FIRMY CYKL ŻYCIA. Jeste my na etapie stabilnego wzrostu, dlatego p acimy dywidend Jean-Philippe Savoye, prezes zarz du i dyrektor generalny Orbis SA

Transkrypt

1 STRATEGIA BASF BUDOWANIE WARTO CI FIRMY s. 40 SPÓ KI ATRAKCYJNE DLA INWESTORÓW TOP TSR na GPW s GRUDZIE 0/2007 INDEKS Cena 35 z (w tym 0% VAT) DODATEK SPECJALNY SZTUKA PERSWAZJI 50 skutecznych metod s. 46 NOWE IMPERIUM Kariery i upadki wielkich CEO s. 52 PARTNER WYDANIA RAPORT SPECJALNY GRUDZIEŃ 2007 Boom na rynku magazynów w Polsce Jedwabnym szlakiem - logistyczna obsługa handlu dalekowschodniego ISSN CYKL ŻYCIA FIRMY Jeste my na etapie stabilnego wzrostu, dlatego p acimy dywidend Jean-Philippe Savoye, prezes zarz du i dyrektor generalny Orbis SA s. 18

2 Ranking panel dyskusyjny Piotr JANECZEK Marcin SÓJKA Ma gorzta IWANEJKO Remigiusz ORZECHOWSKI Mieczys aw GRUDZI SKI TOP TSR: BUDOWANIE WART Ca kowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy staje si atrakcyjn metod oceny spó ek. Jeste my o tym przekonani, dlatego CEO Magazyn Top Mened erów zorganizowa debat na GPW o budowaniu warto ci firmy, podczas której og osili my wyniki rankingu TOP TSR. JANUSZ ZI BA Teoria i praktyka gospodarcza wypracowa y dziesi tki wska ników maj cych pomóc w ocenie spó ek. Podstawowym ród em wiedzy dla analityków s zwykle sprawozdania finansowe. Jednak stanowi one zaledwie informacje o przesz o ci spó ki. To ich podstawowa wada. Pozbawione s tak e danych umiejscawiaj cych firm w zewn trznym otoczeniu. Przedsi biorstwa yj w otoczeniu, które wp ywa na ich dzia alno, a wi c i na warto. Zewn trzne wska niki oparte s na rynkowej wycenie. Cena akcji jest uzupe nieniem mierników wewn trznych. Coraz cz ciej wykorzystuje si wska niki pozwalaj ce po czy obie perspektywy: i wewn trzn i zewn trzn. St d te koncepcja ca kowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy Total Shareholder Return (TSR). TSR pokazuje, jak procentowo zmienia si warto akcji, uwzgl dniaj c dodatkowo dywidend lub jej ekwiwalent. Pozwala oceni, jak spó ka potrafi korzysta z kapita u. Dzi ki rankingowi TOP TSR, przygotowanemu przez Szko G ówn Handlow, dowiadujemy si, czy spó ki z warszawskiej gie dy kreowa y warto dla akcjonariuszy, czy te j niszczy y. Zorganizowana przez CEO Magazyn Top Mened erów debata na gie dzie by a trzycz ciowa, w jej sk ad wchodzi y: FOTO: PRZEMYS AW POKRYCKI 30 CEO / GRUDZIE

3 Krzysztof OPOLSKI Zbigniew GRZEGORZEWSKI W DYSKUSJI PANELOWEJ NA GPW UDZIA WZI LI: DR MIECZYS AW GRUDZI SKI wyk adowca Warsaw Illinois Executive MBA, University of Illinois i Uniwesytetu Warszawskiego oraz pracownik naukowy WSPiZ i. L.Ko mi skiego ZBIGNIEW GRZEGORZEWSKI red. naczelny miesi cznika CEO MA GORZATA IWANEJKO prezes Boryszew SA (spó ka zaj a trzecie miejsce w rankingu TOP TSR) PIOTR JANECZEK prezes Stalprodukt SA (spó ka zaj a pierwsze miejsce w rankingu TOP TSR) PROF. KRZYSZTOF OPOLSKI kierownik Katedry Strategii i Polityki Gospodarczej Uniwersytetu Warszawskiego DR REMIGIUSZ ORZECHOWSKI sekretarz Podyplomowego Studium Zarz dzania Warto ci Firmy Szko y G ównej Handlowej MARCIN SÓJKA analityk finansowy Domu Maklerskiego PKO Banku Pa stwowego PATRONI MERYTORYCZNI OŚCI FIRMY prezentacje eksperckie, og oszenie zwyci zców rankingu i subrankingów, panel dyskusyjny z udzia em ekspertów i prezesów spó ek, które zwyci y y w rankingu TOP TSR. EKSPERCI O STRATEGIACH Wielk umiej tno ci spó ki publicznej jest prze o enie strategii firmy na sztuk komunikowania si z rynkiem twierdzi prof. Krzysztof Opolski, szef Katedry Strategii i Polityki Gospodarczej Uniwersytetu Warszawskiego: Stara em si poczu w roli inwestora, który bardziej my li kategoriami analizy fundamentalnej ni technicznej, a usi uje si dowiedzie czego wi cej ze strategii firmy, ni wynika z prostego komunikatu medialnego. Czego bym oczekiwa? Nowego podej cia do strategii! Firmy, które buduj strategie szukaj nowych paradygmatów, czyli nowych wzorców. Strategia jest obszarem innowacji. Sensem strategii jest zbudowanie przewagi konkurencyjnej. St d zalecenie: id naprzód, zamiast dopasowywa si do konkurencji. Strategia to nowe kreowanie bran y i zarazem spo eczna odpowiedzialno ca ej organizacji. Dzi coraz cz ciej mówimy, e strategia nie jest domen tylko zarz du, gdy powinna okaza si domen ca ej organizacji. Wszyscy pracownicy musz PARTNER MERYTORYCZNY Z OTY SPONSOR GRUDZIE 2007 / CEO 31

4 Ranking panel dyskusyjny ponosi odpowiedzialno za to, jak firma dzia a. Strategia to kreowanie przysz o ci. Gdy firma Sony wymy li a walkmana, kreowa a przysz o, wymy li a co, czego wcze niej nie by o. Punktem wyj cia do budowy strategii i oceny jej realizacji jest zbilansowana karta wyników. Co jest wa ne dla potencjalnego inwestora? Tak e to, jak firma sobie radzi z turbulencj, czyli ze zmianami w otoczeniu. Czeka tylko czy potrafi je przewidywa, wyprzedzaj c zmiany. Po co w a ciwie firmie potrzebny jest zysk? Okre lenie, e celem firmy jest maksymalizowanie zysku, jeszcze niczemu nie s u y. Je eli firma wie, po co jej zysk, to znaczy, e prawdopodobnie ma strategi. Firma, której akcje warto kupi? Je eli analizujemy wska niki finansowe, to zajmujemy si przesz o ci. Mnie interesuj wska niki dynamiczne, pokazuj ce, co si w firmie dzieje. Takie jak cho by rentowno portfela z klientów, aby okre li, kto jest kluczowym klientem, z którym warto budowa d ugotrwa e relacje. Lojalny klient ma wyj tkow warto, to warto, pod któr mo na zaci ga kredyty. Zaufanie dla firmy jest dla mnie wa ne, bo je eli organizacja ma dobrych klientów, to dla inwestora jest wiarygodna. Dzi ju nie jest istotny podzia na firmy rentowne i nierentowne. Mówi si o organizacjach s u cych otoczeniu. Zbyt du e zamro one rodki w asne wiadcz, e firma nie s u y ani sobie, ani otoczeniu. Dla oceny spó ki istotny jest sk ad jej rady nadzorczej ile osób ma status niezale nych cz onków rady. Bo ka da organizacja d y do samouwielbienia, oby rada nie by a Zeusem, który rozdaje swoje nagrody. Niezale ni cz onkowie ceni swój status, potrafi spiera si z zarz dami. Bardzo rzadko ocenia si profesjonalizacj zarz du. Zarz dy buduj strategi, je eli s zachowawcze, to taka b dzie strategia. Natomiast brak zrozumienia zagro e prowadzi do nadmiernie ryzykownej strategii. Dobr strategi nale y wykorzystywa do komunikacji z otoczeniem, rzetelnie, czyli pokazuj c si y i s abo ci. TSR jest tak istotny przy ocenie firmy i jej strategii, bo potrzebny jest miernik, który pokazuje, jak warto przedsi biorstwo dostarcza inwestorom, spe niaj c ich oczekiwania twierdzi dr Remigiusz Orzechowski z Podyplomowego Studium Zarz dzania Warto ci Firmy SGH. Wiele rankingów opartych jest na starych miarach, takich jak kryterium zysku netto, a to nie jest dobra miara, bo to raczej opinia ni fakt, to miara, któr na dodatek do atwo mo na manipulowa. Pokazuje przesz o, a dla inwestorów istotniejsza jest przysz o. St d pomys na ranking TSR. To miernik, który pokazuje benchmarking. Obecnie wszyscy si zgadzaj, e warto przedsi biorstwa kreuj przysz e wolne przep ywy finansowe, ich wielko i struktura czasowa oraz oczywi cie ryzyko. Inwestor mo e patrze z kilku perspektyw. Interesuje go warto fundamentalna, przep ywy pieni ne, ich struktura i wielko, dywidenda i wykup akcji w asnych. Formu a TSR jest prosta, to te wielki atut. Wzrost warto ci firmy ma miejsce, gdy TSR ro nie. Pytanie jednak, jakim kosztem? Piotr Janeczek, prezes Stalproduktu SA, zwyci zkiej spó ki w rankingu TOP TSR: Na naszej drodze do sukcesu by a obrona przed prób wrogiego przej cia. Czy nowa inwestycja, która zwi kszy a warto, przynios a zwrot wi kszy od kosztu zaanga owanego kapita u? TSR pokazuje wzrost warto ci, a nie wzrost kreacji warto ci. I dobrze, bo dla inwestora istotne s koszty utraconych korzy ci, wynikaj ce z tego, e nie zainwestowa w inn spó k. Wyniki bada Boston Consulting Group wskazuj, e w d ugim okresie decyduje w TSR warto fundamentalna, ale w krótkim okresie, do trzech lat zwrot gotówki wynikaj cy z wzrostu kursu akcji. Ró na jest wi c rola EBITDA, co mo e si okaza bardzo istotne dla zarz dzaj cych firmami. Dobrze, je eli inwestorzy s przekonani, e wzrost i zyskowno zostan utrzymane w przysz o ci. W zale no ci od sektora, miary oczekiwa s ró ne. W sektorach dojrza ych to zwykle wielko spó ki decyduje, czy ten wzrost firma b dzie FOTO: PRZEMYS AW POKRYCKI 32 CEO / GRUDZIE

5 w stanie utrzyma. W sektorach szybko rozwojowych istotna mo e okaza si mar a brutto, a nie wielko spó ki. Tym bardziej warto zastanawia si, jakie s oczekiwania inwestorów spó ki, eby kszta towa odpowiednio swój TSR. Spó ka powinna zna oczekiwania swoich wa nych inwestorów, a to powinno by powi zane z jej strategi. I tu nie chodzi o dyktat inwestorów, ale o zrozumienie, jak zdobywa inwestorów. Wady TSR wynikaj z wad samego rynku kapita owego, ale pozostaje on najlepszym wska nikiem. czy dwie perspektywy: wewn trzn i zewn trzn. Mamy zarówno twarde dane fundamentalne, jak i oczekiwania inwestorów. TSR atwo policzy, nie ma takich problemów z interpretacj jak przy EVA. Dlatego TSR jest tak wiarygodny. Aby zniwelowa wady wynikaj ce ze spekulacyjnej gry inwestorów, przygotowali- my ranking za okres 5-letni. W takiej samej perspektywie BCG bada spó ki spo ród 600 globalnych przedsi biorstw obecnych na ró nych gie dach. Najwy szy osi gni ty rednioroczny TSR przekracza 90%. Czy s to wyniki atrakcyjne w porównaniu do spó ek z GPW? Ró nice s zaskakuj ce. Wywar y na nas ogromne wra enie. Takich wyników GPW pozazdro ci ka da gie da. 67 spó ek z rankingu TOP TSR ma lepszy rednioroczny wska nik ni lider wiatowy z zestawienia BCG. Najlepszy TSR mia y spó ki ma e i redniej wielko ci (w listopadowym CEO opublikowali my wyniki rankingu TOP TSR i podrankingów, teraz podajemy zestawienia rankingowe przy krótszych okresach pomiaru TSR przyp. red.). Te spó ki b d dawa y najwi kszy zwrot. Cho ryzyko inwestowania w nie by o wi ksze, to korzy ci dla akcjonariuszy okaza y si jeszcze wi ksze. Budowanie warto ci firmy dla akcjonariuszy warto zderzy z ryzykiem, które postrzegaj inwestorzy twierdzi dr Mieczys aw Grudzi ski, wyk adowca MBA Uniwersytetu Warszawskiego i University of Illinois. Czy tak imponuj cy wzrost odnotowany przez najlepsze spó ki TOP TSR, który wywar na mnie tak du e wra enie, jest zwi zany z wysokim ryzykiem? Jak w ogóle postrzega ryzyko? Gdy badamy wynik na aktywach, szukamy zwykle odpowiedzi, w jakim stopniu zwrot TSR CAGR TSR CAGR Nazwa spó ki Nazwa spó ki ENERGOPOL 768% 768% ULMA 3594% 233% PONARFEH 673% 673% GANT 2603% 200% MASTERS 630% 630% DUDA 2163% 183% STALPROD 599% 592% STALPROD 2018% 175% 7BULLS 506% 506% ENERGOPOL 1805% 167% POLNORD 483% 483% VISTULA 1682% 161% CENSTALGD 461% 461% TIM 1613% 157% ENERGOPLD 429% 429% PEMUG 1578% 156% NAFTA 428% 428% TUP 1421% 146% ELKOP 415% 415% BEST 1338% 140% ULMA 413% 413% POLIMEXMS 1322% 142% KOPEX 409% 409% LUBAWA 194% 41% INSTALKRK 395% 393% YAWAL 1291% 141% FERRUM 364% 364% AMPLI 1245% 138% MOSTALWAR 358% 358% LDASA 1219% 74% NOVITA 349% 349% FERRUM 1215% 136% PEMUG 348% 348% ENERGOPLD 1074% 127% MEDIATEL 332% 332% KRUK 958% 119% 07NFI (BBICAP) 326% 326% POLNA 833% 111% ELMONTWAR 322% 322% PUE 806% 108% IGROUP 312% 312% ZREW 804% 108% IDMSAPL 309% 309% PROCHEM 799% 106% ALMA 301% 301% ALMA 780% 106% LDASA 300% 300% ENAP 775% 106% PUE 292% 292% ALCHEMIA 758% 105% KRUK 289% 286% 07NFI (BBICAP) 713% 94% ZEG 280% 280% CENSTALGD 701% 100% SUWARY 271% 265% MCI 691% 99% DROZAPOL 269% 269% INTERIA.PL 679% 98% LENTEX 256% 256% GETIN 671% 98% POLNA 254% 254% PONARFEH 665% 97% KABLE 245% 245% ARKSTEEL (POINTGROUP) 657% 96% HYDROBUD 243% 243% BUDOPOL 647% 95% INTERIA.PL 241% 241% INSTALKRK 641% 94% DZPOLSKA 215% 215% HYDROTOR 639% 92% 08OCTAVA 212% 212% NAFTA 639% 95% KRUSZWICA 207% 189% ELBUDOWA 588% 88% ATMGRUPA 206% 200% SANWIL 583% 90% PBG 204% 204% ELMONTWAR 575% 89% MCI 202% 202% MOSTALZAB 574% 89% COMARCH 198% 198% 7BULLS 567% 88% ELBUDOWA 195% 191% TUEUROPA 555% 87% ELDORADO 191% 182% IGROUP 536% 85% AMPLI 187% 187% POLNORD 535% 85% IZOJAR 186% 186% ELEKTROEX 504% 82% ARTMAN 173% 173% KOPEX 495% 81% LUBAWA 171% 170% BYTOM 494% 81% ZREW 170% 170% APATOR 490% 78% GRUDZIE 2007 / CEO 33

6 Ranking panel dyskusyjny OD LEWEJ: Jerzy Biernat, prezes zarz du, Zak ady Urz dze Komputerowych ELZAB SA; Henryk Urba czyk, prezes zarz du, Przedsi biorstwo Monta u Konstrukcji Stalowych i Urz dze Górniczych PEMUG SA; Dariusz Pietrzykowski, przedstawiciel zarz du, Interia.pl SA; Konrad Jaskó a, prezes zarz du, Polimex - Mostostal SA; Ma gorzata Iwanejko, prezes zarz du, Boryszew SA; Piotr Janeczek, prezes zarz du, Stalprodukt SA; Ivo Makówka, dyrektor marketingu, ALMA MARKET SA; Tommy Jensen, prezes zarz du, Zak ady T uszczowe KRUSZWICA SA; Krzysztof Rosi ski, wiceprezes, GETIN Holding SA; Adam Maciejewski, cz onek zarz du, Gie da Papierów Warto ciowych w Warszawie jest stabilny, czy i jak podlega fluktuacji, zw aszcza w kontek cie budowy w a ciwego portfela inwestycyjnego. Jak zatem wygl da zmienno wyceny firmy? I wreszcie, jak postrzega ryzyko? Bo ryzyko to nie tylko zagro enie, ale te i szansa. Sztuk jest du o zarobi, ma o jednocze nie ryzykuj c. Porówna em zmienno notowa akcji w stosunku do przyrostu warto ci kreowanej dla akcjonariuszy poszczególnych spó ek i indeksów na gie dzie warszawskiej. W latach zapanowa intensywny wzrost, zw aszcza od 2003 r., co zreszt korespondowa o z tym, co dzia o si na gie dach wiatowych. Dla wielu spó ek w rankingu najlepszy okaza si rok 2006, ale te panowa a ju na GPW i wi ksza nerwowo rynku, a potwierdzeniem tego by y tak e (jak ju mówi em na poprzednim panelu) narastaj ce efekty niedoszacowania IPO. Te w ostatnich latach by y na GPW bardzo niskie, wr cz jak na dojrza ych rynkach, ale poszybowa y w gór w 2006 r. Równie zmienno polskiego rynku jest relatywnie wysoka. wiadczy te o tym liczba dni w roku, w których zmiana indeksu WIG i WIG20 by a wi ksza ni %. Gdy jednak porównamy wahania w notowaniach najlepszych dziesi ciu spó ek z TOP TSR, otrzymamy zaskakuj ce dane, ryzyko inwestowania okazuje si bardzo ró ne. Dwie spo ród trzech najlepszych spó ek w rankingu za lata , Stalprodukt i Boryszew, dawa y relatywnie najmniejsze ryzyko wobec osi ganej stopy zwrotu. W tym samym okresie TUP i Pemug dawa y równie poka ny zwrot, ale ju przy relatywnie najwy szym ryzyku. Korzystna relacja ryzyka w stosunku do stopy zwrotu w przypadku Stalproduktu powtarza a si w rankingach dla wszystkich trzech badanych okresów tego pi ciolecia. Paradygmat, e tym wi cej powinni my zarobi, im wi cej ryzykujemy, nie zawsze ma potwierdzenie w zachowaniu inwestorów. Cz sto rz dz emocje jak w kasynach. Nasz rynek jest o wiele mniej stabilny, co mnie nie dziwi, wszak jeste my zaliczani do tzw. emerging markets. Stosunkowo ma a cz wzrostu warto ci spó ek z GPW jest dystrybuowana do akcjonariuszy poprzez wyp at dywidendy b d poprzez wykup akcji w asnych. Inaczej ni na rynku ameryka skim, np. na NYSE, gdzie efekt z dywidendy bardziej wa y na wzro cie warto ci kreowanej dla akcjonariusza. Ale i to si zmienia. W ostatnich latach wi cej pieni dzy wraca do inwestorów z ameryka skich spó ek nie poprzez dywidend, ale przez wykup w asnych akcji. My tego zjawiska jeszcze nie obserwujemy, przynajmniej na razie. PANEL DYSKUSYJNY Zbigniew Grzegorzewski, redaktor naczelny CEO : Jakich spó ek nie lubi inwestorzy? Poszukajmy jakiej przestrogi. Marcin Sójka, analityk Domu Maklerskiego PKO BP: atwiej powiedzie, jakie spó ki s lubiane. Z punktu widzenia inwestorów istotne jest, aby spó ka by a transparentna. Prozaiczna, a zapominana rzecz: relacje z inwestorami. Analitykowi, który jest przecie cznikiem pomi dzy spó k a inwestorem, pracuje si lepiej, gdy mo e o spó ce du o powiedzie. Je li jeste my w stanie przekaza inwestorowi pogl d na przedsi biorstwo, jest to bardzo wa ne. Piotr Janeczek, prezes Stalproduktu: Z mojego dziesi cioletniego do wiadczenia, bo w a nie tyle mija od FOTO: PRZEMYS AW POKRYCKI 34 CEO / GRUDZIE

7 debiutu Stalproduktu na GPW, wynika, e decyduje bardziej moda ni transparentno. Przez pi lat nie byli my doceniani, bo bran a stalowa nie by a modna. M. Sójka: Interesuj cy paradoks, e mówi to prezes spó ki, która nale y do najbardziej transparentnych. P. Janeczek: Ca y czas starali my si by transparentni, by udowodni sw warto rynkowi. Gdy zmieni o si postrzeganie bran y stalowej w skali globalnej, wtedy dostrze ono, e Stalprodukt jest firm o dobrej strategii. M. Sójka: Jednak inwestorzy, którzy s zainteresowani d ugofalowymi wzrostami, doceniaj spó ki starej ekonomii. Dla mnie Stalprodukt w cieniu mody krok po kroku budowa sw warto, a ja budowanie warto ci firmy dla jej akcjonariuszy traktuj jako przepis na sukces. Ma gorzata Iwanejko, prezes Boryszewa: Inne s oczekiwania drobnych akcjonariuszy, inne akcjonariuszy portfelowych. Ponadto GPW jest m oda, oczekiwania akcjonariuszy dojrzewa y i ksztatowa y si. Co do wyników rankingu, to przyzna jednak powinni my, e dotyczy akurat tych lat, na które przypada du y wzrost gospodarczy. Spó ki modne by y kupowane przez drobnych inwestorów. Ale i ci coraz bardziej patrzyli na dane fundamentalne. Tym bardziej jest to obecnie brane pod uwag, im bardziej d ugoterminowa jest inwestycja. K. Opolski: Rynek mo na podzieli na dwie grupy: na graczy i na inwestorów. To jest inny klient. Warto wi c zró nicowa formy komunikacji z rynkiem. Wa ne s nie tylko twarde wska niki. B dzie si pojawia o coraz wi cej mi kkich wska ników, zrozumia ych, a przez to przyjaznych. Trzeba te komunikowa, kogo uwa a si za konkurenta, o kierunkach w asnego rozwoju, o do wiadczeniu zarz du, o stabilno ci klientów, u których dana spó ka dokonuje zakupów. Lojalni inwestorzy to rdze. Trzeba b dzie wyj poza stare kanony. Komunikacja z rynkiem w przysz o ci wymaga b dzie innych miar, b dzie przyjazna, aby dociera do rozumu, ale tak e do serca. M. Sójka: Rzetelnie zrobione sprawozdania, rzetelne raporty ju na to zapotrzebowanie odpowiadaj, zw aszcza te najlepsze. K. Opolski: W prospektach musi by wi cej informacji o dobrej, kompleksowej strategii. Informacja musi by odpowiednio opakowana, spe nienie prawnych wymogów prospektu emisyjnego to ju zbyt ma o. M. Grudzi ski: Nie zapominajmy, e nie jeste my na NYSE, ale na emerging market. Inwestorzy bardzo nie lubi firm, które si nie rozwijaj. Inwestorzy g osuj swoimi pieni dzmi. Gdyby my szukali wspólnej cechy dla spó ek, które wygra y s to firmy szybko rosn ce. K. Opolski: Tylko czy my nadal pozostajemy emerging market, czy te jeste my dalej? M. Grudzi ski: Skoro byli my rynkiem emerging market, to reagowali my pozytywnie na spó ki szybko rosn ce. Przybli amy si do rozwini tych rynków, ale tam bardziej ceni si du e korporacje, które w sposób stabilny w niewielkich wzrostach potrafi kreowa warto dla akcjonariuszy. Dlatego na GPW w niedalekiej przysz o ci inwestorzy b d zmienia swe nastawienie do spó ek. R Orzechowski: Inwestorzy wsz dzie nadal nie b d lubi spó ek, które nadwy ki gotówki wydaj nierozs dnie. Oczekuj, e nowe inwestycje firmy b d przynosi y co najmniej tak sam stop zwrotu jak te, które ju s w portfelu przedsi biorstwa. I odnosz to do ca ego rynku, bo dla nich kosztem alternatywnym jest zysk, który mo e wygenerowa inna spó ka z tego samego sektora i o podobnym ryzyku. W Polsce jest jeszcze bardzo ma o redystrybucji gotówki polegaj cej na wykupie akcji w asnych czy wyp acie dywidendy. Przedsi biorstwa w USA wol odda pieni dze swym akcjonariuszom, zamiast inwestowa nieefektywnie, za co zostan ukarane poprzez gorsz wycen na gie dzie. A jak Pa stwo patrz na redystrybucje gotówki? To pytanie do zwyci zców rankingu. M. Iwanejko: Nasz rynek gie dowy jest jednak m ody, to wida po reakcjach na komunikaty spó ek o du ych inwestycjach. Kurs akcji szybko ro nie, cho efekty przyjd za kilka lat. Pod tym wzgl dem kuleje rzetelne informowanie, bo oczekiwania s nie do wyrafinowane. Kapita, który si pojawi na rynku, jest troch losowo inwestowany, ale w d u szym okresie to si zmieni. P. Janeczek: Strategia nasza, zmodyfikowana pi lat temu, zosta a oparta na wska niku EVA i na strategicznej karcie wyników. Przygotowywali my si do tego przez kilka lat, by doj do sta ego dzielenia si gotówk z naszymi akcjonariuszami. Co roku do 30% zysku przeznaczmy na dywidend. Dok adniej jest to 25 28% zysku netto. I nasi akcjonariusze o tym wiedz. M. Iwanejko: W rankingu bardzo dobrze pokaza o si kilka spó ek nale cych do tego samego inwestora g ównego. Roman Karkosik regularnie zadaje nam pytanie, ile b dzie zysku z inwestycji i jak zostanie wykorzystany. Z. Grzegorzewski: A co Pa stwo by zrobili, gdyby znale li si w roli prezesów tych spó ek, które s abo wypad y w rankingu, mia y ujemny TSR? M. Grudzi ski: Ja bym przeszed do tej, która ma wysoki ( miech). P. Janeczek: Gdyby to zaproponowali ( miech). R. Orzechowski: Zmieni bym radykalnie strategi albo odda pieni dze akcjonariuszom. P. Sójka: Zosta bym i walczy do ko ca, je eli spó ka jest z sektora, który mo e by atrakcyjny dla akcjonariuszy. P. Janeczek: Z w a cicielem i rad nadzorcz okre li bym pole dzia ania. Je eli by oby satysfakcjonuj ce, przyst pi bym do audytu przedsi biorstwa, aby zaproponowa program naprawczy, a w skrajnej sytuacji dla dobra akcjonariuszy rozwi zaniem jest og oszenie upad o ci. M. Iwanejko: Najwi kszy k opot, gdy zarz d potrafi pozyska poprzez gie d 40 mln z, ale nie wie, co z tymi pieni dzmi zrobi. To dopiero nieszcz cie dla akcjonariuszy. (Pytanie z sali) Tomasz Gajdzi ski, prezes Hyperion SA, spó ki notowanej na GPW: Inwestorzy finansowi to dla mnie synoptycy pogodowi, a indywidualni to górale. Synoptycy zapowiadaj popraw pogody, ale górale czekaj na pojawienie si s o ca. Co spowodowa o, e jedni i drudzy zmienili postrzeganie Stalproduktu, gdy firma nie cieszy a si zainteresowaniem rynku? P. Janeczek: Nasz poprzedni g ówny akcjonariusz, maj c 38% akcji, chcia przeprowadzi wrogie przej cie. Wa na okaza a si postawa akcjonariuszy indywidualnych i finansowych, którzy uwierzyli w nasz strategi budowania warto ci firmy. GRUDZIE 2007 / CEO 35