ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE KURS DLA STUDENTÓW I ROKU MSM. Prof. Krzysztof Obłój dr Aleksandra Wąsowska. WZ UW Październik, 2016

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE KURS DLA STUDENTÓW I ROKU MSM WZ UW Październik, 2016 Prof. Krzysztof Obłój dr Aleksandra Wąsowska

2 Program kursu Moduł I. Wprowadzenie rozumienie strategii Przygotowanie do formułowania strategii Moduł II. Analiza otoczenia Moduł III. Analiza organizacji Moduł IV. Formułowanie strategii Moduł V. Złożoność strategii Nietypowe organizacje Strategia międzynarodowa Strategia korporacji Podsumowanie 2

3 Moduł 1 Rozumienie strategii

4 Korzenie strategii Pojęcie strategii jest starsze niż dyscyplina Greckie pojęcie strate-gos zarządzania. wywodzi się ze słów stratos (armia w obozie) oraz agein (przywództwo). Podstawy militarnej koncepcji strategii wyłożył Karl von Clausewitz ( ) w pracy O wojnie. Pionierem nauki o strategii był Sun Tzu ( p.n.e.), chiński myśliciel i filozof, autor dzieła Sztuka wojny. Przykładem spektakularnej strategii militarnej była strategia Nelsona w bitwie pod Trafalgarem. 4

5 Definicja strategii Z czym się kojarzy Wam strategia? czym jest, czym nie jest, czym się różni od taktyki, operacji, zarządzania normalnego? 5 5

6 Definiowanie strategii Niezmienne pytanie dyscypliny strategii: od czego zależy sukces? Strategię definiowano na wiele sposobów. Kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann, Morgenstern) Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią (Simon). Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w dynamicznych interakcjach, z których wynika spójny zbiór celów i planów działania (Ohame) Strategia to zbiór celów i planów działania (Tilles) Strategia to spójna koncepcja działania oparta na niewielu kluczowych i wzajemnie uzupełniających się wyborach, które pozwalając na wykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej mają zapewnić osiąganie ponadprzeciętnych wyników (Obłój). 6

7 Strategia / Zarządzanie strategiczne Co jest (prawie) pewne gdy mówimy o strategii jest to zbiór wyborów ważkich, kapitało i/lub emocjochłonnych, które budują odmienność wybory te tworzą pewien logiczny ciąg/wzorzec Wybory te powinny adresować kluczowe wyzwania w otoczeniu nieuniknionym elementem dobrych strategii jest eksperyment, inicjatywa, próby i błędy, szczęście Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ, ekonomia, socjologia, politologia wnoszą swój wkład w 7 zrozumienie jej fenomenu 77

8 Czy macie swoją strategię na życie? Ćwiczenie: - do krótkiej dyskusji z partnerem z ławy 8 8

9 Podsumowanie Dla ekonomisty STRATEGIA to teoria efektywności firmy Dla praktyka to poszukiwanie najlepszej drogi rozwoju firmy Dla badaczy zarządzania to cały obszar kluczowych decyzji i działań eksplorujących szanse, budujących i eksploatujących zasoby, w celu zwiększania efektywności i skuteczności działania 9 9

10 Strategia IKEA 1 0 Moloch na peryferiach, ograniczona obsługa Nietrwałe meble o prostym wzornictwie i umiarkowanych cenach Niskie koszty produkcji outsourcing, kontrola jakości Klienci docelowi: młodzi, wykształceni ludzie, dbający o value for money 10

11 Strategiczna niepewność Paradoks strategii Podobna strategia, doskonale przemyślana i skutecznie wdrożona może doprowadzić zarówno do spektakularnego sukcesu, jak i spektakularnej porażki. Badania M.E. Raynora pokazały, że firmy, które osiągnęły sukces mają więcej wspólnego z firmami, które upadły, niż z firmami przeciętnymi. Źródłem paradoksu strategii jest konieczność dokonywania trwałych wyborów w warunkach niepewności, kiedy dostosowanie lub przewidywanie nie są możliwe. 11

12 Rozwój dyscypliny Zarządzanie strategiczne podąża za trendami w gospodarce, próbując sprostać wyzwaniom praktyki. Lata Lata Lata Lata Koordynacja i kontrola, długofalowe planowanie. Dywersyfikacja, macierz Ansoffa, dorobek firm konsultingowych (krzywa uczenia się). Szoki naftowe, rozczarowanie dywersyfikacją, poszukiwanie przewagi konkurencyjnej, rozwój szkoły pozycyjnej. Zwrot w kierunku wnętrza firmy, kluczowe kompetencje, szkoła zasobowa. Lata 2000 i dalej Zarządzanie niepewnością, proste reguły, realne opcje. Odpowiedzi na pytanie o źródła sukcesu zmieniają się. 12

13 Lata 50-te Dywersyfikacja Masowa produkcja, masowa konsumpcja 13

14 Lata 60-te Dywersyfikacja Dorobek firm doradczych Nowi gracze 14

15 Lata 70-te Szoki naftowe Globalna konkurencja 15

16 Lata 80-te Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej 16

17 Lata 90-te Zasoby i kompetencje Produkt końcowy Produkt końcowy Produkt końcowy Kluczowy produkt Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja 17

18 Lata 2000 i dalej Zarządzanie niepewnością Poszukiwanie nowych modeli biznesowych 18

19 Istota strategicznych decyzji i działań są podejmowane w warunkach niepewności/ryzyka dotyczą długiego horyzontu czasowego Hereaus mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej Red Bull, LPP powinny wykorzystywać kluczowe zasoby i umiejętności firmy Polmos Lublin/Stock Polska; Galanz, Bimbo powinny być wewnętrznie spójne aby tworzyć dopasowany model biznesowy Ryanair, Eurobank, Alior Bank, Krakowski Kredens

20 Model strategii jako spinacza wyborów Analiza otoczenia: środowisko; sektor grupa strategiczna Strategia: Wizja strategiczna; Domena: rynki i produkty; Przewaga konkurencyjna Dominujący model działania. Analiza organizacji: cele zasoby i umiejętności; 20 powiązania i łańcuch wartości 20

21 Model strategii (Napodstawie:K.Obłój,Strategiasukcesufirmy,PWE1994,2000,2005iStrategia Organizacji,PWE2007, 2014) Domena działania Funkcjonalne programy działania MISJA??? Przewaga konkurencyjna Strategiczne i finansowe cele

22 Moduł 2 Analiza otoczenia

23 Nadawanie sensu zmianom i procesom w otoczeniu firmy zrozumienie otoczenia organizacji Wśród teoretyków strategii istnieją dwa dominujące i konkurencyjne poglądy na temat roli rozumienia zjawisk w otoczeniu firmy przy budowie strategii. Pierwszy z nich zakłada, że menedżerowie wykorzystując aparat prognostyczny, a zwłaszcza analizy trendów i scenariusze są w stanie z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć przebieg głównych zmian w otoczeniu i na tej podstawie zbudować skuteczną strategię wykorzystującą szanse, neutralizującą zagrożenia, biorącą pod uwagę ryzyka, interesariuszy itd

24 Nadawanie sensu zmianom i procesom w otoczeniu firmy zrozumienie otoczenia organizacji Drugi pogląd zakłada, że taka wiedza o otoczeniu jest mało użyteczna w praktyce zarządzania. Prawie każda organizacja może ją bowiem zdobyć dzięki porządnej analizie. Zbudowane na tej podstawie strategie będą podobne i przez to organizacje tracą możliwość zbudowania rzeczywistej przewagi konkurencyjnej. Dlatego prawdziwie istotne znaczenie dla sukcesów organizacyjnych mają stosunkowo rzadkie, gwałtowne i mało prawdopodobne anomalie zjawisk w otoczeniu. Są to klasyczne momenty Schumpterowskiej kreatywnej destrukcji, wystąpienie radykalnych szans lub dramatycznych zagrożeń, czarne łabędzie czyli rzadkie zdarzenia Przedyskutuj: zgadzasz się z pierwszym, drugim czy z żadnym z tych poglądów?

25 Poziomy analizy strategicznej Firma Otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie Analiza otoczenia służy zrozumieniu zewnętrznych uwarunkowań atrakcyjności branży oraz identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. 25

26 Metody analizy otoczenia Analiza PEST Diament konkurencyjności Analiza interesariuszy Audyt otoczenia (5 pytań) 5 sił Portera Analiza grup strategicznych 26

27 Analiza PEST Narzędzie ma wiele wariantów, znanych jako PESTE, PESTEL, PESTLE i inne Czynniki polityczno-prawne Czynniki ekonomiczne Stabilność rządów Polityka gospodarcza Handel zagraniczny Prawo podatkowe, prawo pracy Ustawodawstwo antymonopolowe Wzrost gospodarczy Inflacja Stopy procentowe Bezrobocie Poziom i dystrybucja dochodów Czynniki społeczne Czynniki technologiczne Dystrybucja geograficzna populacji Przyrost naturalny, struktura wieku Migracje Poziom wykształcenia Styl życia, tradycje kulturowe Wartości, postawy, wierzenia Zaplecze naukowo-badawcze Tempo zmian w procesach produkcyjnych Ochrona własności intelektualnej Standardy jakości Technologie ekologiczne 27

28 Analiza PEST przydatne źródła Global Competitiveness Report (World Econonomic Forum) 28

29 Analiza PEST przydatne źródła Ease of Doing Business (World Bank) 29

30 Analiza PEST przydatne źródła World Value Survey (World Bank) 30

31 Analiza PEST przydatne źródła 31

32 Logika PESTEL Lista głównych zmian, uwarunkowań i sił działających w subotoczeniach Zrozumienie key drivers of change które z tych uwarunkowań będą w istotny sposób zmieniały rzeczywistość branży i firmy, np. Globalizacja azjatyckich konkurentów Nowy model edukacji (cursera) Harmonizacja prawa Demografia 32 32

33 Demograficzne wyzwanie i ich interpretacja Wszyscy wiemy, że demografia jest jednym z podstawowych wyzwań dla świata i Polski Powód Rośnie populacja z 6.9 miliarda w 2010 do 9.1 w 2050 roku Dzieci przestały umierać w pierwszej połowie XX wieku (spadła dramatycznie śmiertelność niemowląt) Dorośli przestali umierać w drugiej połowie XX wieku - starzejmy się w ogromnym tempie z racji przedłużenia się życia ludzkiego (z 50 do 80 i więcej lat) Efekt: rośnie mediana wieku oraz oczekiwany czas życia, maleje liczba młodych ludzi w wielu krajach, także w Polsce 33 33

34 demograficzne wyzwanie Ale jak interpretować to wyzwanie i co ono oznacza dla świata i dla nas? Co politycy powinni zrobić w okresie najbliższej dekady, która jest absolutnie kluczowa dla demografii w ??? To zależy jak to wyzwanie rozumiemy i interpretujemy

35 demograficzne wyzwanie Pytania Czy starzeją się głównie społeczeństwa bogate? Czy starzeją się głównie społeczeństwa Zachodu? Czy należy przedłużyć wiek pracy? Czy świat ludzi starych będzie spokojny i pokojowy? 35 35

36 Nadaj sens wydarzeniom, zmianom i zbuduj prognozę przyszłości - dyskusja Normalna edukacja. Czy dostęp do edukacji internetowej, darmowej na platformie coursera (7m studentow), Alison (3mln), edx (2,7), Udacity (1,6 mln) (Harvard, MIT, Berkeley i inni) 36 36

37 Nadaj sens wydarzeniom, zmianom i zbuduj prognozę przyszłości - dyskusja Rodzina od klanu do układu dowolnego (Stratosfera Foresight obrazy) 37 37

38 Big Data Prognoza ilości danych generowanych rocznie na świecie (w eksabajtach) Źródło: Komputerswiat.pl,

39 Diament konkurencyjności Narzędzie służy ocenie konkurencyjności na poziomie kraju / regionu. Zdaniem Portera, zamożność kraju się tworzy, nie dziedziczy. Czynniki podażowe Czynniki popytowe Branże pokrewne i wspomagające Strategia, struktura, rywalizacja 39

40 Przykład fińska branża telekomunikacyjna Czynniki podażowe Czynniki popytowe Wysoki poziom edukacji Dostęp do kapitału Wysokie nasycenie rynku Przetarg Ministerstwa Obrony Narodowej (1963) Branże pokrewne i wspomagające Strategia, struktura, rywalizacja Operatorzy Uniwersytety i ośrodki badawcze Fundusze venture capital Liberalizacja sektora W latach 90: globalizacja + koncentracja 40

41 Analiza interesariuszy Interesariusze mają swoją stawkę w działaniu firmy i są w stanie wywierać wpływ na organizację Royal Dutch / Shell Group Naukowcy i konsultanci Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Shell UK Brytyjski rząd Inne koncerny naftowe Opinia publiczna Organizacje proekologiczne 41

42 Analiza interesariuszy 42

43 Analiza interesariuszy Inne koncerny naftowe Kategorie opisu interesariuszy: władza, uprawomocnienie, pilność żądań. Rada Nadzorcza Royal Dutch / Shell Group Terroryści (arsoniści) Dywizje krajowe Royal Dutch / Shell Naukowcy i Greenpeace Greenpeace Naukowcy i konsultanci Pracujący dla Shella Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Shell UK Opinia publiczna Kościoły Prasa Brytyjski rząd TV Indywidualni przedstawiciele rządów Organizacje proekologiczne 43

44 Czego się korporacje nauczyły? Po pierwsze tego, że są interesariusze, którzy umieją blokować firmę (key blockers) i tacy którzy chcą ją wspomogać (key facilitators) Po drugie, że interesariusze są różni, ale naprawdę ważni interesariusze zdobywają władzę i wpływy poprzez kontrolę wielu pośrednich węzłów w sieci Po trzecie, że można i należy repozycjonować interesariuszy w sieci i trzeba umieć to robić 44

45 Logika oddziaływania interesariuszy Opis interesariusza Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947); podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995) podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań) wrażliwość na opóźnienie, ważność 4545

46 Operacyjny model kategoryzowania znaczenia interesariusza władza 1. drzemiący uprawomocnienie 4. dominujący 5. niebezpie- 7. bezdys -kusyjny czny 2. dyskretny 6. zależny 3. wymagający pilność 8. Nie-interesariusz 46 46

47 Stakeholder analysis in telemedical sector 47

48 Audyt otoczenia Jack Welch zadawał swoim menedżerom 5 pytań: Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe? Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe? Co mogą zrobić twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co możesz zrobić aby dynamikę rynku kształtować w sposób najbardziej korzystny dla siebie? Zaletą metody 5 pytań jest prostota i intersubiektywność. 48

49 5 sił Portera Im większy nacisk ze strony dostawców, odbiorców, substytutów, konkurentów i / lub nowych graczy, tym niższa średnia rentowność sektora. Według M.E. Portera, o rentowności branży decyduje 5 sił: Nowi gracze Dostawcy Konkurenci Odbiorcy Substytuty 49

50 Definicja branży 50

51 Definicja branży Branżę zdefiniować można na wiele sposobów: Grupa firm wytwarzających podobne produkty lub wykorzystujących podobny zestaw procesów tworzenia wartości lub zasobów (De Wit, Meyer) Kryterium podobieństwa po stronie podaży (Kay) Kryterium podobieństwa systemów działania, np. doradztwo (De Wit, Meyer) Kryterium wykorzystywania podobnych zasobów np. branża IT (De Wit, Meyer) Kryteria stosowane w statystykach gospodarczych np. klasyfikacja EKD 51

52 Rentowność branży Średnie ROIC w latach % 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Napoje chłodzące Farmaceutyki Perfumy, kosmetyki Agencje reklamowe Opony Meble Apteki Ciastka Wina Wydawcy książek Butelkowanie napojów chłodzących Hotele Linie lotnicze Źródło: Porter,

53 Zagrożenie ze strony nowych graczy Ryzyko odwetu Działania odwetowe w przeszłości Wyposażenie w zasoby Skłonność do wojny cenowej Wolne tempo wzrostu rynku Bariery wejścia Efekty skali Siła marki Przewaga pierwszeństwa Koszty zamiany Wymogi kapitałowe Dostęp do technologii Dostęp do kanałów dystrybucji Regulacje rządowe 53

54 54

55 Przykład: Encyklopedia Britannica 55

56 Zagrożenie ze strony dostawców Siła dostawców Koncentracja dostawców Brak substytutów Zróżnicowanie wyrobów Koszty zamiany (dla odbiorcy) Zagrożenie integracją wprzód ze strony dostawcy Sektor nie jest znaczącym klientem dla grupy dostawców Dostawy mają duże znaczenie dla działalności nabywcy 56

57 Zagrożenie ze strony konkurentów Siła konkurentów Tempo wzrostu branży Stopień zróżnicowania produktów Wysokie koszty stałe lub koszty składowania Liczba i zróżnicowanie konkurentów Wojna_braci ktora_nakrecila_swiatowa.html 57

58 Zagrożenie ze strony nabywców Siła nabywców Koncentracja nabywców Istnienie substytutów Niewielkie zróżnicowanie wyrobów Niewielkie koszty zamiany dla nabywców Możliwość integracji wstecz przez nabywców (np. Ford i GM a dostawcy części) Znaczenie dostaw dla kosztów odbiorcy (im większe tym większa skłonność do poszukiwania korzystnej ceny / warunków zakupu) Pełna informacja sprzyja sile przetargowej nabywców 58

59 Zagrożenie ze strony substytutów Siła substytutów Substytuty wyroby, które mogą zaspokajać te same potrzeby nabywców Maszyny do pisania a komputery Aparaty fotograficzne a telefony komórkowe Wideokonferencje a podróże Wypożyczalnie filmów a telewizja satelitarna Pozycję firm działających w danym sektorze może poprawiać wspólna kampania reklamowa 59

60 Które siły mają znaczenie? Konkurencja w sektorze Nabywcy Producenci samolotów Dostawcy Nowi konkurenci Substytuty Znaczenie poszczególnych sił zależy od branży. 60

61 Które siły mają znaczenie? Konkurencja w sektorze Nabywcy Kina Dostawcy Nowi konkurenci Substytuty Znaczenie poszczególnych sił zależy od branży. 61

62 Branża napojów typu cola Domy mediowe Dostawcy maszyn Agencje reklamowe Ludzie (praca) Producenci koncentratu Dostawcy słodzika Dystrybutory Producenci opakowań Supermarkety Dostawcy maszyn KLIENCI FINALNI Dostawcy innych Surowców (chemia) Rozlewnie Ludzie (praca) Automaty Dostawcy surowców Dostawcy transportu Hurtownie Stacje benzynowe, małe sklepy 62

63 Perspektywa producenta koncentratu Nowi konkurenci Siła przetargowa nabywców Groźba nowych wejść Np. agencje reklamowe, dostawcy chemii Coca-Cola, Pepsico Siła przetargowa dostawców Np. rozlewnie Nacisk ze strony substytutów Substytuty Marża brutto = 83% Zysk przed opodatkowaniem = 30% 63

64 niskie wysokie Bariery wejścia Bariery wyjścia Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Przykład: restauracje Przykład: banki komercyjne Wysokie stałe dochody Wysokie ryzykowne dochody Przykład: firmy farmaceutyczne Przykład: producenci samochodów niskie wysokie niskie wysokie Bariery wyjścia 64

65 Analiza grup strategicznych Zmienna Y Grupa strategiczna to zbiór firm mających podobne aktywa i realizujących podobne strategie. xx Zmienna X 65

66 Grupy strategiczne zegarki Jakość Rolex, Piaget, Patek Seiko, Citizen Timex cena 66

67 Analiza grup strategicznych Źródło: Rafał Polaczek, praca z przedmiotu Zarządzanie Strategiczne, 2014 rok 67

68 Analiza grup strategicznych Źródło: Rafał Polaczek, praca z przedmiotu Zarządzanie Strategiczne, 2014 rok 68