Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download ""

Transkrypt

1 WYŻSZA SZKOŁA HANDLOWA IM. BOLESŁAWA MARKOWSKIEGO W KIELCACH STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ORGANIZACJA FUNKCJI PERSONALNEJ W ORGANIZACJI NON-PROFIT NA PRZYKŁADZIE STUDENCKIEGO BIURA KARIER PROFIL mgr EWA CICHOWSKA Praca napisana pod kierunkiem mgr Adrianny Filiks Kielce 2005

2 Spis treści: Wstęp 3 Firma krótka charakterystyka 3 Struktura organizacyjna SKNP INTEGRA jako kontekst SBK PROFIL 4 Rozdział 1 Zasady polityki personalnej w organizacji non-profit 5 Analiza SWOT modelu polityki personalnej 8 Rozdział 2 Model cyklu stażu w SBK PROFIL 9 Rekrutacja 10 Szkolenie 18 Developement Center 18 Team Building 19 Ewaluacja 19 Analiza SWOT cyklu stażu 27 Rozdział 3 Spirala kompetencji przemiana pokoleń 28 Kandydat 29 Aspirujący 29 Stażysta 29 Obserwator 29 Współprowadzący 30 Koordynator-coach 30 Członek wspierający 30 Analiza SWOT spirali kompetencji 31 Rozdział 4 Organizacja funkcji personalnej w SBK PROFIL podsumowanie 32 Analiza SWOT modelu organizacji funkcji personalnej 35 Bibliografia 36 2

3 Wstęp Funkcja personalna z firmach pełni rolę przyciągacza pracowników i budowania ich zaangażowania do pracy oraz do firmy poprzez stosowanie systemów motywacyjnych, w których podstawową rolę pełni wynagrodzenie. Co jeśli organizacja nie dysponuje możliwością stosowania motywowania materialnego? Niniejsza praca przedstawia charakterystykę zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji non-profit, której działalność oparta jest o aktywność studencką. Firma krótka charakterystyka Studenckie Biuro Karier PROFIL rozpoczęło swoją działalność 3 marca 2003 roku. Tworzą je studenci Psychologii Doradztwa Zawodowego i Organizacji Uniwersytetu Łódzkiego oraz dyplomowani psycholodzy. Biuro współpracuje z 22 stażystami wyselekcjonowanymi w procesie rekrutacji. Strukturalnie Studenckie Biuro Karier PROFIL jest sekcją Studenckiego Koła Naukowego Psychologii INTEGRA i jako organizacja studencka działa pod szyldem Uniwersytetu Łódzkiego. Siedziba Biura mieści się w gmachu Instytutu Psychologii UŁ. Merytoryczną pieczę nad działalnością studencką sprawują opiekunowie SBK Profil: dr Anna Paszkowska Rogacz, dr Hanna Bednarek, mgr Andrzej Domagała. SBK PROFIL jest organizacją non-profit, o strukturze i działalności firmy usługowej. Misją Biura jest działanie na rzecz studentów i absolwentów w zaistnieniu na rynku pracy oraz pomoc w projektowaniu kariery oraz wyborze kierunku kształcenia skierowana dla gimnazjalistów i licealistów. Oferta Biura obejmuje organizowanie szkoleń i warsztatów, indywidualne i grupowe doradztwo zawodowe, upowszechnienie informacji o rynku pracy oraz pośrednictwo dotyczące staży, praktyk i pracy. PROFIL organizuje konferencje, spotkania z przedsiębiorcami, targi pracy, fora dyskusyjne promujące aktywne poruszanie się po rynku pracy, świadome projektowanie rozwoju zawodowego. Organizowana dorocznie Studencka Akademia Kariery Eurodoradca skupia specjalistów z różnych dziedzin aby gromadzić i upowszechniać wiedzę dotyczącą rozwoju zawodowego, planowania własnej kariery, narzędzi rekrutacyjnych i rozwijaniu kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach. Od roku 2004 SAKE połączona jest z Targami Pracy, które dodatkowo stwarzają dobry klimat kontaktu studentów z pracodawcami. Konferencja naukowa połączona z bezpłatnymi warsztatami. 3

4 Każdorazowo organizowane są szkolenia z zakresu autoprezentacji, doradztwa kariery, asertywności, stawiania celów, assessement i developement center oraz przeprowadzane są symulacje rozmów Struktura organizacyjna SKNP INTEGRA jako kontekst SBK PROFIL Studenckie Biuro Karier PROFIL powstało z inicjatywy studentów psychologii doradztwa i organizacji. Rycina 1 obrazuje miejsce biura karier w strukturze organizacji Studenckiego Koła Naukowego Psychologii INTEGRA. Jako sekcja Koła PROFIL zachowuje swoją autonomiczność i pozostaje dostępne dla studentów UŁ. Do władz Biura wejść mogą jedynie członkowie Studenckiego Koła Naukowego Psychologii INTEGRA. Sito jest ustawione wysoko, aby zachować pewność, że osobami zarządzającymi organizacją nie będą osoby z przypadku ale aktywni, poważani i sprawdzeni członkowie studenckiej społeczności. Ryc.1. Struktura organizacyjna SKNP INTEGRA Struktura ta ma też swoje wady, z których na pierwszy plan wysuwa się długa droga procedur formalnych, która dostarcza szczególnych kłopotów przy okazji ubiegania się o granty lub projekty unijne. W związku z tym, iż Biuro występuje w takich sytuacjach jako część Uniwersytetu wszelkie dokumenty gromadzi w imieniu całej instytucji, co pochłania wiele czasu i wymaga zgody szeregu komórek organizacyjnych UŁ. 4

5 Rozdział 1 Zasady polityki personalnej w organizacji non-profit Studenckie Biuro Karier PROFIL jest organizacją, która stoi otworem dla młodych ludzi nie tylko w roli usługodawcy ale także pracodawcy. Biuro jest pracodawcą w tym sensie, iż organizuje miejsce pracy w ramach bezpłatnego trzymiesięcznego stażu. Zatem jest to szansa dla studentów do gromadzenia doświadczenia zawodowego w organizacji, która nastawiona jest na rozwijanie potencjału swoich członków. Warunkiem przyjęcia do grona stażystów jest pomyślne przejście procesu rekrutacji. Nie każdy członek Koła Naukowego może być stażystą, też nie trzeba być członkiem organizacji studenckiej aby zgłosić swoją kandydaturę. Głównymi kryteriami decydującymi o przyjęciu na staż są: komunikatywność, umiejętność współpracy w grupie, logiczne myślenie, motywacja i kreatywność. Organizacja działa w oparciu o zaangażowanie i aktywność jej członków. Dobór kadry oparty jest głównie na kwalifikacjach i kompetencjach interpersonalnych. System motywacji oparty jest na HR miękkim i na wewnętrznej motywacji członków zespołu. Wpisuje się więc w ramy modelu kapitału ludzkiego którego głównym celem jest inwestowanie zasoby ludzkie o dużym potencjale rozwoju, które staną się z czasem motorem działania organizacji. PROFIL inwestuje w rozwój, szkolenia pracowników realizując w ten sposób misję torowania karier osobom aktywnym i przedsiębiorczym. Poniżej (ryc.2) przedstawiony jest w zarysie model polityki personalnej funkcjonujący w organizacji. ZASADY POLITYKI DOBORU PRACOWNIKÓW dobór oparty na kompetencjach inicjatywa i potencjał rozwojowy działalność w innych organizacjach ZASADY POLITYKI WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW wyróżnienia pochwały okazjonalnie nagrody pieniężne ZASADY POLITYKI ROZWOJU PRACOWNIKÓW szkolenia wewnętrzne konkursy kierownicze i koordynatorskie duża rotacja Ryc. 2 Zasady polityki personalnej w organizacji non profit. Model Kapitału Ludzkiego.

6 Polityka personalna Biura kładzie duży nacisk na zasoby ludzkie w organizacji. Powodem takiego podejścia jest fakt, iż organizacja w tym przypadku to zespół osób, które swoimi pomysłami utrzymują istnienie Biura w zgodzie zarówno ze swoimi zainteresowaniami jak i statutem definiującym profil działalności. Cechą organizacji, która sprzyja rozwojowi stażystów i rozkwitaniu działalności Biura jest jej atmosfera oraz więzi między członkami zespołu. Stąd wypływają zasady doboru osób do Biura oparte o surową weryfikację kompetencji interpersonalnych i organizacyjnych. Rekrutacja do Biura dla większości kandydatów jest pierwszym kontaktem z pisaniem swoich aplikacji, rozmową kwalifikacyjną i assessement center. Jest to też trudny kontakt z tego powodu, iż znaczna część kandydatów jest odrzucana z uwagi na wysokie wymagania dotyczące umiejętności komunikacyjnych oraz logicznego myślenia. Rotacja pracowników w Biurze jest bardzo duża, co kwartał odbywa się nowy nabór, dodatkowo następuje przemiana pokoleniowa. Stąd jednostki nie rokujące na szybką adaptację do organizacji i stylu pracy odpadają już na etapie rozmów kwalifikacyjnych. Doświadczenie wskazuje, iż nawet jedna błędnie dobrana osoba w zespole może znacznie obniżyć morale i motywacje działania całej organizacji. Polityka wynagradzania pracowników jest prosta, a jednocześnie niezwykle trudna do zastosowania. Prosta tkwiąca w jej budowie, czyli stosowanie pochwał, wyróżnień stanowi spory kłopot w realizacji. Szczególnie ma to miejsce w sytuacjach dużego obciążenia obowiązkami podczas realizacji dużych projektów. Również w przypadku osób długo współpracujących w Biurem, które awansują do władz i poszerza się zakres ich odpowiedzialności brak wynagrodzenia w postaci materialnej może okazać się kłopotliwy. Okazjonalne nagrody pieniężne przyznawane przez rektora osobom wytypowanym przez zarząd Biura co semestr poniekąd wypełniły tę lukę. Dzięki temu zarząd ma narzędzie wynagrodzenia osób najbardziej zaangażowanych i aktywnych w danym okresie czasu. Polityka personalna skupia się wokół rozwoju członków zespołu Biura. Narzędzia rozwoju jakimi organizacja się posługuje stanowią podstawę motywowania stażystów do zwiększania wysiłku i zaangażowania. Właśnie możliwość rozwoju (nie tylko awansu pionowego, ale przede wszystkim zbierania doświadczenia i rozwoju kompetencji osobistych) jest największym motywatorem w organizacji non-profit jaka jest Biuro Karier PROFIL. Organizacja przekazuje wiedzę kolejnym pokoleniom dzięki szkoleniom i coachingowi. Członkowie Biura szkolą siebie nawzajem, pozyskują oferty darmowych szkoleń w innych organizacjach czy firmach consultingowych. Dla osób, które mają zdolności liderskie i organizacyjne bardzo atrakcyjną formą rozwoju jest możliwość 6

7 ubiegania się o stanowisko koordynatora działu. Wraz w upływem kadencji lub w sytuacji zwolnienia miejsca na stanowisku koordynatora ogłaszany jest otwarty konkurs dla wszystkich stażystów na to stanowisko. Ocenie podlega merytoryczna zawartość projektu oraz predyspozycje koordynatorskie kandydata. Dzięki dużej rotacji stażystów organizacja utrzymuje świeżość myślenia, ciągle buduje schematy działania na bazie sprawdzonych modułów zintegrowanych z eksperymentalnymi projektami nowo napływających stażystów. Duża rotacja związana jest z charakterem organizacji: tworzą ją studenci, którzy jednocześnie się uczą, niekiedy również pracują lub działają w innych organizacjach. Dopasowanie do Biura jest niezwykle istotną rzeczą i w wielu przypadkach ma moc dyskryminacyjną. Presja toku studiów i czasu również sprawia, iż biurowicze działają dynamicznie aby jak najwięcej skorzystać z szans jakie daje działalność w biurze oraz aby urozmaicić doświadczenia organizacji i wpisać się w jej historię. Podstawą polityki personalnej jest utrzymanie i wzmacnianie wewnętrznej motywacji stażystów do rozwoju osobistego poprzez działanie w organizacji. 7

8 Analiza SWOT przedstawionego modelu polityki personalnej SWOT MOCNE STRONY Dobór zasobów oparty jest o sprawdzone procedury i narzędzia Selekcja najlepiej dopasowanych osób do specyfiki organizacji Rotacja: duża zmienność, urozmaicenie Stymulowanie rozwoju stażystów Selekcja osób z wysoką motywacją wewnętrzną Płaska struktura władzy Partnerstwo Atmosfera i klimat organizacji - uczenie się poprzez aktywność Nastawienie na zaangażowanie i elastyczność Promowanie postawy aktywnej w pracy ułatwienie studentom wejścia na rynek pracy Wysokie standardy Wykorzystanie kreatywności pojedynczych osób oraz grupy jako całości Wysoka płodność projektowa (granty, konkursy, dotacje) Swoboda działania uwalniająca chęć do realizowania własnych pomysłów Współpraca z różnymi osobami i typami osobowości Członkom Biura jest łatwiej znaleźć się na rynku pracy nawiązują potem jako pracownicy firm współpracę z Biurem SZANSE SŁABE STRONY Silna rotacja stażystów Brak etatowego pracownika Komunikowanie się z dużą ilością osób w krótkim czasie Presja czasowa Krótki czas działania w organizacji (wyznaczany przez posiadanie statusu studenta) Praca silnie angażująca czasowo i osobiście W sytuacji źle skonstruowanych lub źle użytych narzędzi proces może zachwiać organizacją Motywacja wewnętrzna nie wystarcza studentom o trudnej sytuacji finansowej a także stażystom o dużym doświadczeniu, którzy poszukują pracy i rezygnują z działalności przez brak zarobków Ryzyko zaniedbania spraw osobistych lub uczelnianych (ze względu na duże zaangażowanie i odpowiedzialność) Ryzyko utraty wyszkolonego stażysty np. przejścia do konkurencji Brak poczucia bezpieczeństwa/stabilności (rotacja) Ryzyko szybkiego wypalenia presja czasowa, wysokie tempo pracy i konieczność szybkiego podejmowania decyzji Potencjalna trudność w egzekwowaniu poleceń (ze względu na koleżeńską atmosferę) Ryzyko, iż eksperymentowanie z wprowadzeniem nowych metod, czy procedur okaże się fiaskiem Trudności w komunikacji Zanik tradycji ZAGROŻENIA

9 Rozdział 2 Model cyklu stażu w SBK PROFIL Pojawienie się człowieka w organizacji rozpoczyna się od procesu rekrutacji. W tym rozdziale przedstawiono drogę, którą przemierza kandydat podczas rekrutacji i wprowadzania na stanowisko aby w finale uzyskać status pełnoprawnego stażysty. Ryc.3 Cykl stażu Rycina 3 przedstawia etapy przez jakie przechodzi stażysta podczas 3 miesięcznego stażu w PROFILu. Cykl ten stanowi zbiór kroków wprowadzania na stanowisko oraz przy jego powtórzeniach (w sytuacji przedłużenia stażu o kolejne 3 miesiące) rozwijanie umiejętności i pogłębianie kompetencji zasobów ludzkich w organizacji. Celem procesu jest stopniowe wdrożenie stażysty w strukturę Biura oraz umożliwienie mu pełnej partycypacji w projektach i działaniach organizacji. W przypadku zaś osób, które z powodzeniem przedłużają swój staż jest to okazja do poszerzania umiejętności i kompetencji osobistych oraz przekazywanie gromadzonej w organizacji wiedzy kolejnym pokoleniom. Konsekwencją powtarzalności cyklu oraz fluktuacji zasobów ludzkich jest obecność w organizacji osób o różnym poziomie doświadczenia i specjalizacji. Etapy, które składają się na ów cykl są określone w czasie oraz przebiegają według określonych procedur za pomocą narzędzi autorskich stworzonych przez stażystów na potrzeby organizacji. Wszystkie przedstawione poniżej narzędzia są efektem pracy członków Biura i własnością PROFILu oraz ich autorów. 9

10 Rekrutacja Proces rekrutacji rozpoczyna etap rozpoznawania specyfiki organizacji oraz przez Biuro charakteru i potencjału kandydata. Rekrutacja jest dwuetapowa, rozpisana na czas dwóch tygodni. Poprzedzona jest kampanią informującą o naborze. Ogłoszenia dotyczące rekrutacji do Biura są adresowane przede wszystkim do studentów Instytutu Psychologii (bez względu na specjalizację). Niemniej kampania informacyjna dotyczy wszystkich wydziałów Uniwersytetu Łódzkiego. Profil kandydata nie zawęża obszaru poszukiwań do macierzystego kierunku. Obok ogłoszeń rozwieszanych na różnych wydziałach UŁ informacje umieszczane są na stronie internetowej oraz w newsletterze rozsyłanym do osób będących w bazie danych Biura. Prowadzona jest też kampania informacyjna bezpośrednia, która polega na interaktywnych 10 minutowych wystąpieniach na zajęciach lub przed rozpoczęciem najbardziej popularnych zajęć/wykładów. Wystąpienia 10

11 zarówno przybliżają sylwetkę PROFILu jak i informują o rekrutacji. Są też okazją do zadania pytań i doprecyzowania oczekiwań. Profil idealnego kandydata na stażystę jest stosunkowo stały. Podczas doboru na staż istotne jest zachowanie proporcji przyjmowania osób z predyspozycjami liderskimi oraz kandydatów, którzy pełniliby inne role w grupie. Jest to trudna sztuka, wymagająca zarówno twardych umiejętności oceny kandydatów jak i używania intuicji i przewidywania ich zachowań na podstawie rozmów. Korzysta się również z opinii zbieranych tzw. pocztą pantoflową. Społeczność studencka zna się miedzy sobą, bierze udział w zajęciach grupowych, ma okazję obserwować siebie nawzajem. Wszelkie informacje dotyczące skuteczności działania w zadaniach grupowych, czy projektach wykonywanych na zajęcia są cennymi informacjami branymi pod uwagę podczas podejmowania decyzji o przyjęciu kandydata. Idealny kandydat do organizacji non-profit jaką jest Studenckie Biuro Karier PROFIL jest definiowany za pomocą poniżej przedstawionego zbioru cech (patrz ryc.4): Ryc.4 Profil idealnego kandydata na staż 11

12 Po zebraniu aplikacji (Cv oraz listów motywacyjnych) następuje etap rozmów kwalifikacyjnych. Należy podkreślić, iż bez względu na zawartość dokumentów aplikacyjnych nie następuje selekcja kandydatów rozmowy kwalifikacyjne odbywają się ze wszystkimi kandydatami. W ciągu 5-7 dni organizowane są rozmowy kwalifikacyjne, prowadzone przez parę rekruterów. Rozmowa odbywa się w oparciu o kwestionariusz rozmowy (zamieszczony na 4 kolejnych stronach) oraz złożone przez kandydata aplikacje. W trakcie rozmowy dodatkowym narzędziem jest próbka zachowania w postaci zadania do wykonania. Każdy kandydat otrzymuje materiały promocyjne Biura, które mają mu posłużyć do przygotowania do rozmowy z klientem. Kandydat ma znaleźć się z roli stażysty SBK PROFIL, przedstawić ofertę pracodawcy (podgrywanego przez rekrutera) oraz uzyskać od niego ofertę pracy, stażu lub praktyk dla klientów Biura. Ocenie podlegają umiejętności perswazji, dobierania argumentów, odporność na stres, umiejętność improwizowania, spójność komunikatów, fluencja słowna i elokwencja kandydata. Niebagatelne znaczenie ma również umiejętność szybkiego przyswojenia informacji oraz znajomość oferty organizacji, której jest się przedstawicielem. 12

13 PLAN WYWIADU ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ W SBK PROFIL WAŻNE! PROSZĘ PISAĆ WYRAŹNIE I WYCZERPUJĄCO, PONIEWAŹ INNI REKRUTERZY ORAZ ASSESORZY BĘDĄ KORZYSTAĆ Z TEGO MATERIAŁU! Imię i Nazwisko: Stanowisko: Data 1 wywiadu: Aktualizacje: Rekrutant: Numer telefonu komórkowego: Weryfikacja adresu i danych kontaktowych: I. WERYFIKACJA I UAKTUALNIENIE DANYCH Z DOKUMENTÓW APLIKACYJNYCH 1. DANE OSOBOWE UWAGI! Dlaczego nawiązał(a) z nami kontakt? W jaki sposób nawiązał(a) kontakt? (przesłanie maila, osobista wizyta...) Co wie o Biurze? Inne 2. WYKSZTAŁCENIE Jak obecnie wykorzystywane jest zdobyte wykształcenie? UWAGI! Jak może wykorzystywać zdobywane wykształcenie w Biurze? Czego nauczył się w szkole? 3. KURSY/PRAKTYKI UWAGI! Które ze zdobytych umiejętności można wykorzystać w dalszej pracy zawodowej? Czy przewiduje jakieś kursy/praktyki w niedalekiej przyszłości? Jaki kurs chciał(a)by skończyć? Co było najistotniejszą umiejętnością nabytą w ramach kursu? Tak 4. KOMPUTER - WERYFIKACJA W zakresie programów: 5. JĘZYKI - WERYFIKACJA Tak Języki: Poziom: 13

14 II. KARIERA ZAWODOWA I PLANY ROZWOJU ZAWODOWEGO 1. PRZEBIEG KARIERY ZAWODOWEJ UWAGI! Weryfikacja miejsc pracy Weryfikacja stanowisk i wykonywanych obowiązków (co robił, jaki miał zakres obowiązków) Przyczyny zmian pracy Ocena miejsc pracy 2. PLANY ZAWODOWE UWAGI! Co planuje robić za rok? Jak sobie wyobraża siebie za 5 lat (zawód, zajęcie)? Kim chciałbyś być? W jakiej dziedzinie na jaki temat chcesz pisać prace magisterską? 3. ZADANIE PROJEKCYJNE UWAGI! Scharakteryzuj się jednym słowem: Uzasadnienie: *Opcjonalnie: jako zwierzę lub jako kolor 14

15 4. STOSUNEK DO PRACY UWAGI! Największy sukces zawodowy Największa porażka Kiedy ostatni raz spóźnił się Pan do pracy/na praktyki i dlaczego? Przyczyna która usprawiedliwia nieobecność pracownika (poza chorobą) 5. STOSUNEK DO PODWŁADNYCH/PRZEŁOŻONYCH Cechy szefa, które przeszkadzają w pracy innym UWAGI! Cechy ludzi z którymi niechciałby/chciałby pracować? Opis sytuacji, w której musiał współpracować z innymi osobami. Jaki był efekt współpracy? Kto i dlaczego denerwował go w ostatniej pracy/ praktykach? Jak reaguje na negatywne oceny przełożonego? Najbardziej twórcza forma aktywności zawodowej? 5. WYOBRAŻENIE PRACY UWAGI! Duża/mała firma? Praca w grupie/indywidualnie? Tryb pracy uregulowany/nieuregulowany III. CHARAKTERYSTYKA POSTAWY WOBEC KARIERY ZAWODOWEJ 1. MOTYWACJA UWAGI! Dlaczego Pan(i) pracuje? Co motywuje ludzi do pracy? Co zrobi jeśli za miesiąc otrzyma lepszą ofertę? Jak może przekonać że jest osobą którą warto przyjąć na praktyki? Ile czasu może tygodniowo poświecić na Biuro? Czy dopuszcza pracę w nadgodzinach? 15

16 2. DĄŻENIE DO OSIĄGNIĘĆ UWAGI! Które z marzeń udało się mu już zrealizować? Czy posiada wyjątkowe umiejętności? Czy jest ambitny, jeśli tak to czy może na konkretnym przykładzie wskazać sytuację, w której ambicja przyczyniła się do odniesienia sukcesu? Jak ocenia swoje przygotowanie zawodowe? IV. STOSUNEK DO PROPONOWANEJ OFERTY Dlaczego zgłosił się na staż? 1. PYTANIA UWAGI! Dlaczego sądzi, że jest to staż odpowiedni dla niego? Jakie cechy są niezbędne do funkcjonowania na takim stanowisku? Co będzie stanowiło największy problem dla niego jeśli jego propozycja zostanie zaakceptowana? Gdyby mógł wybierać różne stanowiska w ramach stażu jakie by wybrał, dlaczego? 2. PYTANIA UWAGI! Jakie umiejętności chce nabyć? Jakie umiejętności chce rozwinąć? Jakie korzyści będzie miała organizacja? Czy jest coś co chciałbyś poprawić w funkcjonowaniu Biura? INNE UWAGI 16

17 Po rozmowie następuje ocena kandydata zgodnie z wytycznymi na arkuszu oceny (ryc. 5) Ryc.5 Arkusz oceny kandydata Proces rekrutacji kończy się przyjęciem bądź odrzuceniem kandydatury w ciągu max. 3 dni od ostatniej rozmowy kwalifikacyjnej. Decyzję o przyjęciu kandydatów 17

18 podejmuje zarząd Biura w oparciu o wyniki oraz opinie rekruterów. Kluczową w ocenie kandydata jest ocena potencjału. W sytuacji, kiedy kandydat uzyskuje wysoką sumę ocen, a potencjał został mu określony nisko jego kandydatura może zostać odrzucona bądź zostaje przyjęty warunkowo. Ilość przyjmowanych kandydatów uzależniona jest od stanu kadrowego organizacji oraz od informacji uzyskanych wcześniej w rozmowach oceniających na temat planów każdego z członków biura (jak długo planują zostać w biurze czy nie wyjeżdżają na stypendium, czy nie planują odbyć praktyk które ewentualnie mogłyby kolidować w działalnością Biura). Algorytmem określającym liczbę osób do przyjęcia jest: ILOŚĆ ZASOBÓW DO ODBUDOWANIA + 3(4) OSOBY W sytuacji braku odpowiedniej ilości kandydatów proces rekrutacji jest wznawiany, aby uzupełnić luki w zasobach. Szkolenie Kolejnym etapem jest szkolenie nowo przyjętych stażystów. W ciągu pierwszych dwóch tygodni oprócz wprowadzenia na stanowisko podczas dyżurów, osoba aspirująca do Biura odbywa obligatoryjnie szkolenia dotyczące obsługi klienta oraz prowadzenia rozmowy doradczej. Wprowadzanie na stanowisko podczas dyżurów opiera się o obserwację oraz wykonywanie czynności pod okiem doświadczonego stażysty. Pary na dyżurach dobierane są tak, aby jedna osoba doświadczona była z osoba nowo przyjętą. Oprócz tego każdy z działów Biura uruchamia procedury odpowiadający specyfice działalności departamentu. Developement Center Developement Center zaprojektowany jest w celu określenia potencjału całego zespołu Biura oraz weryfikacji przyjętych osób pod katem współpracy w grupie oraz kompetencji interpersonalnych. Również w tym etapie obserwacji podlegają predyspozycje organizacyjne i liderskie członków zespołu, które wykorzystywane są później przy rozdzielaniu zadań lub awansie pionowym. Developement Center weryfikuje ostatecznie dopasowanie osoby do organizacji i pozostałych członków. Procedura składa się w zestawu zadań grupowych, których wykonanie obserwuje zespół assessorów według ustalonych kryteriów umieszczonych w arkuszach obserwacyjnych. Osobne kryteria dotyczą członków zarządu Biura. Developement Center służy nie tylko diagnozie potencjału i kompetencji interpersonalnych stażystów na potrzeby biura ale również stanowi informacje zwrotną dla uczestników. Bez względu na decyzję o pozostaniu 18

19 lub o rozwiązaniu współpracy każdy uczestnik otrzymuje feedback określający stopień posiadanych kompetencji w konkretnych sytuacjach jakie miały miejsce podczas Developement Center. Procedura trwa w sumie około 6 dni: 2 dni przeprowadzenie DC, ok. 3 dni na przygotowanie charakterystyk dla uczestników, 1 dzień informacje zwrotne (dla każdego indywidualnie). Przygotowanie całego narzędzia następuje przez rozpoczęciem procesu rekrutacji lub najpóźniej równolegle ze szkoleniami wprowadzającymi. Team Building Team Building ma na celu zbudowanie spójnego zespołu, integrację oraz przekazanie wiedzy dotyczącej pracy w zespole zadaniowym. Ma miejsce między 7 a 8 tygodniem stażu. Uczestnikami są wszyscy członkowie zwyczajni Biura, zaś prowadzącymi osoby posiadające status członków wspierających, bądź członek wspierający z członkiem zarządu (optymalnie jeśli jest to kierownik i szkoleniowiec z doświadczeniem). Team Building obejmuje dwa dni lub 2,5 dnia (25 godzin dydaktycznych) w zależności od harmonogramu i obejmuje zagadnienia współpracy w zespole, pracy projektowej, analizy ról przyjmowanych w grupie, metod działania, analizy SWOT oraz ścieżki krytycznej, rozwiązywanie konfliktów oraz podejmowania decyzji w zespole i zarządzania czasem. Ewaluacja Na dwa tygodnie (max 7 dni) przed upływem 3 miesięcy stażu odbywa się ewaluacja. Dotyczy ona zarówno stażystów jak i zarządu Biura. Wymaga ona dużego zaangażowania oraz refleksji ze strony członków zespołu. Pierwszym krokiem jest zebranie przez koordynatora zespołu Doradztwa raportów z działalności stażystów (ryc.6) obejmujących mijające 3 miesiące. Obowiązek raportowania mają również koordynatorzy działów (raporty od koordynatorów spływają do kierownika). Kierownik może napisać raport na prośbę Zarządu (statutowo rozlicza się z działalności przed prezesem Koła Naukowego i władzami Uniwersytetu). Raporty są wewnętrzną tajemnicą Zarządu. Narzędziem globalnej ewaluacji jest zestaw dwóch arkuszy: osobno dla stażystów i dla zarządu. Zawiera on informacje ilościowe i jakościowe dotyczące cech czy sposobu funkcjonowania członków zespołu. W pierwszej kolejności wypełniane są arkusze oceny stażystów (ryc. 7). 19

20 Ryc.6. Arkusz raportu ze stażu Raport obejmuje szczegółową działalność stażysty w każdym z działów, do których należy (obowiązek działania w co najmniej dwóch departamentach). Merytoryczna zawartość raportu jest weryfikowana podczas zebrania zarządu przed rozmowami oceniającymi. Jest również podstawą do rozpoatrzenia wniosku o przedłużenie stazu. 20

21 ARKUSZ EWALUACJI KOLEŻEŃSKIEJ Instrukcja: poranguj każdą z osób (od 1 najwyższe natężenie cechy do 17 najniższe natężenie) ze względu na podane w górze tabeli cechy. W rankingu uwzględnij również swoją osobę. Przy rangowaniu proszę używać kolorów wg wzoru poniżej: bardzo wysokie natężenie wysokie dobre przeciętne trudno powiedzieć brak cechy koleżeński dobry partner do współpracy pomocny zaangażowany w sprawy bura dobry lider rzetelny w pracy obowiązkowy dba o czystość w biurze rzetelnie odpowiada na maile świetnie obsługuje klientów dba o wizerunek biura wprowadza dobrą atmosferę w zespole chcę w nim/nią współpracować przy projektach ma duży potencjał rozwoju Agata M Agnieszka M Aleksandra T Andrzej Di Anita K Ewelina N Jarosław D Joanna C Joanna G Katarzyna W Łukasz D Maciej J Małgosia M Marcelina N Marta S Mateusz H Mateusz S Ryc. 7 arkusz ewaluacji stażystów 21

22 Następnie odbywają się rozmowy oceniające (przykładowe pytania w ryc.8) z każdym ze stażystów, po których następuje ocena pracy zarządu (ryc.9). Powodem ustalenia takiej kolejności jest rozdzielenie kryteriów oceny oraz uniknięcie szumu informacyjnego i konieczności kategoryzacji dużych ilości informacji i różnicowania osób. Podczas rozmowy zadawane są pytania dotyczące pracy w biurze, planów oraz chęci przedłużenia stażu. Stanowi to podstawę do podjęcia decyzji przez zarząd o przedłużeniu stażu i określeniu zapotrzebowania na zasoby ludzkie do kolejnego naboru. Zarząd otrzymuje wyniki jakościowe i ilościowe w dalszym terminie. Ryc8. Przykładowe pytania rozmowy oceniającej Równolegle odbywać się mogą konkursy (ryc.10) na stanowiska koordynatorów poszczególnych działów, lub w przypadku upływu kadencji na stanowisko kierownika. W każdym przypadku ma zastosowanie schemat pisania projektów na konkursy. Dzięki stworzeniu ram łatwiej jest porównywać między sobą poziom merytoryczny prac. 22

23 Instrukcja: przypisz każdej z osób ocenę 1 wysoka 2 dobra 3 średnia 4 zadowalająca 5 niska odnosząc się do jej roli koordynatora. 23 Zaangażowanie w sprawy biura Wprowadzenie jasnych wymagań w dziale Konsekwencja w działaniu Dyspozycyjność - dostępność Gotowość pomocy Stawianie wyzwań Motywowanie Zarządzanie czasem Delegowanie zadań Koordynacja działań w dziale Wprowadzenie dobrej atmosfery Autorytet Komunikatywność Przekazywanie wiedzy i precyzowanie obowiązków Zdecydowanie na następcę nie nadaje się: Dobrym następcą byłby: Ewa C Anna Z Iza M Karolina A Maria P Kilka słów od siebie o każdej z tym osób: mocne i słabe strony

24 Mocne strony Słabe strony Inne komentarze/uwagi Ewa C Anna Z Iza M Karolina A Maria P Ryc9. Arkusz oceny zarządu 24

25 Ryc.10 Schemat pisania projektu na konkurs koordynatorski/kierowniczy 25

26 Trzymiesięczny cykl przedstawiony w tym rozdziale jest zarówno narzędziem wprowadzania na stanowisko jak i rozwoju osobistego członków biura. Celem nadrzędnym jest zbudowanie zespołu z osób charakteryzujących się silną motywacją wewnętrzną i wysokimi kompetencjami zarówno interpersonalnymi jak i analitycznymi. Specyfika działania organizacji skłania ku budowaniu procedur umożliwiających rozwijanie kompetencji i wiedzy poprzez przemianę pokoleń. Umożliwia to zarówno utrzymanie standardów obsługi jak i rozwój organizacji i wprowadzane innowacji. W tego typu strukturze jest miejsce na eksperymentowanie w zakresie projektowania kampanii promocyjnych, prowadzenia szkoleń, wdrażania programów doradczych, testowania narzędzi HR. Ta praca ma miedzy innymi na celu przekazanie zgromadzonej wiedzy kolejnemu pokoleniu stażystów do wykorzystania i rozwijania w przyszłości. Jak pokazuje doświadczenie bardzo istotnym czynnikiem powodzenia, utrzymania stabilności organizacji jest dokonanie właściwego doboru kandydatów podczas procesu rekrutacji. Stąd tak długa droga wdrażania i obserwowania członków zespołu pod kątem ich odpowiedniości do pracy w grupie. Celem Biura, o którym wspomniane zostało we wstępie, jest torowanie i otwieranie dróg zdobywania doświadczenia zawodowego dla studentów. Z perspektywy działalności w tego typu organizacji staż w Biurze ma istotne walory edukacyjne, szczególnie, iż daje pole wprowadzania teorii na grunt praktyki oraz zdobywani doświadczenia w kontaktach z różnego rodzaju instytucjami. Biuro od początku działalności wypracowało sobie wizerunek i renomę na tyle istotną, iż referencje z odbytego z nim stażu stanowią istotny atut na rynku regionalnym. 26

27 Analiza SWOT modelu cyklu stażu SWOT MOCNE STRONY Klarowny i sprawdzony model wprowadzenia stażysty na stanowisko Gotowe narzędzia i przeszkolona kadra Duży nacisk na kompetencje interpersonalne Budowanie więzi międzyludzkich Gromadzenie doświadczenia Przekazywanie wiedzy Weryfikacja procedur Utrzymanie stałości przepływu kadr Zapewnienie wielu studentom zdobycia doświadczenia zawodowego Ścisła selekcja NAJLEPSZYCH Pobudzanie i wykorzystywanie aktywności i doświadczenia stażystów Klimat sympatii i ciepła zachęca do brania udziału w działalności organizacji Poznanie organizacji daje możliwość wprowadzania ulepszeń, innowacji Swoboda w wyrażaniu poglądów Ćwiczenie elastyczności w działaniu i myśleniu Możliwość sprawdzenia się w różnych rolach Pogłębianie wglądu i samoświadomości Stymulowanie rozwoju osobistego oraz umiejętności adaptacyjnych na rzecz Biura SZANSE SŁABE STRONY Silna presja czasu wymaga dyscypliny organizacyjnej Jeśli brak jest osób przeszkolonych do realizacji poszczególnych etapów procesu wprowadzenie stażysty jest niepełne Istnieje ryzyko przeszkolenie osób, które po negatywnej weryfikacji (lub z własnej woli) przejdą do konkurencji ZAGROŻENIA 27

28 Rozdział 2 Spirala kompetencji przemiana pokoleń Cykl procesów, przez jakie przechodzi każdy ze stażystów podczas 3 miesięcznej pracy w organizacji opisany w poprzednim rozdziale jest tylko strukturą powierzchniową przemian jakie odbywają się wraz z kolejnymi okresami naboru do Biura. Jak wcześniej zostało wspomniane następuje dzięki temu pogłębianie kompetencji pracowników oraz gromadzenie wiedzy organizacji. Ryc. 11 Spirala kompetencji/przemiany pokoleń Pełny obraz przemiany pokoleń pokazuje Ryc 11. Udział w przemianie pokoleń organizacji umożliwia nie tylko zapewnienie płynności i trwałości przekazywanej wiedzy, ale przede wszystkim wychowywanie liderów, następców, szkoleniowców. Spirala kompetencji jest odzwierciedleniem procesu rozwoju członka organizacji podczas kolejnych okresów stażu w kontekście procesów jakie zachodzą w omówionym wcześniej cyklu stażu. Jest on ściśle związany ze zmianą ról i pozycji w organizacji wraz z przyrostem doświadczenia. Stanowi obok awansów strukturalnych w Biurze istotne narzędzie budujące przywiązanie i motywację do działania. Poniżej omówione zostaną kolejne piętra spirali. Istnieje zróżnicowanie co do czasu nabywania doświadczenia na poszczególnych szczeblach. Tu zarówno mają znaczenie 28

29 różnice indywidualne i zaangażowanie stażystów, jak i czynniki sytuacyjne czy organizacyjne. Kandydat Status kandydata ma osoba ubiegająca się o staż w Biurze. Jak wynika z cyklu stażu trwa on około dwóch tygodni. W tym okresie osoby często zbierają informacje dotyczące organizacji, odwiedzają Biuro, dopytują się o szczegóły. Również zwiększone jest zainteresowanie udziałem w szkoleniach i warsztatach organizowanych przez PROFIL w celu zdobycia dodatkowych informacji. Kandydat sprawdza organizację i jest sprawdzony przez organizację pod kątem dopasowania i potencjału rozwoju. Aspirujący Wraz z zakończeniem rozmów kwalifikacyjnych oraz przyjęciem nowych osób do organizacji do czasu oceny podczas developement center osoby uzyskują status aspirujących. Głównym celem jest przekonanie się obu stron (osoby aspirującej na staż oraz organizacji) czy specyfika pracy i atmosfera im odpowiadają. Jest to czas poznawania organizacji przez osoby aspirujące, dostosowywania się do nowych wymagań oraz weryfikacji oczekiwań dotyczących działalności w tego typu organizacji. Z drugiej strony władze Biura mają okazję do obserwacji procesu adaptacji, szczególnych umiejętności i potencjału rozwoju osób aspirujących pod kątem budowania skutecznie działającego zespołu. Stażysta Wraz z uzyskaniem pozytywnej oceny przez assessorów osoba aspirująca staje się pełnoprawnym stażystą. Wiąże się to z rozszerzeniem praw i obowiązków określonych przez status SBK PROFIL. Stażysta po team buildingu jest już gotów do samodzielnego działania i jednocześnie jest odpowiednio przeszkolony do pracy zespołowej. Obserwator Kolejnym etapem zdobywania doświadczenia jest obserwacja. Stażysta obserwator uczestniczy w działaniach Biura najczęściej w sposób bierny lub w charakterze asystenta, pomocnika. To bardzo istotny etap przygotowań do pełnienia nowych funkcji (np. doradcy zawodowego, szkoleniowca). Jest to czas wprowadzenia w głębsze procedury działania Biura oraz poszczególnych działów, zanim stażysta w pełni samodzielnie włączy się w ich prace. Najczęściej ten etap rozpoczyna się jeszcze w 8 tygodniu pierwszych 3 miesięcy stażu. 29

30 Współprowadzący Budowanie profesjonalizmu i warsztatu pracy wymaga czasu i wysiłku. Jest on nagradzany poprzez poszerzanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Osoba współprowadząca to członek Biura, który zaczyna samodzielne poruszać się w ramach oferty Biura (aktywnie partycypuje w rozmowach doradczych, współprowadzi warsztaty, sam pisze scenariusze). Jest to istotny etap budowania swoich technik pracy i zaplecza wiedzy. Ten etap ma miejsce w drugim kwartale stażu. Koordynator-coach Kolejna rola jest funkcją z pogranicza sprawowania władzy w zarządzie oraz działania z pozycji eksperta. Nie jest konieczne, aby stażysta będąc w tej roli jednocześnie miał udział w strukturach zarządu. Funkcja koordynatora-coacha wiąże się z wprowadzaniem nowych stażystów na stanowiska, szkoleniem przyszłych trenerów lub doradców. Koordynator-coach to osoba, która ma możliwość i wiedzę do wprowadzania własnych modułów do projektów Biura, koordynowania ich realizacji w oparciu o swoje wcześniejsze doświadczenia i osiągnięcia pracy w grupie. Taka osoba nie tylko prowadzi własny projekt, czy działania ale również (czy też przede wszystkim) uczy potencjalnych następców wyznaczania kierunku działania oraz sposobów rozwiązywania problemów. Dzięki koordynatorom-coachom organizacja ma możliwość utrzymania wysokich standardów i jednocześnie wdrażania, testowania nowych rozwiązań w sposób bezpieczny. Członek wspierający Ostatnim, najwyższym statusem jest status członka wspierającego. Jest to osoba, która zakończyła działalność w organizacji (czy to z racji zakończenia studiów, czy podjęcia pracy) i jest gotowa służyć swoją wiedzą i doświadczeniem we wspieraniu działalności członków Biura. Członek wspierający realizował się jako coach i gotów jest towarzyszyć w razie potrzeby organizacji. Członkowie wspierający służą jako zaplecze merytoryczne oraz mentorzy najczęściej przy zmianie władz Biura. Jest to zasób wykorzystywany przy brakach kadrowych do prowadzenia szkoleń i warsztatów, jako wsparcie merytoryczne przy pisaniu projektów, wniosków o grant, również jako prowadzący team building (ponieważ z założenia wszyscy członkowie Biura powinni w nim brać czynny udział stad optymalnie aby prowadzącym była osoba nie zaangażowana na bieżąco w działalność organizacji) oraz coach podczas developement center. 30

31 Organizacja non-profit ze względu na swoją specyfikę musi tworzyć narzędzia wspomagające zaangażowanie i chęć działania. Omówiona w tym rozdziale spirala kompetencji należy do tych narzędzi. Ponieważ umożliwia zdobywanie tak cennego na rynku pracy doświadczenia. Zapewnia jednocześnie różnorodność zadań, pełnionych funkcji i ról a także toruje drogę ku specjalizacji, rozwijaniu zainteresowań i talentów. Przejście do kolejnego piętra nie jest możliwe bez zamknięcia poprzedniego. Istnieją różnice indywidualne co do czasu trwania kolejnych etapów. U ich źródeł leży różny poziom zaangażowania i ukierunkowania poszczególnych jednostek. Biuro Karier PROFIL umożliwia każdemu wypróbowanie swoich sił w różnych rolach dzięki czemu cieszy się popularności zarówno jako mini-firma doradcza jak i organizacja studencka umożliwiająca zdobywanie doświadczenia zawodowego. Analiza SWOT modelu spirali kompetencji SWOT MOCNE STRONY Realizacja ambicji stażystów (rozwój osobisty) Przywiązanie do organizacji (chęć dalszego odkrywania nowych ról i funkcji) Przekazywanie wiedzy i doświadczenia Stopniowy przyrost kompetencji Indywidualne tempo oraz swoboda wyboru kierunku działania Zapewnienie stałej przemiany pokoleń w organizacji oraz gradacji doświadczenia i podziału ról Różnorodność Pełni funkcję motywatora Podnosi morale (szansa np. wzięcia udziału w rekrutowaniu nowych stażystów) Umożliwia weryfikację procedur i świeże spojrzenie na organizację Uczenie poprzez powtórzenia cyklu w różnych rolach Wzbudza zainteresowanie (wtajemniczanie w zaplecze działania organizacji) Pobudza kreatywność Buduje PR organizacji, która ciągle robi coś ciekawego SZANSE SŁABE STRONY Wymaga zaangażowania czasowego Istnieje ryzyko rutynizacji działań Formalne nazewnictwo poszczególnych pętli spirali Może powodować zniecierpliwienie Rutyna w działaniu Zły dobór koordynatorów może obniżyć morale Wywieranie wpływu na decyzje nowego zarządu przez członków wspierających Poczucie wyższości członków wspierających Niska samoocena lub samodzielność koordynatorów (lub nowego zarządu) paraliżuje pracę organizacji Nierównomierny odpływ któregoś ze szczebli spirali...może zachwiać podziałem obowiązków lub realizacją niektórych zadań specjalistycznych ZAGROŻENIA 31

32 Rozdział 4 Organizacja funkcji personalnej w SBK PROFIL - podsumowanie Organizacja funkcji personalnej w organizacji non-profit wymaga szczególnego skupienia się na pobudzaniu motywacji oraz budowaniu narzędzi mających podtrzymywać morale w zespole. Z racji braku środków na wynagrodzenia pieniężne konieczne jest znalezienie substytutu nagrody za pracę. Prawdziwym wyzwaniem jednak jest znalezienie narzędzi, czy sposobów przyciągnięcia do organizacji i utrzymania osób aktywnych, których kreatywność i wiedza blokowane są przez trudna sytuacje materialną. Częstokroć przeszkodą w działaniu w Biurze jest konieczność znalezienia pracy zarobkowej i nawet jeśli nie jest ona angażująca czasowo stażyści rezygnują z działalności w Biurze. Spowodowanie, aby osoba swój czas wolny zechciała poświęcić na działalność non-profit nie należy do łatwych zadań. Ale nie jest też z góry spisane na niepowodzenie. Studenckie Biuro Karier PROFIL wypracowało sobie metody, które mają wartość motywującą dla stażystów. Jest to przede wszystkim oferta nabywania kompetencji i rozwoju osobistego dla każdego z członków Biura. Możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego w organizacji o stabilnej pozycji i wypracowanym wizerunku jest silnym argumentem i zasobem do wykorzystania dla menedżera. Jednocześnie jest to transakcja o obopólnych korzyściach: ponieważ wraz z rozwojem kadry również poszerza się knowhow organizacji i zapewniona jest jej ciągłość. Przedstawiono narzędzia i procedury zarządzania personelem w PROFILu, które w swoich założeniach mają wpisaną z jednej strony promowanie postawy aktywnej, z drugiej ciągły monitoring postępów i rozwoju, wreszcie feedback. Można się zastanowić dlaczego w ciągu tak krótkiego okresu 3 miesięcy osoby są poddawane szeregom procedur i ocen? Otóż z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi feedback jest również narzędziem motywującym do pracy. Informacje zwrotne służą jako narzędzie oceny i podstawy do podejmowania decyzji personalnych ale przede wszystkim jako motywator. Oczywiście wymaga to od całego zespołu, a przede wszystkim od władz organizacji ciągłej aktywnej postawy umysłu jest jedną z najważniejszych wartości w Biurze. Ponieważ dzięki informacjom zwrotnym utrzymywana jest otwarta komunikacja i klimat szczerości. 32

33 W typowej organizacji studenckiej (koła naukowe, samorządy) najczęściej najistotniejszym czynnikiem przyciągającym jest atmosfera i przyjacielskość w biurze karier to nie wystarcza. PROFIL z racji swojej misji i rozmiarów nie może bazować jedynie na dobrych relacjach międzyludzkich. Tak samo jak w przypadku firm dobry klimat organizacyjny może obniżać produktywność i morale do uzyskania efektów bowiem potrzebna jest struktura, odpowiedzialność i doświadczenie. Spirala kompetencji zapewnia organizacji stały poziom doświadczonego personelu oraz zasobów, które są w procesie nabywania nowych umiejętności. Dzięki gradacji funkcji w przypadku realizacji zadań dostępne są grupy, które będą wykonywać prace na różnych poziomach trudności i odpowiedzialności. Co ważniejsze będą z pełnienia tych funkcji zadowolone, ponieważ z racji posiadanego doświadczenia i orientacji w strukturze przypisana funkcja będzie odczuwana jako adekwatna. Na zakończenie kilka słów na temat struktury wewnątrz organizacji (ryc.12). PROFIL jako mini-firma usługowa ma strukturę zarządzania przedsiębiorstwa. Najwyższą władzą organizacji jest zarząd, w skład którego wchodzą koordynatorzy wszystkich działów istniejących w Biurze oraz kierownik. Każdy z działów jest w istocie rzeczy zespołem zadaniowym nadzorowanym i monitorowanym przez koordynatora. Zarząd wyznacza strategię działania, a szczegółowe zadania delegują koordynatorzy swoim zespołom. Struktura jest mało skomplikowana i bardzo czytelna, dzięki czemu jest jasność kompetencji oraz obowiązków. Ryc.12 struktura organizacyjna Studenckiego Biura Karier PROFIL Możliwość awansu w strukturze PROFILU jest również silnym motywatorem. Konkursy koordynatorskie nie odbywają się często. Kadencja zarządu trwa tyle ile kadencja kierownika, czyli 1 rok kalendarzowy. Niemniej często są sytuacje, kiedy koordynatorzy odchodzą ze względu na otrzymanie oferty pracy lub zakończenie studiów i pojawiają 33

34 się wakaty. Należy jednak podkreślić iż głównym motywatorem pozostaje możliwość zdobywania doświadczenia zawodowego, rozwijania kompetencji osobistych. Również znaczący wpływ ma jakość relacji między stażystami i klimat organizacyjny. Stad taka dbałość o odpowiedni personel i szczegółowa obserwacja i selekcja członków zespołu. Warto podkreślić, iż w każdej organizacji ludzie są istotnym czynnikiem rozwoju i stabilności. Najistotniejszym z punktu widzenia organizacji non-profit, a w szczególności Studenckiego Biura Karier PROFIL jest właściwość zespołu jaką jest synergia. Efekt synergii najlepiej pokazuje, iż warto inwestować wysiłek w dobór właściwych osób, aby zespół osiągał najlepsze efekty. 34

35 SWOT Analiza SWOT modelu organizacji funkcji personalnej w organizacji non-profit na przykładzie Studenckiego Biura Karier PROFIL MOCNE STRONY Model praktyczny wynika z doświadczenia, a nie z modelu teoretycznego Procedury i narzędzia szyte na miarę dla organizacji Sprawdzone i zweryfikowane w działaniu Uwzględnia różnice indywidualne i potrzeby stażystów Połączenie orientacji na relacje z orientacją na zadania Sprzyja motywacji wewnętrznej i kreatywności Wykorzystuje narzędzia HR miękkiego Awans oparty na doświadczeniu i osiągnięciach a nie na wyścigu szczurów czy znajomościach Stosowanie wiedzy z zajęć uczelnianych w praktyce Konkurencyjność (jedyne biuro tak liczne i tak aktywne w regionie) Lider zmian Zapewnienie ciągłości przekazywania wiedzy Silna lojalność Dobór NAJLEPSZYCH Samowystarczalność Utrzymanie pozycji lidera przy utrzymaniu standardów działania Efekt synergii przy podejmowaniu decyzji i pracach projektowych Rotacja przeciwdziała wypaleniu organizacji Nadbudowywanie know-how (utrzymywanie świeżych informacji i testowanie nowinek) Procedury możliwe do zastosowania w przypadku otworzenia własnej działalności gospodarczej (co robi wielu stażystów po zakończeniu edukacji i stażu) Motywacja wewnętrzna otwiera kreatywność Promowanie odwagi w działaniu decyduje o konkurencyjności i o utrzymaniu pozycji lidera zmian Stabilność zapewniona przez zaplecze proceduralne i wiedzę Ekologiczność dla środowiska wymiana usług, dóbr, utrzymywanie kontaktów z przedsiębiorcami i studentami, organizowanie imprez, rozwijanie postawy aktywnej promowanie aktywności i rozwoju Baza wykwalifikowanej kadry kierowniczej i zarządzającej projektowo Budowanie relacji osobistych - lojalność SZANSE SŁABE STRONY Konieczność ciągłego zabiegania o dotacje lub sponsorów Zmienność fluktuacja kadr, trudność w przewidywaniu zapotrzebowania na ludzi i stałości zasobów ludzkich Zmienność władzy każdy zarząd uczy się działania i podejmowania decyzji od początku (brak płynnej kontynuacji) HR miękki wymaga wiedzy, doświadczenia, instytucji i wyczucia (potrzeba dużo czasu i odpowiednich osób do efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi) Problemy w komunikacji z całym zespołem (dużo osób do ogarnięcia w krótkim czasie) Ryzyko nieumiejętnego stosowania procedur Trudność w zachowaniu proporcji między atmosferą a strukturą (relacjami a orientacją na działanie) Zależności koleżeńskie Czasochłonne, angażujące, wymagające dyspozycyjności i aktywnej postawy umysłu Wymaga zmysłu organizacyjnego i dobrego zarządzania czasem Przede wszystkim podzielność uwagi! Brak wynagrodzenia materialnego aby zapewnić poczucie bezpieczeństwa materialnego osób najbardziej zaangażowanych Brak etatowego pracownika Wypalenie Znudzenie Spadek morale w sytuacji niewłaściwego zarządzania lub wdrażania procedur Niekontrolowany odpływ kadry wspierającej lub koordynatorskiej (nie można nikogo do niczego zmusić) Stagnacja w sytuacji kiedy klimat organizacji się popsuje (np. na skutek pomyłki w rekrutacji jakiejś osoby) Konflikt lojalności w sytuacji kiedy np. trzeba usunąć dyscyplinarnie bliskiego kolegę z roku Presja aktywności męczy Odpływ osób aktywnych do pracy zarobkowej po zebraniu doświadczenia w PROFILu Łatwo o zniechęcenie, spadek motywacji Trudność w utrzymaniu spójności zarządzania w strukturze zarządu (gdzie istnieją różnice w stylach kierowania) Brak sukcesorów Niewłaściwi sukcesorzy ZAGROŻENIA 35

36 Bibliografia: Armstrong Michael (2004) Zarządzanie Zasobami ludzkimi; Kraków Robert J. Edelmann (2005) Konflikty w pracy; Gdańskie wydawnictwo Psychologiczne Penc Józef (1996) Decyzje w zarządzaniu; Kraków Wojciszke (1991) Procesy oceniania ludzi 36

DORADZTWO ZAWODOWE. Strona1. Doradztwo zawodowe

DORADZTWO ZAWODOWE. Strona1. Doradztwo zawodowe Strona1 DORADZTWO ZAWODOWE Moduł 1: Diagnoza zawodowa Pierwsze spotkanie poświęcone jest określeniu problemu z jakim zmaga się klient, oraz zaproponowaniu sposobu jego rozwiązania. Jeśli klient jest zainteresowany

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców]

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] 1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] Obligatoryjny udział pracodawców na etapie przygotowania programów studiów

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Program mentoringu dla nowych pracowników. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Program mentoringu dla nowych pracowników. edusquare.pl Łukasz Miedziński Program mentoringu dla nowych pracowników edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy)

Bardziej szczegółowo

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla uczelni Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleniowa. Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL

Oferta szkoleniowa. Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL Oferta szkoleniowa Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL W swojej ofercie posiadamy szkolenia z zakresu: 1. Zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami, Metody i narzędzia stosowane w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce

SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce Cel szkolenia: Nabycie praktycznych umiejętności prowadzenia grupowego poradnictwa zawodowego i warsztatów aktywizacyjnych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołem pracowniczym

Kierowanie zespołem pracowniczym Kierowanie zespołem pracowniczym Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Mercure**** 19-20 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 10-11 grudzień 2015r.,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KSZTAŁCENIA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH AKADEMIA TRENERÓW BIZNESU

PROGRAM KSZTAŁCENIA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH AKADEMIA TRENERÓW BIZNESU PROGRAM KSZTAŁCENIA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH AKADEMIA TRENERÓW BIZNESU 1. Nazwa studiów podyplomowych: Akademia trenerów biznesu 2. Zwięzły opis kierunku Studia podyplomowe Akademia trenerów biznesu prowadzone

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Oferta dla biur karier

Oferta dla biur karier Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla biur karier Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PRAKTYKI ZAWODOWEJ W INSTYTUCJACH DORADCZYCH, POMOCOWYCH I DZIAŁACH PERSONALNYCH DLA STUDENTÓW DORADZTWA ZAWODOWEGO I PERSONALNEGO

REGULAMIN PRAKTYKI ZAWODOWEJ W INSTYTUCJACH DORADCZYCH, POMOCOWYCH I DZIAŁACH PERSONALNYCH DLA STUDENTÓW DORADZTWA ZAWODOWEGO I PERSONALNEGO REGULAMIN PRAKTYKI ZAWODOWEJ W INSTYTUCJACH DORADCZYCH, POMOCOWYCH I DZIAŁACH PERSONALNYCH DLA STUDENTÓW DORADZTWA ZAWODOWEGO I PERSONALNEGO (Opracowano na podstawie programu opracowanego przez Pełnomocnik

Bardziej szczegółowo

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej Krzysztof Michał Nowak By odpowiedzieć na pytanie w jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej, warto przyjrzeć

Bardziej szczegółowo

Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody

Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody Zarys projektu Celem projektu, którego pierwszy, opisywany tu etap planujemy zrealizować w okresie od stycznia do sierpnia 2006, jest przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe Metody Statystycznej Analizy Danych Społeczno-Ekonomicznych

Studia podyplomowe Metody Statystycznej Analizy Danych Społeczno-Ekonomicznych Studia podyplomowe Metody Statystycznej Analizy Danych Społeczno-Ekonomicznych Zwięzły opis Studia są odpowiedzią na zapotrzebowanie istniejące na rynku pracowników sektora administracyjnego na poszerzanie

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT w postępowaniu o wartości zamówienia przekraczającej w złotych równowartości kwoty 14 000 Euro

ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT w postępowaniu o wartości zamówienia przekraczającej w złotych równowartości kwoty 14 000 Euro Stronie Śląskie, dnia 10.05.2013 r.... (pieczęć jednostki Zamawiającej) ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT w postępowaniu o wartości zamówienia przekraczającej w złotych równowartości kwoty 14 000 Euro na

Bardziej szczegółowo

Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy?

Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Jaworzno, 20 października 2014r. Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Profil pracownika banku Marta Gałecka Dyrektor Placówki Bankowej Credit Agricole Bank Polska SA w Jaworznie Tel. 512 191 559 CA BP

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO XL Liceum Ogólnokształcące z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Stefana Żeromskiego w Warszawie 1 AKTY PRAWNE: Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty

Bardziej szczegółowo

CZTERY KROKI DO KARIERY PROGRAM PRAKTYK STUDENCKICH W GRUPIE GUMUŁKA

CZTERY KROKI DO KARIERY PROGRAM PRAKTYK STUDENCKICH W GRUPIE GUMUŁKA CZTERY KROKI DO KARIERY PROGRAM PRAKTYK STUDENCKICH W GRUPIE GUMUŁKA KROK NR 1 Uwierz w swoje możliwości Twoja kariera zawodowa zależy tylko od Ciebie! Nie trać czasu i zdobądź praktyczne umiejętności.

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014

MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014 MISTRZOWSKA REKRUTACJA NARZĘDZIA 2014 Holbern sp. z o.o. www.holbern.pl MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014 DLA KOGO JEST TRENING? Specjaliści działu personalnego/hr Menedżerowie działu personalnego/hr

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Podsumowanie projektu Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Kilka słów o projekcie... Główny problem, na potrzeby którego został stworzony i zrealizowany niniejszy projekt......zagrożenie

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION Pomagamy: OŚRODKI OCENY SET EVALUATION I. ZARYS METODOLOGICZNY II. CASE STUDY Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując niebanalny klimat do dokonywania trwałych i odważnych zmian Misja Grupy SET I. ZARYS

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKI LETNIE DLA STUDENTÓW

PRAKTYKI LETNIE DLA STUDENTÓW Emmerson S.A. to jedna z największych i najbardziej znanych polskich firm działających na rynku nieruchomości. Podstawowe segmenty działalności grupy kapitałowej Emmerson S.A. to: nieruchomości mieszkaniowe

Bardziej szczegółowo

Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie szkoleń z wykorzystaniem e-learningu

Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie szkoleń z wykorzystaniem e-learningu 3. Efektywna współpraca z klientem urzędu 2. Dane o rynku i ich wykorzystywanie 1. Rola i zadania służb zatrudnienia Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego Akademia Zarządzania Publicznego dla kadry kierowniczej Archiwów Państwowych Celem Akademii jest doskonalenie umiejętności kierowniczych jej uczestników, a tym samym rozwój ich organizacji. Do celów szczegółowych

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI

DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI Każdy z nas znajduje się w sytuacji poszukiwania pracy i zastanawia się wtedy, na jakiej podstawie zostajemy przyjęci na dane stanowisko

Bardziej szczegółowo

1. Jaki zakres usług jest skierowany do szkół wyższych?

1. Jaki zakres usług jest skierowany do szkół wyższych? 1. Jaki zakres usług jest skierowany do szkół wyższych? Akademia Terra Arcanorum przeprowadza projekty edukacyjne w postaci warsztatów umiejętności społecznych skierowanych do studentów szkół wyższych,

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY IX LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCEGO IM. JAROSŁAWA DĄBROWSKIEGO W ŁODZI REALIZOWANA W LATACH 2011-2014. Główne założenia pracy szkoły:

KONCEPCJA PRACY IX LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCEGO IM. JAROSŁAWA DĄBROWSKIEGO W ŁODZI REALIZOWANA W LATACH 2011-2014. Główne założenia pracy szkoły: KONCEPCJA PRACY IX LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCEGO IM. JAROSŁAWA DĄBROWSKIEGO W ŁODZI REALIZOWANA W LATACH 2011-2014 Główne założenia pracy szkoły: A. Zapewnienie społeczności szkolnej warunków pracy i nauki

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA TRENERSKA DLA BIBLIOTEKARZY I BIBLIOTEKAREK PRB - STOP

SZKOŁA TRENERSKA DLA BIBLIOTEKARZY I BIBLIOTEKAREK PRB - STOP Stowarzyszenie Trenerów Organizacji Pozarządowych Biuro: 00-375 Warszawa, ul. Smolna 16/7 Tel. 22 468 87 73, www.stowarzyszeniestop.pl biuro@stowarzyszeniestop.pl SZKOŁA TRENERSKA DLA BIBLIOTEKARZY I BIBLIOTEKAREK

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI MY NIE SZUKAMY. MY ZNAJDUJEMY! SPECJALISTÓW W (7) BRANŻACH STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI 1 I. PREZENTACJA FIRMY Doradztwo Personalne Pośrednictwo Pracy

Bardziej szczegółowo

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKI LETNIE DLA STUDENTÓW

PRAKTYKI LETNIE DLA STUDENTÓW Emmerson Realty S.A. to jedna z największych i najbardziej znanych polskich firm działających na rynku nieruchomości. Podstawowe segmenty działalności grupy kapitałowej to: nieruchomości mieszkaniowe i

Bardziej szczegółowo

Wizerunek pracodawcy. przekaz i odbiór w procesie rekrutacji. Anna Kiełczewska Tomasz Prus Dorota Trojanowska. 12.05.2010 r.

Wizerunek pracodawcy. przekaz i odbiór w procesie rekrutacji. Anna Kiełczewska Tomasz Prus Dorota Trojanowska. 12.05.2010 r. Wizerunek pracodawcy przekaz i odbiór w procesie rekrutacji 12.05.2010 r. Anna Kiełczewska Tomasz Prus Dorota Trojanowska Kim jesteśmy TPA Horwath to międzynarodowa grupa konsultingowa Dostarczamy usługi

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym

Zarządzanie zespołem projektowym Zarządzanie zespołem projektowym Cele szkolenia Efektywne zarządzanie projektem wymaga nie tylko tzw. wiedzy twardej, jak definiowanie zakresu, harmonogramowanie czy budżetowanie projektu, lecz także umiejętności

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Staż. Sprawdź, zanim pójdziesz! Raport z wyników badania opinii studentów zrealizowanego w ramach kampanii społecznej

Staż. Sprawdź, zanim pójdziesz! Raport z wyników badania opinii studentów zrealizowanego w ramach kampanii społecznej Raport z wyników badania opinii studentów zrealizowanego w ramach kampanii społecznej Staż. Sprawdź, zanim pójdziesz! 2 Spis Treści str. 3 4 5 6 11 12 13 18 20 22 23 24 25 rozdział Wprowadzenie Oferta

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog I dzień szkolenia, godz. 09:30 17:30, przerwa 13:00 14:30 Powitanie uczestników i krótka prezentacja narzędzi szkoleniowych persolog oraz ich zastosowanie w szkoleniach, rekrutacji oraz coachingu Profil

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO W PUBLICZNYM GIMNAZJUM NR 14 W ŁODZI

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO W PUBLICZNYM GIMNAZJUM NR 14 W ŁODZI WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO W PUBLICZNYM GIMNAZJUM NR 14 W ŁODZI 1. Funkcjonowanie WSDZ. 2. Rola i zadania szkoły. 3. Metody i formy pracy adresowane do uczniów. 4. Metody i formy pracy

Bardziej szczegółowo

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych Materiały Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego POZIOM 1 ASYSTENT TRENERA Opis poziomu Osoba zapoznająca się z rolą trenera i sytuacją szkoleniową, wspierająca

Bardziej szczegółowo

rola kół naukowych w badaniach i procesie dydaktycznym

rola kół naukowych w badaniach i procesie dydaktycznym Drugiego dnia Ogólnopolskiej Konferencji Kół Naukowych tj. 22 października 2004 roku, przeprowadzono panel dyskusyjny, którego tematem była rola kół naukowych w badaniach i procesie dydaktycznym. Prowadzącym

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNY SYSTEM ZAPEWNIANIA JAKOŚCI KSZTAŁCENIA W WYDZIALE TURYSTYKI I ZDROWIA W BIAŁEJ PODLASKIEJ

WEWNĘTRZNY SYSTEM ZAPEWNIANIA JAKOŚCI KSZTAŁCENIA W WYDZIALE TURYSTYKI I ZDROWIA W BIAŁEJ PODLASKIEJ WEWNĘTRZNY SYSTEM ZAPEWNIANIA JAKOŚCI KSZTAŁCENIA W WYDZIALE TURYSTYKI I ZDROWIA W BIAŁEJ PODLASKIEJ Spis treści I. Podstawy prawne wewnętrznego systemu zapewniania jakości kształcenia 3 II. III. IV. Podstawowe

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

Plan doradztwa zawodowego w Centrum Kształcenia Zawodowego i Ustawicznego w Żorach w roku szkolnym 2015/2016

Plan doradztwa zawodowego w Centrum Kształcenia Zawodowego i Ustawicznego w Żorach w roku szkolnym 2015/2016 Plan doradztwa zawodowego w Centrum Kształcenia Zawodowego i Ustawicznego w Żorach w roku szkolnym 2015/2016 I. Cele ogólne: 1. Systematyczne diagnozowanie zapotrzebowania uczniów na informacje edukacyjne

Bardziej szczegółowo

TRENING INTERPERSONALNY PLUS

TRENING INTERPERSONALNY PLUS Jesteśmy członkiem: Pomagamy: TRENING INTERPERSONALNY PLUS KURS PRACY NA PROCESIE GRUPOWYM Z TRENINGIEM INTERPERSONALNYM ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA KURSU....... 2 DLACZEGO WARTO?....... 3

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO w Szkole Podstawowej nr 118 im. Przyjaciół Mazowsza w Warszawie na rok szkolny 2014/2015

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO w Szkole Podstawowej nr 118 im. Przyjaciół Mazowsza w Warszawie na rok szkolny 2014/2015 WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO w Szkole Podstawowej nr 118 im. Przyjaciół Mazowsza w Warszawie na rok szkolny 2014/2015 1. Ocena zapotrzebowania na WSDZ w Szkole Podstawowej nr 118 Wewnątrzszkolny

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Oferta dla III sektora

Oferta dla III sektora Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla III sektora Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Kompetencje społeczne na plus na przykładzie programu Wolontariusz + Ewa Zadykowicz asystent prorektora ds. studenckich i kształcenia

Kompetencje społeczne na plus na przykładzie programu Wolontariusz + Ewa Zadykowicz asystent prorektora ds. studenckich i kształcenia Kompetencje społeczne na plus na przykładzie programu Wolontariusz + Ewa Zadykowicz asystent prorektora ds. studenckich i kształcenia Ogólnopolskie Seminarium Projakościowe "INSPIRACJE" Uniwersytet Jagielloński,

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Procedura Naboru pracowników LGD

Procedura Naboru pracowników LGD Procedura Naboru pracowników LGD WSTĘP Procedura naboru na wolne stanowiska pracy w Biurze LGD jest elementem skutecznego i racjonalnego zarządzania pracownikami, poprzez dobór pracowników, którzy zapewniają

Bardziej szczegółowo