Podstawy Zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@mail.wz.uw.edu.pl

2 Kierunki w zarządzaniu

3 Dlaczego warto studiować historię zarządzania? Jest źródłem wielu współczesnych koncepcji i praktyk. Teoria dostawcza wiedzy, na podstawie której planuje się działania. Wiele rozwiązań przydatnych już zostało wymyślonych. Studiowanie ewolucji nauk o zarządzaniu umożliwia pogłębienie wiedzy o organizacjach i sposobach zarządzania nimi.

4 Rozwój nauk o zarządzaniu A. Smith Kartezjusz CH. Babbage K. Marks Kierunki klasyczne: *Naukowe (1890) *Administracyjne (1900) Kierunek stosunków międzyludzkich (1925) Podejście systemowe (1960) Kierunek ilościowy (1940)

5 Początki: Kartezjusz badanie całości poprzez analizę poszczególnych części składowych. Adam Smith podział procesu pracy (przykład produkcji szpilek). Rewolucja przemysłowa i rozwój światowego 120 rynku Tempo rozwoju

6 O czym często się zapomina? Działania zorganizowane oraz zarządcze istnieją już od tysięcy lat i zaczęły się długo przed rewolucją przemysłową

7 Kierunki klasyczne Naukowe zarządzania podnoszenie wydajności pracy pracowników Nurt administracyjny zwiększenie skuteczności funkcjonowania całej organizacji

8 Nurt naukowego zarządzania

9 Twórcy i przedstawiciele Frederick Taylor jeden najlepszy sposób Henry Ford produkcja masowa Frank i Lilian Gilberthowie cyklograf i therbligi Henry L. Gantt harmonogram Henri Le Chatelier cykl działania zorganizowanego, reguła przekory

10 Frederick Winslow Taylor ( )

11 Frederick Taylor ( ) Zastosowanie metody naukowej do zdefiniowania jednego, najlepszego sposobu wykonywania określonej pracy / zadania Długie badania w poszukiwaniu wzrostu efektywności pracy robotników, wykonawców Podnoszenie wydajności pracy przez udoskonalanie technologii, maszyn i narzędzi łopaty (3,5 roku 140 osób wykonuje pracę 600) ładowacze na bocznicach kolejowych

12 Frederick Taylor ( ) Podział obowiązków tradycyjnego majstra na 8 osób 4 urzędników w biurze: Zlecający zadania i ustalający przebieg pracy Badający i określający sposób wykonywania zadań (tworzenie instrukcji) Obliczający pracochłonność i koszty Czuwający nad dyscypliną pracy 4 w warsztacie: Majster od przebiegu robót (dostarczanie rysunków, instrukcji, materiałów i narzędzi) Majster instruktor analizujący pracę i udzielający wskazówki Majster kontroler sprawdzający czas zużyty na obróbkę i porównanie wyrobu ze wzorcem Majster konserwacji zajmujący się utrzymaniem maszyn i urządzeń

13 Frederick Taylor ( ) Wykazał, że zadaniem kierowników jest planowanie i kontrolowanie, robotników natomiast wykonywanie pracy zgodnie z instrukcjami Krytykował systemy płac: dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy. W zamian proponował zadaniowy. Taylor zdefiniował 4 zasady zarządzania, które mają doprowadzić do wzrostu zamożności kierownictwa i robotników (większe zyski i wyższe płace)

14 4 Zasady Zarządzania 1. Naukowo opracować każdy element pracy danego człowieka, zastępując tym starą metodę reguł roboczych 2. Wybrać robotnika w sposób naukowy, a następnie go wyszkolić, uczyć i doskonalić (wcześniej robotnicy sami wybierali sobie pracę i szkolili się tak, jak potrafili) 3. Szczerze współpracować z robotnikami, żeby zapewnić wykonywanie wszelkich zadań zgodnie z opracowanymi naukowymi zasadami 4. Równo dzielić pracę i odpowiedzialność między kierownictwo a robotników. Kierownictwo powinno przejąć wszystkie zadania, do których lepiej się nadaje niż robotnicy (wcześniej robotników obciążano niemal całą pracą i większą częścią odpowiedzialności)

15 Henry Ford ( )

16 Henry Ford ( ) Psychopata, fanatyk techniki 1900 r. zaprezentował pierwszy skonstruowany przez siebie automobil Uważał, że wielkie pieniądze, to przede wszystkim ekonomiczna produkcja wielkoseryjna 1913 r. pierwszy kompletny montaż samochodu w ruchu (oszczędność czasu -> montaż trwał około 6 h, a nie 12,5 h) 1914 r. taśma montażowa (oszczędność czasu -> montaż trwał 93 minuty, a nie 6 h) 24 km łączna długość taśm produkcyjnych

17 Henry Ford ( ) Do 1926 r. sprzedano 15 mln sztuk Forda T Odbiorca może żądać wozu w dowolnym kolorze pod warunkiem, że będzie to kolor czarny w czasach świetności tylko taki kolor Psychopata: Ford Service Department inwigilacja robotników Zakaz rozmów w czasie pracy i podczas przerw na posiłki Zakaz: nucenia, pogwizdywania, nawet uśmiechania się Nietolerowane bumelanctwo i niesubordynacja Przymus zakupu Forda T (tylko złego, a więc zbędnego pracownika nie było stać na ten samochód).

18 Ford T

19 Frank i Lilian Gilbrethowie ( )

20 Frank i Lilian Gilbrethowie ( ) Gilbrethowie cyklografia i chronocyklografia określenie wykonywanych ruchów przez pracowników oraz przerw w czynnościach by: Zidentyfikować ruchy i operacje niezbędne oraz niepotrzebne Ustalić właściwą kolejność wykonywania operacji Łączyć ruchy w większe struktury, a przez to skrócić czas wykonywania zadań Pierwsza klasyfikacja ruchów elementarnych 17 mikroruchów określanych therbligami (w śród nich np.: chwytać, puścić, złączyć, itd..)

21 Frank i Lilian Gilbrethowie ( )

22 Henry Gantt ( )

23 Henry Gantt ( ) Twórca wykresów pozwalających na porównanie faktycznego i planowanego przebiegu prac. Harmonogramy graficzne przedstawienie czynności (zadań) w czasie (wykresy Gantta) Twórca zadaniowo-premiowego systemu płac (inaczej czasowo-premiowy lub bonusowy system Gantta) duże wynagrodzenie za wykonanie określonego maksimum, bardzo małe w przypadku jego nieosiągnięcia (podstawa jest niska).

24 Henry Gantt ( )

25 Henry Gantt ( ) Gantt różnił się od Taylora w stosunku do udziału robotników w organizacji pracy włączenie ich do pracy organizatorskiej Nie opatentował swoich wykresów udostępniał każdemu Woodrow Wilson: Cały świat ratuje jedynie mała garstka ludzi bezinteresownych

26 Henri Le Chatelier ( )

27 Henri Le Chatelier ( ) Reguła przekory współczesna interpretacja - jeżeli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony ze stanu swojej naturalnej równowagi, to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi Gdy konieczne jest wprowadzanie zmian organizacyjnych, muszą być one wprowadzane stopniowo (w sposób umiarkowany i ograniczony) i wymagają odpowiedniego postępowania organizatorskiego, gdyż w innym wypadku trzeba będzie ponieść straty na pokonywanie oporów

28 Nurt administracyjny

29 Twórcy i przedstawiciele Henri Fayol 14 zasad zarządzania Max Weber biurokracja Teoretycy ogólnej administracji opracowują teorie dotyczące czynności kierowników i tego, co stanowi poprawną praktykę zarządzania

30 Henri Fayol ( )

31 Henri Fayol ( ) 14 Zasad Zarządzania: 1. Podział pracy specjalizacja, zwiększenie tempa pracy 2. Autorytet autorytet formalny, odpowiedzialność, wydawanie poleceń 3. Dyscyplina podporządkowanie przepisom 4. Jedność rozkazodawstwa każdy pracownik ma jednego przełożonego 5. Jednolitość kierownictwa jeden kierownik na zespół z jednym planem 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu interes pracownika, nie powinien przeważyć nad interesem organizacji 7. Wynagrodzenie personelu sprawiedliwe za wykonywaną pracę

32 Henri Fayol ( ) 14 Zasad Zarządzania: 8. Centralizacja poziom centralizacji powinien być zmienny, zależny od potrzeb 9. Hierarchia przestrzeganie drogi służbowej, w wyjątkowych sytuacjach komunikacja pozioma (Kładka/Most Fayola) 10. Ład właściwe miejsce we właściwym czasie 11. Ludzkie traktowanie pracowników sprawiedliwość i życzliwość dla pracowników 12. Stabilizacja personelu mała fluktuacja, możliwość zastępstwa 13. Inicjatywa pozwolenie na wykazywanie, by wkładali wysiłek w pracę 14. Zgranie personelu/esprit de Corps (duch koleżeństwa) zespołowość i harmonia

33 Henri Fayol ( ) Funkcje/Czynności przedsiębiorstwa i Funkcje administracyjne Przedsiębiorstwa Techniczne (produkcja) Handlowe (kupno/sprzedaż) Finansowe (poszukiwanie kapitału i obrót nim) Ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób) Rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, statystyka) Administracyjne (przewidywanie, organizowanie, kontrola i koordynacja) Administracyjne Przewidywanie Organizowanie Rozkazywanie Koordynowanie Kontrolowanie

34 Max Weber ( )

35 Max Weber ( ) Opracował teorię struktur autorytetu formalnego i opisał działalność organizacyjną w kategoriach stosunków autorytetu Idealny typ organizacji to biurokracja Biurokracja w rzeczywistości nie istnieje, ale ten typ organizacji wykorzystuje do formułowania teoretycznych założeń dotyczących pracy i sposobów wykonywania zadań w dużych grupach ludzkich Biurokracja prototyp wielu wielkich organizacji dnia dzisiejszego

36 Max Weber ( ) Zarys idealnej struktury biurokratycznej Podział pracy proste rutynowe oraz ściśle zdefiniowane zadania Hierarcha autorytetu stanowiska i biura, każde kontrolowane przez wyższe Formalny dobór dobieranie pracowników na podstawie umiejętności, wiedzy, wykształcenia, wyszkolenie lub egzaminu Formalne przepisy i regulaminy formalne przepisy podstawą działania Bezosobowość przepisy i instrumenty kontroli stosowane jednakowo wobec wszystkich Orientacja na karierach zawodowych kierownik jest zawodowcem, nie właścicielem, pracuje za określone pieniądze i dąży do kariery w obrębie organizacji

37 Kierunek zasobów ludzkich/stosunków międzyludzkich

38 Twórcy i przedstawiciele Robert Owen odejście od traktowania ludzi jak maszyny Mary Parker Follett istotna jest etyka grupowa nie indywidualna Inni związani z teorią: Elton Mayo, Douglas McGregor (teoria X i Y), Abraham Harold Maslow (piramida potrzeb), Chester Barnard i inni Wywołany przez: zbyt mechanistyczne spojrzenie na pracowników; Wielki Kryzys lat 30 XX wieku

39 Robert Owen ( )

40 Robert Owen ( ) Szkocki przemysłowiec, prowadzi od 18 roku swoją własną fabrykę Jest reformatorem, chce zaprzestać zatrudnieniu 10 letnich dzieci do pracy w fabrykach, skrócić 13,5 godzinny czas pracy i tragiczne warunki pracy Wyprzedza swoją epokę o 100 lat, a w historii zarządzania pamięta się go ze względu na odwagę i zaangażowanie w zmniejszenie cierpień klasy robotniczej W 1825 r. apeluje o: ograniczenie czasu pracy wszystkich pracowników, prawną regulację pracy dzieci, publiczną edukację, narzędzie i urządzenia dostarczane przez fabrykę i angażowanie się przemysłowców w zamierzenia komunalne

41 Mary Parker Follett ( )

42 Mary Parker Follett ( ) Pisze w czasach naukowego zarządzania, ale z perspektywy zachowań indywidualnych i grupowych, proponuje koncepcje skutecznego zarządzania bardziej skierowane na ludzi Krytykuje Taylora zarzucając mu jednostronny i mechanistyczny charakter oraz pomijanie aspektów psychologicznych Organizacje powinny się opierać na etyce grupowej a nie na indywidualizmie, zadaniem kierowników jest harmonizowanie i koordynowanie wysiłków grupowych, a kierownicy i robotnicy powinni traktować się wzajemnie jako partnerzy i członkowie wspólnej grupy; ponadto kierownicy powinni polegać na swojej wiedzy eksperckiej, a nie na formalnym autorytecie

43 Eksperymenty Hawthorne Seria eksperymentów przeprowadzonych w latach 20. i 30. XX wieku, dzięki którym uzyskano nową wiedzę o normach i zachowaniach w grupie Zaprojektowane na początku przez inżynierów, którzy chcieli zbadać wpływ różnych poziomów natężenia oświetlenia na wydajność pracy robotników Przyłączenie się Eltona Mayo z Harvard University i jego współpracowników do udziału w badaniu w charakterze konsultantów

44 Elton Mayo ( )

45 Wyniki eksperymentów w Hawthorne Sprawdzanie wpływu akordowego systemu wynagradzania okazuje się, że system zachęt wywierał mniejszy wpływ na wydajność poszczególnych pracowników, niż normy społeczne i grupowe Mayo dochodzi do wniosku, że zachowania i uczucia są ściśle ze sobą związane, grupa znacząco oddziałuje na indywidualne zachowania, normy grupowe wyznaczają wydajność poszczególnych robotników oraz że pieniądze odgrywają mniejszą rolę w wyznaczaniu wydajności niż normy grupowe, uczucia grupy i poczucie bezpieczeństwa

46 Kierunek HR Kierownicy doprowadzają do osiągania celów przez pracę z ludźmi, co wyjaśnia dlaczego niektórzy autorzy i badacze postanowili rozpatrywać zarządzanie skupiając uwagę na zasobach ludzkich organizacji Badacze chcieli humanizacji procesów zarządzania Sam kierunek zapoczątkował liczne badania dotyczące ludzi w organizacji: postaw, motywacji, zaangażowania, przekonań, zachowań, ruchu.

47 Podejście systemowe w zarządzaniu

48 Twórcy/Prekursorzy Ludwig von Bertalanffy twórca ogólnej teorii systemów Norbert Wiener - twórca cybernetyki Organizacje jako systemy otwarte, zbiory elementów tworzące całość i wyróżniające się w otoczeniu.

49 Organizacja jako system Organizacja jako system społeczno-techniczny Elementy społeczne Ludzie Relacje międzyludzkie Symboliczne wytwory ludzkie: cele, wartości, formalne reguły i struktury Elementy techniczne Technologie Wyposażenie Maszyny Urządzenia

50 Organizacja z punktu widzenia podejścia systemowego System jest zawsze czymś innym niż prostą sumą elementów które go tworzą. Suboptymalizacja, nie musi prowadzić do optymalizacji. Całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie. Wzajemne powiązanie (wszystkiego ze wszystkim).

51 Cechy nurtu systemowego Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężenie barier interdyscyplinarnych Dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów (biologiczny, fizyczny, społeczny) Wykorzystanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśniania systemowego Rozwijanie nauk stosowanych, służących konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych i społecznych oraz sterowaniu nimi

52 Cechy charakterystyczne podejścia systemowego Podejście analityczne Wyodrębnia koncentracja na elementach Bada charakter oddziaływań Opiera się na precyzji szczegółów Modyfikuje pojedyncze zmienne Rozpatruje zjawiska niezależnie od trwania - odwracalne Podejście systemowe Łączy koncentruje się na oddziaływaniach między elementami Bada efekty oddziaływań Opiera się na spojrzeniu ogólnym, całościowym Modyfikuje równocześnie grupy zmiennych Obejmuje trwanie i nieodwracalność

53 Cechy c.d. Podejście analityczne Sprawdzanie wyników dokonuje się w drodze próby eksperymentalnej w ramach teorii Tworzy się modele precyzyjne i szczegółowe, ale trudne do zastosowania w działaniu Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań liniowych i słabych Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o dobrze określonej strukturze Podejście systemowe Sprawdzenie wyników dokonuje się przez porównanie wyników z rzeczywistością Modele są niewystarczająco dokładne by służyć mogły jako podstawa wiedzy, ale dające się wykorzystać przy podejmowaniu decyzji i działań Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań nieliniowych Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o słabo określonej strukturze i mieszanych (ilościowo jakościowych)

54 Cechy c.d. Podejście analityczne Prowadzi do badań i naucza dyscyplinami lub co najwyżej wielodyscyplinarnego Prowadzi do działania zaprogramowanego w szczegółach Opiera się na znajomości szczegółów, cele są często słabo sprecyzowane Jest ukierunkowane na opis, wyjaśnianie i przewidywanie zjawisk i procesów Podejście systemowe Prowadzi do badań i nauczania wielodyscyplinarnego i interdyscyplinarnego Prowadzi do działania kierunkowego, nastawionego na cel Opiera się na znajomości celów, szczegóły płynne Prowadzi do określenia reguł działania których celem jest zmiana danego systemu lub stworzenie innych

55 Dziesięć przykazań podejścia systemowego 1. Zachować różnorodność 2. Nie przerywać pętli samoregulacji, lecz wykorzystywać istniejące w systemach autodynamizmy i dominujące tendencje 3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać 4. Zapewniać równowagę przez decentralizację 5. Umieć zachować przeciwności 6. Różnicować, lepiej integrować, by całość tworzyła nową wyższą jakość 7. Dopuścić do agresji, by rozwijać się 8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania 9. Wykorzystać (energie poleceń) 10. Liczyć się z czasem reakcji

56 Cechy organizacji w podejściu systemowym Organizacja jest jednocześnie systemem sztucznym i naturalnym. Organizacja jest systemem otwartym. Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno- technicznymi. Organizacje mają budowę hierarchiczną. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenie się. W organizacjach zawsze ścierają się ze sobą dwie tendencje adaptacyjna i konserwatywna. Systemy cechują się ekwifinalnością.

57 Wejście Procesy transformacji Wyjście Organizacja w podejściu systemowym Otoczenie Ludzie Materiały i urządzenia Energia Pieniądze Technologia Metody Informacje Inne Formułowanie strategii i planów Procesy innowacyjne Procesy produkcyjne Zarządzanie zasobami ludzkimi Księgowość Inne Produkty Usługi Wartości Zyski Straty Informacje Zadowolenie / Niezadowolenie z pracy Inne Pętle sprzężenia zwrotnego

58 Co jest ważne w zarządzaniu systemowym Zerwanie z postulatem poznawania całości poprzez analizę części Najistotniejsze jest zrozumienie powiązań System zestaw elementów między którymi zachodzą interakcje Interakcje mają charakter złożony występowanie także sprzężeń zwrotnych (wzmacniających lub równoważących)

59 Co będzie najlepsze?

60 Schemat integrujący podejścia do zarządzania Podejście systemowe uznanie wewnętrznych zależności oraz wpływów otoczenia Spojrzenie sytuacyjne uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania, reakcja na szczególne cechy sytuacji Spojrzenie klasyczne - bieżąca troska o efektywność i wydajność Spojrzenie behawioralne bieżąca troska o zachowanie organizacyjne i znaczenie zasobów ludzkich Spojrzenie ilościowe bieżąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania i zarządzania operacyjnego Sprawne i skuteczne zarządzanie