KRYTERIA OCENY I WYBORU SYSTEMÓW ERP

Transkrypt

1 KRYTERIA OCENY I WYBORU SYSTEMÓW ERP

2 Kluczowe pytania jak będzie przebiegał proces selekcji? kto (jaki zespół) ma dokonać oceny? według jakich kryteriów ocena oprogramowania ma się odbyć? jaką metodą będzie oceniany System? jak wdrażać system?

3 Uczestnicy wdrożenia systemu ERP Firmy konsultingowe Dostawcy systemu ERP Przedsiębiorstwo wdrażające ERP Dostawcy sprzętu komputerowgo Wykonawcy techniczni

4 Ocena aktualnej technologii przetwarzania danych w informatyzowanym przedsiębiorstwie inwentaryzacja i analiza funkcjonujących systemów (lub tradycyjnych procedur przetwarzania danych) decyzja o zakupie systemu klasy ERP, lub (rzadziej) o wykonaniu modyfikacji funkcjonującego systemu

5 Zdefiniowanie założeń informatyzowania przedsiębiorstwa funkcjonalny zakres przyszłego ERP (struktura funkcjonalna) organizacja a także zbiory danych (struktury informacyjne) terytorialne zorganizowanie systemu (struktura organizacyjno-przestrzenna) baza sprzętowa (struktura techniczna)

6 Zdefiniowanie założeń informatyzowania przedsiębiorstwa (c.d.) określenie sposobu przeprowadzenia przetargu (przetarg ograniczony nieograniczony) określenie organizacji wyboru ZSI: ustalenie regulaminu prowadzonych prac określenie sposobu zdawania relacji z przebiegu prac definiowanie sposobu akceptacji (lub nie) ustaleń zespołu przez naczelne kierownictwo

7 Opracowanie zapytania ofertowego, zaproszenia do przetargu

8 Specyfikacja wymagań funkcjonalnych: funkcje realizowane przez ERP: główne wejścia i wyjścia systemu wraz ze specyfikacją objętości (wolumenu) operacji oraz ich przewidywanych tendencji sposób organizacji danych i ich zbiory wraz ze specyfikacją ich zawartości wymagane zdolności do współpracy z innymi (obecnymi lub planowanymi) systemami klasy ERP, ( problemy związane z interfejsami) wymagania w zakresie zabezpieczeń i kontroli, tj. hasła, archiwizacja danych, procedury kontrolne wprowadzanych danych itp.

9 Części tematyczne zapytania ofertowego: informacje wstępne dla oferenta (cel oferty i jej zakres, osoby kontaktowe ze strony zleceniodawcy, termin nadsyłania opracowanych ofert) charakterystyka przedsiębiorstwa jako przyszłego użytkownika systemu ERP, tj. informacje o profilu działalności, strukturze organizacyjnej i kierunkach jego rozwoju itd. stan zastosowań informatyki, tj. inwentaryzacja i charakterystyka eksploatowanych systemów komputerowych, ich architektura, infrastruktura techniczna (sprzęt komputerowy, oprogramowanie systemowe i sieciowe, okablowanie), kadra informatyczna, powiązania z zewnętrznymi firmami świadczącymi usługi informatyczne itp.,

10 Informacje wymagane w ofercie: charakterystyka oferenta obejmująca m.in.: pełne dane adresowe, rok rozpoczęcia działalności, wielkość obrotów w ostatnich latach, struktura organizacyjna, wielkość i struktura zespołów wykonawczych oraz kwalifikacje, lista referencyjna dotychczasowych dokonań itp. charakterystyka oferowanego oprogramowania aplikacyjnego: status oprogramowania, zakres funkcjonalny systemu wraz ze szczegółowym opisem realizowanych funkcji w ramach poszczególnych modułów, architekturę systemu, wymagania sprzętowoprogramowe, ograniczenia systemu, utrzymanie systemu, orientacyjny harmonogram instalacji i wdrażania, ofertę cenową, itp.

11 Informacje wymagane w ofercie (c.d.): charakterystyka oferowanej infrastruktury technicznej obejmująca m.in.: opis i architekturę bazy sprzętowej (w tym okablowanie sieci), możliwości jej rozbudowy, oprogramowanie systemowe, operacyjne i narzędziowe, orientacyjny harmonogram instalacji sprzętu, zakres usług gwarancyjnych i pogwarancyjnych lista referencyjna dotychczasowych wdrożeń, oferta cenowa, itp. zakres oferowanych usług dotyczy m.in.: metodyki prac realizacyjnych, wsparcia wdrożeniowego, wykorzystywanych narzędzi klasy CASE, szkolenia użytkowników, nadzoru autorskiego itp., ogólne warunki handlowe

12 Ocena i wybór: ocena ofert firm, które odpowiedziały na zapytanie, ich klasyfikacja i utworzenie tzw. krótkiej listy prezentacje i wizyty referencyjne weryfikacja ocen z uwzględnieniem zebranych informacji w trakcie prezentacji oraz wizyt referencyjnych przegląd wszystkich wymagań względem ERP uznanych za konieczne (z najwyższym priorytetem) i opracowanie ostatecznego rankingu systemów pod względem spełniania wymogów przegląd ocen oraz identyfikacja głównych różnic między poszczególnymi systemami wskazanie przez zespół oceniający (komisję przetargową) preferowanego ERP

13 Kryteria wyboru systemu: pozycja producenta doświadczenie i zaufanie partnera wdrożeniowego zasoby wdrożeniowe technologia zakres funkcjonalności systemu przyjazna aplikacja (user s friendly) cena wielkość sprzedaży wyniki finansowe

14 Kryteria wyboru systemu (c.d.): zasady licencjonowania perspektywy rozwoju oprogramowania dokumentacja eksploatacyjna funkcjonalność programu wydajność gwarancje kod źródłowy płatności

15 Licencja Wyłączność na używanie programu? Kto ma prawa do używania obecnie i w przyszłości? Czy można przenosić instalacje na inne stanowiska? Jaka jest dozwolona liczba użytkowników programu? Jakie są warunki dokupienia licencji na kolejne stanowiska? Czy będziemy mogli korzystać z baz danych danego oprogramowania w sytuacji kiedy nie będziemy już go używać?

16 Rodzaje licencji Licencja indywidualna: jedna osoba, mała firma Licencja na komputer: 1 licencja = 1 stanowisko komputerowe Licencja na osobę: 1 licencja = 1 osoba (określona liczba) Licencja sieciowa: ustalona liczba komputerów Licencja dla całej firmy

17 Funkcjonalność aplikacji Potrzeby klienta obecne i przyszłe Ergonomia systemu łatwość obsługi Bezpieczeństwo danych Zgodność ze standardami Zgodność z prawem rachunkowym Kluczowe obszary funkcjonalne Procesy kooperacyjne (e-commerce)

18 Perspektywy rozwoju oprogramowania Kompatybilność narzędzi programistycznych? Odpowiednia jakość systemowa? Plany rozwojowe producenta? Polityka badań i rozwoju producenta? Czy kolejne modyfikacje będą kompatybilne? Warunki pozyskania nowych rozwiązań? Samodzielność modyfikacji i kto ma do nich prawo? Jak długo producent wspiera starsze wersje programu?

19 Aspekty technologiczne Stabilność systemu Bezpieczeństwo danych Elastyczność rozwiązań systemowych Standaryzacja transakcyjna Otwartość na nowe rozwiązania

20 Serwis Gwarancje producenta Wsparcie firmy wdrożeniowej Koszty serwisowe Upgrade za co płacimy? Referencje

21 Firma wdrożeniowa Oferowany zakres usług Doświadczenie w branży Referencje Liczba pracowników Wiarygodność budżetu Kontakty międzynarodowe Certyfikaty, nagrody i wyróżnienia

22 Rodzaje umów wdrożeniowych

23 TIME & MATERIAL Wynagrodzenie dla firmy wdrożeniowej jest ustalone na podstawie faktycznie przepracowanych dni wg ustalonych stawek ZALETY: pełna kontrola budżetu wdrożeniowego (każda usługa jest potwierdzana przez klienta) koncentracja na celach, efektach, terminach WADY: konieczność pełnego zaangażowania stres operacyjny nieprzewidywalny do końca koszt całkowity

24 FIX PRICE Wynagrodzenie dla firmy wdrożeniowej jest stałe, oparte na ustalonym zakresie wdrożenia. Nie zależy ono od faktycznych nakładów ponoszonych przez firmę konsultingową ZALETY: przewidywalna cena mniejsze ryzyko przekroczenia budżetu mniejsze koszty przy wdrożeniach standardowych WADY: brak pełnego zaangażowania ze strony klienta postawa minimalistyczna unikanie koniecznych zmian konflikty kompetencyjne

25 DACH Ustalony jest maksymalny poziom kosztów wdrożenia, np. 20% wartości całego kontraktu. Do dolnej granicy dachu projekt jest rozliczany wg zasady Time&Material Jeżeli koszt projektu nie zostanie przekroczony nadwyżka jest dzielona wg zasady 50/50 ZALETY: zaangażowanie wszystkich uczestników wdrożenia mniejsze ryzyko po obu stronach przewidywalna cena.

26 Podstawy rachunku efektywności inwestycji w informatykę

27 ROI Return on Investment, zwrot z inwestycji ROI V p V V i i V V p i 1 gdzie: V p wartość zysków V i wartość inwestycji

28 ROI Return on Investment, zwrot z inwestycji ROI V ln( V p i ) gdzie: V p wartość zysków V i wartość inwestycji

29 ROI - przykłady Nakłady inwestycyjne = ,- zł Zyski = ,- zł ROI ,40 Nakłady inwestycyjne = ,- zł Zyski = ,- zł ROI ,33

30 EVA Economic Value Added, ekonomiczna wartość dodana EVA WACC ATOP WACC n i 1 w i * k i * IC gdzie: ATOP zysk operacyjny po opodatkowaniu WACC średnio ważony koszt kapitału w i udział kapitału ze źródła i k i koszt kapitału ze źródła i IC zainwestowany kapitał

31 EVA przykład 1. Nakłady inwestycyjne = ,- zł Zyski = ,- zł (nadwyżka ,- zł) Kapitał własny = ,- zł (koszt 10%) Kapitał obcy = ,- zł (koszt 20%) EVA (0,5*0,1 0,5*0,2)* ,150*

32 EVA przykład 2. Nakłady inwestycyjne = ,- zł Zyski = ,- zł (nadwyżka ,- zł) Kapitał własny = ,- zł (koszt 10%) Kapitał obcy = ,- zł (koszt 20%) EVA (0,45*0,1 0,55*0,2)* ,155*

33 NPV - Net Present Value, wartość bieżaca netto NPV n EVA WACC t t 1 (1 ) gdzie: EVA ekonomiczna wartość dodana WACC średnio ważony koszt kapitału t indeks kolejnego roku okresu oceny

34 NPV przykład 1.

35 NPV przykład 2.

36 Model TCO Źródło: Tomasz Byzia, Copyright 2001, Infovide Sp. z o.o.

37 TCO (total cost of ownership) TCO jest systematyczną metodą całościowego spojrzenia na koszty związane z pozyskiwaniem, rozwojem i użytkowaniem technologii informatycznej w przedsiębiorstwie Metodyka TCO Gartnera zawiera obszerny zbiór metod, modeli i narzędzi służących do mierzenia, zarządzania i racjonalizacji kosztów w celu poprawy efektywności inwestycji informatycznych, szczególnie w obszarze infrastruktury

38 Elementy modelu TCO firmy Gartner system klasyfikacji kosztów zawierającego bogatą listę kategorii kosztów obejmujących zarówno koszty bezpośrednie jak i koszty pośrednie (ukryte) baza danych statystycznych o kosztach informatyki dla wielu branż; służy ona do celów porównawczych - koszty w danych w przedsiębiorstwie można porównać ze średnimi kosztami podobnych firm w branży

39 Elementy modelu TCO firmy Gartner metodyka analizy oraz planowania kosztów zestaw zaleceń rekomendacji (najlepszych praktyk), które mogą prowadzić do racjonalizacji kosztów posiadania technologii informatycznej zestaw narzędzi programowych umożliwiających automatyzację kontroli i planowania oraz prowadzenie ulepszeń TCO

40 Model kosztów posiadania informatyki - koszty bezpośrednie hardware i software (wydatki kapitałowe i opłaty leasingowe na zakup i uzupełnienie sprzętu komputerowego, pomocniczego i sieciowego oraz wszelkich rodzajów oprogramowania) zarządzanie (wydatki i robocizna związane z obsługą sieci, systemów, zarządzania zasobami, w tym także outsourcing)

41 Model kosztów posiadania informatyki - koszty bezpośrednie wsparcie (robocizna związana z pracą "helpdesku", prowadzeniem metryk, szkoleń, obsługi zamówień i podróży) rozwój (koszty projektowania i tworzenia, testowania i dokumentowania nowych aplikacji oraz modyfikowania i pielęgnowania istniejących) komunikacja (koszty linii, linii telefonicznych, zdalnego dostępu Internetu itp.)

42 Model kosztów posiadania informatyki - koszty pośrednie koszty użytkownika końcowego, które obejmują koszty "samoobsługi" i pomocy wzajemnej (z pominięciem administratorów systemów i helpdesku), samokształcenie oraz pisanie własnych programów przez użytkowników koszty przestojów, które dotyczą utraty produktywności na skutek planowanych i nie planowanych przestojów konserwacyjnych, niedostępności zasobów, awarii, itp.

43 Typowy rozkład kosztów posiadania informatyki w przedsiębiorstwie

44 Racjonalizacja kosztów Gdzie jesteśmy dziś? podstawą jest określenie aktualnego stanu wydatków związanych z TCO. Możemy tego dokonać rejestrując szczegółowo koszty we wszystkich kategoriach opisanych w modelu kosztów Jakie jest nasze miejsce w porównaniu do innych? porównując profil naszej firmy ze średnimi profilami w branży dowiadujemy się, w których obszarach jesteśmy lepsi, a w których gorsi od przeciętnej firmy podobnej do naszej i posiadającej podobne systemy

45 Racjonalizacja kosztów Dokąd możemy pójść? wynik poprzedniego kroku pokazuje nam drogę do ulepszeń. Teraz mamy szereg możliwości - możemy zmieniać technologię, procesy organizacyjne, praktyki zarządzania. Model TCO zawiera szereg propozycji zaleceń, o których wiadomo, że w istotny sposób wpływają na TCO, jak np. inwentaryzacja aktywów, organizacja helpdesku, standaryzacja stacji użytkowników i sieci, umowy SLA, szkolenia użytkownika końcowego i personelu informatycznego, itp. Korzystając z tych zaleceń opracowuje się różne scenariusze poprawy. Jeden z nich może stać się planem ulepszeń.

46 Racjonalizacja kosztów Jak dobrze realizujemy plan ulepszeń? jest to krok kontrolny, w którym sprawdzamy czy realizowany plan prowadzi do spodziewanych zmian profilu kosztów Metodyka ta jest wspomagana przez narzędzia firmy Gartner. TCO rozumiane jako metoda pomiaru i symulacji wpływu technologii informatycznej na koszty bezpośrednie i pośrednie jej wykorzystania staje się składnikiem rachunku ekonomicznego przy planowaniu każdej nowej inwestycji informatycznej.

47 Przykład analizy alternatywnej kosztów pojedynczego komputera PC

48 Ocena wielokryterialna

49 Metoda porównawcza moduły księgowe

50 Metoda porównawcza moduły kadrowopłacowe

51 Metoda punktowa

52 Organizacja prac wdrożeniowych systemu klasy ERP

53 Podstawowe zadania metodologii Modelowanie procesów biznesowych - przedsiębiorstwo definiuje lub przewiduje przyszłe procesy biznesowe Odwzorowanie procesów biznesowych na formę procesów obsługiwanych przez system ERP - przedsiębiorstwo identyfikuje standardowe procesy i funkcjonalność systemu ERP oraz określa wymagania dla procesów modelowanych

54 Podstawowe zadania metodologii Wykonanie analizy rozbieżności - przedsiębiorstwo określa różnice lub rozbieżności pomiędzy standardową funkcjonalnością a wymaganiami procesów modelowych Definicja zakresu projektu wdrożeniowego - przedsiębiorstwo określa, które procesy będą zaimplementowane w systemie ERP

55 Podstawowe zadania metodologii Konfiguracja systemu ERP - przedsiębiorstwo konfiguruje podstawowe parametry systemu tak, aby spełnione były zdefiniowane wcześniej wymagania Testowanie skonfigurowanego systemu - system poddawany jest określonej grupie testów na aktualnych danych w celu sprawdzenia, czy aktualna konfiguracja zapewnia oczekiwaną funkcjonalność

56 Likwidowanie braków funkcjonalnych: znalezienie innego sposobu (obejścia) osiągnięcia pożądanej cechy zaprogramowanie pożądanej cechy przy wykorzystaniu pozostawionych furtek programowych (z reguły dostępnych w systemach klasy ERP) znalezienie dodatkowego produktu zapewniającego pożądaną funkcjonalność (produkt ten powinien być certyfikowany przez dostawcę systemu ERP)

57 Likwidowanie braków funkcjonalnych: odroczenie implementacji danego fragmentu systemu (danej funkcjonalności) do czasu pojawienia się na rynku nowej, uaktualnionej wersji systemu ERP zmiana procesów biznesowych, tak aby pasowały do funkcjonalności oferowanej przez system zmiana funkcjonalności standardowej poprzez modyfikację kodu źródłowego określonych programów systemu

58 Metodologia Accelerated SAP (ASAP) Wszechstronna biblioteka procesów wymaganych w różnych sektorach gospodarki obejmująca 800 najlepszych procesów biznesowych Klienci, wdrażając system, wybierają z tej biblioteki te procesy, które potrzebne są w ich przedsiębiorstwie Poprzez promowanie implementacji najlepszych praktyk biznesowych SAP eliminuje czasochłonne i nużące etapy gromadzenia i analizy wymagań

59 Kluczowe fazy metody Accelerated SAP 1. Przygotowanie projektu (project preparation), 2. Projektowanie koncepcyjne (business blueprint), 3. Realizacja prototypu (realization), 4. Przygotowanie do startu (final preparation), 5. Uruchomienie systemu i jego obsługa (go live and support).

60 Właściwości metodologii ASAP: Jest to sprawdzona metodologia, która została z powodzeniem użyta w setkach projektów na całym świecie Jest elementem procesu TeamSAP (pozostałymi elementami są ludzie i produkty) Jest to kompletna i zwarta metodologia, która jest zintegrowana z różnymi fazami projektu

61 Właściwości metodologii ASAP: Promuje trzy wyróżniające się role, które gwarantują pełną uwagę dla wszystkich aspektów szybko przebiegającego projektu: zarządzanie projektem, konsultacja aplikacji i wdrożenie techniczne Dane wejściowe z fazy koncepcji biznesowej używane są bezpośrednio do konfiguracji w fazie realizacji Na świecie jest ponad konsultantów posiadających certyfikat ASAP

62 Struktura ASAP ASAP Roadmap - narzędzie typu krok po kroku, umożliwiające pomyślne zakończenie projektu wdrożenia SAP Narzędzia ASAP - narzędzia do zarządzania projektem, kwestionariusze dla konsultantów biznesowych oraz liczne przewodniki i listy kontrolne, Usługi SAP, obsługa techniczna i szkolenia - usługi w zakresie konsultingu, szkolenia i obsługi technicznej (takie jak GoingLive Check), zdalne uaktualnienia i archiwa itp.

63 Przykładowy, widok ekranu systemu ASAP, baza pytań i odpowiedzi

64 Mapa połączeń ASAP (roadmap) Mapa pełni funkcję przewodnika projektu, który określa poszczególne kroki, identyfikuje etapy i w sposób ogólny narzuca tempo realizacji całego projektu tak, aby przy wykorzystaniu optymalnego budżetu i zasobów uzyskać system działający najlepiej pod względem wydajnościowym i jakościowym

65 Przewodnik wdrożenia (IMG) Przewodnik wdrożenia jest narzędziem programowym służącym do konfigurowania oprogramowania SAP bez konieczności modyfikowania jego podstawowej struktury Przewodnik wdrożenia jest narzędziem podobnym do modułów inicjalizacyjnych dla typowych skomputeryzowanych systemów, z tym że liczba parametrów podlegających konfiguracji jest bardzo duża

66 Przewodnik wdrożenia dla referencji Przewodnik wdrożenia dla referencji jest początkowym przewodnikiem wdrożenia z podstawowym zestawem konfigurowalnych opcji, z których wywodzić się będzie dostosowana do specyficznych wymagań funkcjonalność SAP Jest to najbardziej ogólna z dostępnych wersji systemu. Wszystkie inne wersje Przewodnika Wdrożenia wywodzą się z wersji podstawowej.

67 Przewodnik wdrożenia dla przedsiębiorstwa Przewodnik wdrożenia dla przedsiębiorstwa jest podzbiorem przewodnika wdrożenia dla referencji Zawiera on tylko taką funkcjonalność, która jest konieczna do wdrożenia systemu w konkretnym przedsiębiorstwie Podczas generowania przewodnika wdrożenia dla przedsiębiorstwa opcje konfiguracyjne powiązane z wyłączonymi z systemu modułami są usuwane

68 Przewodnik wdrożenia dla projektu Każdy proces biznesowy może zostać skonfigurowany w oparciu o jedną lub kilka transakcji konfiguracyjnych Oznacza to, że każda transakcja konfiguracyjna jest jedną z kilku tysięcy tabel parametrów istniejących wewnątrz systemu SAP Mogą one być parametrami takimi jak jednostki gospodarcze, konta K/G. zakresy numerów kont, rozrachunki z dostawcami i odbiorcami, kody księgowania, definiowanie kodów krajów, grupy dostawców i odbiorców, kody podatków, rok obrotowy, waluty i konwersje do waluty podstawowej, zakresy liczbowe dla transakcji księgowych itp.

69 Przewodnik wdrożenia dla projektu Tekst pomocy konfiguracyjnej dla każdej transakcji konfiguracyjnej dostarcza wyjaśnień na jej temat oraz odpowiada na pytania, dlaczego jest ona potrzebna i w jaki sposób wpływa ona na funkcjonalność poszczególnych procesów Status konfiguracji może być zapewniony na każdym poziomie hierarchii przewodnika wdrożenia dla projektu. SAP dostarcza standardowe wartości statusu takie jak: zakończony i w trakcie działania Dokumentacja konfiguracyjna wprowadza ułatwienia takie jak zapisywanie przypisów, spraw i problemów dotyczących różnych ustawień konfiguracyjnych dla każdej transakcji konfiguracyjnej i może zostać poddana standaryzacji w oparciu o wymagania różnych projektów.

70 Przewodnik wdrożenia dla projektu Podstawowa struktura przewodnika wdrożenia dla projektu jest strukturą hierarchiczną Różnorodne transakcje konfiguracyjne pogrupowane są w hierarchii folderów, które ułożone są w kolejności odpowiadającej modyfikacjom wykonywanym wewnątrz modułu SAP Foldery przewodnika wdrożenia ułożone są pomiędzy różnymi modułami SAP w kolejności, w jakiej są rzeczywiście wdrażane

71

72 Przygotowanie projektu Organizacja projektu CMD (Chairman and Managing Director) Główny sponsor projektu Kierownik zespołu wdrożeniowego Kierownik odpowiedzialny za operacje biznesowe, Kierownik odpowiedzialny za systemy informatyczne Analiza wymagań Ustalenie standardów postępowania Ustalenie infrastruktury systemu testowo-rozwojowego Zapewnienie zasobów

73 Struktura zespołu wdrożeniowego Komitet sterujący Sponsor Reprezentant dostawcy konsultanci... Komitet wykonawczy Kierownik projektu Użytkownicy kluczowi Kierownicy dziedzinowi... Podzespoły wykonawcze Finanse i księgowość zaopatrzenie Gospodarka materiałowa kadry...

74 Komitet sterujący (ang. Executive Committee) tzw. sponsor przedsięwzięcia (ang. Executive Sponsor) - pełni rolę koordynatora szef projektu (ang. Project Manager) ze strony firmy oferującej ERP kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa doświadczeni konsultanci zewnętrzni przedstawiciele użytkowników kluczowych

75 Zadania komitetu sterującego podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących całego złożonego projektu informatycznego (w tym również w zakresie restrukturyzacji przedsiębiorstwa) wypracowywanie i zatwierdzanie zakresu i planu realizacji systemu powołanie komitetu wykonawczego decydowanie o bieżących działaniach mających wpływ na zakres, terminy i budżet projektu dokonywanie okresowej oceny i zatwierdzenia rezultatów prac projektowo-wdrożeniowych

76 Komitet wykonawczy gremium taktycznego zarządzania całym przedsięwzięciem główny kierownik przedsięwzięcia ze strony wykonawcy ERP kierownik wdrożenia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa kierownicy dziedzinowi - funkcję te pełnią doświadczeni wdrożeniowcy w zakresie poszczególnych modułów funkcjonalnych systemu ERP użytkownicy kluczowi (np. główny księgowy, główny analityk obiektu, główny specjalista ds. organizacji i zarządzania, specjalista informatyk)

77 Zadania komitetu wykonawczego szczegółowe ustalenia w zakresie podziału prac i odpowiedzialności, zarządzanie na bieżąco realizacją prac projektowo-wdrożeniowych opracowywanie planu dokumentującego realizację wdrożenia (projekt działań, szacowanie czasu i kosztów, przydział zasobów, harmonogramy działania i kontroli) ustalanie sposobu sprawdzania wydajności i jakości prowadzonych prac inicjowanie działań korygujących w przypadku wystąpienia zagrożeń realizacyjnych

78 Zadania komitetu wykonawczego stworzenie i bieżące koordynowanie pracy zespołów wykonawczych opracowywanie okresowych raportów opisujących stan zaawansowania działań w celu śledzenia postępu wdrożenia systemu klasy ERP (raport taki zawiera m.in.: postęp prac w stosunku do punktów kontrolnych)

79 Podzespoły wykonawcze przypisane do modułów funkcjonalnych systemu ERP 4 7 osobowe grupy W jego skład wchodzą analitycy, projektanci, konsultanci, szkoleniowcy, przyszli użytkownicy modułu

80 Zadania podzespołów wykonawczych bieżące realizowanie przydzielonych zadań dokumentowanie prowadzonych prac okresowe przygotowywanie raportów z realizowanych działań

81 Struktura podzespołów wykonawczych grupy funkcjonalne zagadnienia techniczne szkolenie użytkowników logistyka przedsięwzięcia instalacja i testowanie poszczególnych modułów systemu inżynieria systemowa konserwacja systemu i infrastruktury technicznej grupy pomocnicze w zakresie: finansów analizy ryzyka i zapewnienia jakości zarządzania dokumentacją zasobów ludzkich

82 Zapewnienie jakości Główne procesy związane z zapewnieniem jakości wg firmy Digital definicje jakości obejmują specyfikacje standardów jakości dla procesu tworzenia ERP oraz atrybuty jakości, docelowe wartości i metryki jakości zarządzanie jakością obejmuje definiowanie, utrzymywanie i wykonanie planu zapewnienia jakości, który powinien spełnić oczekiwania użytkownika ERP szacowanie jakości obejmuje przeglądanie i ocenianie przedsięwzięcia w dowolnym czasie pod względem wymagań jakościowych

83 Plan zapewnienia jakości w zakresie oprogramowania aplikacyjnego (Software Quality Assurance Plan) specyfikacje wymagań względem oprogramowania aplikacyjnego przegląd specyfikacji wymagań projekt techniczny oprogramowania aplikacyjnego wstępny przegląd projektu technicznego krytyczny przegląd projektu technicznego plan weryfikacji i atestacji oprogramowania aplikacyjnego raport z weryfikacji i atestacji oprogramowania aplikacyjnego

84 Zakres testowania ERP Rodzaj testu Przedmiot testu Lokalizacja testu i jego wykonawcy test indywidualny transakcje pojedyncze moduły zespół projektowo-wdrożeniowy, użytkownicy łańcuch procesów test wydajnościowy wybrane zdarzenia gospodarcze ciąg zdarzeń gospodarczych (proces) kilka modułów - integracja zespół projektowo-wdrożeniowy, użytkownicy pełen zakres systemu zespół projektowo-wdrożeniowy, użytkownicy

85 Błędy w realizacji ZSI Na poziomie definiowania przedsięwzięcia informatycznego: brak jasno sformułowanych celów przedsięwzięcia, niezgodność działań ze strategią funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa brak należytego poparcia kierownictwa naczelnego nieadekwatności stosowanej technologii informatycznej do rzeczywistych potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa

86 Błędy w realizacji ZSI Na poziomie planowania działań: stosowanie nieefektywnych metod i narzędzi planowania zbyt optymistyczne oceny czasu trwania o kosztów przedsięwzięcia brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń

87 Błędy w realizacji ZSI Na poziomie organizowania i koordynowania prac: brak właściwych procedur organizacyjnych brak właściwej organizacji zespołów realizacyjnych, wynikającej ze specyfiki przedsięwzięcia niesprawności organizacyjne w zakresie monitorowania postępu prac i mechanizmów kontrolnych wadliwe mechanizmy motywowania realizatorów systemu

88 Błędy w realizacji ZSI Na poziomie realizacji działań: niekontrolowane zmiany w planie przedsięwzięcia rozpoczynanie prac w niewłaściwej kolejności niedocenianie trudności w kierowaniu ludźmi

89 Błędy w realizacji ZSI Na poziomie kontroli prac: nieefektywny system komunikacji w zespołach wykonawczych uniemożliwiający bieżącą kontrolę działań brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu (usuwanie skutków, a nie przyczyn) brak działań korygujących

90 Błędy w realizacji ZSI Na poziomie organizacji pracy zespołowej: niedocenianie trudności w organizowaniu pracy zespołowej brak właściwego systemu motywowania zespołu wykonawczego nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania niedocenianie roli kierownika przedsięwzięcia

91 Negatywne reakcje przyszłych użytkowników ZSI Obawa przed nieznanym, co wynika z niepełnej informacji o dokonywanych zmianach Obawa przed niemożnością przyswojenia sobie nowych umiejętności, czy też - zwłaszcza w starszym wieku - zbyt wolnym tempem ich przyswajania Obawa przed obniżeniem się wynagrodzenia i utratą innych korzyści związanych z dotychczasowym statusem Ograniczenie i zmiany dotychczasowych więzi społecznych

92 Negatywne reakcje przyszłych użytkowników ZSI Brak współuczestnictwa w przeprowadzonym procesie zmian Wzrost lub zmniejszenie się współodpowiedzialności za wykonywaną pracę Atmosfera społeczna towarzysząca zmianom: brak otwartości, zaufania, występująca świadomość podejmowanego wysokiego ryzyka