Innowacyjność w małych firmach propozycja modelu dojrzewania do zarządzania innowacjami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Innowacyjność w małych firmach propozycja modelu dojrzewania do zarządzania innowacjami"

Transkrypt

1 Artykuł pochodzi z publikacji: Czowiek i organizacja XXI wieku, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2013 Innowacyjność w małych firmach propozycja modelu dojrzewania do zarządzania innowacjami Aleksandra Zaleśna Abstrakt W niniejszym opracowaniu omówiono istotę przedsiębiorstwa innowacyjnego, wskazano przyczyny niskiej innowacyjności przedsiębiorstw sektora MSP, wyszczególniono determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa oraz bariery na tej drodze, a ponadto przedstawiono model dojrzałości przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami. słowa kluczowe: innowacja, determinanty innowacyjności, zarządzanie wiedzą Innovation in small business - the maturation of innovation management model - Abstract The article is about innovations in small and medium-sized enterprises. There are antecendents and barriers to innovation mentioned. The phases of innovation capability development are discussed. keywords: innovation, determinants of innovation, knowledge management 44

2 1. Wstęp Celem niniejszego opracowania jest wskazanie i zestawienie czynników determinujących innowacyjność firm z sektora MSP z wynikami badań (różnych autorów) na ich temat. Miało to na celu ukazanie, iż w praktyce determinanty innowacyjności występują, lecz nie tak powszechnie, a ponadto ich oddziaływanie jest niewielkie. Na tym tle przedstawiona jest koncepcja modelu pięciu etapów dojrzewania przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami. 2. Poziom innowacyjności firm z sektora MSP Istnieje wiele definicji innowacji. Trudno jest ująć w jednej definicji złożoność tej problematyki. Wyróżnia się innowacje ciągłe i nieciągłe, innowacje pionierskie i naśladowcze, radykalne i stopniowe. 1 W Podręczniku Oslo wyróżniono cztery typy innowacji: produktowe, procesowe, organizacyjne i marketingowe. 2 Klasyfikacja ta została zastosowana przez GUS w prowadzeniu statystyki dotyczącej działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. 3 Na podstawie przeglądu literatury Janasz i Kozioł wyróżnili dwa podejścia do rozumienia innowacji. 4 W pierwszym ujęciu zwraca się uwagę na rzeczowy charakter innowacji innowacja to rezultat w postaci nowych wyrobów lub świadczonych usług, organizacji procesu produkcji. W drugim ujęciu ujęciu czynnościowym innowację traktuje się jako proces obejmujący tworzenie, projektowanie, realizację i adaptację innowacji. Należy jednak zwracać uwagę na oba aspekty jednocześnie. Trudno jest mówić o powstawaniu nowych produktów, czy usług bez istnienia procesu innowacyjnego, zarówno jednostkowego, jak i organizacyjnego. Jest to zgodne z poglądem P.F. Druckera, który twierdził, że niezbędny jest skoordynowany, systematyczny, 1 Por. P. Niedzielski, K. Łobacz, Istota współczesnych innowacji specyfika, kierunki, trendy, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008, s. 36 i 49 3 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach , GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa 2012, s. 19, 34 i 42 4 W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s

3 zorganizowany oraz celowy sposób działania, oparty na stosunkowo prostych zasadach postępowania, umożliwiający w racjonalny i powtarzalny sposób przekształcanie pomysłu w innowację. 5 Przedsiębiorstwo innowacyjne według A. Jasińskiego charakteryzuje się tym, że 6 : prowadzi prace badawczo-rozwojowe w szerokim zakresie i przeznacza wysokie nakłady na tę działalność, systematycznie wdraża nowe rozwiązania naukowo-techniczne, stale wprowadza innowacje na rynek, a także posiada duży udział nowych produktów i usług w sprzedaży ogółem. Trzeba jednak stwierdzić, że powyższa charakterystyka nie odnosi się całkowicie do przedsiębiorstw mikro- i małej wielkości, zwłaszcza ze względu na to, że przedsiębiorstwa tego rodzaju nie dysponują środkami na działalność badawczo-rozwojową. Niemniej jednak warto dążyć do tego, aby i przedsiębiorstwa z sektora MSP cechowała innowacyjność. Można tu przyjąć określenie A. Pomykalskiego, według którego Innowacyjność to zdolność organizacji do stałego poszukiwania, wdrażania i upowszechniania innowacji. 7 Wysiłek związany z tworzeniem i wdrażaniem innowacji może podjąć każda firma, niezależnie od jej wielkości. Przedsiębiorstwa małej i średniej wielkości mogą posiadać przewagę nad dużymi przedsiębiorstwami wynikającą z: szybkiej reakcji na zagrożenia i szanse pojawiające się w otoczeniu, efektywną komunikację i interaktywnego stylu kierowania. 8 Istnieją jednak bariery, które ograniczają rozwój tych przedsiębiorstw. Wymienić należy tu: ograniczone zasoby, niemożność rozłożenia ryzyka na portfolio nowych produktów, trudność w wejściu na nowe rynki. Firmy z sektora MSP należą do mało innowacyjnych. 9 Ściślej rzecz biorąc, skłonność do innowacji jest pozytywnie skorelowana 5 P.F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio EMKA, Warszawa 2004, s A.H. Jasiński, Innowacje i polityka innowacyjna, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 1997, s A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s H. Olander, P. Hurmelinna-Laukkanen, What s small size got to do with it? Protection of intellectual assets in SMEs, International Journal of Innovation Management, Vol. 13, Nr 3, 2009, s A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa

4 z wielkością firmy; średniej wielkości firmy częściej wprowadzają innowacje niż mikro i małe przedsiębiorstwa. 10 Generalnie jednak poziom innowacyjności w porównaniu do dużych przedsiębiorstw jest niski. Zakup nowoczesnych technologii może być poza zasięgiem firmy, ale to nie oznacza, że firmę nie stać na innowacyjność. Małe i średnie przedsiębiorstwa, prowadzące działalność handlowo-usługową, mogą wprowadzać innowacje nietechnologiczne, czyli innowacje marketingowe i organizacyjne. 11 Do pomiaru aktywności innowacyjnej przedsiębiorstwa L. Berliński proponuje zastosowanie logitowego wielokryterialnego modelu ekonometrycznego. Logitowy model aktywności i skuteczności strategii innowacyjnych ma pomóc m.in. w ocenie przedsiębiorstwa w omawianym obszarze. 12 Jednakże zdaniem autorki niniejszego opracowania należy krytycznie podejść do tego modelu. Uwzględnia on czternaście rodzajów innowacji. Tymczasem jak pokazują wyniki badań B. Bojewskiej 13, przeprowadzone na grupie 300 przedsiębiorstw z 10 województw Polski, do rzadkości należą małe i średnie przedsiębiorstwa, które wprowadzają tak wiele innowacji. Zazwyczaj wprowadzają one jedną, dwie a nawet trzy innowacje. Niewielki jest odsetek małych i średnich przedsiębiorstw, które wprowadzają innowacje przykładowo w ośmiu obszarach. Wyniki tych badań przedstawia tabela nr 1. Z badań Plawgo i Korneckiego wynika, że innowacje najczęściej stanowią nowość w skali firmy (46,2% ogółu badanych podmiotów z sektora MSP), rzadziej zaś są nowością w skali krajowej (23,5%), czy też w skali europejskiej i światowej (2,4%). 14 Nie mogą one prowadzić zatem do istotnej poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 10 B. Plawgo, J. Kornecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010, s M. Wojtkiewicz, Wdrażanie innowacji nietechnologicznych w sektorze MSP w Polsce, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 220 i L. Berliński, Projektowanie i ocena strategii innowacyjnych. Inżynieria strategii przedsiębiorstwa, AJG OPO, Bydgoszcz 2003, s B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009, s B. Plawgo, J. Kornecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010, s. 107 i

5 Tab. 1. Ilość wprowadzonych innowacji w przedsiębiorstwach z sektora MSP (w %) Nie wprowadzono innowacji Wprowadzono 1-3 innowacje Wprowadzono 4-10 innowacji Wprowadzono ponad 10 innowacji Rok Rok Rok Źródło: B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009, s Determinanty innowacyjności firmy Nie każde małe przedsiębiorstwo będzie innowacyjne. Wiele zależy tu od ambicji i aspiracji właścicieli firm, jak i menedżerów zatrudnionych do zarządzania małą firmą. Z modelu cyklu życia organizacji, proponowanym przez Churchilla i Lewis 15, wynika iż na pewnym etapie rozwoju właściciel podejmuje decyzję o utrzymaniu stanu istniejącego, bądź też podejmuje decyzję o ekspansji firmy, jej dalszym rozwoju (w omawianym modelu jest to trzeci etap, określany jako sukces ). W tym pierwszym przypadku właściciel jest zadowolony z osiągniętego stanu rzeczy i może podjąć decyzję o wycofaniu się z kierowania firmą, powierzając to zadanie wynajętym menedżerom. Ich celem staje się utrzymanie status quo. 16 I właśnie w takiej firmie rzadko powstają innowacje. Kolejnym powodem niskiego poziomu innowacyjności wśród małych firm może być to, iż dla części właścicieli prowadzenie firmy jest zajęciem ubocznym. Stanowi ono dodatkowe źródło dochodów. Z badań przeprowadzonych w 2009 r. na grupie 143 przedsiębiorstw w regionie łomżyńskim wynika, iż dla 41% właścicieli firm korzyści finansowe z prowadzenia firmy stanowią do 25% ich dochodów ogółem. 17 To spory odsetek. Właściciele tych firm osiągają dochody 15 Model ten charakteryzuje cykl życia małej firmy, zob. N.C. Churchill, V.L. Lewis, The five stages of small business growth, Harvard Business Review, may june N.C. Churchill, V.L. Lewis, The five stages of small business growth, Harvard Business Review, may june 1983, s K. Leszczewska, A. Zaleśna, E. Szleszyńska, Kapitał ludzki w mikroprzedsiębiorstwach wyniki badań w województwie podlaskim, [w:] Z. Piotrowski (red.), Kapitał ludzki w sektorze mikroprzedsiębiorstw w regionie łomżyńskim, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży, Łomża 2009, s

6 z innych źródeł. Należy zatem sądzić, iż nie poświęcają oni w pełni uwagi dla rozwoju firmy. Jako przyczynę niskiej innowacyjności można również wymienić niedostrzeganie przez właścicieli firm okazji i bodźców do innowacji. Zdaniem niektórych przedsiębiorców nie ma powodów, by wprowadzać innowacje w ich firmach. Tak wynika z badań A. Żołnierskiego. Część respondentów stwierdziła, że specyfika rynku nie wymaga ponoszenia nakładów na innowacje. 18 Powyższe przyczyny nie mają charakteru barier (trudności), jakie napotykają właściciele firm na drodze innowacyjności. Są to jedynie opisy sytuacji dające pogląd na to, dlaczego są przedsiębiorcy, którzy nie podejmują żadnego wysiłku na rzecz innowacji. Innowacje są niezbędne dla zwiększenia zdolności firmy do konkurowania. Aby w przedsiębiorstwie powstawały innowacje, potrzeba wielu czynników. Jako wewnętrzne determinanty procesów innowacyjnych można wymienić tu 19 : kreatywne jednostki, mające okazję do zgłaszania pomysłów usprawnień produktów, procesów itp. interakcje w zespole i między zespołami kreatywnych jednostek 20, przywództwo, w tym tworzenie wizji, motywowanie pracowników, kultura innowacyjna, autonomia i zaufanie, zdobywanie wiedzy od klientów, dzielenie się wiedzą, odpowiedni dobór pracowników, chęć rozwoju i doskonalenia kompetencji, a także szkolenie pracowników. 18 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2005, s J. Ph. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 20 ; A. Strychalska-Rudzewicz, Organizacyjne uwarunkowania innowacji w przedsiębiorstwie, [w:] J. Perenc, J. Iwan-Hołub, Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 234; C. Kobe, I. Goller, Four Approaches to Fostering Companies Innovation Capability, [data publikacji ], [data dostępu ] 20 F. Trompenaars, Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s

7 Rys. 1. Determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne Nie jest to pełna lista czynników. Można byłoby tu również dodać strategię firmy, klimat organizacyjny, strukturę zespołu, współpracę firmy z jednostkami badawczo-rozwojowymi. 21 Niezbędne są także środki finansowe przeznaczone na nowe inwestycje. Jednakże zasoby finansowe to nie jedyna determinanta innowacyjności przedsiębiorstw z sektora MSP. Ponadto istnieje system wsparcia instytucjonalnego, w tym finansowego, dla tego sektora. Właściciele firm mogą korzystać z dofinansowania oferowanego przez sieć aniołów biznesu, czy fundusze kapitałowe venture capital. 22 Należy zwrócić uwagę na wyżej wymienione czynniki. Dotyczą one obszaru ludzkiego. Z badań R. Krupskiego wynika, że zasoby związane z pracownikami (wiedza, umiejętności, talenty, postawy i zachowania) są podstawą do budowy strategii przewagi konkurencyjnej. Odnosi się to także do małych przedsiębiorstw. Dzięki tym zasobom wykorzystuje się okazje, a także neutralizuje się zagrożenia. 23 Ponadto powyższe czynniki są zgodne z modelem 4 paradygmatów 21 A. Pullen, P. de Weerd-Nederhof, A. Groen, M. Song, O. Fissher, Successful Patterns of Internal SME Characteristics Leading to High Overall Innovation, Creativity and Innovation Management, Vol. 18, Issue 3, wrzesień 2009, s Zob. W. Janasz (red. nauk.), Innowacje w zrównoważonym rozwoju organizacji, Difin, Warszawa 2011, s R. Krupski, Identyfikacja ważnych strategicznie zasobów przedsiębiorstwa w świetle badań empirycznych, [w:] M. Przybyła (red. nauk.) Zarządzanie kontekst strategiczny, kulturowy i zasobowy, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1187, Wrocław 2007, s

8 przedsiębiorstwa przyszłości, tj. przedsiębiorstwa, które określa się obecnie jako sustainable enterprise 24, co ilustruje poniższy rysunek. Poniżej omówione są poszczególne determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa. Rys. 2 Model diamentu czterech paradygmatów sustainable enterprise Źródło: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010, s. 36 Przywództwo i myślenie o przyszłości Właściciel oraz zatrudniona przez niego kadra menedżerska powinni myśleć o przyszłości firmy. W literaturze niewiele uwagi poświęcono analizie zależności między przywództwem a innowacyjnością firmy, zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorstw sektora MSP. 25 Warto jednak na to zwrócić uwagę, ponieważ doświadczenie menedżerów, ich wartości, a także osobowość wpływają na to, w jakim kierunku chcą firmę rozwijać, na co zwracają uwagę i jak interpretują informacje. 26 Badania na grupie 98 małych przedsiębiorstw z regionu 24 Brakuje właściwego odpowiednika dla pojęcia sustainable enterprise. Jest to przedsiębiorstwo przyszłości. 25 K. Matzler, E. Schwarz, N. Deutinger, R. Harms, The relationship between transformational leadership, product innovation and performance in SMEs, Journal of Small Business and Entrepreneurship, Vol. 21, 2008, Issue 2, Entrepreneurship/ html, data dostępu D.C. Hambrick, Upper Echelons Theory: an Update, Academy of Management Review, 2007, Vol. 32, Nr 2, s

9 Karyntii w Austrii pokazują silną zależność między przywództwem transformacyjnym a innowacyjnością firmy. 27 Dobór pracowników i oczekiwania wobec nich Właściciel firmy powinien umieć dobrać pracowników. Powinien stosować odpowiednie kryteria selekcji do oceny kreatywności kandydatów. Powinien on zwracać uwagę na odpowiednie cechy osobowościowe, takie jak: skłonność do ryzyka, pewność siebie, potrzeba osiągnięć, tolerancja niepewności. 28 Ponadto właściciel firmy powinien mieć na uwadze, czy kandydat do pracy wykazuje zdolność do pracy w zespole przy rozwiązywaniu problemów. Ważne jest także, aby przedstawić pracownikom jasne cele i oczekiwania. Że wszyscy razem pracujemy na sukces firmy, że oczekujemy pracy zespołowej, że jesteśmy otwarci na pomysły pracowników. Interakcje w zespole Innowacje wymagają pracy zespołowej. Poszczególni członkowie wnoszą różne umiejętności i doświadczenie, a tym samym zapewniają ocenę nowości z różnych punktów widzenia. Ponadto w zespole powinna znaleźć się osoba nie tylko generująca nowe pomysły (rola kreatora), ale również osoba kwestionująca te pomysły i mająca odmienny punkt widzenia na innowację (rola ewaluatora). 29 Pożądana jest też rola koordynatora w zespole. Dzięki temu pomysły te stają się dopracowane i mają szansę stać się zyskownymi przedsięwzięciami. Zarządzanie wiedzą i zarządzanie wiedzą o kliencie oraz zaangażowanie w doskonalenie produktów i usług Bez klientów nie ma biznesu. Już P.F. Drucker pisał, że prawidłowym celem biznesu jest tworzenie klienteli. Dlatego właściciel firmy razem z pracownikami powinien dowiedzieć się, jakie są oczekiwania klientów, w jakim stopniu są zadowoleni z oferowanych produktów 27 K. Matzler, E. Schwarz, N. Deutinger, R. Harms, The relationship between transformational leadership, product innovation and performance in SMEs, Journal of Small Business and Entrepreneurship, Vol. 21, 2008, Issue 2, Entrepreneurship/ html, [data dostępu ] 28 A. Malakate, C. Andriopoulos, M. Gotsi, Assessing Job Candidates Creativity: Propositions and Future Research Directions, Creativity and Innovation Management, Vol. 16, Issue 3, wrzesień 2007, s F. Trompenaars, Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s

10 i usług. W małej firmie przepływ informacji powinien być sprawny, zwłaszcza ze względu na bezpośrednie kontakty między przełożonym a pracownikami, między pracownikami a klientami. Charakterystyczne jest dla małych przedsiębiorstw indywidualizowanie kontaktów między pracownikami a klientami. 30 Dzięki temu, że pozyskuje się wiedzę o oczekiwaniach klienta, można doskonalić proces obsługi, oferowane produkty, usługi. Małe firmy cechuje bliskość z klientami i elastyczność w działaniu po to, aby móc zaspokoić zmieniające się oczekiwania klientów. 31 Istnieje pojęcie innowacji opartych na potrzebach klienta (userdriven innovation). 32 Wymienić należy tu podobne w tym rodzaju źródło innowacji, które P.F. Drucker określił jako to, co niespodziewane niespodziewany sukces lub niespodziewana porażka. 33 Innowacje w przeważającej części (tj. około 70 80%) powstają w wyniku zapotrzebowania zgłaszanego przez rynek (i produkcję). 34 Zatem tym bardziej małe przedsiębiorstwa powinny być innowacyjne. Żeby tak było, niezbędne jest zaangażowanie pracowników i sprzyjająca temu postawa właściciela firmy. Przekłada się na to przepływ informacji i dzielenie się wiedzą między pracownikami. Rys. 3 Model wpływu wymiany i wykorzystania wiedzy na powstawanie innowacji endogenicznych Źródło: Y. Li, X. Li, Y. Liu, B.R. Barnes, Knowledge communication, exploitation and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, R&D Management, Vol. 41, Nr 2, 2011, s. 166; tłumaczenie własne. 30 M. Strużycki (red. nauk.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s A. Hausman, Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for future research, Industrial Marketing Management, 2005, Vol M. Wojtkiewicz, Wdrażanie innowacji nietechnologicznych w sektorze MSP w Polsce, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s P.F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio EMKA, Warszawa 2004, s Zob. A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s

11 W zarządzaniu wiedzą istotnym procesem jest komunikacja i wymiana wiedzy. Ten proces sprzyja powstawaniu innowacji endogenicznych. Innowacje endogeniczne to takie, które powstają w organizacji wysiłkiem jej pracowników i przy wykorzystaniu jej zasobów. 35 W procesie tworzenia innowacji istotne są aspekty strategiczne (w oryginale: strategic control). 36 Dlatego też dużą rolę odgrywa właściciel/ menedżer firmy, który przedstawia cele strategiczne firmy i podkreśla, że innowacje są jednym z długofalowych celów. Ma to też wpływ na sposób oceniania i nagradzania wysiłków pracowników. Ponadto dzięki komunikacji celów zwiększa się chęć pracowników do dzielenia się wiedzą, wykorzystania jej na użytek innowacji (powstawania nowych produktów i usług). Powinno to być ułatwione zadanie w małym i średnim przedsiębiorstwie ze względu na to, że właściciel/menedżer może obserwować działania pracowników i ma także wiele okazji do formalnej i nieformalnej komunikacji. Zależności te przedstawia rysunek nr 3. Dzięki komunikacji i wymianie wiedzy (jawnej i cichej) wzmacnia się umiejętności organizacji (firm-level capabilities), co może mieć istotne znaczenie dla zdobycia przewagi konkurencyjnej. Autorzy badań Li, Li, Liu i Barnes zalecają także położenie większego nacisku na aspekty strategiczne niż na aspekty finansowe (w oryginale: financial control). 37 Zbyt duży nacisk na cele i mierniki finansowe, jak i na szybki rozwój firmy w krótkim czasie, prowadzi do zahamowania innowacji i erozji potencjalnych korzyści osiąganych w długim okresie czasu. Dlatego też na rysunku przy aspektach finansowych jest znak minus, co oznacza osłabianie zależności między wykorzystaniem wiedzy a tworzeniem innowacji endogenicznych. 35 G.M. Grossman, E. Helpman, Endogenous innovation in the theory of growth, Journal of Economic Perspectives, Vol. 8, Nr 1, 1994, [za:] Y. Li, X. Li, Y. Liu, B.R. Barnes, Knowledge communication, exploitation and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, R&D Management, Vol. 41, Nr 2, 2011, s Y. Li, X. Li, Y. Liu, B.R. Barnes, Knowledge communication, exploitation and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, R&D Management, Vol. 41, Nr 2, 2011, s Ibidem, s

12 Zaufanie Ciekawą zależność między poziomem zaufania a poziomem innowacyjności przedstawił K. Dworak. 38 Wynika z niej, że im wyższy poziom zaufania, tym większy poziom innowacyjności danego kraju. W odniesieniu do małych firm można zatem przypuszczać, że potrzebna jest właściwa postawa menedżerów i właścicieli wobec zatrudnionych pracowników. I vice versa. Zatrudnieni pracownicy powinni swoimi działaniami pokazać, iż zasługują na zaufanie. Uczciwość, prawdomówność, lojalność, a także kompetencje danej osoby budują zaufanie u innych osób. Wysoki stopień zaufania jest jednym z czynników efektywnego zespołu. 39 Rys. 4 Poziom zaufania a poziom innowacyjności danego państwa Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Dworak, Kapitał społeczny przedsiębiorstwa a ryzyko podejmowane przez menedżerów, [w:] I.K. Hejduk (red.), Sustainability odpowiedzią na kryzys ekonomiczny. Nowe koncepcje przedsiębiorstwa przyszłości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2012, s. 95 Szkolenie pracowników Niezbędny jest ciągły rozwój wiedzy i umiejętności pracowników. Jest to istotne dla podejmowania efektywnych działań. W praktyce nie w każdym przedsiębiorstwie przeznaczane są środki na rozwój pracowników. Wielu przedsiębiorców oczekuje, iż pracownicy posiadają już odpowiednie doświadczenie zawodowe. Dlatego tak ważny jest odpo- 38 K. Dworak, Kapitał społeczny przedsiębiorstwa a ryzyko podejmowane przez menedżerów, [w: ] I.K. Hejduk (red.), Sustainability odpowiedzią na kryzys ekonomiczny. Nowe koncepcje przedsiębiorstwa przyszłości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2011, s A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005, s

13 wiedni dobór osób do pracy. Niemniej jednak ważna jest chęć rozwoju własnych kompetencji. W organizacji mają miejsce formalne i nieformalne procesy uczenia się. 40 Jest to istotne również w odniesieniu do mikro- i małych przedsiębiorstw. Kultura innowacyjna Kultura organizacyjna jest czynnikiem, który może wspierać lub hamować innowacyjność firmy. Dlatego też ważne jest odpowiednie jej kształtowanie. Można wyróżnić osiem elementów kultury innowacyjnej. Są to: misja i wizja firmy innowacyjnej, komunikacja, bezpieczna przestrzeń, elastyczność, współpraca, przekraczanie granic między działami, motywowanie i przywództwo. 41 Można też dodać kolejny element empowerment niezbędny dla budowania potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa. 42 Innowacje są efektem współpracy jednostek w organizacji. Ciekawe wnioski wynikają z badań przeprowadzonych przez zespół S. Wang. Kiedy w danej organizacji kładzie się nacisk na innowacje, a także na pracę zespołową, to większe są korzyści z inwestycji w sferę B+R. 43 Nie tylko nacisk na pracę zespołową ma istotne znaczenie, ale również to, jakie są relacje w grupie. Jeżeli poszczególne osoby identyfikują się z grupą, a ponadto pozytywnie oceniają wiedzę i doświadczenie współpracowników, to tym większa jest motywacja do dzielenia się wiedzą, pozyskiwania i jej wykorzystania. 44 Działania zespołu powinni wspierać menedżerowie, czy też sami właściciele firm, zwłaszcza w procesie wdrażania innowacji. 45 Powinni 40 E. Stańczyk-Hugiet, Formalne i nieformalne procesy uczenia się w organizacji, [w:] K. Zimniewiecz (red. nauk.), Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe nr 36, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań C. Dombrowski, J.Y. Kim, K.C. Desouza, A. Braganza, S. Papagari, P. Baloh, S. Jha, Elements of Innovative Cultures, Knowledge and Process Management, Vol. 14, Nr 3, 2007, s N.D. Cakar, A. Erturk, Comparing Innovation Capability of Small and Medium-Sized Enterprises: Examining the Effects of Organizational Culture and Empowerment, Journal of Small Business Management, Vol. 48, Nr 3, 2010, s S. Wang, R.M. Guidice, J.W. Tansky, Z.-M. Wang, When R&D spending is not enough: the critical role of culture when you really want to innovate, Human Resource Management, Vol. 49, Nr 4, lipiec-sierpień 2010, s M. Kang, Y.-G. Kim, A Multilevel View on Interpersonal Knowledge Transfer, Journal of the American Society for Information Science and Technology, Vol. 61, Issue 3, 2010, s D. Gudmundson, C.B. Tower, E.A. Hartman, Innovation in Small Businesses: Culture and Ownership Structure Do Matter, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 8, Nr 1, 2003, s

14 oni udostępniać zasoby organizacji, środki finansowe, ułatwiać organizację pracy, tak by poświęcić czas na innowacje. Rzeczywiste zachowania kierownictwa demonstrują prawdziwe, a nie deklarowane normy i wartości. 4. Bariery na drodze do innowacyjności Powyższe rozważania o determinantach innowacyjności firmy warto zestawić z barierami na drodze do tworzenia przedsiębiorstwa innowacyjnego. Bariery tkwią i w otoczeniu i w samym przedsiębiorstwie. Dlatego też wyróżnia się zewnętrzne i wewnętrzne bariery innowacyjności. 46 Wśród zewnętrznych barier wymienia się m.in. 47 : wysokie składki ubezpieczeń społecznych, wysokie podatki odprowadzane do budżetu państwa, długi czas trwania procedur pozyskiwania funduszy na działalność innowacyjną, trudność w przygotowaniu dokumentacji przy ubieganiu się o fundusze na działalność innowacyjną, wymagane wysokie zabezpieczenia przy ubieganiu się o fundusze, wysoki koszt kredytu, niski poziom zaufania instytucji finansowych wobec lokalnych przedsiębiorstw, niepewny popyt na innowacyjne produkty. 48 W rozważaniach nad innowacyjnością firm sektora MSP nie sposób pominąć barier zewnętrznych. Jednak ich szczegółowe omówienie nie jest zamiarem autorki niniejszego opracowania. Wśród wewnętrznych barier wymienia się: brak środków finansowych, wysokie koszty i ryzyko innowacji, niewystarczające zasoby 46 A. Madrid-Guijarro, D. Garcia, H. Van Auken, Barriers to Innovation among Spanish Manufacturing SMEs, Journal of Small Business Management, 2009, Vol. 47, Nr 4, s A. Sudolska, W. Glabiszewski, Bariery innowacyjności przedsiębiorstw regionu kujawsko-pomorskiego, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Nr 5, 2008, s Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach , GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa 2012, s

15 ludzkie. 49 Barierą jest także niski stopień formalizacji procesu tworzenia nowego produktu. 50 W badaniach przeprowadzonych przez A. Żołnierskiego firmy deklarują, iż są innowacyjne. 51 Jednak nie zawsze ma to pokrycie w rzeczywistości. Wydatki na innowacje ponosi jedynie część badanych firm. 52 Pod uwagę można wziąć również wydatki na szkolenia pracowników związane z działalnością innowacyjną. Okazuje się, że np. wydatki tego rodzaju w przedsiębiorstwach z sektora usług w województwie podlaskim (jak również w województwie opolskim, świętokrzyskim i warmińsko-mazurskim) w 2010 r. wyniosły jedynie 0,1 mln zł. 53 Jest to bardzo niska kwota. Świadczy to o nikłym zaangażowaniu właścicieli firm w szkolenia i rozwój pracowników. Nie tylko wydatki są podstawą do oceny faktycznego zaangażowania na rzecz innowacyjności przedsiębiorstwa. Ważny jest także sposób zarządzania firmą. W tym właśnie mogą tkwić bariery na drodze do innowacyjności firmy. Zdaniem autorki niniejszego opracowania na sposób zarządzania firmą składa się: przywództwo i wskazywanie kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, dostrzeganie w pracownikach źródła pomysłów, rozwijanie ich kompetencji, analiza oczekiwań konsumentów. Innymi słowy, chodzi o czynniki wymienione już wcześniej. W ilu firmach są menedżerowie/właściciele wizjonerzy? Odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta niewiele jest takich firm. Badania pod kierunkiem prof. W. Orłowskiego pokazują brak wręcz niedocenianie posiadania wizji firmy. 54 Nie zachęca to do podejmowania działań, od których zależałaby długookresowa konkurencyjność firmy. Pewną trudność może sprawiać to, iż różne typy innowacji wymagają 49 A. Madrid-Guijarro, D. Garcia, H. Van Auken, Barriers to Innovation among Spanish Manufacturing SMEs, Journal of Small Business Management, 2009, Vol. 47, Nr 4, s C. Herstatt, C. Luthje, Die Gestaltung von Innovationsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen, [in:] J.A. Meyer (ed.), Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Jahrbuch der KMU Forschung 2001, Muchen Vahlen, [za:] K. Matzler, E. Schwarz, N. Deutinger, R. Harms, The relationship between transformational leadership, product innovation and performance in SMEs, Journal of Small Business and Entrepreneurship, Vol. 21, 2008, Issue 2, data dostępu A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa Ibidem 53 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach , GUS, Warszawa 2012, s W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s

16 różnych typów liderów. 55 Nie każdy właściciel czy też menedżer posiada kompetencje w zakresie przywództwa. Żołnierski wskazuje także na to, iż wprowadzanie innowacji nie jest efektem dobrze przemyślanej strategii, ponieważ przedsiębiorcy nie zwracają uwagi na potencjalną atrakcyjność rynku. 56 Często strategie przedsiębiorstwa nie są oparte na analizie mocnych i słabych stron firmy. 57 Barierą jest brak myślenia o przyszłości firmy. Można często spotkać się z określeniem, że strategia jest w głowie właściciela firmy. Można też na to spojrzeć z innej strony i postawić pytanie na ile zjawisko to jest wyrazem braku zaufania do pracowników i niechęci do dzielenia się wiedzą? Pytanie wydaje się być zasadne, tym bardziej że zbyt duży poziom wtajemniczenia pracowników w arkana biznesu stanowi ryzyko dla właściciela w postaci przejęcia pomysłów i klientów. 58 W ilu firmach dostrzega się rolę pracowników, gdy chodzi o działania na rzecz innowacyjności? I znów odpowiedź wydaje się być prosta. Wynika to z badań przeprowadzonych przez A. Żołnierskiego. Stwierdził on, iż nie dostrzega się żadnej roli pracowników w tym obszarze. 59 Chociaż w świetle badań J. Tabor można zauważyć, iż co trzecia firma oczekuje od pracowników umiejętności myślenia twórczego. Dane na ten temat przedstawia rysunek nr 5. Rys. 5 Poszukiwana umiejętność myślenia kreatywnego w procesie doboru pracowników w przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Tabor, Rozwój kompetencji a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań, [w:] E. Okoń-Horodyńska, A. Czachorowska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s J. Ph. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s Zob. K. Safin, Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2002, s

17 W badaniach przeprowadzonych przez J. Moczydłowską 63% respondentów stwierdziło, że ich przełożeni właściciele firm nie zachęcają do zgłaszania pomysłów o charakterze innowacyjnym (badania przeprowadzono na próbie 146 pracowników z 50 przedsiębiorstw mikro i małej wielkości w województwie podlaskim i warmińsko-mazurskim). 60 Ale jak zauważa Moczydłowska, powodem małej aktywności wśród pracowników w tym kierunku mogą być: nieśmiałość, zaniżona samoocena, niskie możliwości intelektualne. Nieumiejętny dobór pracowników stanowić może przeszkodę dla innowacyjności firmy. Ilu właścicieli firm bądź też menedżerów przez nich zatrudnionych wie, jakie stosować kryteria selekcji kandydatów do pracy, na co zwracać uwagę badając kreatywność kandydata? Nie jest to problem tylko małych przedsiębiorstw. Również w firmach zatrudniających powyżej 100 pracowników można zaobserwować słabe zainteresowanie bądź też niewłaściwe stosowanie testów psychologicznych dla zbadania kreatywności pracowników. 61 Barierą na drodze do kształtowania firmy innowacyjnej jest także nieumiejętne podejście do rozwoju pracowników. Z ogólnopolskiego badania przeprowadzonego przez Great Place to Work Institute Polska wynika, iż zdaniem 26% respondentów kierownictwo firmy proponuje szkolenia i inne formy rozwoju (w badaniu tym najliczniejszą grupę stanowiły osoby zatrudnione w sektorze MSP). 62 To niewiele. Wprawdzie przedsiębiorcy jako barierę wymieniają brak środków na szkolenia, zbyt wysokie koszty szkoleń, to jednak należy również wymienić niewłaściwe podejście do rozwijania kompetencji pracowników. Według badań J. Tabor, przeprowadzonych na grupie 151 małych i średniej wielkości przedsiębiorstw w województwie śląskim, dominuje podejście polegające na tym, że szkolenia i doskonalenie zawodowe są przeprowadzane tylko w razie pojawiających się potrzeb, nie są opra- 59 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s Wyniki tych badań ze względu na małą próbę należy traktować ostrożnie; J. Moczydłowska, Motywowanie pracowników do innowacyjności [w:] J. Szabłowski (red. nauk.), Zarządzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Balikesir Universitesi, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2006, s R.H. Searle, K.S. Ball, Supporting Innovation through HR Policy: Evidence from the UK, Creativity and Innovation Management, Vol. 12, Nr 1, 2003, s K. Bartman, Polacy nie lubią swoich firm i nie ufają przełożonym, Gazeta Prawna z dn , ufaja_przelozonym.html [data dostępu ] 60

18 cowywane kierunkowo. 63 W nielicznych przedsiębiorstwach proces szkolenia i doskonalenia zawodowego jest przemyślany, ukierunkowany, oceniany i systematycznie udoskonalany takie przedsiębiorstwa stanowią niecałe 8% badanej grupy. 64 Poniższa tabela zawiera dane na temat wybranych metod stosowanych do rozwoju kompetencji pracowników. Na tej podstawie można zauważyć słabe zaangażowanie kierownictwa w odpowiedni rozwój kadry i pozyskanie ich zaangażowania. Tab. 2 Wybrane metody stosowane do rozwoju kompetencji pracowników a wielkość przedsiębiorstwa Metoda Nieformalne spotkania pracowników w celu wymiany wiedzy Bezpośrednia współpraca z klientami Promowanie czytania przez pracowników specjalistycznej literatury Działania mentorów opiekunów wewnątrz firmy Wskazania ogółem (N=151) Wskazania w zależności od wielkości firm Od 10 do 49 (N=73) Od 50 do 99 (N=23) Od 100 do 149 (N=17) Od 150 do 250 (N=38) 41 27,1% 17 23,3% 6 26,1% 5 29,4% 13 34,2% 35 23,2% 16 21,9% 7 30,4% 4 23,5% 8 21,0% 22 14,6% 5 6,8% 4 17,4% 5 29,4% 8 21,0% 2 1,3% ,3% ,6% Źródło: na podstawie J. Tabor, Rozwój kompetencji a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań, [w:] E. Okoń-Horodyńska, A. Czachorowska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s W ilu firmach zachodzą właściwe interakcje między pracownikami w zespole? Niski poziom interakcji stanowi barierę na drodze do innowacyjności. To od szefa zależy, jak kształtuje się klimat współpracy w zespole. 63 J. Tabor, Rozwój kompetencji a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań, [w:] E. Okoń-Horodyńska, A. Czachorowska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s Zob. Ibidem, s

19 Nieumiejętne podejście do rozwijania kompetencji pracowników przekłada się na ich postawę wobec pracy. Z badania przeprowadzonego przez wspomnianą firmę Great Place to Work Institute Polska wynika też, iż szacunek, koleżeństwo oraz zaufanie to wartości dalekie od deklarowanych % respondentów stwierdza, że istnieją pozytywne relacje w firmie, zdaniem zaś większości respondentów relacje w pracy są oceniane negatywnie. Przy braku zaufania do pracowników oraz przy braku zaangażowania pracowników niemożliwe jest sprawne pozyskiwanie wiedzy od klientów. Na podstawie danych w tabeli nr 2 można zauważyć, że bezpośrednia współpraca z klientami nie jest powszechnie stosowaną metodą rozwoju kompetencji pracowników. Dzieje się tak jedynie w co czwartym, co piątym przedsiębiorstwie. Przy barierach wyżej wymienionych trudno jest mówić o dojrzałości do zarządzania innowacjami, do tworzenia i rozwijania kapitału intelektualnego. Dlatego też niektóre firmy mają krótki cykl żywota. 5. Innowacje i kapitał intelektualny firmy Firmy, które nie są innowacyjne, mają też niski kapitał intelektualny. 65 Ponieważ nie ma wykorzystywania wiedzy pracowników, ani też pozyskiwania wiedzy od klientów, to nie ma również możliwości wzrostu kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Taki wniosek wynika z powyższych rozważań. Według definicji Jashapary zarządzanie wiedzą to efektywny proces uczenia się, to wykorzystywanie i upowszechnianie wiedzy, które powinno prowadzić do wzrostu kapitału intelektualnego i sprawności organizacji. 66 Gdy tak się nie dzieje, to nie można zapewnić zwiększenia kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. W kontekście omówionych wyżej barier innowacyjności można stwierdzić, iż ograniczone są możliwości rozwoju przedsiębiorstw sektora MSP. A przecież może być inaczej. W małej firmie można wskazać cechy szczególnie sprzyjające dla zarządzania kapitałem intelektualnym. Zdaniem A. Sokołowskiej są to m.in. następujące cechy: Por. A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s. 56 i A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, PTE, Warszawa 2005, s. 31 i nast. 62

20 bliski kontakt właściciela z pracownikami i znajomość potrzeb pracowników, nieformalna komunikacja, dbałość o klienta ze względu na częste i bliskie kontakty, szybkie dostosowanie się do zmian potrzeb klientów, indywidualizowanie produkcji i procesu świadczenia usług, akcentowanie znaczenia tradycji i wieloletniego doświadczenia. W literaturze przedmiotu nie brak badań, w których kapitał intelektualny traktuje się jako czynnik wpływający na innowacyjność firmy. I tak z badań, jakie przeprowadzili Subramaniam i Youndt, wynika, iż poszczególne rodzaje kapitału intelektualnego mają wpływ na różne typy innowacji. Kapitał ludzki sam w sobie nie sprzyja powstawaniu innowacji radykalnych. Natomiast kapitał ten w połączeniu z kapitałem społecznym zwiększa zdolność organizacji do tworzenia innowacji zarówno o charakterze inkrementalnym (innowacje stopniowe), jak i radykalnym. 68 Podobne spostrzeżenia wynikają z innych badań. 69 Analiza zależności między zarządzaniem innowacjami a kapitałem intelektualnym wymaga szerszego omówienia. Przekracza to już jednak ramy niniejszego opracowania. Zamiarem autorki było naświetlenie danego zagadnienia. 6. Budowanie potencjału innowacyjnego Nie wystarczy opracowanie listy czynników koniecznych dla zapewnienia firmie innowacyjności. Co trzeba zrobić, aby firma była innowacyjna? Jakie kroki postępowania powinna przyjąć firma, która dotychczas była nieinnowacyjna? W tym kontekście można mówić o dojrzałości do zarządzania innowacjami. Proces ten jest zilustrowany na poniższym rysunku. 68 Zob. M. Subramaniam, M.A. Youndt, The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities, Academy of Management Journal, Vol. 48, Nr 3, 2005, s H. Santos-Rodrigues, P.F.Dorrego, C.M. Jardon, Intellectual Capital and a Firm s Innovativeness, Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital, 2011, s

21 Rys. 6 Etapy dojrzewania przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami Źródło: opracowanie własne Na początku przedsiębiorstwo jest nieinnowacyjne. Nie podejmuje się żadnych działań na rzecz tworzenia nowych produktów, czy usług. Brakuje myślenia o innowacjach, co więcej brakuje myślenia o strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Taki stan rzeczy spotyka się w niektórych przedsiębiorstwach. Co dziesiąta firma nie dostrzega żadnych konkurentów w swoim otoczeniu. 70 Przedsiębiorstwa znajdują się na tym etapie, ponieważ właściciel firmy jest zadowolony z osiągniętego stanu rzeczy i postanawia utrzymać stan istniejący (status quo). Zostało to odzwierciedlone we wspomnianym wcześniej modelu 70 W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s. 10 i nast. 64

22 Churchilla i Lewis dotyczącym cyklu życia małego przedsiębiorstwa. Innym powodem mogą być niedostatki kompetencji właściciela firmy, czy też brak pełnego poświęcenia przez niego czasu i energii na rozwój firmy (dochód z firmy stanowi do 25% ogółu dochodów właściciela) 71 Przedsiębiorstwo znajdzie się na drugim etapie, gdy właściciel zacznie bacznie obserwować otoczenie, dostrzegać działania konkurencji, a także słabości dotychczasowego zarządzania swoim przedsiębiorstwem (np. przestarzała oferta produktów). Pod wpływem bodźców płynących z otoczenia właściciel firmy postanawia coś zmienić. Ponieważ dotąd nie było potrzeby wprowadzania innowacji, to jest jeszcze za wcześnie na podjęcie zorganizowanego wysiłku i systematycznego poszukiwania okazji do innowacji. Firmie brakuje doświadczeń w tym obszarze. Istotnym czynnikiem na tym etapie jest sformułowanie wizji przyszłości firmy. Jest to zadanie właściciela. To on musi na nowo spojrzeć na swoje przedsiębiorstwo i dostrzec krytyczne czynniki sukcesu. Dobrze byłoby, gdyby właściciel firmy wraz z menedżerami rozwijał kompetencje w zakresie planowania strategicznego. Na trzecim etapie ważne jest pozyskanie zaangażowania pracowników na rzecz innowacji. Właściciel, mając sformułowaną wizję przyszłości, powinien wskazać pracownikom nowy kierunek rozwoju firmy, przedstawić jasne oczekiwania. Jednak nie wystarczy głośno deklarować, że innowacje są istotnym narzędziem w walce konkurencyjnej. Potrzebne są działania, np. przeprowadzenie burzy mózgów w celu zebrania nowatorskich pomysłów. Dobrze jest też obserwować zachowania klientów, zebrać ich opinie. Innymi słowy, chodzi o traktowanie klientów jako źródła pomysłów. Pracownicy na tym etapie mogą chętnie zaangażować się w działania na rzecz innowacji. Z badań B. Bojewskiej, przeprowadzonych wśród mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw wynika, że pracownicy w zdecydowanej większości są otwarci na zmiany (82% ogółu respondentów), niewielu zaś jest przeciw (i stawia bierny opór) bądź obojętnych wobec zmian (15% respondentów). 72 Można zatem przy- 71 Por. K. Leszczewska, A. Zaleśna, E. Szleszyńska, Kapitał ludzki w mikroprzedsiębiorstwach wyniki badań w województwie podlaskim, [w:] Z. Piotrowski (red.), Kapitał ludzki w sektorze mikroprzedsiębiorstw w regionie łomżyńskim, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży, Łomża 2009, s B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009, s

23 puszczać, że przedsiębiorstwom łatwo będzie przejść na trzeci etap dojrzałości do zarządzania innowacjami. Budowanie potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa należy połączyć z rozwijaniem umiejętności w zakresie planowania strategicznego. Jak zauważył Żołnierski, przedsiębiorcy wprowadzają innowacje, lecz nie zawsze są one wynikiem przyjętej strategii rozwoju firmy. Są one podejmowane na zasadach ad hoc dla zaspokojenia konkretnych (i być może chwilowych) potrzeb rynku. 73 Po selekcji pomysłów należy przystąpić do sformułowania projektu nowego produktu lub procesu (lub innowacji w innym obszarze). Tym samym przedsiębiorstwo przechodzi na kolejny, czwarty etap dojrzewania do zarządzania innowacjami. Podejmowana jest realizacja pierwszych projektów innowacyjnych. W małych przedsiębiorstwach istnieje prosta struktura organizacyjna. Formalna struktura ma istotne znaczenie dla osiąganych wyników działalności firmy, także w przypadku przedsiębiorstw z sektora MSP. 74 Zdaniem autorki niniejszego opracowania w przypadku małej firmy nie ma potrzeby tworzenia odrębnej struktury organizacyjnej, tak jak to zalecał P.F. Drucker. 75 Można jednak sprawić, aby pracownicy poświęcali czas na innowacyjny projekt. Inaczej realizacja projektu zostanie zaniechana. Przedsiębiorstwo powinno być otwarte na współpracę z zewnętrznymi organizacjami w celu tworzenia innowacji. Mowa tu o współpracy z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-rozwojowymi, dostawcami itd. Pozostaje jeszcze dylemat dzielenia się wiedzą i jej ochrony. 76 Jednakże rozwijanie tego wątku przekracza ramy niniejszego opracowania. Warto przyjrzeć się modelowi spiralnego procesu innowacyjnego. 77 Zdaniem autorki niniejszego opracowania o spiralnym procesie 73 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s M. Terziovski, Innovation practice and its performance implications in small and medium sized enterprises (SMEs) in the manufacturing sector: a resource-based view, Strategic Management Journal, Vol. 31, 2010, s P.F. Drucker, Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio Emka, Warszawa 2004, s H. Olander, P. Hurmelinna-Laukkanen, What s small size got to do with it? Protection of intellectual assets in SMEs, International Journal of Innovation Management, Vol. 13, Nr 3, 2009, s M. Merx-Chermin, W. J. Nijhof, Factors influencing knowledge creation and innovation in an organization, Journal of European Industrial Training, Vol. 29, Issue 2, 2005, [za:] P. Niedzielski, K. Łobacz, Istota współczesnych innowacji specyfika, kierunki, trendy, [w:] J. Perenc, J. Hołub- Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s

24 innowacyjnym można mówić właśnie na czwartym etapie dojrzałości organizacji. Byłyby to początki stosowania systematycznego podejścia do innowacji (tak jak to zalecał P.F. Drucker). Model ten zawiera trzy procesy: tworzenia wiedzy, innowacji i uczenia się, które to procesy składają się na powtarzający się cykl. Prowadzi on do wzrostu siły innowacyjnej przedsiębiorstwa. Warto wspomnieć w tym miejscu o nowym podejściu do zarządzania innowacjami. W proces projektowania produktu i zarządzania innowacjami należy włączyć zarządzanie wzornictwem (design management). Jest to nowe podejście w zarządzaniu, także w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw i to nie tylko w Polsce, ale również za granicą (np. w Szwajcarii). 78 Rola zarządzania wzornictwem wzrasta. 79 Można przyjąć założenie, że jest to element dojrzałości przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania innowacjami. Na piątym etapie przedsiębiorstwo posiada już duże doświadczenie, poparte realizacją wielu projektów innowacyjnych. Ponadto pracownicy nie ustają w wysiłkach na rzecz generowania pomysłów i wdrażania innowacji. Panuje pozytywna atmosfera, zachęcająca do pracy zespołowej i dzielenia się wiedzą. Istnieje kultura organizacyjna sprzyjająca powstawaniu innowacji. Innowacje nie są projektami ad hoc (tak, jak to wcześniej ujął A. Żołnierski), lecz wynikają z przemyślanej strategii rozwoju firmy. Ponadto szkolenia pracowników stanowią integralną część strategii rozwoju, jak również wspierają proces zarządzania innowacjami. Z powyższych rozważań wynika, że przedsiębiorstwo, które dotychczas jest nieinnowacyjne, musi przejść długą i żmudną drogę nim zapewni sobie potencjał innowacyjny i reputację lidera pod względem innowacji. Powyższy model ma charakter propozycji i warto byłoby zweryfikować go empirycznie. 7. Podsumowanie Przedsiębiorstwa z sektora MSP cechuje mała innowacyjność. Wynika to z wielu przyczyn, m.in. niedostatków kompetencji wśród 78 C. Acklin, Design Driven Innovation Process Model, Design Management Journal, Vol. 5, Issue 1, 2010, s K. Best, Zarządzanie strategią, organizacją procesu projektowego i wdrażaniem nowego produktu, PWN, Warszawa

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr II / semestr 4 Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu w systemie USOS 10000000

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

1. Analiza wskaźnikowa... 3 1.1. Wskaźniki szczegółowe... 3 1.2. Wskaźniki syntetyczne... 53 1.2.1.

1. Analiza wskaźnikowa... 3 1.1. Wskaźniki szczegółowe... 3 1.2. Wskaźniki syntetyczne... 53 1.2.1. Spis treści 1. Analiza wskaźnikowa... 3 1.1. Wskaźniki szczegółowe... 3 1.2. Wskaźniki syntetyczne... 53 1.2.1. Zastosowana metodologia rangowania obiektów wielocechowych... 53 1.2.2. Potencjał innowacyjny

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Finansowanie MSP w Polsce ze środków finansowych UE jako czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw

Finansowanie MSP w Polsce ze środków finansowych UE jako czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw Finansowanie MSP w Polsce ze środków finansowych UE jako czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw B 316447 Spis treści Wstęp 9 Rozdział I. Konkurencyjność sektora małych i średnich przedsiębiorstw,

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Elementy składowe sylabusu Nazwa jednostki prowadzącej kierunek Nazwa kierunku studiów Poziom kształcenia Profil studiów Forma studiów Kod Język Rodzaj Rok studiów /semestr Wymagania

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r.

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r. Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 marca 2012 r. Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do RSI WM 2012-2020) Synteza diagnozy część 2 dokumentu RSI Analiza

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej.

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej. Szanowni Państwo, Mamy zaszczyt zaprosić do wzięcia udziału w projekcie organizowanym na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości POWIĄZANIA KOOPERACYJNE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW, skierowanym

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Ogromny kapitał intelektualny, doświadczenie oraz wykwalifikowana kadra to atuty Górnego Śląska. Poprzez działania jakie przewidzieliśmy w projekcie (rsptt) w woj. śląskim pragniemy promować ideę kreatywności

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Raport pt.: Stan sektora małych i średnich firm w latach 2005-2006. Kto inwestuje, zwiększa swoje szanse na przeżycie

Raport pt.: Stan sektora małych i średnich firm w latach 2005-2006. Kto inwestuje, zwiększa swoje szanse na przeżycie Wyniki badań zrealizowanych na zlecenie PARP to kopalnia wiedzy o tym, co trzeba zrobić, aby tę działalność usprawnić. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości W styczniu br. odbyło się inauguracyjne

Bardziej szczegółowo

Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions

Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions Cytowanie bez ograniczeń pod warunkiem podania źródła: Jak konkurować na rynkach zagranicznych, badanie Fundacji Kronenberga przy

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: ENERGETYKA Rodzaj przedmiotu: humanistyczny i w-f Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom

Bardziej szczegółowo

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców.

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Jak założyć i prowadzić własną firmę? Autor: red. Hanna Godlewska-Majkowska, Wstęp W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie firmy, tworzone przez indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Podstawy finansów przedsiębiorstwa

Podstawy finansów przedsiębiorstwa 1 Prof. dr hab. Aurelia Bielawska prof. zw. Program przedmiotu Podstawy finansów przedsiębiorstwa 1. Wprowadzenie do gospodarki finansowej przedsiębiorstwa Cel ogólny: znajomość podstawowych pojęć z zakresu

Bardziej szczegółowo

1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13

1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13 Wprowadzenie 9 Część I Zagadnienia strategiczne w przedsiębiorstwach 1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13 1.1. Marketing terytorialny

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność źródłem przewagi konkurencyjnej

Innowacyjność źródłem przewagi konkurencyjnej Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wykład w ramach VII edycji Światowego Tygodnia Przedsiębiorczości 17-23.11.2014 r. Innowacyjność źródłem przewagi

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechatronika Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom kwalifikacji:

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW Jednym z narzędzi pozwalających na zdiagnozowanie i określenie potencjału rozwojowego firmy w obszarze rozwiązań innowacyjnych jest audyt technologiczny.

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 maja 2012 r. Tomasz Geodecki Piotr Kopyciński Łukasz Mamica Marcin Zawicki Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do

Bardziej szczegółowo

Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki Gospodarczej i Logistyki

Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki Gospodarczej i Logistyki Korzyści osiągane poprzez realizację projektów innowacyjnych w podlaskich małych i średnich przedsiębiorstwach Benefits achieved by the implementation of innovative projects in the Podlaskie small and

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE. KIERUNEK: POLITOLOGIA 3. POZIOM STUDIÓW: I STOPNIA. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: III/ 5 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 6. LICZBA GODZIN: 30h (WY), 30h

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 16 maja

Bardziej szczegółowo

WSPIERAMY I FINANSUJEMY INNOWACJE

WSPIERAMY I FINANSUJEMY INNOWACJE WSPIERAMY I FINANSUJEMY INNOWACJE DOTACJE STRATEGIE POŻYCZKI SZKOLENIA DOTACJE Obsługujemy Klientów z 3 sektorów: -przedsiębiorcy -sektor finansów publicznych (miasta, powiaty, spółki komunalne, uczelnie

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu. dr inż. Arkadiusz Borowiec

Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu. dr inż. Arkadiusz Borowiec Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu dr inż. Arkadiusz Borowiec 08.12.2011 r. WND POIG.01.01.01-30-014/09 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Wpływ integracji europejskiej w obszarze rynków finansowych na dostępność sektora MSP do finansowania zewnętrznego

Wpływ integracji europejskiej w obszarze rynków finansowych na dostępność sektora MSP do finansowania zewnętrznego Wpływ integracji europejskiej w obszarze rynków finansowych na dostępność sektora MSP do finansowania zewnętrznego Artykuł wprowadzający do e-debaty Sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) ma istotne

Bardziej szczegółowo

Fundusze unijne dziś i jutro

Fundusze unijne dziś i jutro Fundusze unijne dziś i jutro Mechanizmy wsparcia przedsiębiorstw Dotacje Usługi doradcze Szkolenia Powiązania kooperacyjne (klastry) Instrumenty inżynierii finansowej - pożyczki, mikropożyczki, poręczenia,

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie. Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne

Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie. Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne Sekcja I: Identyfikacja respondenta 1. Skąd dowiedział(a) się Pan(i)o konsultacji

Bardziej szczegółowo

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Joanna Jasińska ZMIANY w organizacjach sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Recenzent prof. zw. dr hab. Janusz Soboń Opracowanie redakcyjne i korekta Jolanta Sierakowska

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Akceleracja komercjalizacji Kapitał i inwestycje koniecznym elementem rynkowego sukcesu. See what we see

Akceleracja komercjalizacji Kapitał i inwestycje koniecznym elementem rynkowego sukcesu. See what we see Akceleracja komercjalizacji Kapitał i inwestycje koniecznym elementem rynkowego sukcesu See what we see Listopad 2014 Spis treści 1. Źródła finansowania prac i nakładów na prace B+R 2. Innowacje w Polsce,

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego 2011 Małgorzata Jelińska CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego Szczecin, 23.11.2011 r. Definicja CSR zgodnie z ISO 26000 Społeczna

Bardziej szczegółowo

URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE

URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE Opracowania sygnalne Szczecin, styczeń 2010 r. DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW W LATACH 2006-2008 W WOJEWÓDZTWIE ZACHODNIOPOMORSKIM Wyniki badania działalności innowacyjnej

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ECTS) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA

KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ECTS) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA Legnica 2011/2012 Kierunek: Zarządzanie Zarządzanie przedsiębiorstwem Absolwenci specjalności zarządzanie przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Olsztyn, 24 marca 2014

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Olsztyn, 24 marca 2014 Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013 Olsztyn, 24 marca 2014 Już po raz czwarty Bank Pekao przedstawia raport o sytuacji mikro i małych firm 7 tysięcy wywiadów z właścicielami firm, Badania

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Daniel Szczechowski Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Opole, 13 listopada 2014 r. Potencjał innowacyjny

Bardziej szczegółowo

KADRY NOWOCZESNEJ GOSPODARKI - wyniki projektu -

KADRY NOWOCZESNEJ GOSPODARKI - wyniki projektu - 2009 Agnieszka Gryzik KADRY NOWOCZESNEJ GOSPODARKI - wyniki projektu - Warszawa, 26 października 2009 r. Czynniki Scenariusz Założenia do scenariuszy Reformy wewnętrzne Otoczenie zewnętrzne Warszawa, 26

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012

Open innovation. It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time. Pinelli, Ernst & Young, 2012 Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 LP Działanie Dotychczasowe brzmienie w brzmieniu zaakceptowanym przez KM 1. 4.5 W projekcie przewidziano komponent B+R - (utworzenie

Bardziej szczegółowo

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Efektywna firma Efektywność firm najczęściej jest mierzona wynikami finansowymi, przypadającymi na jednego pracującego. Tak określony wskaźnik jest

Bardziej szczegółowo

Bariery innowacyjności polskich firm

Bariery innowacyjności polskich firm Bariery innowacyjności polskich firm Anna Wziątek-Kubiak Seminarium PARP W kierunku innowacyjnych przedsiębiorstw i innowacyjnej gospodarki 1 luty, 2011 Na tle UE niski jest udział firm innowacyjnych w

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Koncepcja rozprawy doktorskiej. Dorota Czyżewska. Katedra Strategii i Polityki Konkurencyjności Międzynarodowej Poznań, 25.03.2010 r.

Koncepcja rozprawy doktorskiej. Dorota Czyżewska. Katedra Strategii i Polityki Konkurencyjności Międzynarodowej Poznań, 25.03.2010 r. Ośrodki wspierania innowacji a konkurencyjność regionalna w ujęciu koncepcji regionu uczącego się - przykład Francji Koncepcja rozprawy doktorskiej Dorota Czyżewska Opiekun naukowy: dr hab. Ewa Łaźniewska,

Bardziej szczegółowo

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci biura pośrednictwa kredytowego / 4 2. Cele i zasoby

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Podstawy procesu programowania perspektywy finansowej 2014-2020. Konsultacje społeczne Gliwice, 24 maja 2013 r.

Podstawy procesu programowania perspektywy finansowej 2014-2020. Konsultacje społeczne Gliwice, 24 maja 2013 r. Podstawy procesu programowania perspektywy finansowej 2014-2020 Konsultacje społeczne Gliwice, 24 maja 2013 r. Uwarunkowania programowe Unia Europejska Strategia Europa 2020 Pakiet legislacyjny dla Polityki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27 CZĘŚĆ I Spis treści Zarządzanie zasobami ludzkimi w dobie kryzysu Rozdział 1 STYMULOWANIE I ZARZĄDZANIE WITALNYM POTENCJAŁEM ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17 1. Kształtowanie

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Strona1 Kwestionariusza Rozmowy Rekrutacyjnej KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Imię i nazwisko Beneficjenta Ostatecznego Numer Identyfikacyjny Deklaracji Data i godzina spotkania Planowana kwota

Bardziej szczegółowo

Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r.

Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r. Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r. Projekt Tendencje rozwojowe przedsiębiorstw i popyt na pracę w województwie lubelskim w kontekście organizacji przez Polskę

Bardziej szczegółowo