Materiały do samodzielnego studiowania dla przedmiotu Technologie Informacyjne Studia I stopnia Wydział Ekonomiczny

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Materiały do samodzielnego studiowania dla przedmiotu Technologie Informacyjne Studia I stopnia Wydział Ekonomiczny"

Transkrypt

1 Materiały do samodzielnego studiowania dla przedmiotu Technologie Informacyjne Studia I stopnia Wydział Ekonomiczny 1. Nazwa przedmiotu: Technologie Informacyjne 2. Temat zajęć: Planowanie i zarządzanie przedsięwzięciem biznesowym przy wykorzystaniu programu Microsoft Project. 3. Zagadnienia do samodzielnego studiowania: projektowanie harmonogramu przedsięwzięcia biznesowego, przydział zasobów realizujących projekt, szacowanie kosztów realizacji projektu. 4. Zadania dla studentów: studenci zobowiązani są zapoznać się z podanymi materiałami, a dla utrwalenia poznanego materiału zalecane jest samodzielnie wykonanie opisu projektu przedsięwzięcia biznesowego za pomocą programu typu Project. 5. Literatura: Chatfield C., Johnson T., Microsoft Project 2007 krok po kroku, Wyd. RM, Warszawa 2007, Kopertowska M., Sikorski W., MS Project kurs podstawowy, PWN, Warszawa Materiały do samodzielnego studiowania zagadnień wprowadzających w problematykę zarządzania projektami oraz opracowania harmonogramu działań, określenia zasobów realizujących projekt i kosztów wykonania projektu z wykorzystaniem programu Microsoft Project Zadaniem niniejszego materiału jest umożliwienie zapoznania się z podstawowymi pojęciami i narzędziami zarządzania projektami oraz opanowanie umiejętności samodzielnego opracowania projektu w zakresie zdefiniowania i zaplanowania harmonogramu działań prowadzących do realizacji projektu (zadań i zależności pomiędzy nimi), dokonanie przydziału zasobów realizujących projekt do zadań projektu oraz określenie kosztu wykorzystywania zasobów realizujących projekt w podstawowym i nadliczbowym wymiarze pracy. Każdy z nas bardzo różnie rozumie pojęcie zarządzania. Definiowane jest ono często, jako działalność kierownicza, polegająca na formułowaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach (zespołach) podległych zarządzającemu. Istotą zarządzania jest proces podejmowania decyzji, dotyczących różnych aspektów i problemów związanych z działalnością jednostek podlegających osobie lub zespołowi zarządzającemu. W tym kontekście zarządzanie projektem może zostać określone, jako sekwencja działań podejmowanych dla osiągnięcia określonych celów w przewidzianych ramach czasowych. Nie jest to jedyne określenie zarządzania projektem, ale zwraca uwagę na dwa istotne aspekty zarządzania projektem dążenia do osiągnięcia sprecyzowanych celów (zrealizowanie projektu) z uwzględnieniem ograniczeń dotyczących praktycznej realizacji projektu (zespół realizujący projekt oraz koszty i czas realizacji projektu). Termin projekt w prezentowanym materiale używany jest dla określenia przedsięwzięcia, które wymaga zaangażowania wielu wykonawców oraz skoordynowania ich działań po to, aby wytyczony cel projektu został zrealizowany w planowanym czasie, przez zaangażowanych realizatorów, a koszt jego realizacji nie przekroczył planowanego budżetu projektu. Projekt, zatem nie jest prostym działaniem jednej osoby w celu wykonania jakiegoś zadania. W literaturze opisującej problematykę zarządzania projektami wymieniane najczęściej są następujące cechy projektu: Każdy projekt ma sprecyzowany cel. Zakończenie realizacji projektu powinno oznaczać osiągnięcie celu projektu (zrealizowanie wszystkich planowanych zamierzeń). Projekt realizowany jest w przewidywanym czasie. Projektując pewne złożone i kosztowne przedsięwzięcie ważne jest nie tylko osiągnięcie zamierzonego celu, lecz także realizacja zamierzenia w planowanym czasie. W realizację projektu zaangażowane są tzw. zasoby. Zasoby biorące udział w realizacji projektu to nie tylko ludzie; do zasobów zalicza się pieniądze, maszyny, materiały i wiele innych rzeczy.

2 Odpowiedni przydział tych zasobów do zadań realizowanych w ramach projektu i ich wykorzystanie, jest bardzo ważnym aspektem powodzenia realizacji lub porażki projektu. Każdy projekt można podzielić na mniejsze, współzależne i samodzielne części zwane zadaniami. Żadna część projektu nie jest oderwana od pozostałych. Jeżeli jedno z zadań projektu opóźni się albo przekroczy planowany budżet, z reguły wpływa to na inne zadania, ogólny harmonogram projektu oraz całkowite koszty. Interdyscyplinarność - realizacja projektu wymaga współdziałania specjalistów z różnych dziedzin, jak również współdziałania wielu jednostek organizacyjnych realizujących cząstkowe zadania projektu. Znaczenie - zadania realizowane w ramach projektu mają dla przedsiębiorstwa znaczenie wykraczające poza jego codzienną działalność (najczęściej mają wprowadzić znaczące zmiany w jego działalności). Wprowadzone pojęcia zasobów i zadań wiążą się bezpośrednio z jednym ze współczesnych narzędzi, które możemy wykorzystać do zaplanowania i nadzorowania realizacji projektu programu komputerowego typu Projekt. W niniejszym materiale narzędziem, które zostanie użyte będzie program Microsoft Project. Projekty, ze swej natury, mają charakter dynamiczny. Mogą być realizowane miesiącami, a nawet latami. W czasie realizacji ulegają zmianom, a ich przebieg często jest trudny do przewidzenia. W konsekwencji osoba zarządzająca projektem musi cały czas nadzorować przebieg realizacji projektu i reagować na postępy i zmiany wprowadzane w projekcie, inaczej może nigdy nie osiągnąć wyznaczonego celu lub nie spełnić oczekiwania zakończenia realizacji projektu w planowanym czasie. Dokumentacja bieżącego stanu realizacji projektu i komunikacja zarówno z podwykonawcami, jak i przedstawicielami szczebla nadrzędnego są dwoma głównymi narzędziami, które pomogą panować nad projektem przez cały czas jego realizacji. Realizacja zadań związanych z zarządzaniem projektami, ze względu na swoją złożoność, wymaga oparcia się na pewnych ustalonych zbiorach procedur, zwanych metodykami zarządzania projektami. Na świecie znanych jest wiele metodyk zarządzania projektami, przy czym podstawowe znaczenie mają: Powstała w Stanach Zjednoczonych metodyka Project Management Institute (PMI). Metodyka ta opisywana jest w regularnie aktualizowanym podręczniku PMBOK (ang. Project Management Body of Knowledge). Działania ludzkie dzielone są w nim na dwie kategorie - powtarzalne operacje i projekty. Ideą zarządzania w tej metodyce jest wykorzystanie wiedzy, umiejętności oraz narzędzi i technik w celu zrealizowania projektu, w co najwyżej planowanym czasie. Opracowana w Wielkiej Brytanii przez CCTA/OGC metodyka PRINCE2 (ang. PRojects IN Controlled Environment). Główną ideą tej metodyki jest podejście procesowe, w którym planując projekt określamy zadania i przewidujemy czasy ich realizacji nie precyzując sposobu realizacji. Autorzy wielu opracowań dotyczących zarządzania projektami zwracają uwagę na jeszcze jeden istotny aspekt - zrozumienie i odpowiednie wykorzystanie celów wszystkich uczestników projektu, które sprzyja powodzeniu realizacji projektu. Odbiorcą projektu jest zlecający realizację projektu klient sponsor (organizacja, przedsiębiorstwo, pojedyncza osoba), dla którego najważniejsze jest zrealizowanie projektu w planowanym czasie bez przekroczenia założonego budżetu. Jest to cel pierwszoplanowy. Organizacja lub przedsiębiorstwo zlecające projekt z jego realizacją wiąże pewne plany mające na celu zadowolenie lub spełnienie oczekiwań swoich klientów, dzięki czemu przedsiębiorstwo może realizować swoją misję. Pełna realizacja celu projektu z perspektywy przedsiębiorstwa jest dla jego klienta bezwartościowa, jeżeli zaprojektowany produkt lub usługa nie jest zgodna z jego potrzebami. Koniecznością z punktu widzenia kierownika projektu staje się zapewnienie zgodności między potrzebami klienta sponsora i celem projektu. Uczestnikami projektu są kierownik projektu oraz członkowie zespołu wdrożeniowego będący często realizatorami lub koordynatorami realizacji składników projektu. Cele poszczególnych uczestników projektu są różne (np. różne kariery i plany zawodowe). Kryterium decydującym o efektywnej realizacji projektu jest harmonizacja celów. Można ją osiągnąć dwiema drogami: przez tworzenie komplementarności celów - gdy realizacja własnych celów sprzyja jednocześnie realizacji innych celów (pracowników, kierowników itd.), przez wychwytywanie identyczności celów - zgodności pomiędzy celami osobistymi, celami przedsiębiorstwa oraz celami klientów. Realizacja projektu może zakończyć się sukcesem lub niepowodzeniem. W wielu opracowaniach poświęconych zarządzaniu projektami wymieniane są najczęściej następujące przyczyny niepowodzeń projektów:

3 brak zaangażowania odbiorcy w zarządzanie projektem, źle określony cel i produkt końcowy projektu, brak kryteriów i standardów oceny jakości wykonania produktu końcowego projektu, złe planowanie, monitorowanie i nadzorowanie realizacji projektu, nieuwzględnienie w planie projektu zagrożeń i rezerw, niewystarczające zaangażowanie osób kierujących projektem, realizacja zbyt dużej liczby projektów przy niewystarczającej ilości środków, ustalenie zbiurokratyzowanych reguł zarządzania projektem - za mało zdrowego rozsądku. Całościowa perspektywa problemu zarządzania projektem w przedsiębiorstwie niesie ze sobą wiele problemów, które mogą się kumulować, zwłaszcza w fazie początkowej. Zarządzanie projektem nie ma charakteru statycznego, jest procesem dynamicznym. Musi ono uwzględniać konieczność adaptacji do nowych warunków, które powstają w trakcie realizacji projektu, aby móc na bieżąco tworzyć rozwiązania odpowiadające zaistniałej sytuacji. W przypadku złożonych projektów koniecznością staje się ich odpowiednie zaplanowanie. Przed zatwierdzeniem projektu potrzebna jest informacja o ogólnych warunkach realizacji, takich jak termin zakończenia i ogólny budżet. Całokształt działań dotyczących projektu można podzielić (bez względu na rodzaj projektu) na trzy podstawowe fazy: faza wstępna - obejmująca wszystkie procesy i czynności związane z zaplanowaniem projektu, faza realizacji - obejmująca procesy nadzoru i ewentualnej modyfikacji realizacji projektu, faza zamykania projektu - obejmująca procesy związane z rozliczeniem wykonania projektu, oceną jakości uzyskanego wyniku oraz zespołu realizującego projekt. Zarządzanie projektem polega na dobrym zrozumieniu istoty i specyfiki projektu oraz zaproponowaniu sposobów sterowania jego realizacją. Celem jest zorganizowanie i usystematyzowanie procedur należących do projektu, aby zminimalizować ilość nieoczekiwanych sytuacji, jakie mogą wyniknąć w czasie realizacji projektu. Kierownicy projektu korzystający z teorii zarządzania projektem zajmują się pewnymi kluczowymi obszarami: planowaniem harmonogramu, ustalaniem budżetu, zarządzaniem zasobami, śledzeniem i raportowaniem postępu prac. Pierwsze dwa obszary można zaliczyć do fazy wstępnej projektu, w której na podstawie przyjętej metodyki (często zmodyfikowanej własnymi doświadczeniami kierownika projektu) dokonywana jest analiza projektu, podział na etapy lub zadania, określenie potrzebnych zasobów, przewidywanego czasu realizacji i oszacowanie budżetu związanego z realizacją wydzielonych etapów lub zadań. W tej części opracowywania projektu kierownicy całego projektu, osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów, a nawet wykonawcy mogą dokonywać zmian polegających na urealnieniu wykonania projektu poprzez modyfikowanie ustalonych ram czasowych i kosztowych etapów i zadań projektu. Zmiany te mają na celu zminimalizowanie ryzyka niepowodzenia projektu rozumianego jako niedotrzymanie końcowego terminu realizacji całego projektu lub przekroczenie planowanego budżetu. Trzeci obszar występuje w dwóch fazach w fazie wstępnej projektu dokonuje się przydziału zasobów do zadań, a fazie realizacji modyfikacji wynikających ze zmian realizacji projektu w stosunku do zakładanego podstawowego planu. Ostatnie dwa wymienione obszary wiążą się z fazą realizacji projektu, w czasie której osoby nadzorujące wykonywane prace powinny na bieżąco kontrolować ich postęp, aby porównywać bieżącą realizację z ustalonym wcześniej planem, a w sytuacjach kiedy pojawiają się utrudnienia dokonywać na bieżąco modyfikacji po to, aby zrealizować projekt w planowanym terminie. Te nieprzewidziane sytuacje w czasie realizacji projektu mogą dotyczyć różnych spraw: dłuższego wykonywania prac niż planowano z powodu zmiany warunków pogodowych, napotkania innego rodzaju podłoża podczas wykonywania prac ziemnych, epidemii choroby, zbyt optymistycznego oszacowania czasu realizacji zadania, itp. Raportowanie postępu prac na bieżąco pozwala kierownikom etapów projektu i kierownictwu całego projektu całościowo ocenić bieżący stan realizacji w odniesieniu do planowanego i opracowywać inne warianty realizacji pozwalające na dotrzymanie planowanych terminów. Faza zamykania projektu niezależnie od tego, czy projekt został zrealizowany w planowanych terminach, czy też jego realizacja została przerwana jest bardzo dobrą okazją do weryfikacji założeń przyjętych w planach z ich rzeczywistą realizacją. Każda osoba zaangażowana w projekt i mająca

4 wpływ na ustalenia pierwotnego planu realizacji projektu powinna skonfrontować przebieg realizacji projektu z założeniami planu na swoim odcinku. Uzyskane w ten sposób informacje dają dodatkową wiedzę, a także pewne doświadczenie, dzięki któremu można podczas planowania kolejnego podobnego projektu określić jego plan bardziej realnie, a jego realizacja może przebiegać zgodnie z planem. Konfrontacja przebiegu realizacji z planowanym powinna osobom odpowiedzialnym pozwolić na bardziej precyzyjne oszacowanie pracochłonności i kosztu planowanych zadań nowych projektów. Autorzy wielu publikacji na temat zarządzania projektami podkreślają fakt, że kierownicy projektu powinni Uczyć się na własnych błędach. Tworzenie struktury projektu i harmonogramów Proces tworzenia struktury projektu i harmonogramów można również podzielić na kilka etapów. Najczęściej pracę nad projektem rozpoczynamy od opracowania struktury projektu struktura projektu pokazuje, na jakie części można podzielić projekt. Jest to tzw. Struktura Podziału Pracy (SPP) nazywana po angielsku WBS (Work Breakdown Structure). SPP może być przedstawiona w postaci graficznej (schemat struktury hierarchicznej) lub w postaci listy tekstowej, której składnikami są wydzielone przez nas etapy lub zadania projektu (wówczas poziomy struktury wyznaczane są przez wcięcia poszczególnych elementów listy). Wybór jednej z wymienionych notacji może być podyktowany przyzwyczajeniami zespołu opracowującego projekt lub narzucony przez wymagania narzędzia za pomocą którego opisujemy plan projektu i będziemy go w czasie realizacji nadzorować i modyfikować. Dzięki prostocie i zrozumiałości SPP jest doskonałym środkiem komunikacji między uczestnikami projektu. Tworzenie SPP jest bardzo często podstawą wszystkich dalszych operacji związanych z opracowaniem planu projektu. Końcowym wynikiem podziału planu struktury projektu na przyjęte zadania są tzw. pakiety robocze. W technice planowania sieciowego pakiety robocze są traktowane jako synonimy procesów, przy czym proces opisujący etap realizacji projektu powinien być określony przez równoczesne spełnienie następujących kryteriów: Powinien precyzować zadanie wymagające czasu o zdefiniowanym początku i końcu. Uruchomienie procesu powinno być określone przez jednoznaczne zdarzenia/przesłanki. Proces może zostać po spełnieniu warunków jego rozpoczęcia wykonywany niezależne od realizacji innych niezależnych od niego procesów. Realizacja procesu pociąga za sobą zaangażowanie zasobów i koszty. Realizacja procesu przypisana do określonego miejsca. Szczególnym rodzajem pakietu roboczego jest punkt kontrolny (kamień milowy). Celem ich ustalania może być: Orientacyjne zaplanowanie przebiegu w czasie. Uzgodnienie planowanych terminów. Syntetyczna informacja o bieżącym postępie prac (bieżąca kontrola postępu). Decyzja dotycząca zakończenia pewnego etapu lub kontynuacji projektu. Punkty kontrolne ustalane mogą być przez gremia decyzyjne, zleceniodawców lub sponsora (punkty zewnętrzne) bądź przez zespól projektowy (wewnętrzne punkty kontrolne). Dysponując SPP, można przejść do planowania cyklu realizacji, którego celem jest opracowanie sekwencji logicznoczasowej procesów (zadań), które muszą być wykonane w ramach realizacji projektu. Jedną z metod jest wypisanie listy zadań do wykonania i analiza ich związków z innymi zadaniami. Wynikiem takiej analizy jest układ relacji, który można przedstawić, np. na planie sieciowym. Na zakończenie można przeprowadzić planowanie terminów, najlepiej korzystając z wykresu Gantta. Nie tylko jego część graficzna, ale przede wszystkim tabela (Wprowadzanie) umożliwia dokładną ocenę dat rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań i całego projektu. Większość zadań w projekcie wymaga na ich wykonanie określonego czasu. Zadania mogą zająć różne przedziały czasowe. Ilość czasu wymagana do zakończenia zadania jest nazywana czasem trwania zadania. Powinniśmy zawsze próbować podzielić duże zadania w projekcie na zadania mniejsze, o krótszym czasie trwania. W ten sposób łatwo będzie można śledzić postępy w ich realizacji. Zadania, nazywane punktami kontrolnymi, mają tzw. zerowy czas trwania. Punkty kontrolne są jedynie punktami w czasie, które najczęściej oznaczają rozpoczęcie lub zakończenie pewnej fazy projektu, kontrole bieżącego stanu lub decyzję o dalszej realizacji. Plan sieciowy, będący podstawą dalszej pracy ma szereg zalet, ale i wad. Najczęściej wymienianymi w literaturze zaletami planów sieciowych jest to, że: Graficzne przedstawienie zależności czasowych i rzeczowych ułatwia zrozumienie struktur realizujących projekty.

5 Plany sieciowe najlepiej umożliwiają zidentyfikowanie i wyeliminowanie niezgodności planistycznych. Możliwe jest szybkie przeanalizowanie i prezentacja wpływu przesunięć terminów i zmian w cyklu realizacji (relacjach) na termin zakończenia projektu. Łatwo można wykryć i uwzględnić w sterowaniu projektem rezerwy czasowe i procesy krytyczne pod względem czasu. Jako podstawową wadę modeli sieciowych najczęściej wymieniany jest brak osi czasu, który utrudnia rozpoznanie sytuacji czasowej poszczególnych procesów (pojawiania się konfliktów polegających najczęściej na tym, że nie jest dokładnie wiadomo, czy w momencie rozpoczęcia danego zadania zostały spełnione wszystkie przesłanki konieczne do jego realizacji). Z opisywanymi problemami wiążą się dwa ważne pojęcia dotyczące zadań (procesów) wyodrębnionych i analizowanych podczas opracowywania projektu. Są to ścieżka krytyczna oraz zapas czasu zadania. Nie wszystkie zadania wchodzące w skład projektu mają istotny wpływ na końcowy termin realizacji projektu. O zadaniach, których opóźnienie zakończenia ma wpływ na termin zakończenia całego projektu mówimy, że zadania te leżą na ścieżce krytycznej tego projektu. Ważną cechą ścieżki krytycznej jest jej ciągła modyfikacja podczas realizacji projektu. Ścieżka krytyczna ustalona na początku (w tzw. planie bazowym projektu) obejmuje pewną ilość zadań. Jeżeli realizacja jakiegoś zadania leżącego na ścieżce krytycznej została zakończona, to zadanie to znika ze ścieżki krytycznej, gdyż nie ma ono już wpływu na termin zakończenia całego projektu. Możliwa jest także inna modyfikacja ścieżki krytycznej opóźnienie realizacji jakiegoś zadania może spowodować zagrożenie końcowego terminu zakończenia projektu takie zadanie pojawia się na ścieżce krytycznej i powinno być starannie monitorowane przez osoby nadzorujące wykonanie tego zadania i szczebel nadrzędny kierownictwa projektu. Zapas czasu jest ilością czasu, o którą można opóźnić zadanie, zanim dostanie się na ścieżkę krytyczną. Inną nazwą zapasu czasu jest dryfowanie. Ścieżka krytyczna pomaga w ustaleniu pierwszeństwa zadań, które nie mają zapasu czasu w terminarzu, aby zapewnić, że ich wykonanie nie opóźni się, co niekorzystnie wpłynęłoby na planowany termin zakończenia realizacji projektu. Diagramy wspomagające zarządzanie projektem Wykresy Gantta, diagramy sieciowe oraz struktury podziału prac (SPP) są narzędziami zarządzania projektem. Są to wykresy lub rysunki, których można używać do śledzenia poszczególnych aspektów projektu. Program Microsoft Project nie korzysta, wśród swych widoków, ze schematu SPP (można dokupić odpowiednie uzupełnienie). Zanim zaczęto używać komputerów do zarządzania projektami, kierownicy rysowali te diagramy ręcznie. Na szczęście, oprogramowanie do zarządzania projektem czyni znacznie łatwiejszym generowanie tych wykresów, aktualizowanie ich i dostosowanie do potrzeb użytkownika. Na wykresie Gantta zadania projektu są przedstawione za pomocą pasków, które określają czas trwania każdego pojedynczego zadania. Punkty kontrolne są przedstawione jako obiekty w kształcie rombu. Wykres Gantta powala unaocznić i śledzić wyznaczone daty i czas trwania projektu. Diagramy sieciowe jak to już zostało opisane wcześniej nie przedstawiają zbyt szczegółowych informacji o terminarzu poszczególnych zadań projektu. Pokazują one jednak przepływ zadań w projekcie i wzajemne współzależności między nimi. Przy okazji omawiania narzędzi wspomagających opracowywanie projektów i zarządzanie nimi warto wspomnieć o polskim wkładzie w tę dziedzinę wiedzy. Prekursorem bardzo popularnych tzw. Wykresów Gantta wykorzystywanych także przez program Microsoft Project był Polak o nazwisku Karol Adamiecki, który swoją podstawową pracę na ten temat napisał w 1903 roku. Metodę opracowaną przez K. Adamieckiego uogólnił i rozpowszechnił na skalę przemysłową w 1917 roku, Henry L. Gantt (stąd angielska nazwa Gantt Chart Wykres Gantta). Jest to system graficzny, przeznaczony do przedstawiania kolejnych działań na osi czasowej. Początkowo określano je jako schematy liniowe. Metoda ta stanowi bezpośrednie następstwo harmonogramów K. Adamieckiego, a zasadnicza różnica zawarta jest w przeznaczeniu metod odwzorowania graficznego - odwzorowanie Gantta służyło do planowania produkcji jednostkowej małoseryjnej. Natomiast harmonogramy Adamieckiego przedstawiały chronologicznie porządek czynności odbywających się kolejno i jednocześnie wykonywanych przez różne stanowiska produkcyjne. Metoda ta jest wykorzystywana we wszystkich nowoczesnych programach wspomagających planowanie i nadzór nad realizacją przedsięwzięć. Kolejne opracowania powstały w USA w latach pięćdziesiątych, a następnie zyskały szerokie zainteresowanie wśród teoretyków i praktyków optymalizacji. Ze swojej natury planowanie przedsięwzięć jest zadaniem optymalizacyjnym z punktu widzenia efektywności wykonania i ponoszonych kosztów chodzi o wybór możliwie

6 najlepszego rozwiązania. Poszukiwane jest rozwiązanie optymalne, które pozwoli wykonać zadanie możliwie szybko i tanio. Istnieje szereg metod rozwiązywania takich problemów. Niektóre spośród nich są bezpośrednio wykorzystywane w programie Microsoft Project. Współzależności i opóźnienia Kolejnym ważnym pojęciem w zarządzaniu projektami, z którym należy się zapoznać, są współzależności i opóźnienia zadań. Całkowity czas trwania projektu nie jest po prostu sumą czasów trwania wszystkich zadań, ponieważ zwykle nie wszystkie zadania w projekcie następują jedno po drugim. Dla przykładu, w projekcie budowlanym musimy najpierw wylać fundamenty budynku, zanim zaczniemy wznosić konstrukcję. Trzeba również postawić ściany, zanim położymy wykładziny. Innymi słowy, kierownik projektu przewiduje i ustala powiązania między zadaniami projektu. Powiązania te są nazywane współzależnościami. Dopiero po stworzeniu zadań, przydzieleniu im czasu trwania i ustaleniu współzależności można określić ogólny harmonogram projektu. Niektóre zadania są zależne od innych np. nie można rozpocząć lakierowania podłogi przed ukończeniem jej cyklinowania. W programie Microsoft Project możemy wykorzystać cztery typy takich zależności: (ZR) Zakończenie-rozpoczęcie kiedy kolejne zadanie może być rozpoczęte dopiero po ukończeniu poprzedniego (sekwencja zadań). (RR) Rozpoczęcie-rozpoczęcie gdy nie można rozpocząć jednego zadania dopóki nie zacznie się inne (wyniki wyborów można zacząć sumować po rozpoczęciu ich otrzymywania). (ZZ) Zakończenie-zakończenie zadanie nie może zostać zakończone przed zakończeniem innego zadania (np. instalacja komputerów w biurze musi się zakończyć w tym samym czasie, co przeprowadzka personelu, aby pracownicy mogli z nich korzystać). (RZ) Rozpoczęcie-zakończenie zadanie nie może zostać zakończone przed rozpoczęciem innego (np. oddanie programu klientowi nie może nastąpić przed rozpoczęciem pracy nad nim). Definiując współzależności między zadaniami projektu w programie Microsoft Project możemy określić także czasy zwłoki i wyprzedzenia pomiędzy zadaniami. Czas opóźnienia (zwłoki) i czas wyprzedzenia określają różnicę czasu wykonania poszczególnych zadań. Czas zwłoki to opóźnienie między zakończeniem jednego zadania, a rozpoczęciem następnego. Czas wyprzedzenia określa, o ile wcześniej może rozpocząć się wykonanie następnego zadania przed zakończeniem poprzednika, co umożliwia na przykład rozpoczęcie prac nad zadaniem w połowie realizacji poprzedniego zadania. Czas zwłoki w programie Microsoft Project podaje się jako wartość dodatnią, natomiast czas wyprzedzenia jako wartość ujemną. Dla niektórych zadań można także zdefiniować ograniczenia czasowe związane z terminem rozpoczęcia lub zakończenia danego zadania. W programie Microsoft Project mamy do dyspozycji następujące ograniczenia czasowe: Jak najpóźniej. Wymusza rozpoczęcie realizacji zadania w takim terminie, aby zostało ono zakończone nie później niż w dniu zakończenia projektu. Zakończ nie wcześniej niż/zakończ nie później niż. Wymusza zakończenie zadania nie wcześniej lub nie później niż w określonym terminie. Musi zakończyć się/musi rozpocząć się. Wymusza zakończenie lub rozpoczęcie zadania w konkretnym dniu. Rozpocznij nie wcześniej niż/rozpocznij nie później niż. Wymusza takie ustalenie daty rozpoczęcia zadania, aby przypadła ona nie wcześniej lub nie później niż w określonym dniu. Tylko ograniczenia Musi zakończyć się/musi rozpocząć się wymuszają rozpoczęcie lub zakończenie zadania w konkretnym dniu; wszystkie pozostałe zakładają wykonanie zadania w pewnym przedziale czasu. Kierowanie projektem z pomocą programu do zarządzania projektami Pozostała część niniejszego opracowania będzie poświęcona przeniesieniu opisanych poprzednio pojęć i metod do programu Microsoft Project jako przykładu współczesnego profesjonalnego programu do zarządzania projektami. Wiele osób kieruje projektami, posługując się stertą nieaktualnych spisów zadań do wykonania i pokreślonymi różnymi kolorami arkuszami rozwieszonymi na ścianach. Zwołują zebrania, potem nowe zebrania i kolejne zebrania, aby wszyscy uczestnicy projektu posiadali bieżące informacje. Ludzie korzystają z tych prostych narzędzi organizacyjnych, ponieważ projekty mają tak wiele niuansów i szczegółów, że nikt nie jest w stanie tego wszystkiego zapamiętać. Aby zarządzać złożonym projektem, potrzebujemy pewnego zestawu procedur, a oprogramowanie do zarządzania projektem automatyzuje wiele nich. Za pomocą tego oprogramowania można:

7 Zaplanować kolejność działań prowadzących do realizacji projektu. Przez wcześniejsze zaplanowanie różnych elementów naszego projektu można dokładniej oszacować czas i zasoby potrzebne do jego wykonania. Monitorować postęp realizacji projektu. Dzięki możliwości obserwowania realizacji projektu z różnych perspektyw można stwierdzić, czy jest prawdopodobne, że osiągniemy nasz cel. Rozpoznawać konflikty powstające w czasie realizacji. Wcześnie identyfikując konflikty dotyczące czasu i zasobów, można sprawdzić różne wariantowe rozwiązania, zanim konflikty wymkną się spod kontroli. Wprowadzać modyfikacje harmonogramu projektu. Można wprowadzać poprawki do czasu trwania i kosztów zadań oraz automatycznie zaktualizować zadania, uwzględniając wpływ wprowadzonych przez nas zmian. Łatwo tworzyć raporty informujące o aktualnym stanie realizacji projektu i zauważonych odchyleniach od zakładanego planu. Można stworzyć wiele raportów o stanie naszego projektu, co pozwoli członkom zespołu ustalić priorytety, a zarazem pomoże zarządowi w podejmowaniu odpowiedzialnych decyzji. Wiele osób traktuje z dystansem oprogramowanie do zarządzania projektem. Obawiają się o czas przeznaczony na wprowadzanie danych, zanim można będzie wydobyć cokolwiek z oprogramowania. Do pewnego stopnia jest to uzasadniona obawa. Należy wprowadzić pewną ilość informacji o każdym aspekcie projektu, aby móc następnie stworzyć harmonogram i raporty, tak samo jak musimy wprowadzić liczby do arkusza kalkulacyjnego, aby obliczyć budżet albo harmonogram spłat pożyczki. Jednak po wprowadzeniu podstawowych informacji o projekcie do programu Microsoft Project wprowadzanie danych na bieżąco będzie znacznie łatwiejsze niż ręczne przygotowywanie spisów zadań do wykonania, które stają się nieaktualne prawie natychmiast po napisaniu. Dokładność i profesjonalny poziom raportów, które tworzymy w programie, może także pokazać różnicę pomiędzy projektem zarządzanym nowocześnie lub tradycyjnie. By stworzyć harmonogram w Microsoft Project, trzeba wprowadzić następujące informacje o zadaniach: indywidualne nazwy dla każdego zadania projektu, szacowany czas trwania poszczególnych zadań, współzależności między zadaniami. Aby śledzić koszty zadań, należy dodać określone informacje o zasobach, włączając w to: listę zasobów ludzkich i materiałowych oraz ich koszty w normalnych godzinach pracy i w godzinach nadliczbowych, przydział zasobów do poszczególnych zadań. Aby nadzorować projekt w czasie jego realizacji, trzeba wprowadzać na bieżąco poniższe informacje: postęp wykonania zadań, zmiany czasów rozpoczęcia, zakończenia i trwania zadań oraz współzależności między nimi, zmiany w zbiorze zasobów projektu (przydzielanie lub wycofywanie zasobów), zmiany w zaangażowaniu czasowym zasobów oraz w kosztach. Etapy budowania projektu (z wykorzystaniem programu do zarządzania): Określanie listy zadań głównych projektu. Określanie zadań szczegółowych. Określenie powiązań między zadaniami. Określanie ograniczeń czasowych zadań Zdefiniowanie zasobów realizujących projekt. Przypisanie zasobów do zadań. Rozwiązanie konfliktów i nadmiernej alokacji zasobów. W jakim zakresie nasze działania wspomaga program Microsoft Project W tych przypadkach, gdy istnieje konieczność stałego wprowadzania dużej ilości nowych informacji do harmonogramu projektu, Microsoft Project oferuje różne ułatwienia, które pomogą zautomatyzować te rutynowe obowiązki.

8 Szablony projektu. Jeśli często wykonuje się podobne rodzaje projektów, można stworzyć szablony z już przygotowanymi typowymi zadaniami; później można modyfikować je dla określonych projektów, co znacząco skraca czas opracowywania nowych projektów podobnych do już realizowanych. Automatycznie powtarzane zadania. Jeśli istnieją zadania, które powtarzają się przez cały czas realizacji projektu, jak cotygodniowe zebrania albo regularne kontrole, można stworzyć pojedyncze zadania powtarzalne, a Microsoft Project będzie je powielał. Śledzenie grup roboczych. Można wykorzystać możliwości sieciowe, które pozwolą członkom zespołu na wprowadzanie danych i śledzenie postępu na niewielkich odcinkach projektu. Dzięki temu żaden z pojedynczych użytkowników programu nie będzie miał nadmiernej ilości danych do wprowadzania. Dodatkowo, w takich warunkach członkowie zespołu czują się bardziej odpowiedzialni i zaangażowani w projekt. Makra. Można skorzystać z języka Visual Basic, aby zbudować makra, które zautomatyzują powtarzalne zadania, takie jak tworzenie cotygodniowych raportów. Przystępując do analizy i zaplanowania nowego projektu możemy posłużyć się opisanym w dalszej części tekstu sposobem postępowania. Określenie celu i zakresu projektu Przed rozpoczęciem budowania projektu, konieczne jest określenie jego celu, który nie zawsze jest tak oczywisty, jak to się wydaje. Różne osoby uczestniczące w projekcie mogą odmiennie definiować jego cel. Wiele projektów nie udaje się, dlatego, że członkowie zespołu pracują na rzecz różnych celów, nie zdając sobie z tego sprawy. Na przykład, czy celem projektu jest zbadanie wydajności, czy jej poprawienie? Czy wynikiem projektu ma być uzgodnienie końcowego projektu budynku, czy też zakończenie jego budowy? Podczas analizy celów z perspektywy różnych członków zespołu należy upewnić się, czy dany projekt nie jest jeszcze jednym z wielu kroków w serii projektów zmierzających do osiągnięcia ważniejszego, długoterminowego celu. Do określenia celu można użyć takich narzędzi służących do porozumiewania się jak spotkania, poczta elektroniczna i telekonferencje. Ważne jest prowadzenie dialogu na różnych poziomach (zarządzanie poprzez bezpośrednich wykonawców), co wprowadza do dyskusji nowe idee i pomaga w wyjaśnieniu wielu wątpliwości. Należy określić cel projektu na piśmie i rozesłać go do członków zespołu, by wszyscy go zrozumieli. Gdy cel zostanie już wytyczony, trzeba zebrać informacje potrzebne do określenia zakresu projektu. Może to wymagać od kierownika przeprowadzenia pewnych badań. Określenie zakresu projektu polega na sformułowaniu nieco większej ilości specyficznych parametrów i ograniczeń. Ograniczenia projektu zwykle dotyczą ram czasowych, jakości i kosztów, często są również związane z dostawcami. Oto dwa przykłady określenia celu i zakresu: Projekt A Cel: Znaleźć lokalizację dla naszego magazynu. Zakres: Do 25 października znaleźć pomieszczenia dla nowoczesnego magazynu, o powierzchni około 700 m2, z kosztem wynajmu nie większym niż zł miesięcznie, w pobliżu naszego głównego biura. Projekt B Cel: Wprowadzić na rynek nowy środek zwalczania owadów. Zakres: Przeprowadzenie badań rynkowych produktu, zaprojektowanie opakowania, opracowanie i rozpoczęcie kampanii reklamowej. Wprowadzenie towaru na rynek musi być zakończone przed końcem trzeciego kwartału bieżącego roku i nie może kosztować więcej niż zł. Warto zauważyć, że definicja zakresu drugiego projektu wyznacza jego główne fazy (badania rynkowe, zaprojektowanie opakowania i kampania reklamowa); definicja ta stanowi punkt wyjściowy dla planowania zadań projektu. W rzeczywistości można nawet zdecydować się rozbić ten projekt na mniejsze części: badania rynkowe, projektowanie opakowania i uruchomienie kampanii reklamowej. Określenie zakresu projektu może zainspirować do zmiany zarówno celu, jak i zakresu projektu po to, by był łatwiejszy w zarządzaniu. Określenie celu i zakresu w sposób prosty pomaga upewnić się, że zgromadzono kluczowe dane takie jak dostawy, ramy czasowe i budżet oraz że cały zespół zgadza się skoncentrować na wspólnym wysiłku. Powyższe działania zwykle wykonuje się jeszcze przed otwarciem pliku opisującego projekt w programie Microsoft Project.

9 Planowanie Gdy cel i zakres projektu zostaną określone, można rozpocząć pracę nad ustaleniem kroków, jakie trzeba wykonać, aby osiągnąć wytyczony cel. Najpierw należy przejrzeć główne fazy. Potem rozdzielić każdą z nich na logiczną sekwencję kroków. Planowanie zasobów jest jednym z aspektów planowania całego projektu. Do zasobów można zaliczyć sprzęt o ograniczonej dostępności, materiały, pracowników pojedynczych i grupy pracowników. Należy uwzględnić w obliczeniach różne możliwe harmonogramy i kwestie, jak godziny nadliczbowe, urlopy oraz zasoby dzielone między różne projekty. Czas, pieniądze i zasoby są ściśle związane: można zaoszczędzić czas, zużywając więcej zasobów, ale zasoby zwykle kosztują. Należy określić hierarchię ważności dla czasu, jakości i pieniędzy. Planowanie jest punktem, w którym zaczyna się wprowadzać dane do programu Microsoft Project i obserwować, jak opis projektu staje się coraz bardziej czytelny i precyzyjny. Korekta planu Zazwyczaj wysyła się początkowy harmonogram projektu do kierowników i współpracowników w celu zaaprobowania go lub wprowadzenia uzupełnień po to, aby można go było udoskonalić, biorąc pod uwagę różne opinie. Można wykorzystać możliwości tworzenia raportów zawarte w programie Microsoft Project dla stworzenia kilku szkiców opracowywanego planu. Należy być przygotowanym na zrewidowanie planu po tym, jak wszyscy go przejrzą. Czasami warto na podstawie otrzymanych danych stworzyć kilka plików Microsoft Project, uwzględniając różne możliwe warianty. Spojrzenie na plan z różnych perspektyw jest znakomitym sposobem wykorzystywania możliwości programu. Kolejnym aspektem planowania i zarządzania jest poszukiwanie rozwiązań konfliktów w terminarzu i alokacji zasobów. Microsoft Project pomaga dokładnie wskazać te konflikty. Przykłady to: członek zespołu lub określony zasób jest zarezerwowany do pracy w kilku projektach jednocześnie, zadanie rozpoczyna się przed innym zadaniem, które musi je poprzedzać, niezwykle wysoki stopień użycia kosztownego wyposażenia w jednej fazie całkowicie psuje budżet. Gdy plan projektu ma już stabilny kształt, warto stworzyć jego obraz, nazywany planem bazowym; w odniesieniu do niego będzie można śledzić rzeczywiste postępy. Śledzenie Przed rozpoczęciem realizacji projektu należy określić metodę śledzenia, biorąc pod uwagę: Jak często należy śledzić postępy raz w tygodniu, czy raz w miesiącu? Czy uczestnicy projektu mają śledzić własną pracę, czy tylko przesyłają raporty o postępach do kierownika? Czy z tych mniejszych raportów należy stworzyć pojedynczy, mniej szczegółowy raport dla kierownictwa? Wiedza o tym, jak śledzić rozwój projektu oraz kto i jakich informacji potrzebuje, pomoże zespołowi ustalić efektywne mechanizmy śledzenia od samego początku pracy. Nauka na własnych błędach Nauczenie się obsługi oprogramowania do zarządzania projektem to nie to samo, co nauczenie się używania edytora tekstu. Zarządzanie projektem pociąga za sobą warstwy pojęciowe, które wykraczają poza narzędzia i funkcje programu. Wiedza i doświadczenie w zarządzaniu przy użyciu programu przychodzi wraz z częstym, wielokrotnym jego używaniem. Trudno od razu być specjalistą w zakresie wykorzystania programu wspomagającego zarządzanie projektami. Trzeba zrealizować kilka projektów, zanim naprawdę pozna się najbardziej efektywny sposób wprowadzania informacji o projekcie. Z czasem też przychodzi umiejętność śledzenia postępów w sposób efektywny. Nauczenie się metod zarządzania projektami zajmie dużo czasu, lecz nie należy z niego rezygnować. Zwracając uwagę na to, co się dzieje w czasie realizacji projektu przy pierwszym zastosowaniu harmonogramu Microsoft Project, można wiele nauczyć się na własnych błędach. Microsoft Project umożliwia przejrzenie kilku pierwszych projektów i dokładne stwierdzenie, gdzie niewłaściwie oszacowano, zbyt późno wprowadzono zmiany lub nie podzielono faz na odpowiednie fragmenty. Microsoft Project zachowuje pierwotny plan bazowy danego harmonogramu w osobnym pliku wraz z ostatecznym, przeanalizowanym harmonogramem. Podczas planowania przyszłych projektów można wykorzystać stare plany bazowe, co pomoże precyzyjniej ocenić czas trwania zadań, koszty oraz ilość potrzebnych zasobów. Efektem jest nabycie kompetencji doświadczonego i skutecznego kierownika projektu. Z łatwością będzie można przedstawić kierownictwu określone działania, jakie zostały podjęte, aby

10 uniknąć problemów i znaleźć rozwiązania. Dodatkową korzyścią będzie dysponowanie narzędziami potrzebnymi do zrozumienia stojących przed nami problemów i otrzymywanie potrzebnego wsparcia ze strony dyrekcji. Podsumowanie Niniejsza pierwsza część materiału przedstawia ogólny zarys dziedziny znanej jako zarządzanie projektami i wyjaśnia, w jaki sposób oprogramowanie do zarządzania projektami może pomóc kierownikowi projektu w jego pracy. Projekt wymaga sformułowania celu, określonych ram czasowych i liczby zasobów (do których można zaliczyć ludzi, wyposażenie i materiały). Celem zarządzania projektem jest pełna kontrola czasu, jakości pracy i pieniędzy. Ścieżka krytyczna, zapas czasu, czas trwania zadania, punkty kontrolne, zadania stałe, zadania zależne od zasobów i współzależności między zadaniami są elementami zarządzania projektem, które pomagają zbudować i nadzorować projekt. Oprogramowanie do zarządzania projektem może dopomóc w planowaniu, śledzeniu i komunikacji z członkami zespołu oraz w tworzeniu raportów o projekcie dzięki takim narzędziom jak wykres Gantta i diagramy sieciowe. Mimo, że używanie programu Microsoft Project wymaga pewnego wysiłku ze strony kierownika, wysiłek ten procentuje wzrostem produktywności i wydajności. Projekty zazwyczaj mają pięć faz: ustalenie celu i określenie zakresu, planowanie, korekta planu, śledzenie i powtórny przegląd, którego celem jest wyciągnięcie wniosków z popełnionych błędów. Tworzenie nowego projektu (z wykorzystaniem programu Microsoft Project) Kolejne części prezentowanego materiału zgodnie z zapowiedzią we wstępie mają ułatwić samodzielne przygotowanie projektu obejmujące: budowę harmonogramu projektu, określenie realizujących go zasobów, przydział tych zasobów do zadań projektu oraz określenie kosztów związanych z zaangażowaniem zasobów w realizację projektu. Dla ułatwienia samodzielnej pracy wykonanie opisanych czynności będzie ilustrowane opracowywaniem projektu instalacji przewodowej sieci komputerowej w małej lub średniej firmie z wykorzystaniem programu Microsoft Project. Ze względu na pewna specyfikę tego projektu stopień szczegółowości pewnych zadań zostanie uproszczony, aby cały projekt był łatwy do zrozumienia i przeanalizowania przez dowolną osobę. Przed przystąpieniem do wprowadzania opisu nowego projektu do programu wspomagającego zarządzanie projektem, na podstawie rozważań z poprzedniej części tekstu powinniśmy przygotować wstępnie opracowywany projekt. Rozpoczniemy od określenia celu i zakresu nowego projektu. Celem naszego projektu jest instalacja komputerowej sieci przewodowej w małej lub średniej firmie. Zakres naszego projektu obejmuje: opracowanie projektu sieci uwzględniającego rozmieszczenie stacji roboczych, określenie potrzebnej ilości kabli i innych akcesoriów umożliwiających połączenie stacji, określenie potrzebnej ilości urządzeń łączących stacje robocze między sobą oraz z siecią Internet, określenie wymagań dotyczących serwera lub serwerów zapewniających poprawną pracę sieci oraz dostęp do Internetu. Po zakupieniu sprzętu należy ułożyć okablowanie zapewniające połączenie stacji, wstawić stacje robocze, urządzenia łączące oraz serwer, połączyć je okablowaniem, a na koniec zainstalować i skonfigurować oprogramowanie pozwalające na pracę pracowników firmy na stacjach roboczych z wykorzystaniem sieci lokalnej oraz z dostępem do sieci Internet. Po określeniu i uzgodnieniu celu i zakresu projektu należy go przedyskutować z osobami zaangażowanymi w opracowanie koncepcji i realizację projektu, aby opracowywany projekt miał jak najmniej niedociągnięć, a wszyscy zaangażowani w jego realizację mieli świadomość celu i zakresu projektu. Na tym etapie można wstępnie oszacować koszt i przybliżony czas realizacji projektu. Po wprowadzeniu ewentualnych korekt do wstępnego planu można przystąpić do kolejnej fazy opracowywania projektu określić główne fazy realizacji projektu, a następnie podzielić je na zadania, dla których podczas ich precyzowania powinniśmy starać się oszacować czas ich realizacji, zasoby, które będą je realizować oraz zależności pomiędzy zadaniami określające, w jakiej kolejności mają one być realizowane oraz jakie warunki muszą być spełnione przed rozpoczęciem nowego zadania harmonogramu. Znając zakres czynności wykonywanych podczas realizacji wyodrębnionych zadań możemy określić zasoby zaangażowane w ich realizację (ludzi, urządzenia i materiały) oraz określić koszty zawiązane z realizacją zadań (koszty zadania, koszty zaangażowania zasobów, które realizują to zadanie). Po określeniu i sprawdzeniu założeń naszego projektu możemy przystąpić do wprowadzenia

11 opisu naszego projektu do pliku projektu za pomocą programu Microsoft Project, rozpoczynając od utworzenia harmonogramu projektu. Pierwsze kroki tworzenia harmonogramu, to utworzenie nowego pliku, wyznaczenie daty rozpoczęcia lub daty zakończenia projektu i wprowadzenie ogólnych informacji o projekcie. Nowy projekt rozpoczynamy od utworzenia nowego pliku projektu, a następnie wprowadzenia daty rozpoczęcia albo daty zakończenia projektu. Otwarcie nowego pliku projektu w programie Microsoft Project pokazano na rys. 1. Jak widać na rysunku możemy wybrać pusty projekt, skorzystać z istniejącego projektu lub polecić programowi wyszukanie szablonu pliku projektu. W naszym przykładzie wybieramy opcje Pusty projekt. Rys. 1 Możliwości określenia źródła nowego projektu W celu określenia daty rozpoczęcia lub zakończenia projektu wybieramy z menu Projekt opcję Informacje o projekcie i otrzymujemy okno umożliwiające określenie daty rozpoczęcia lub zakończenia projektu. Opisywaną sytuację przedstawia rys. 2. Tylko jedna data jest dostępna, która - zależy to od wyboru w polu Harmonogram od (data rozpoczęcia lub data zakończenia). Microsoft Project oblicza drugą datę na podstawie zaplanowanych zadań. Najczęściej harmonogramy wykonywane są z ustaloną datą rozpoczęcia. Po określeniu podstawowych informacji o projekcie możemy przystąpić do wprowadzania informacji opisujących zadania wydzielone w opracowywanym projekcie. Wprowadzanie zadań polega na wprowadzaniu ich nazw w kolejnych wierszach widocznej na rys 1. kolumny zatytułowanej Nazwa zadania. Opis projektu w programie Microsoft Project jest podobny do budowy tabeli w programie Excel w tym sensie, że jeden wiersz jest przeznaczony na opis jednego zadania harmonogramu.

12 Rys. 2 Okno umożliwiające określenie daty rozpoczęcia lub zakończenia projektu Fragment ekranu z wprowadzonymi opisami kilku pierwszych zadań nowego projektu przedstawia rys. 3. Ponieważ nie podano żadnych dodatkowych informacji o zadaniach program przyjął wartości domyślne dotyczące czasów trwania oraz daty rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania. Dodatkowo na rysunku 3 widać, że nie zostały określone zależności pomiędzy zadaniami, dlatego wszystkie zadania rozpoczynają się tego samego dnia. Widoczne z prawej strony niebieskie prostokąty o zaokrąglonych narożnikach to wprowadzone zadania projektu pokazane przez program na opisywanym w poprzedniej części tekstu wykresie Gantta. Rys. 3 Wprowadzanie opisów zadań harmonogramu Określając etapy realizacji projektu możemy podzielić dany etap na mniejsze zadania, które mogą być zadaniami pojedynczymi lub grupować pewną liczbę pojedynczych zadań. Zmianę hierarchii zadania lub

13 zadań możemy zrealizować za pomocą widocznych na rys. 3 zielonych pogrubionych strzałek skierowanych w lewo lub w prawo. Użycie strzałki skierowanej w lewo program interpretuje, jako podniesienie poziomu zaznaczonego zadania (zadań), użycie strzałki skierowanej w prawo jako obniżenie stopnia ważności zaznaczonych zadań. Załóżmy, że w opracowywanym projekcie cały projekt będzie zadaniem grupowym, którego nazwę podano w pierwszym wierszu. Został podzielony na pewne fazy i pierwszą fazą naszego projektu jest zadanie z wiersza o numerze 2, a jego zadaniami składowymi zadania z wierszy o numerach od 3 do 9 włącznie. Wykorzystamy teraz opisany mechanizmu zmiany hierarchii zadań do utworzenia takiej struktury. Modyfikacje przeprowadzimy w dwóch krokach. W pierwszym kroku utworzymy z zadania z drugiego wiersza zadanie grupowe na tym samym poziomie, co zadanie z wiersza 1, a w drugim zadanie z wiersza 2 i jego składowe staną się podzadaniami zadania z pierwszego wiersza. Opisane modyfikacje przedstawiają rysunki 4 oraz 5. Rys. 4 Zmniejszenie poziomu zadań z wierszy o numerach od 3 do 9 Użycie do zaznaczonych zadań narzędzia zmniejszania poziomu hierarchii spowodowało przekształcenie zadania z wiersza 2 w zadanie grupowe, które oznaczane jest przez program inaczej niż zadania pojedyncze. Dla zadania grupowego nie możemy określić czasu jego trwania program sam oblicza czas realizacji zadania grupowego na podstawie czasów realizacji jego podzadań oraz współzależności pomiędzy nimi. Rys. 5 Zmniejszenie poziomu zadań z wierszy o numerach od 2 do 9 Zmniejszenie poziomu zadań z wierszy od 2 do 9 spowodowało powstanie nowego zadania grupowego w pierwszym wierszu. Zadania możemy i powinniśmy grupować, ponieważ wydzielamy w ten sposób grupy zadań realizujące pewne założone etapy projektu. Program wylicza czas trwania takich zadań, a

14 po ich zakończeniu, jeśli uznamy to za celowe, możemy wstawić punkty kontrolne, w których dokonamy sprawdzenia i oceny bieżącej realizacji projektu. W tym miejscu warto wspomnieć o jeszcze jednej bardzo praktycznej możliwości wprowadzenia harmonogramu projektu, a mianowicie skopiowaniu opisów zadań z arkusza kalkulacyjnego Excel, w którym mogła być przeprowadzana wstępna kalkulacja kosztów wydzielonych zadań, do pliku projektu, dzięki czemu oszczędzamy cenny czas i unikamy pomyłek. Kopiowanie odbywa sie przez Schowek identycznie jak ma to miejsce przy kopiowaniu fragmentów tekstu w edytorze lub tabel w arkuszu kalkulacyjnym. Po wprowadzeniu nazw zadań można wprowadzić oszacowane wstępnie czasy realizacji zadań wpisując w kolumnie zatytułowanej Cz. trw. liczbę, którą program interpretuje jako liczbę dni realizacji zadania lub liczbę i jednostkę czasu inną niż dzień (mies., tydz., godz.). Widok fragmentu opisu projektu po wprowadzeniu czasów trwania zadań pierwszego etapu naszego projektu przedstawia rys. 6. Tak jak można było tego oczekiwać uległy zmianie czasy realizacji obu zadań grupowych. Rys. 6 Określenie czasów realizacji zadań pojedynczych Wprowadzimy teraz zależności pomiędzy zadaniami pierwszego etapu naszego projektu przyjmując, że zdania z wierszy o numerach 3, 4 i 5 stanowią sekwencję (następne może rozpocząć się po zakończeniu poprzedzającego), a zadania z wierszy o numerach 6, 7 i 8 mogą być realizowane równocześnie. Zadanie z wiersza o numerze 9 może być rozpoczęte po zakończeniu zadań z wierszy o numerach 5, 6 i 7. Określenie sekwencyjnego następstwa zadań możemy zrealizować najprościej przeciągając zadanie poprzedzające (poprzednik) nad następujące po nim zadanie (następnik) i upuszczając je nad nim (podczas przeciągania trzymamy wciśnięty lewy klawisz myszy. Opisany sposób tworzenia zależności pomiędzy zadaniami przedstawiono na rys 7. Rys. 7 Tworzenie zależności typu ZR przez przeciąganie poprzednika nad następnik

15 Każdy rodzaj współzależności pomiędzy zadaniami możemy określić za pomocą okna Informacje o zadaniu, które możemy wywołać klikając dwukrotnie na wierszu zadania będącego następnikiem w tworzonej współzależności, wybrać zakładkę Poprzedniki i z rozwijanych list wybrać nazwę zadania będącego poprzednikiem w tworzonej współzależności oraz jeden z możliwych rodzajów powiązania (na rysunku wybrano powiązanie typu RR wymuszające równoczesne rozpoczęcie tych zadań) i zatwierdzając dokonane wybory. Wykorzystując okno informacji o zadaniu i wybierając kolejne zadania możemy powiązać zadania pierwszego etapu naszego projektu według opisanych wcześniej założeń otrzymując wynik przedstawiony na rys. 9. Rys. 8 Tworzenie współzależności między zadaniami za pomocą narzędzi z okna "Informacje o zadaniu" Rys. 9 Struktura zadań pierwszego etapu projektu po wprowadzeniu zależności pomiędzy zadaniami Kończąc przekazywanie informacji o tworzeniu zadań i ich powiązaniach dodamy do naszego projektu punkt kontrolny polegający na sprawdzeniu całości wstępnych przygotowań do instalacji sieci. Punkt ten

16 dodamy do istniejącego projektu, jako nowe zdanie występujące w harmonogramie przed zadaniem z aktualnego wiersza o numerze 9 rozpoczynającego kolejny etap naszego projektu. Dodanie nowego zadania jest bardzo podobne do wstawiania nowego wiersza w arkuszu kalkulacyjnym Excel. Musimy zaznaczyć lub ustawić kursor w wierszu przed którym chcemy dodać nowe zadanie, a następnie z menu Wstaw i wybrać opcję Nowe zadanie. Dla zadania będącego punktem kontrolnym zgodnie z podanymi wcześnie informacjami określamy zerowy czas trwania zadania. Podobnie jak w arkuszu kalkulacyjnym Excel nowe zadanie zostanie dodane w wierszu poprzedzającym aktywny wiersz. Podobnie jak w przypadku innych zadań powinniśmy określić współzależność nowego zadania w odniesieniu do zadań składowych pierwszego etapu naszego projektu (sprawdzenie w naszym przypadku powinno nastąpić po zakończeniu wszystkich zadań wchodzących w skład tego etapu projektu). Opisywaną sytuację przedstawia rys. 10. Rys. 10 Dodanie punktu kontrolnego do zadań projektu Opisane w tej części tekstu działania umożliwiają utworzenie pliku opisującego projekt zawierającego podstawowe informacje dotyczące: nazw zdefiniowanych zadań, zakładanych czasów ich realizacji oraz współzależności między zadaniami. Podając programowi wymienione informacje określamy podstawowe składniki harmonogramu projektu mogąc obserwować wynik naszej pracy na rysowanym przez program wykresie Gantta. Kolejnymi etapami uszczegóławiania opisu naszego projektu w programie powinno być zdefiniowanie zasobów realizujących projekt, wyspecyfikowanie kosztów wykorzystywania tych zasobów, przydział zasobów do zadań oraz usunięcie ewentualnych konfliktów czasowych i nadmiernej alokacji zasobów. Tworzenie listy zasobów Do wykonania zadań określonych w harmonogramie planowanego niezbędni są ich wykonawcy, sprzęt oraz materiały. W programie Microsoft Project nazywani są zasobami. Do tworzenia listy ludzi, sprzętu i zasobów materiałowych, niezbędnych do realizacji zadań projektu używamy Arkusza zasobów. Lista zasobów składa się z zasobów dwu typów: praca lub materiał. Zasoby typu Praca to ludzie lub sprzęt. Różnica pomiędzy typami istnieje w sposobie naliczania kosztów. Dla zasobów typu praca podstawą naliczania kosztów jest praca wykonana przez zasób, a dla zasobów typu materiał wielkość zużycia. Arkusz zasobów jest częścią projektu zawierającą informacje o wykorzystywanych w projekcie zasobach. Do widoku arkusza zasobów w programie Microsoft Project można przejść wybierając w menu Widok opcję Arkusz zasobów, Tabela wprowadzanie oraz Wprowadzanie. Opisaną sytuację przedstawia rys. 11.

17 Rys. 11 Przechodzenie do widoku tabeli Wprowadzanie w arkuszu zasobów Arkusz zasobów podobnie jak wykorzystywany poprzednio widok wykresu Gantta zbudowany jest w ten sposób, że informacje o jednym zasobie projektu wprowadzamy do jednego wiersza. Widok arkusza zasobów po wprowadzeniu kilku przykładowych zasobów zaangażowanych w realizację opisywanego projektu przedstawia rys. 12. Rys. 12 Widok tabeli Wprowadzanie arkusza zasobów z wprowadzonymi przykładowymi danymi Przy wprowadzaniu danych opisujących zasoby warto przestrzegać następujących zasad: nazwy zasobów powinny być czytelne i raczej krótkie, zaangażowanych ludzi i wykorzystywane urządzenia klasyfikujemy jako zasoby typu Praca, materiały, sprzęt instalowany w czasie realizacji projektu klasyfikujemy jako zasoby typu Materiał, zasoby mające jakieś powiązania w ramach projektu warto łączyć w grupy, które umożliwiają filtrowanie (wydzielenie ze wszystkich) interesującej nas grupy zasobów, dla zasobów typu praca określamy wielkość nazywaną w programie Maks. jednostek, podawaną w procentach, którą program interpretuje w ten sposób, że zapis 100% oznacza jednego pracownika lub jedno urządzenie dostępne w pełnym wymiarze czasu pracy; zapis 200% to dwóch

18 pełnoetatowych pracowników lub dwa dyspozycyjne urządzenia, natomiast zapis 50% program interpretuje jako pracownika na pół etatu lub urządzenie dostępne w czasie równym połowie czasu normatywnego (np. przez 4 godziny ośmiogodzinnego dnia pracy), dla zasobów typu Materiał należy podać wielkość opisaną, jako Etykieta materiału, która oznacza jednostkę miary zużycia tego materiału. Program Microsoft Project automatycznie na podstawie nazwy zasobu tworzy zapisy w kolumnie zatytułowanej Inicjały; może się tak zdarzyć, że na podstawie nazwy powstaną identyczne jednoliterowe inicjały, które mogą prowadzić do nieporozumień. Zaproponowane przez program inicjały można modyfikować dodając dodatkowe znaki. W widocznym na rys. 12 fragmencie tabeli rozbudowano inicjały informatyka i instalatora sieci do dwóch liter. Ostatnia z kolumn widocznych na rys. 12 określa rodzaj kalendarza, jaki program przyjął dla zasobu. Pozostawienie kalendarza standardowego oznacza, że w całym czasie realizacji projektu zasób posiadający taki kalendarz jest dostępny w pełnym wymiarze czasu pracy. Zmiana harmonogramu pracy zasobu Kalendarz projektu określa godziny pracy i dni wolne dla wszystkich zasobów. Jednak każdy zasób może pracować według własnego harmonogramu. Należy wziąć również pod uwagę np. choroby, urlopy, szkolenia pracowników. Sprowadza się to do tworzenia indywidualnych kalendarzy zasobu. Każdy zasób podobnie jak zadanie, ma w programie opis nazywany Informacje o zasobie, do którego dostęp uzyskujemy klikając dwukrotnie lewym klawiszem myszy, w widoku arkusza zasobów na nazwę interesującego nas zasobu. Zamierzając zmienić czas pracy zasobu opisanym sposobem otwieramy informacje o zasobie i w widocznym oknie wybieramy kartę Ogólne, a na niej przycisk Zmień czas pracy. Opisaną sytuację przedstawia rys. 13. Rys. 13 Widok okna umożliwiającego zmianę czasu pracy zasobu W celu dokonania zmiany standardowego czasu pracy zasobu należy ustawić kursor w wierszu tabeli opisującej wyjątki, wprowadzić nazwę sytuacji wyjątkowej, wcisnąć przycisk Szczegóły i w widocznym

19 oknie dokonać korekty godzin pracy zasobu w wybranym dniu. Można określić wyjątek obejmujący więcej niż jeden dzień zaznaczając w oknie kalendarza dni, których dotyczy zmiana czasu pracy zasobu. Określenie jednodniowego wyjątku polegającego na wcześniejszym zakończeniu pracy z powodu wyjścia do lekarza przedstawiono na rys 14. Rys. 14 Ustalanie szczegółów niestandardowego czasu pracy zasobu Opisanym sposobem można także łatwo ustalić dzień lub dni wolne dla rozpatrywanego zasobu. Przydzielanie zasobów do zadań Każde zadanie powinno posiadać swojego wykonawcę (wykonawców), dokonujemy tego poprzez przydział zasobów do zadań. Przydziału można dokonać w każdym momencie. Można przydzielać więcej niż jeden zasób do zadania lub tylko część zasobu, jeśli zasób pracuje w niepełnym wymiarze czasu przy danym zadaniu. Program Microsoft Project sprawdza zgodność dokonanego przez nas przydziału zasobu z możliwością jego wykorzystania i jeżeli praca przydzielona do zasobu przekracza możliwości realizacji, wyświetla nazwę zasobu z nadmierną alokacją pogrubioną czcionką w kolorze czerwonym w widokach arkusza zasobów. Przydziału zasobu lub zasobów do zadania dokonujemy w ten sposób, że przechodzimy do widoku wykresu Gantta, z menu Narzędzia wybieramy Przydziel zasoby i widocznym na rys. 15 oknie określamy, które zasoby i w jakim wymiarze przydzielamy do wybranego zadania.

20 Rys. 15 Okno przydziału zasobów do zadania W przedstawionej na rysunku 15 sytuacji do realizacji zadania nr 3 został przydzielony zasób projektant w ilości 100%, czyli opracowywaniem projektu sieci zajmuje się w naszym projekcie jedna osoba zatrudniona w pełnym wymiarze czasu pracy. Warto zwrócić uwagę na to, że fakt dokonania przydziału zasobu do zadania został przez program zaznaczony na wykresie Gantta. W pokazany sposób można do zadania przydzielać kolejne zasoby. Dokonamy teraz dla przykładu przeciążenia zasobu, tzn. przydzielimy zasobowi więcej pracy niż to wynika z jego godzin pracy podanych w kalendarzu. W rozpatrywanym projekcie do trzech zadań realizowanych w tym samym czasie przydzielimy ten sam zasób w pełnym wymiarze czasu pracy do zadań zakupu z wierszy 6, 7 i 8 przydzielimy te samą osobę - zaopatrzeniowca. Po dokonaniu takiego przydziału przeniesiemy się do widoku arkusza zasobów, żeby zobaczyć, w jaki sposób program Microsoft Project informuje nas o stanie wykorzystania przydzielonych zasobów. Widok arkusza zasobów po dokonaniu opisanych przydziałów przedstawia rys. 16. Informacje dotyczące przeciążonego zasobu program dla zwrócenia naszej uwagi wyświetla pogrubioną, czerwoną czcionką. Usunięcie przeciążenia zasobu może zostać dokonane przez osobę analizującą projekt poprzez zmniejszenie obciążenia zasobu pracą, zatrudnienie przeciążonego w normatywnym czasie pracy zasobu w tzw. nadgodzinach lub przez przeorganizowanie harmonogramu w tej części projektu, w której realizację zaangażowany jest przeciążony zasób. Reorganizację harmonogramu można przeprowadzić ręcznie zmieniając terminy rozpoczęcia zadań w realizację, których zaangażowany jest przeciążony zasób lub wykorzystać narzędzie programu Microsoft Project służące do bilansowania zasobów. Każde z wymienionych rozwiązań wpływa na sposób realizacji projektu. Zatrudnianie nowych zasobów lub wykorzystywanie posiadanych zasobów zwiększa koszty realizacji projektu pozwalając utrzymać planowany termin jego zakończenia. Reorganizacja harmonogramu bilansująca wykorzystanie zasobów niezależnie od tego, czy będzie wykonywana ręcznie, czy przez program Microsoft Project najczęściej przy utrzymaniu tych samych kosztów spowoduje wydłużenie czasu realizacji pewnych zadań, co w przypadku, gdy leżą ona na ścieżce krytycznej może spowodować opóźnienie terminu realizacji projektu.

21 Rys. 16 Widok arkusza zasobów z przeciążonym zasobem "Zaopatrzeniowiec" Koszty realizacji zadań i projektu Wykonanie prac prowadzących do zrealizowania projektu wiąże się z poniesieniem pewnych kosztów. W każdym projekcie niezbędne jest określenie, a następnie śledzenie kosztów realizacji poszczególnych zadań jak i całego projektu. Konieczne jest zawsze sprawdzenie, czy koszty projektu mieszczą się w ramach planowanego budżetu. Program Microsoft Project potrafi obliczać koszty realizacji poszczególnych zadań, koszty wykorzystania zasobów, jak i całego projektu. Istnieje możliwość wybrania momentu naliczania kosztów, wprowadzania kosztów użycia i stawek za nadgodziny dla zasobów. Przypisywanie kosztów zasobom Program Microsoft Project umożliwia przypisywanie stawek do zasobów (ludzkich i materiałowych). Zasobom można przypisywać stawki standardowe, stawki za nadgodziny lub stawki użycia. Stawka użycia jest kosztem każdorazowo naliczanym ile razy w projekcie występuje zasób, do którego jest przypisana. Koszt nie jest zależny od czasu trwania zadania. W programie Microsoft Project koszty zasobów domyślnie są proporcjonalne. Naliczanie tych kosztów jest rozłożone w czasie trwania zadania. Można jednak wybrać inną metodę naliczania tak, aby koszty zasobów były naliczane na początku lub na końcu zadania. Określenia kosztów związanych z wykorzystywaniem zasobów dokonujemy w widoku arkusza zasobów. Dla zasobów typu praca określamy stawkę zasadniczą, która oznacza najczęściej uzgodnioną zapłatę za jedną godzinę pracy zasobu i jeśli zasób możemy wykorzystywać poza podstawowym wymiarem czasu pracy stawkę za pracę w nadgodzinach. Dla zasobów typu materiał określamy koszt każdego wykorzystania podając w kolumnie Koszt każdego wyk. kwotę związaną z każdorazowym wykorzystaniem zasobu. Dla zasobów typu materiał można wybrać moment naliczenia kosztów związanych z wykorzystaniem tego zasobu. Program oferuje dwie możliwości na początku lub na końcu zadania, w którym wykorzystujemy tego typu zasób. Sposób naliczania tych kosztów wiąże się najczęściej ze specyfiką danego projektu. W przypadku, gdy dysponujemy potrzebnymi materiałami czas naliczenia takich kosztów nie jest tak istotny, jeżeli jednak wykorzystanie zasobu wiąże się z jego zakupem, transportem wynajęciem, to bardziej naturalne wydaje się naliczenie kosztów użycia takiego zasobu na początku zadania, aby zagwarantować środki na zapłatę za wymienione czynności. W widocznym na rys. 17 fragmencie arkusza zasobów przykładowego projektu wybranym zasobom typu praca określono stawki zasadnicze oraz stawki za nadgodziny i przyjęto proporcjonalny sposób naliczania kosztów, czyli koszt wykorzystania zasobu wynika ze stawki godzinowej i ilości godzin pracy zasobu, a dla wybranych zasobów typu materiał określono kwoty każdego użycia zasobu i przyjęto naliczenie kosztów związanych z wykorzystaniem tych zasobów w momencie rozpoczęcia zadań, do których są przydzielone te zasoby.

22 Rys. 17 Widok fragmentu arkusza zasobów z kosztami przypisanymi do zasobów W tych przypadkach, gdy stawki za wykorzystanie zasobu zmieniają się w zależności od terminu, w którym pracuje dany zasób (np. wyższe stawki za pracę w czasie weekendu lub dni wolnych od pracy) możemy określić terminy i wysokości stawek dla zasobu w karcie Koszty okna Informacje o zasobie. Widok takiej karty przedstawiono na rys. 18. Rys. 18 Karta Koszty okna Informacje o zasobie Widoczna na rysunku karta nazwana Koszty posiada pięć zakładek oznaczonych kolejnymi dużymi literami alfabetu łacińskiego. Każda zakładka zawiera tabelę posiadającą 25 wierszy, z których każdy może określać jedną stawkę. Posiadanie pięciu zakładek daje nam potencjalną możliwość określenia 125 różnych stawek dla jednego zasobu ze wskazaniem terminów, w których te stawki obowiązują. Domyślnie obowiązuje tabela z zakładki oznaczonej literą A. Przydzielenie zasobów mających

23 określone koszty do zadań powoduje, że program Microsoft Project automatycznie oblicza koszty wykorzystania zasobów do realizacji zadań, może także podać aktualny koszt realizacji całego projektu. Niektóre zadania wymagają nakładów związanych z przygotowaniem odpowiednich warunków ich realizacji. Dla takich zadań przewidziano w programie Microsoft Project możliwość definiowania kosztów stałych zadania, aby urealnić obliczane przez program koszty realizacji poszczególnych zadań i całego projektu. Po określeniu kosztów wykorzystywania zasobów oraz dokonaniu przydziału zasobów do zadań możemy korzystając z programu Microsoft Project zobaczyć, w jaki sposób w naszym projekcie rozłożyły się koszty realizacji poszczególnych zadań projektu, ile kosztuje nas wykorzystanie każdego zasobu, a także ile wynosi przy dokonanych przydziałach aktualny koszt realizacji całego projektu. Przeglądanie kosztów realizacji zadań projektu umożliwia tabela o nazwie Koszt w widoku wykresu Gantta. Uzyskanie tego widoku w programie przedstawiono na rys. 19. Rys. 19 Wybranie tabeli Koszt w widoku wykresu Gantta Widoczny na rys. 20 obraz kosztów fragmentu naszego projektu zawiera dodatkowy koszt stały zadania będącego punktem kontrolnym, w którym ocenę stanu przygotowań powierzyliśmy zewnętrznemu specjaliście. Koszt związany z dokonaniem opisywanej oceny został wpisany w kolumnie Koszt stały i będzie uwzględniany przez program w łącznym koszcie realizacji tego zadania oraz kosztach zadania grupowego zawierającego to zadanie oraz koszcie całego projektu. Rys. 20 Fragment tabeli Koszt w widoku wykresu Gantta z widocznymi kosztami realizacji zadań projektu Kolumna zatytułowana Koszt całkowity w tym widoku podaje nam całkowity koszt realizacji pojedynczych zadań oraz sumę kosztów zadań będących zadaniami składowymi zadania grupowego (łączny koszt realizacji wszystkich zadań składowych każdego zadania grupowego). Rys. 20 pokazuje

24 nam strukturę kosztów fragmentu naszego projektu w odniesieniu do zadań, z których składa się analizowany fragment projektu. Dla nas, jako osób przygotowujących opis projektu interesujący może być inny przekrój kosztów podział kosztów projektu pomiędzy zasoby zaangażowane w jego realizację. Analizę kosztów w odniesieniu do zasobów możemy uzyskać w programie Microsoft Project wybierając tabelę Koszt w widoku arkusza zasobów. Sposób uzyskania opisywanego widoku przestawia rys. 21, a analizę kosztów fragmentu naszego projektu w odniesieniu dla zasobów rys. 22. Rys. 21 Sposób wyboru tabeli Koszt w widoku arkusza zasobów Rys. 22 Tabela Koszt przykładowego projektu w widoku arkusza zasobów W widocznej na rys. 22 kolumnie zatytułowanej Koszt program wyświetla obliczony koszt wykorzystania każdego przydzielonego zasobu na podstawie ilości godzin pracy zasobu (dla zasobów

25 typu Praca) lub tego ile razy w realizacji zdań projektu został użyty zasób typu Materiał. Kolumna zatytułowana Koszt wg pbaz. podaje planowane koszty użycia każdego zasobu według podstawowego planu realizacji projektu (plan ten nie został zapisany w naszym przykładzie, dlatego podane koszty są zerowe). Kolumna zatytułowana Odchylenie wyświetla różnice kosztów pomiędzy planem bazowym i kosztem służące szybkiej orientacji, czy nie został przekroczony planowany budżet. Kolumna zatytułowana Koszt rzeczywisty podaje aktualne koszty na dzień analizy naszego projektu (nie podaliśmy w naszym przykładzie). Ostatnia z widocznych kolumn zatytułowana Pozostało zawiera różnice pomiędzy wartościami w kolumnie Koszt i wartościami w kolumnie Koszt wg pbaz. i informuje jaki budżet w odniesieniu do danego zasobu pozostał do dyspozycji dla danego zasobu. Przeglądanie kosztu całego projektu Istnieje możliwość wyświetlania bieżącego kosztu projektu, kosztu według planu bazowego, kosztu rzeczywistego i kosztu pozostałego, aby zobaczyć, czy projekt mieści się w ramach ogólnego budżetu. Koszty te są aktualizowane za każdym razem, kiedy program Microsoft Project oblicza ponownie projekt po wprowadzonych zmianach lub uzupełnieniach. W celu uzyskania ogólnych informacji o całym projekcie należy w dowolnym widoku z menu wybrać Projekt, następnie Informacje o projekcie i wcisnąć przycisk Statystyka. Wynik opisanych działań w odniesieniu do rozpatrywanego fragmentu analizowanego projektu przedstawia rys. 23. Rys. 23 Widok okna zatytułowanego Statystyka projektu Widoczne na rys. 23 okno zatytułowane Statystyka Projektu prezentuje całościowe informacje dotyczące projektu. Górna część opisywanego okna podaje informacje dotyczące realizacji zakładanego w planie bazowym harmonogramu. Wiersz zatytułowany Bież. podaje daty rozpoczęcia i zakończenia projektu według aktualnego harmonogramu realizacji projektu. Wiersz zatytułowany Baz. podaje te same daty zapisane w planie bazowym projektu (nie zostało to zrealizowane w analizowanym przykładzie). Wiersz zatytułowany Rzecz. zawierałby dane dotyczące aktualnego stanu realizacji projektu (wyniki monitorowania stanu realizacji), natomiast wiersz zatytułowany Odchylenie określa różnice pomiędzy zakładanym planem bazowym i rzeczywistą realizacją projektu pozwalające szybko zorientować się, czy bieżąca realizacja opisywanego projektu przebiega zgodnie z zakładanym planem. Dolna część opisywanego okna podaje opisywane informacje w odniesieniu do czasu trwania, wykonanej pracy oraz kosztów analizowanego projektu. Liczby prezentowane w widokach przedstawionych na rysunkach 21, 22 i 23 pozwalają zorientować się w rozkładzie kosztów oraz stanie realizacji projektu w odniesieniu do zakładanego planu, pozwalają one kierownikom poszczególnych

26 etapów projektu, jak również kierownikowi całego projektu szybko ocenić stan jego realizacji i w przypadkach opóźnień w realizacji lub przekroczenia planowanego budżetu podjąć działania mające na celu dotrzymanie przyjętych w planie bazowym zobowiązań. Dla domknięcia prowadzonych rozważań zapiszemy aktualny stan przykładowego projektu jako plan bazowy, wprowadzimy w programie Microsoft Project realizację planu w 40% zgodną z harmonogramem po to, żeby porównać zawartość okna Statystyka projektu w stosunku do sytuacji z rys. 23. Sposób wyboru opcji zapisu projektu jako planu bazowego przedstawiono na rys. 24. Rys. 24 Wybór sposobu zapisu projektu jako planu bazowego Sposób aktualizacji stanu realizacji zadań przebiegającej zgodnie z harmonogramem przedstawiono na rys. 25 przyjmując, że zaznaczone zadania zostały zrealizowane bez opóźnień w 40%. Okno Statystyka projektu uwzględniające plan bazowy oraz rzeczywistą realizację analizowanego projektu przedstawiono na rys. 26. Ponieważ podczas uaktualniania informacji o stanie realizacji zadań projektu przyjęliśmy przebieg realizacji zgodny z planem bazowym, widocznym na rys. 26 wierszu zatytułowanym Odch. widnieją liczby równe zero, co oznacza, że realizacja rozpatrywanego przez nas projektu do dnia oceny stanu realizacji przebiega zgodnie z założonym planem bazowym.

27 Rys. 25 Okno programu Microsoft Project umożliwiające uaktualnienie bieżącego stanu realizacji zaznaczonych zadań projektu Rys. 26 Okno Statystyka rozpatrywanego projektu uwzględniające plan bazowy projektu oraz informacje o rzeczywistej realizacji

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI EUROPEJSKI CERTYFIKAT UMIEJĘTNOŚCI KOMPUTEROWYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Syllabus v. 1.0 Oficjalna wersja dokumentu jest dostępna w serwisie WWW Polskiego Biura ECDL www.ecdl.pl

Bardziej szczegółowo

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 Przeznaczenie Sylabusa Dokument ten zawiera szczegółowy Sylabus dla modułu ECDL/ICDL Zarządzanie projektami. Sylabus opisuje zakres wiedzy

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

KOSZTY. Ćwiczenie 1 1 W menu Widok kliknij polecenie Arkusz zasobów.

KOSZTY. Ćwiczenie 1 1 W menu Widok kliknij polecenie Arkusz zasobów. IV. Koszty KOSZTY W każdym projekcie niezbędne jest śledzenie jego kosztów realizacji poszczególnych zadań jak i całego projektu. Konieczne jest zawsze sprawdzenie, czy projekt pozostaje w ramach budżetu.

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi.

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. 1. Wykorzystanie darmowych pakietów oprogramowania. 1.1 Zapoznać się z porównaniem dostępnych platform i narzędzi programistycznych wspomagających

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów

Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów Narzędzia Zmień czas pracy W polu dla kalendarza wybieramy zasób dla którego chcemy zmienić czas pracy, np. wpisać urlop albo zmienić godziny pracy itp. Dalej

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Sprawne zarządzanie projektami Tworzenie planów projektów Zwiększenie efektywności współpracy Kontrolowanie i zarządzanie zasobami jak również pracownikami Generowanie raportów Zarządzaj projektami efektywnie

Bardziej szczegółowo

Microsoft Project 2013 Krok po kroku

Microsoft Project 2013 Krok po kroku Carl Chatfield Timothy Johnson Microsoft Project 2013 Krok po kroku Przekład: Witold Sikorski APN Promise, Warszawa 2013 Spis treści Wprowadzenie................................................................

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Instrukcja. MS Project 2003. 1) Informacje o bieŝącym projekcie

Instrukcja. MS Project 2003. 1) Informacje o bieŝącym projekcie Instrukcja MS Project 2003 1) Informacje o bieŝącym projekcie a) Kliknij zakładkę Projekt i wybierz Informacje o Projekcie b) Ustaw datę rozpoczęcia projektu na 1 luty 2006 2) Właściwości projektu a) Kliknij

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przykładowy test egzaminacyjny Zasady oceny testu Test zawiera 32 zadania (6 teoretycznych i 26 praktycznych) za które można uzyskać maksymalnie 36 punktów. Aby zaliczyć test

Bardziej szczegółowo

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym należącym do AXELOS Limited. Oparte na: Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition (Wydanie polskie)

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z informatyki dla klasy szóstej szkoły podstawowej.

Wymagania edukacyjne z informatyki dla klasy szóstej szkoły podstawowej. Wymagania edukacyjne z informatyki dla klasy szóstej szkoły podstawowej. Dział Zagadnienia Wymagania podstawowe Wymagania ponadpodstawowe Arkusz kalkulacyjny (Microsoft Excel i OpenOffice) Uruchomienie

Bardziej szczegółowo

Wstęp 7 Rozdział 1. OpenOffice.ux.pl Writer środowisko pracy 9

Wstęp 7 Rozdział 1. OpenOffice.ux.pl Writer środowisko pracy 9 Wstęp 7 Rozdział 1. OpenOffice.ux.pl Writer środowisko pracy 9 Uruchamianie edytora OpenOffice.ux.pl Writer 9 Dostosowywanie środowiska pracy 11 Menu Widok 14 Ustawienia dokumentu 16 Rozdział 2. OpenOffice

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Odchudzanie magazynu dzięki kontroli przepływów materiałów w systemie Plan de CAMpagne

Odchudzanie magazynu dzięki kontroli przepływów materiałów w systemie Plan de CAMpagne Odchudzanie magazynu dzięki kontroli przepływów materiałów w systemie Plan de CAMpagne Wstęp Jednym z powodów utraty płynności finansowej przedsiębiorstwa jest utrzymywanie zbyt wysokich poziomów zapasów,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem informatycznym laboratorium

Zarządzanie projektem informatycznym laboratorium Zarządzanie projektem informatycznym laboratorium Wprowadzenie do programu MS Project Cel zajęć Celem laboratorium jest zapoznanie się z interfejsem i konstrukcja programu MS Project, zapoznanie z dostępnymi

Bardziej szczegółowo

Koszty dodatkowe w projekcie, administracja i rozliczanie.

Koszty dodatkowe w projekcie, administracja i rozliczanie. Koszty dodatkowe w projekcie, administracja i rozliczanie. Prowadzenie dużych projektów produkcyjno-montażowych w firmie nie zawsze związane jest tylko z kosztami realizacji produkcji tj. kosztami materiałów,

Bardziej szczegółowo

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG Andrew Page Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG Bernd Hentschel Technische Fachhochschule Wildau Gudrun Lindstedt Projektlogistik GmbH OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Dodatek Solver Teoria Dodatek Solver jest częścią zestawu poleceń czasami zwaną narzędziami analizy typu co-jśli (analiza typu co, jeśli?

Dodatek Solver Teoria Dodatek Solver jest częścią zestawu poleceń czasami zwaną narzędziami analizy typu co-jśli (analiza typu co, jeśli? Dodatek Solver Teoria Dodatek Solver jest częścią zestawu poleceń czasami zwaną narzędziami analizy typu co-jśli (analiza typu co, jeśli? : Proces zmieniania wartości w komórkach w celu sprawdzenia, jak

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Lekcja 1: Podstawy projektu 1. Lekcja 2: Określanie zasobów 28. Umiejętności do zdobycia w tej lekcji 28

Spis treści. Lekcja 1: Podstawy projektu 1. Lekcja 2: Określanie zasobów 28. Umiejętności do zdobycia w tej lekcji 28 Spis treści Lekcja 1: Podstawy projektu 1 Umiejętności do zdobycia w tej lekcji 1 Elementy programu 2 Rozpoczynanie pracy w programie Microsoft Project 3 Tworzenie planu projektu 5 Otwieranie nowego planu

Bardziej szczegółowo

Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem Opisy programów, ćwiczenia komputerowe i zadania. T. Trzaskalik (red.) Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 7.2. Ćwiczenia komputerowe Ćwiczenie 7.1 Wykorzystując

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp. Rozdział 1. Zanim rozpoczniesz zarządzanie projektem za pomocą aplikacji Microsoft Project 2013

Spis treści. Wstęp. Rozdział 1. Zanim rozpoczniesz zarządzanie projektem za pomocą aplikacji Microsoft Project 2013 Spis treści Wstęp Rozdział 1. Zanim rozpoczniesz zarządzanie projektem za pomocą aplikacji Microsoft Project 2013 Uruchamianie programu Microsoft Project Interfejs użytkownika Pasek narzędzi Szybki dostęp

Bardziej szczegółowo

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania Właśnie tak pracuję. Wykonuję zadania. HumanWORK włącza je w procesy przepływu pracy i obiegu dokumentów. Planuję zadania. HumanWORK przekazuje je we

Bardziej szczegółowo

Opis opcji aktualizacji zadań w programie MS Project 2007

Opis opcji aktualizacji zadań w programie MS Project 2007 Mieczysław Połoński SGGW w Warszawie Wydział Budownictwa i Inżynierii Środowiska mieczyslaw_polonski@sggw.pl Opis opcji aktualizacji zadań w programie MS Project 2007 Wybór opcji opisanych poniżej ma decydujący

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad.pdf Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Tworzenie prezentacji w MS PowerPoint

Tworzenie prezentacji w MS PowerPoint Tworzenie prezentacji w MS PowerPoint Program PowerPoint dostarczany jest w pakiecie Office i daje nam możliwość stworzenia prezentacji oraz uatrakcyjnienia materiału, który chcemy przedstawić. Prezentacje

Bardziej szczegółowo

Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów

Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów 1 Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów Dla uczniów zainteresowanych przygotowywane są ćwiczenia trudniejsze, aby mogli wykazać się swoimi umiejętnościami i wiedzą. Uczniom mającym trudności

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Analiza i projektowanie oprogramowania. Analiza i projektowanie oprogramowania 1/32

Analiza i projektowanie oprogramowania. Analiza i projektowanie oprogramowania 1/32 Analiza i projektowanie oprogramowania Analiza i projektowanie oprogramowania 1/32 Analiza i projektowanie oprogramowania 2/32 Cel analizy Celem fazy określania wymagań jest udzielenie odpowiedzi na pytanie:

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Usługi analityczne budowa kostki analitycznej Część pierwsza.

Usługi analityczne budowa kostki analitycznej Część pierwsza. Usługi analityczne budowa kostki analitycznej Część pierwsza. Wprowadzenie W wielu dziedzinach działalności człowieka analiza zebranych danych jest jednym z najważniejszych mechanizmów podejmowania decyzji.

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Rok szkolny 2015/16 Sylwester Gieszczyk. Wymagania edukacyjne w technikum. ADMINISTROWANIE BAZAMI DANYCH kl. 4c

Rok szkolny 2015/16 Sylwester Gieszczyk. Wymagania edukacyjne w technikum. ADMINISTROWANIE BAZAMI DANYCH kl. 4c Wymagania edukacyjne w technikum ADMINISTROWANIE BAZAMI DANYCH kl. 4c Lp. 1 2 4 5 Temat Zasady dotyczące zarządzania projektem podczas prac związanych z tworzeniem bazy oraz cykl życiowy bazy Modele tworzenia

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją iscala Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją Opracował: Grzegorz Kawaler SCALA Certified Consultant III. Zarządzanie produkcją 1. Umieszczanie w bazie informacji o dostawcach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2

Bardziej szczegółowo

Przewodnik Szybki start

Przewodnik Szybki start Przewodnik Szybki start Program Microsoft Project 2013 wygląda inaczej niż wcześniejsze wersje, dlatego przygotowaliśmy ten przewodnik, aby skrócić czas nauki jego obsługi. Pasek narzędzi Szybki dostęp

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Planowanie projektów - ćwiczenia Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania W trakcie realizacji ćwiczeń w ramach przedmiotu PLANOWANIE PROJEKTÓW zgodnie z założeniami

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU

CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU www.crmvision.pl CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU www.crmvision.pl CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU CRM Vision to nowoczesne, bezpieczne oprogramowanie wspomagające zarządzanie firmą poprzez usprawnienie przepływu

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu

Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu \ Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu Atrybuty operacyjne projektów: lista zadań WBS (struktura podziału pracy)

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

1 Moduł E-mail. 1.1 Konfigurowanie Modułu E-mail

1 Moduł E-mail. 1.1 Konfigurowanie Modułu E-mail 1 Moduł E-mail Moduł E-mail daje użytkownikowi Systemu możliwość wysyłania wiadomości e-mail poprzez istniejące konto SMTP. System Vision może używać go do wysyłania informacji o zdefiniowanych w jednostce

Bardziej szczegółowo

dr Marek Zborowski mzborowski@wz.uw.edu.pl

dr Marek Zborowski mzborowski@wz.uw.edu.pl dr Marek Zborowski mzborowski@wz.uw.edu.pl Pobrać pliki: ms_pro_2010_4_renowacja_biura_firmy.mpp z lokalizacji sieciowej: Dysk I:\Public\ZP\ZP_MZ 2014, dr Marek Zborowski, WZ UW 2 Przydzielanie pojedynczych

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

Przewodnik Szybki start

Przewodnik Szybki start Przewodnik Szybki start Program Microsoft Project 2013 wygląda inaczej niż wcześniejsze wersje, dlatego przygotowaliśmy ten przewodnik, aby skrócić czas nauki jego obsługi. Pasek narzędzi Szybki dostęp

Bardziej szczegółowo

Automatyzowanie zadan przy uz yciu makr języka Visual Basic

Automatyzowanie zadan przy uz yciu makr języka Visual Basic Automatyzowanie zadan przy uz yciu makr języka Visual Basic Jeśli użytkownik nie korzystał nigdy z makr, nie powinien się zniechęcać. Makro jest po prostu zarejestrowanym zestawem naciśnięć klawiszy i

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem informatycznym laboratorium

Zarządzanie projektem informatycznym laboratorium Zarządzanie projektem informatycznym laboratorium Śledzenie postępów prac w projekcie Cel zajęć Celem laboratorium jest zapoznanie się ze śledzeniem postępów prac w projekcie. A także poznanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

3.1. Na dobry początek

3.1. Na dobry początek Klasa I 3.1. Na dobry początek Regulamin pracowni i przepisy BHP podczas pracy przy komputerze Wykorzystanie komputera we współczesnym świecie Zna regulamin pracowni i przestrzega go. Potrafi poprawnie

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

MS Project 2013 i MS Project Server 2013. Efektywne zarządzanie projektem i portfelem projektów

MS Project 2013 i MS Project Server 2013. Efektywne zarządzanie projektem i portfelem projektów MS Project 2013 i MS Project Server 2013. Efektywne zarządzanie projektem i portfelem projektów Autor: Sebastian Wilczewski Planuj, zarządzaj i realizuj z Microsoft Project i Project Server 2013! Odkryj

Bardziej szczegółowo

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Plan prezentacji Wprowadzenie UML Diagram przypadków użycia Diagram klas Podsumowanie Wprowadzenie Języki

Bardziej szczegółowo

Instrukcja wprowadzania graficznych harmonogramów pracy w SZOI Wg stanu na 21.06.2010 r.

Instrukcja wprowadzania graficznych harmonogramów pracy w SZOI Wg stanu na 21.06.2010 r. Instrukcja wprowadzania graficznych harmonogramów pracy w SZOI Wg stanu na 21.06.2010 r. W systemie SZOI została wprowadzona nowa funkcjonalność umożliwiająca tworzenie graficznych harmonogramów pracy.

Bardziej szczegółowo

Zastanawiałeś się może, dlaczego Twój współpracownik,

Zastanawiałeś się może, dlaczego Twój współpracownik, Kurs Makra dla początkujących Wiadomości wstępne VBI/01 Piotr Dynia, specjalista ds. MS Office Czas, który poświęcisz na naukę tego zagadnienia, to 15 20 minut. Zastanawiałeś się może, dlaczego Twój współpracownik,

Bardziej szczegółowo

Projektowanie bazy danych przykład

Projektowanie bazy danych przykład Projektowanie bazy danych przykład Pierwszą fazą tworzenia projektu bazy danych jest postawienie definicji celu, założeń wstępnych i określenie podstawowych funkcji aplikacji. Każda baza danych jest projektowana

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 6: ARKUSZ MS EXCEL JAKO BAZA DANYCH

LABORATORIUM 6: ARKUSZ MS EXCEL JAKO BAZA DANYCH UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI INSTYTUT INFORMATYKI I ELEKTROTECHNIKI ZAKŁAD INŻYNIERII KOMPUTEROWEJ Przygotował: dr inż. Janusz Jabłoński LABORATORIUM 6: ARKUSZ MS EXCEL JAKO BAZA DANYCH Jeżeli nie jest potrzebna

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Routing średniozaawansowany i podstawy przełączania

Routing średniozaawansowany i podstawy przełączania Przygotował: mgr inż. Jarosław Szybiński Studium przypadku case study Semestr III Akademii Sieciowej CISCO Routing średniozaawansowany i podstawy przełączania Na podstawie dokumentu CCNA3_CS_pl.pdf pochodzącego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ LEKCJI. Streszczenie. Czas realizacji. Podstawa programowa

SCENARIUSZ LEKCJI. Streszczenie. Czas realizacji. Podstawa programowa SCENARIUSZ LEKCJI OPRACOWANY W RAMACH PROJEKTU: INFORMATYKA MÓJ SPOSÓB NA POZNANIE I OPISANIE ŚWIATA. PROGRAM NAUCZANIA INFORMATYKI Z ELEMENTAMI PRZEDMIOTÓW MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZYCH Autorzy scenariusza:

Bardziej szczegółowo

Rysunek 8. Rysunek 9.

Rysunek 8. Rysunek 9. Ad 2. Dodatek Excel Add-Ins for Operations Management/Industral Engineering został opracowany przez Paul A. Jensen na uniwersytecie w Teksasie. Dodatek można pobrać ze strony http://www.ormm.net. Po rozpakowaniu

Bardziej szczegółowo

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: -

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: - Nazwa modułu: Narzędzia informatyczne w zarządzaniu portfolio projektów Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3 Wydział: Zarządzania Kierunek: Informatyka i Ekonometria Specjalność: -

Bardziej szczegółowo