wpłynąć na ostateczne rozwiązanie danej sprawy (np. przesądzić o niezamykaniu szkoły, zwiększeniu lub zmniejszeniu kategorii w budżecie). Urzędnicy traktują jednak te spotkania de facto jako proces promocji służący ostatecznemu zatwierdzeniu danej decyzji, w którym nowe glosy i opinie jedynie zakłócają przyjęty już tok prac. Nieporozumień tych należy unikać zarówno precyzyjnie formułując kwestie podlegające konsultacjom, jak i odpowiednio wcześnie je organizując. 3. Stosować adekwatne nazwy różnych poziomów partycypacji: odróżniać konsultacje od działań informacyjnych i procesów wspólnego podejmowania decyzji (w tym referendów). Mianem konsultacji określa się obecnie w zasadzie wszystkie spotkania z mieszkańcami, niezależnie od ich celu i spodziewanego wpływu na podejmowane decyzje. O ile więc dany urząd organizuje spotkanie otwarte, na którym prezentowana jest pewna kwestia mieszkańcom i jest ono moderowane, mówi się o prowadzeniu konsultacji. Aby uniknąć nieporozumień dotyczących spodziewanego wpływu na podejmowane decyzje, należy odróżniać konsultacje od aktywnych działań promocyjnych, informacyjnych, edukacyjnych i procesów wspólnego podejmowania decyzji czy delegowania. Jest to szczególnie istotne w sprawach budzących silne emocje lub kontrowersje, kiedy precyzyjne określenie spodziewanego wpływu uczestników procesu na decyzję podejmowaną przez urząd, pozwala uniknąć oskarżeń o manipulację. Pozwoli to uniknąć zarówno nieporozumień podczas samych spotkań, jak i trafniej wybierać narzędzia pozyskiwania opinii podczas właściwych konsultacji o czym dalej. 4. Opracować wewnętrzne standardy konsultacji, które będą stanowiły zrozumiałe wytyczne dla ich organizatorów, zwłaszcza tych, którzy prowadzą je po raz pierwszy. Regulacje prawne określają wymagania, jakim muszą odpowiadać konsultacje, aby uznać procedurę za formalnie ważną. Nie definiują jednak sposobu ich realizacji. Ze względu na dużą różnorodność stosowanych metod nagłaśniania konsultacji, sposób ich prowadzenia i pracy nad uzyskanymi wynikami, wskazane jest stworzenie jednolitych standardów przygotowania konsultacji dla Ełku, Lublina, Łodzi, Poznania i Warszawy. Standardy te, odnosząc się do ogólnych wartości związanych z partycypacyjnymi metodami podejmowania decyzji, powinny mieć przede wszystkim charakter praktyczny. Tylko sformułowane w sposób jasny i wskazujący na pożądane reguły pracy będą pomocnym i stosowanym przez urzędników narzędziem pracy. Standardy te powinny obejmować następujące obszary: a) Zasady komunikowania się i współpracy między urzędnikami wydziałów i biur podczas przygotowywania konsultacji. b) Zasady formułowania kwestii i pytań do konsultacji. c) Standardy informowania mieszkańców i organizacji pozarządowych o planowanych konsultacjach. d) Standardy prowadzenia spotkań, w tym ich miejsca, godzin, moderacji i roli urzędników. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 14

16 e) Zasady pracy z wynikami konsultacji, w tym ogłaszania ich wyników i informowania o wpływie na ostatecznie podejmowane decyzje. Opracowanie standardów konsultacji może być przedmiotem dalszej pracy w ramach obecnie istniejącego partnerstwa. Potencjał wielu urzędników współpracujących w realizacji tego programu stanowi wartościowe i warte wykorzystania zaplecze merytoryczne. 5. Zwiększyć współpracę w obrębie urzędów w taki sposób, aby przebieg i wyniki konsultacji docierały do wszystkich potencjalnie zainteresowanych działów merytorycznych. Na podstawie przedstawianych przez urzędników uczestników programu praktyk organizacji konsultacji można sądzić, że pozostają one dość wyizolowaną działalnością w obrębie urzędów. Nawet jeśli konsultowana kwestia ma znaczenie, które znacznie wykracza poza obszary kompetencji jednego wydziału lub biura (np. kwestia restrukturyzacji oświaty, planowania budżetu, współpracy z organizacjami pozarządowymi), konsultacje pozostają wydarzeniem, które jest wyłączną sprawą ich organizatorów. Oznacza to słabsze wykorzystanie ich wyników przez inne wydziały lub biura ze szkodą dla podejmowanych decyzji. Wydaje się zasadne tworzenie, nawet w trybie ad hoc, roboczych zespołów międzywydziałowych, przynajmniej dla istotnych dla danego miasta spraw. 6. Zwiększyć skuteczność prowadzonych działań informacyjnych i promocyjnych zachęcających mieszkańców i organizacje pozarządowe do udziału w konsultacjach a ich formę dostosowywać do specyfiki grup docelowych. Choć coraz rzadziej konsultacje miejskie ogłaszane są wyłącznie poprzez ogłoszenia umieszczane w gablotach na terenie urzędów i trudnych do odnalezienia zakładkach miejskich stron internetowych, promocja i działania edukacyjne służące rozpropagowaniu konsultacji wymagają w większości miast partnerskich programu istotnego wzmocnienia. Dobra praktyka Poznania i Warszawy nagłaśniania konsultacji poprzez informacje w środkach komunikacji miejskiej, lokalnych mediach czy powszechnie odwiedzanych portalach internetowych, może stać się inspiracją dla pozostałych miast. Z drugiej strony wart strategicznego namysłu we wszystkich miastach wydaje się potencjał komunikacyjny organizacji pozarządowych, także w kwestiach merytorycznych, a nie tylko poświęconych organizacji współpracy między nimi a miastem. Do tej pory jest on wykorzystywany zbyt słabo a przykłady np. konsultacji dotyczących kultury pokazują, że mogą one w istotny sposób przyczynić się do poprawy jakości tego procesu. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 15

17 REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PROWADZENIA KONSULTACJI I ICH REALIZACJI NA ETAPIE INTERAKCJI Z MIESZKAŃCAMI I ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI 1. W sposób bardziej przemyślany i celowy planować uczestnictwo najbardziej pożądanych grup mieszkańców i organizacji, tj. tych, których zaangażowanie w konsultacje zwiększy wiedzę urzędników, co pozwoli lepiej podejmować decyzje. Obecnie konsultacje są w pełni otwarte, co jest z pewnością ich demokratyczną wartością. Jednocześnie jednak uczestnictwo w wielu z nich ma charakter dość przypadkowy. Urzędy, zwłaszcza w przypadku konsultacji wynikających z obowiązku prawnego (np. planów miejscowych), rzadko korzystają z możliwości włączania w nie ekspertów i grup, których obecność naprawdę pozwoli dostrzec istniejące możliwości i dylematy. Realizacja tego zalecenia wymagałaby odpowiednio wczesnego planowania i bardziej dostosowanych do potrzeb odbiorców działań informacyjnych. 2. Zgodnie z ustaleniami i wynikami pracy podczas warsztatów programu NOVUS, kluczową kwestią dla tego obszaru jest stworzenie dostępnych i kompetentnych zespołów profesjonalnych moderatorów, którzy będą umieli dobrze zaplanować przebieg i sposób pozyskiwania opinii i głosów uczestników konsultacji. Istnieją uzasadnione przesłanki do zatrudniania ekspertów zewnętrznych, co daje większe szanse ich neutralności i bezstronności. Wiele przemawia także za stworzeniem zespołów moderatorów w ramach urzędów. Nie rozstrzygając o wyższości któregoś z tych dwu rozwiązań, kluczowe jest zapewnienie organizatorom konsultacji dostępu do moderatorów i jasnych zasad współpracy z nimi, także na poziomie zasad finansowania kosztów ich pracy. 3. Planowanie przebiegu konsultacji, programów spotkań, stosowanych narzędzi np. ankiet) we współpracy między wydziałami merytorycznymi a organizacyjnymi. Częsta obecnie praktyka zlecania konsultacji biurom lub wydziałom organizacyjnym bez zaangażowania merytorycznego faktycznych właścicieli konsultacji sprawia, że ich zakres i program pozostaje dość chaotyczny i mniej skuteczny niż jest to realnie możliwe. Współpraca podczas określania ról poszczególnych urzędników podczas spotkań, definicji faktycznych kwestii stawianych podczas konsultacji, wspólne i wykorzystujące kompetencje obu stron opracowywanie ankiet i formularzy, zdecydowanie poprawi jakość konsultacji. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 16

18 REKOMENDACJE DOTYCZĄCE POPRAWY JAKOŚCI DOKUMENTACJI UZYSKIWANEJ W REZULTACIE PROWADZONYCH KONSULTACJI I JEJ WYKORZYSTANIA W KOŃCOWYM PROCESIE DECYZYJNYM Urzędnicy rozumieją i doceniają rolę, jaką dobra dokumentacja z konsultacji pełni w dalszej pracy nad ich wynikami. Rekomendacje sformułowane podczas prac warsztatowych urzędników z pięciu miast partnerskich programu dotyczyły następujących kwestii: 1. Planowanie dokumentów ich formy i ilości w taki sposób, żeby z góry uwzględniała pracę nad opracowaniem uzyskanych dzięki nim opinii i rekomendacji. Częstą trudnością organizatorów konsultacji jest bowiem opracowanie dokumentów, których forma bądź nie uwzględnia ich ilości (za obszerny dokument sprawia, że opracowanie wyników zajmuje więcej czasu niż był gotów poświęcić na to urząd), bądź rozmija się z kompetencjami uczestników (są zbyt skomplikowane i trudne). 2. Włączanie do opracowywania dokumentów zwłaszcza ankiet i kwestionariuszy ekspertów (socjologów), którzy pomogą sformułować zadawane pytania w sposób zgodny z regułami sztuki a zatem bezstronny i nie projektujący odpowiedzi. Wiele z analizowanych ankiet zawierało pytania sugerujące odpowiedzi i pozbawiały uczestników konsultacji możliwości wyrażenia swych opinii. Wynikało to często nie tyle ze złej woli urzędu, co braku kompetencji opracowywania tego rodzaju narzędzi. 3. Planowanie sposobu pracy nad wynikami na odpowiednio wczesnym etapie tak, aby przewidzieć odpowiednią ilość czasu na ich poznanie i uwzględnienie w procesie podejmowania decyzji. Organizatorzy konsultacji powinni zatem z góry przewidzieć, kto i w jakim terminie dostarczy opracowane wyniki konsultacji. Może to być częścią zadania zlecanego moderatorom, może być zadaniem jednego z wyznaczonych urzędników. Kluczowe jest, aby tę dodatkową, kluczową przecież pracę, uwzględnić w całościowym planie działania. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 17

19 REKOMENDACJE DOTYCZĄCE ROZWOJU I PODNOSZENIA KOMPETENCJI URZĘDNIKÓW ODPOWIEDZIALNYCH ZA PLANOWANIE I REALIZACJĘ PROCESÓW KONSULTACJI Na podstawie wyników pracy warsztatowej i oceny programu szkoleniowego zawartej w ankietach ewaluacyjnych można sądzić, że ta część programu NOVUS znacznie przyczyniła się do zwiększenia kompetencji uczestniczących w nim urzędników miast partnerskich. Zgodnie z rekomendacjami opracowanymi podczas warsztatów warto jednak podjąć dalsze kroki w kierunku rozwoju kompetencji urzędników odpowiedzialnych za planowanie i realizację procesów konsultacji: 1. Decydenci i władze miast, w tym radni: przeprowadzić wewnętrzne działania informacyjne i edukacyjne, które poprzez pokazanie konsultacji na tle innych metod podejmowania decyzji pozwolą strategicznie określić ich miejsce w ogólnej koncepcji zarządzania miastem i wzmocnią ich pozycję na tle innych działań urzędów. Szczególnie wskazana jest tu prezentacja realnych przykładów z innych, podobnych miast z Polski i Europy Zachodniej. 2. Urzędnicy wydziałów merytorycznych: poprzez krótkie szkolenia i prezentacje studiów przypadku z różnych miast pokazać miejsce konsultacji w procedurze podejmowania decyzji przez urząd i określić ich rolę w organizacji i prowadzeniu konsultacji. Działania te, w idealnej sytuacji, powinny objąć wszystkie osoby na stanowiskach kierowniczych. Ich ostatecznym rezultatem powinna być umiejętność definiowania zakresu konsultacji, przygotowania ich harmonogramu i wytycznych dla moderatorów. 3. Urzędnicy organizatorzy konsultacji: zapewnić dostęp do szkoleń, które zwiększą praktyczną wiedzę i umiejętności dotyczącą organizowania i prowadzenia spotkań, z uwzględnieniem moderacji i planowania agendy konsultacji. Praktycznym rezultatem tych szkoleń powinna być umiejętności całościowego planowania procesu konsultacji, w tym opracowywania agendy, kryteriów wyboru miejsca i technik pracy z mieszkańcami. Szczególnie wskazane dla tej grupy wydaje się stworzenie możliwości wzajemnej wymiany doświadczeń, na przykład poprzez obserwacje konsultacji prowadzonych przez inne urzędy w ramach lub poza obecnym partnerstwem. Wydaje się zresztą zaskakujące, w jak słabym stopniu drożny jest obieg informacji i wymiany doświadczeń nawet w obrębie tych samych urzędów. Warto zastanowić się, co zrobić, żeby doświadczenia jednego wydziału budowały kompetencje kolejnych, z tego samego urzędu. System wzajemnych zaproszeń na prowadzone konsultacje, roboczych relacji umieszczanych w intranecie, spotkania z moderatorami zrealizowanych spotkań to tylko niektóre z pomysłów na zmianę tej sytuacji. Program NOVUS jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona 18

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

3 Zasady przeprowadzania konsultacji społecznych

3 Zasady przeprowadzania konsultacji społecznych REGULAMIN Prowadzenia konsultacji społecznych przez Gminę Miasto Elbląg Konsultacje społeczne powinny tworzyć płaszczyznę do partycypacji publicznej mieszkańców miasta Elbląga oraz elbląskich organizacji

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Troszynie (nazwa przedszkola/szkoły) ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Troszynie (nazwa przedszkola/szkoły) ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Wydział Współpracy Społecznej

Wydział Współpracy Społecznej Wydział Współpracy Społecznej Wzmacnianie mechanizmu partycypacji społecznej w m.st. Warszawie Urząd Miasta Stołecznego Warszawy Centrum Komunikacji Społecznej Anna Petroff-Skiba Konsultacje społeczne

Bardziej szczegółowo

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan opracowany został w ramach projektu Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej

Bardziej szczegółowo

Raport z konsultacji społecznych budżetu partycypacyjnego

Raport z konsultacji społecznych budżetu partycypacyjnego Raport z konsultacji społecznych budżetu Mając na uwadze rozwój społeczeństwa obywatelskiego, udział mieszkańców w formułowaniu priorytetów w zakresie kierunków rozwoju miasta i dzielnic, a także doskonalenia

Bardziej szczegółowo

Jasne, że konsultacje. Częstochowa, styczeń 2014

Jasne, że konsultacje. Częstochowa, styczeń 2014 Jasne, że konsultacje Częstochowa, styczeń 2014 Budżet partycypacyjny w Częstochowie stwórzmy go wspólnie! Miasto Częstochowa, w partnerstwie z Instytutem Mediacji i Integracji Społecznej, realizuje projekt

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Stowarzyszenie Jeden Świat (SJŚ) i holenderski Oxfam Novib, realizują wspólny projekt pt. E-Motive, który dotyczy transferu wiedzy z Krajów Globalnego

Bardziej szczegółowo

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

RAPORT KOŃCOWY Z WDROŻENIA

RAPORT KOŃCOWY Z WDROŻENIA Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych RAPORT KOŃCOWY Z WDROŻENIA URZĄD NAZWA WDROŻONYCH INSTRUMENTÓW

Bardziej szczegółowo

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA Ewa Stokłuska Kraków, 12.05.2014r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

MATRYCA PARTYCYPACJI I MAPA AKTYWNOŚCI

MATRYCA PARTYCYPACJI I MAPA AKTYWNOŚCI MATRYCA PARTYCYPACJI I MAPA AKTYWNOŚCI Matryca partycypacji oraz mapa aktywności to narzędzia ułatwiające współpracę mieszkańców i mieszkanek z władzą. Matryca wskazuje w jakich obszarach Urząd Miasta

Bardziej szczegółowo

Młodzieżowe Rady. sposób na systematyczne uczestnictwo młodzieży w życiu publicznym

Młodzieżowe Rady. sposób na systematyczne uczestnictwo młodzieży w życiu publicznym Młodzieżowe Rady sposób na systematyczne uczestnictwo młodzieży w życiu publicznym VI seminarium Laboratorium Partycypacji Obywatelskiej: partycypacja młodzieży 11-12 października 2011 roku Zaczęło się

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

Opracowały: Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska

Opracowały: Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska Opracowały: Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska WARSZTAT DIAGNOSTYCZNO-ROZWOJOWY Creative Commons - Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-na tych samych warunkach 3.0 Polska ROLA ZESPOŁU

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Ocena jakości konsultacji społecznych w Słupsku - podsumowanie. Badania realizowane w ramach akcji Masz Głos, Masz Wybór Zadanie: Lokalne konsultacje

Ocena jakości konsultacji społecznych w Słupsku - podsumowanie. Badania realizowane w ramach akcji Masz Głos, Masz Wybór Zadanie: Lokalne konsultacje Ocena jakości konsultacji społecznych w Słupsku - podsumowanie Badania realizowane w ramach akcji Masz Głos, Masz Wybór Zadanie: Lokalne konsultacje Słupsk 2014 Jakie narzędzia wykorzystano? - Ankiety

Bardziej szczegółowo

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Gmina - Miasto Płock Towarzystwa Wiedzy w Płocku Stowarzyszenia PLAN I HARMONOGRAM PROCESU

Bardziej szczegółowo

Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020

Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Urząd Miasta Opola Rynek Ratusz 45-015 Opole Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Warszawa 25 lutego 2014r. HISTORIA KONSULTACJI SPOŁECZNYCH W OPOLU Prace nad Strategią rozwoju

Bardziej szczegółowo

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ Podstawowym założeniem, które przyjęto dla potrzeb opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju dla obszaru PROWENT na lata 2014-2020 jest szerokie włączenie mieszkańców

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Regulamin rekrutacji i uczestnictwa uczestniczek i uczestników w projekcie Współpracujemy profesjonalnie!

Regulamin rekrutacji i uczestnictwa uczestniczek i uczestników w projekcie Współpracujemy profesjonalnie! Regulamin rekrutacji i uczestnictwa uczestniczek i uczestników w projekcie Współpracujemy profesjonalnie! Objaśnienia skrótów i używanych terminów: Projekt Współpracujemy profesjonalnie! - projekt realizowany

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA DO WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY GMINY MIEJSKIEJ KRAKÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI

ZAŁOŻENIA DO WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY GMINY MIEJSKIEJ KRAKÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ZAŁOŻENIA DO WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY GMINY MIEJSKIEJ KRAKÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI Wieloletni Program Współpracy definiuje kierunki, w których podążać ma współpraca Miasta z organizacjami

Bardziej szczegółowo

PRZEDSZKOLE PUBLICZNE W TUCZNIE ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY/PRZEDSZKOLA W OBSZARZE ZARZĄDZANIE TEMAT OFERTY DOSKONALENIA:

PRZEDSZKOLE PUBLICZNE W TUCZNIE ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY/PRZEDSZKOLA W OBSZARZE ZARZĄDZANIE TEMAT OFERTY DOSKONALENIA: Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY W OBSZARZE EFEKTY: Wykorzystanie EWD w ewaluacji wewnętrznej szkoły 1. Czas realizacji Data

Bardziej szczegółowo

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Standardy organizatora pieczy zastępczej wypracowane przez przedstawicieli organizacji pozarządowych i jednostek samorządu terytorialnego w województwie opolskim i śląskim przy wsparciu sieci SPLOT. 1

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Budżet partycypacyjny w Warszawie

Budżet partycypacyjny w Warszawie Budżet partycypacyjny w Warszawie Informacje ogólne: - Budżet Partycypacyjny Domu Kultury Śródmieście wrzesień-listopad 2012-17 lipca 2013 ogłoszenie o przystąpieniu do budżetu partycypacyjnego przez Prezydenta

Bardziej szczegółowo

PROPOZYCJA ZAŁOŻEŃ BUDŻETU OBYWATELSKIEGO W BIAŁYMSTOKU NA 2015 ROK

PROPOZYCJA ZAŁOŻEŃ BUDŻETU OBYWATELSKIEGO W BIAŁYMSTOKU NA 2015 ROK PROPOZYCJA ZAŁOŻEŃ BUDŻETU OBYWATELSKIEGO W BIAŁYMSTOKU NA 2015 ROK Przedstawiamy Państwu dokument, opisujący założenia budżetu obywatelskiego w Białymstoku na rok 2015. Został on opracowany przez grupę

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016

PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016 - projekt PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016 SPIS TREŚCI Rozdział I Rozdział II Rozdział III

Bardziej szczegółowo

Najczęściej zadawane pytania

Najczęściej zadawane pytania Najczęściej zadawane pytania dotyczące konkursu nr POWR.02.19.00-IZ.00-00-004/15 Wzmocnienie procesu konsultacji społecznych i monitoringu społecznego w zakresie działań prowadzonych przez jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Urząd Miejski w Kaliszu

Urząd Miejski w Kaliszu Urząd Miejski w Kaliszu Jak skutecznie korzystać z możliwości współpracy wdrożenie Modelu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych w Kaliszu Barbara Bocheńska Biuro Obsługi Inwestora

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

DOSTĘPNI SAMORZĄDOWCY RELACJA Z BADAŃ

DOSTĘPNI SAMORZĄDOWCY RELACJA Z BADAŃ DOSTĘPNI SAMORZĄDOWCY RELACJA Z BADAŃ Bielsko-Biała, 24.10.2013 r. Organizatorzy Dawid Zieliński Badane zagadnienia Formy komunikacji na linii władze mieszkańcy Bariery w komunikacji Możliwości usprawnienia

Bardziej szczegółowo

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą KONFERENCJA w ramach projektu WYPRZEDZIĆ ZMIANĘ - PARTNERSTWO LOKALNE DLA ROZWOJU GOSPODARCZEGO POWIATU CHOJNICKIEGO Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą Alicja Zajączkowska 6

Bardziej szczegółowo

Urząd Miasta Opola Rynek Ratusz 45-015 Opole. Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020

Urząd Miasta Opola Rynek Ratusz 45-015 Opole. Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Urząd Miasta Opola Rynek Ratusz 45-015 Opole Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Zmiany społeczne i gospodarcze

Bardziej szczegółowo

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY W OBSZARZE ŚRODOWISKO: Szkoła promuje wartość edukacji 1. Czas realizacji Data rozpoczęcia

Bardziej szczegółowo

Raport ewaluacyjny obszar IV. Diagnoza stopnia partycypacji uczniów i ich oczekiwań w tym względzie we współdecydowaniu o szkole

Raport ewaluacyjny obszar IV. Diagnoza stopnia partycypacji uczniów i ich oczekiwań w tym względzie we współdecydowaniu o szkole Raport ewaluacyjny obszar IV Diagnoza stopnia partycypacji uczniów i ich oczekiwań w tym względzie we współdecydowaniu o szkole Spis treści 1. Wprowadzenie 2. Harmonogram ewaluacji wewnętrznej 3. Analiza

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Konsultujmy bo warto. Projekt upowszechniania i wdrażania mechanizmów konsultacji społecznych w gminie miejskiej Ciechanów realizacja projektu: 01.09.2013 31.03.2014 Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet

Bardziej szczegółowo

Warszawskie Centrum Innowacji Edukacyjno-Społecznych i Szkoleń Instytucja Edukacyjna m.st. Warszawa

Warszawskie Centrum Innowacji Edukacyjno-Społecznych i Szkoleń Instytucja Edukacyjna m.st. Warszawa Budżet partycypacyjny Uczniowie szkół ponadgimnazjalnych Budżet gminy Budżet gminy to plan jej dochodów i wydatków. Wyłączną kompetencję do uchwalania budżetu gminy oraz dokonywania w nim zmian w trakcie

Bardziej szczegółowo

Program współpracy Powiatu Ostrowieckiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na lata

Program współpracy Powiatu Ostrowieckiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na lata Projekt Program współpracy Powiatu Ostrowieckiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na lata 2015-2017 1 Ilekroć w programie jest mowa o:

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

Budżety partycypacyjne w Małopolsce.

Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Tablica informacyjna Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Stan i kierunki rozwoju Streszczenie Małopolskie Obserwatorium Rozwoju Regionalnego Departament Polityki Regionalnej Budżet obywatelski coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Zespół ewaluacyjny w składzie: A. Czajkowski, D. Stokłosa, K. Zawarska przygotował i przeprowadził ewaluację dotyczącą współpracy

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki SZKOLENIA WEWNĘTRZNE PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki NASZA MISJA DOSTARCZENIE RZETELNEJ INFORMACJI POZWALAJĄCEJ NA ROZWÓJ I POD- NIESIENIE POZIOMU DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI. Stawiamy na kompetencje,

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

WSTĘP. Rozdział I Postanowienia ogólne

WSTĘP. Rozdział I Postanowienia ogólne PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. O DZIAŁALNOŚCI POŻYTKU PUBLICZNEGO I O WOLONTARIACIE,

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONKURSU ZOOM NA RADY SENIORÓW. UNIWERSYTET OBYWATELSKI

REGULAMIN KONKURSU ZOOM NA RADY SENIORÓW. UNIWERSYTET OBYWATELSKI REGULAMIN KONKURSU ZOOM NA RADY SENIORÓW. UNIWERSYTET OBYWATELSKI 1. ORGANIZATORZY KONKURSU Organizatorem Konkursu jest Towarzystwo Inicjatyw Twórczych ę zwane w dalszej części regulaminu Organizatorem.

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Wyjaśnienie celów badania. Zakresu poruszanych tematów. Informacja o nagraniu przebiegu rozmowy i zapewnienie anonimowości

Wyjaśnienie celów badania. Zakresu poruszanych tematów. Informacja o nagraniu przebiegu rozmowy i zapewnienie anonimowości Ciesz-Lab. Cieszyńskie Laboratorium Współpracy Scenariusz Zogniskowanego Wywiadu Pogłębionego FGI I Aranżacja dyskusji. Wyjaśnienie celów badania. Zakresu poruszanych tematów. Informacja o nagraniu przebiegu

Bardziej szczegółowo

Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013

Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 1 Konsultacje społeczne- cel Celem konsultacji społecznych jest nawiązanie dialogu pomiędzy mieszkańcami a władzą

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Newsletter 01/2015. Szanowni Państwo,

Newsletter 01/2015. Szanowni Państwo, Newsletter 01/2015 Szanowni Państwo, Z przyjemnością prezentujemy pierwszy newsletter poświęcony podsumowaniu działań Krajowej Platformy Współpracy na Rzecz Integracji w roku 2014. Ubiegły rok obfitował

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA NA ROK 2015 INFORMACJE O INSTYTUCJI OPRACOWUJĄCEJ PLAN DZIAŁANIA. Al. Ujazdowskie 1/3, 00-583 Warszawa. efs@kprm.gov.

PLAN DZIAŁANIA NA ROK 2015 INFORMACJE O INSTYTUCJI OPRACOWUJĄCEJ PLAN DZIAŁANIA. Al. Ujazdowskie 1/3, 00-583 Warszawa. efs@kprm.gov. PLAN DZIAŁANIA NA ROK 2015 INFORMACJE O INSTYTUCJI OPRACOWUJĄCEJ PLAN DZIAŁANIA Numer i nazwa osi priorytetowej Oś priorytetowa II Efektywne polityki publiczne dla rynku pracy, gospodarki i edukacji Instytucja

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Budowanie partnerstw- perspektywa socjologiczna i obywatelska dr Grzegorz Kaczmarek (ZMP)

Budowanie partnerstw- perspektywa socjologiczna i obywatelska dr Grzegorz Kaczmarek (ZMP) BUDOWANIE KOMPETENCJI DO WSPÓŁPRACY MIĘDZYSAMORZĄDOWEJ I MIĘDZYSEKTOROWEJ JAKO NARZĘDZI ROZWOJU LOKALNEGO I REGIONALNEGO Budowanie partnerstw- perspektywa socjologiczna i obywatelska dr Grzegorz Kaczmarek

Bardziej szczegółowo

Patryk ZAREMBA. Forum Rozwoju Warszawy

Patryk ZAREMBA. Forum Rozwoju Warszawy Patryk ZAREMBA Forum Rozwoju Warszawy Organizacje pozarządowe (NGO) > Non-Governmental Organization: - organizacja założona przez obywateli - nie nastawiona na zysk - działająca z własnej inicjatywy na

Bardziej szczegółowo

Rynek Call/Contact Center w Polsce:

Rynek Call/Contact Center w Polsce: Grzegorz Badura Arkadiusz Sobiczewski Rynek Call/Contact Center w Polsce: Dynamiczny wzrost tego kanału kontaktu z Klientami, przyrost stanowisk większy niż przyrost PKB Około 50.000 pracowników zatrudnionych

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

WIELOLETNI PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY ADAMÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA LATA

WIELOLETNI PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY ADAMÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA LATA Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 21/15 Wójta Gminy Adamów z dnia 18 marca 2015 r. P R O J E K T WIELOLETNI PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY ADAMÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie seminarium pt. Jak poprawić jakość dialogu obywatelskiego w Polsce?

Podsumowanie seminarium pt. Jak poprawić jakość dialogu obywatelskiego w Polsce? Podsumowanie seminarium pt. Jak poprawić jakość dialogu obywatelskiego w Polsce? (Rady działalności pożytku publicznego jako przestrzeń do prowadzenia dialogu obywatelskiego) Kancelaria Prezydenta Rzeczypospolitej

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Niepołomice na lata 2012-2020 nazwa gminy/powiatu Urząd Miasta i Gminy Niepołomice dokładny adres

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto 1. Temat badania 2. Tło Ewaluacja komponentu wolontariatu długoterminowego wdrażanego w latach 2012-2013 w ramach

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu wzajemnego informowania się JST i NGO o planach, zamierzeniach, kierunkach działań przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie!

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Zasady i tryb przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami miasta Tychy

Zasady i tryb przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami miasta Tychy TYSKI REGULAMIN KONSULTACJI SPOŁECZNYCH - PROJEKT Zasady i tryb przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami miasta Tychy Rozdział 1 Zasady ogólne 1 Konsultacje społeczne to otwarty proces dialogu władz

Bardziej szczegółowo

MODEL PROGRAMU PROMOCJI ZDROWIA I/LUB PROFILAKTYKI CHORÓB

MODEL PROGRAMU PROMOCJI ZDROWIA I/LUB PROFILAKTYKI CHORÓB MODEL PROGRAMU PROMOCJI ZDROWIA I/LUB PROFILAKTYKI CHORÓB Uwaga: Każdy z powiatów uprawniony do udziału w naborze może złożyć tylko jeden wniosek. Jednocześnie, dany powiat może być partnerem w nieograniczonej

Bardziej szczegółowo

Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r.

Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Pakt dla edukacji Czy można pokonać oświatowe problemy komunikacyjne we władzach i w urzędzie JST Jan Zięba Oświata to najważniejsze zadanie

Bardziej szczegółowo

Polska Rada Organizacji Młodzieżowych. Misja, Wizja, Strategia na lata 2014 2018

Polska Rada Organizacji Młodzieżowych. Misja, Wizja, Strategia na lata 2014 2018 Polska Rada Organizacji Młodzieżowych Misja, Wizja, Strategia na lata 2014 2018 Misja PROM Wzmacnianie głosu i potencjału młodych ludzi i organizacji młodzieżowych poprzez rzecznictwo ich interesów oraz

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju

Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju 1. Podstawowe informacje o badaniu: Badanie zostało wykonane

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 651/XLIV/09 Rady Miasta Płocka z dnia 29 grudnia 2009 roku. Wieloletni Plan Inwestycyjny Miasta Płocka na lata 2010-2014

Załącznik do Uchwały Nr 651/XLIV/09 Rady Miasta Płocka z dnia 29 grudnia 2009 roku. Wieloletni Plan Inwestycyjny Miasta Płocka na lata 2010-2014 Załącznik do Uchwały Nr 651/XLIV/09 Rady Miasta Płocka z dnia 29 grudnia 2009 roku Wieloletni Plan Inwestycyjny Miasta Płocka na lata 2010-2014 Płock, grudzień 2009 Działy opracowania: I. Wprowadzenie.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY GNOJNIK NA ROK 2014. Załącznik 1 do Uchwały nr XXXIII/333/14 Rady Gminy Gnojnik z dnia 16 kwietnia 2014 r.

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY GNOJNIK NA ROK 2014. Załącznik 1 do Uchwały nr XXXIII/333/14 Rady Gminy Gnojnik z dnia 16 kwietnia 2014 r. Załącznik 1 do Uchwały nr XXXIII/333/14 Rady Gminy Gnojnik z dnia 16 kwietnia 2014 r. PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY GNOJNIK NA ROK 2014 GNOJNIK 2014 SPIS TREŚCI: I. WPROWADZENIE II. CELE PROGRAMU

Bardziej szczegółowo

Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy

Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy Biuro Audytu Wewnętrznego Urzędu m.st. Warszawy Podstawy prawne funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Zespół Szkolno Przedszkolny, Szkoła Podstawowa w Cedyni (nazwa przedszkola/szkoły) ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Zespół Szkolno Przedszkolny, Szkoła Podstawowa w Cedyni (nazwa przedszkola/szkoły) ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LIMANOWA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2016 ROK.

PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LIMANOWA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2016 ROK. Załącznik do Uchwały Nr VII/64/2015 Rady Gminy Limanowa z dnia 29 października 2015 r. PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LIMANOWA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa

Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Szeroko rozumiana poprawa jakości życia na wsi, zaspokajanie potrzeb społeczno-kulturalnych mieszkańców a także zidentyfikowanie i promowanie

Bardziej szczegółowo

Procedury i standardy konsultacji społecznych programów i polityk i publicznych realizowanych przez Gminę Miasto Płock

Procedury i standardy konsultacji społecznych programów i polityk i publicznych realizowanych przez Gminę Miasto Płock 1 Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Procedury i standardy konsultacji społecznych programów i polityk i publicznych realizowanych

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu realizacji zadań publicznych z wykorzystaniem form finansowych przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowanym

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w ramach EFS 2014-2020. Warszawa 12.12.2014

Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w ramach EFS 2014-2020. Warszawa 12.12.2014 Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w ramach EFS 2014-2020 Warszawa 12.12.2014 Fundusze Strukturalne 2014-2020 Polityki horyzontalne Rozporządzenie ogólne 2014-2020 zasadę równości szans płci i równości

Bardziej szczegółowo