Zarządzanie strategiczne struktura konkurencji

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne struktura konkurencji dr Michał Zdziarski Analiza 5 sił Portera, Value Net, Grupy strategiczne

2 Wojna o Colę

3 Test Coli Zestaw 1 Zestaw 2 Zestaw 3 Zestaw 4 Cola 1 Cola 2 Cola 3 Cola 4

4 Obrazy globalizacji. autor: Tomasz Błaszczak

5 Obrazy globalizacji. Wybrała :Elżbieta Tomaszewska Zródło :

6 Obrazy globalizacji. Wykonała: Aleksandra Kamińska

7 Obrazy globalizacji. Autor: Łukasz Hodura

8 aut: Malwina Golasa

9 Obrazy globalizacji. Wykonała Joanna Bąkiewicz

10 Obrazy globalizacji. Źródło:

11 Model pięciu sił Portera Nowi konkurenci Dostawcy Groźba nowych wejść Konkurencja w sektorze Siła przetargowa nabywców Nabywcy Siła przetargowa dostawców Substytuty Nacisk ze strony substytutów 11

12 Dostawcy Dostawcy Które siły determinują rentowność sektora? Znaczenie poszczególnych sił zależy od branży. Nowi konkurenci Producenci samolotów Konkurencja w sektorze Nabywcy Substytuty Kina, teatry Nowi konkurenci Konkurencja w sektorze Nabywcy Substytuty

13 Sposób przeprowadzania analizy 5 sił: Identyfikacja podmiotów zgodnie z modelem Portera Nadanie im hierarchii: od najważniejszych do najmniej istotnych np.. Z punktu widzenia udziału w kosztach bądź znaczenia dla wolumenu sprzedaży i możliwości różnicowania marki Określenie siły przetargowej dla 2-5 najważniejszych Oszacowanie zbiorcze każdej siły identyfikacja sił(y), która(e) są źródłem najbardziej istotnych presji konkurencyjnych Oszacowanie możliwych taktyk i zachowań służących eksploatacji sił W zależności od celu analizy oszacowanie atrakcyjności branży dla podmiotów istniejących na rynku, potencjalnie wchodzących, czy powiązanych z rynkiem Oszacowanie czy i jak proponowana strategia wpływa na 5 sił oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie - analiza statyczna i dynamiczna

14 Groźba wejścia nowych konkurentów Ryzyko odwetu ze strony graczy działających w sektorze Działania odwetowe w przeszłości Wyposażenie w zasoby finansowe i moce produkcyjne Skłonność do wojny cenowej (np. wysokie koszty stałe) Wolne tempo wzrostu rynku Bariery wejścia Zróżnicowanie wyrobów (siła marki) Wymogi kapitałowe Koszty zmiany dostawcy Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do unikalnej technologii Regulacje rządowe Dostęp do technologii Bariery wyjścia Efekty skali 14

15 Efekty skali Ekonomia skali po stronie podaży: w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu maleje jednostkowy koszt wyrobu. Krzywa uczenia się (Black & Decker) Bariera możliwa do ominięcia dzięki dywersyfikacji związanej ze wspólnymi usługami w ramach przedsiębiorstwa Korzyści skali po stronie popytu: konsumenci mają zaufanie do produktów wybieranych także przez innych kupujących (Ludwik)

16 Siła marki bariery wejścia Barierą wejścia do sektora może być tożsamość marki, budowana za pomocą: działań reklamowych (Honda, Apple) obsługi klientów (Ritz, Singapore Airlines) dominującej pozycji w sektorze (ArcelorMittal, Google) różnic produktowych (Haier, Swatch) Przykłady branż, w których marka tworzy szczególnie silną barierę wejścia?

17 Zagrożenie ze strony substytutów Substytuty wyroby, które mogą zaspokajać te same potrzeby nabywców. Jakie znają Państwo przykłady? Maszyny do pisania vs komputery Aparaty fotograficzne vs telefony komórkowe Wideokonferencje vs podróże Wypożyczalnie filmów vs gry komputerowe 17

18 Siła oddziaływania nabywców/dostawców Koncentracja nabywców/dostawców Istnienie substytutów Zróżnicowanie wyrobów Koszty zamiany dla nabywców/dostawców Możliwość integracji wstecz/w przód przez nabywców/dostawców (np. Ford i GM w przetargach z dostawcami wykorzystują groźbę uruchomienia własnej produkcji części) Znaczenie dostaw dla kosztów nabywcy/dostawcy Znaczenie dostaw dla zysków nabywcy/dostawcy 18

19 Siła organizacji Klasyfikowanie dostawców i kierunki podejmowanych działań duża średnia mała A A B mała A B C średnia Siła dostawców B C C duża Kierunki działań A dyktowanie warunków Wydłużanie terminów płatności Wymuszanie dostaw modułowych Przerzucanie kosztów transportu magazynowania jak również B+R Wymuszanie dostosowanych inwestycji Podpisywanie umów o wyłączność dostaw B partnerska współpraca Podpisywanie długoletnich umów kooperacyjnych Wzajemny wykup mniejszościowych udziałów Tworzenie wspólnych systemów logistycznych i dostaw (JIT) Wspólne inicjatywy w zakresie B+R i finansowania rozwoju nowych technologii C uniezależnienie się Dywersyfikacja wstecz wejście do sektora dostawcy Integracja wstecz podjęcie produkcji dostawcy Rozpraszanie dostaw 19

20 Intensywność rywalizacji w sektorze Tempo wzrostu branży Powolny wzrost sektora zaostrza konkurencję w branży Stopień zróżnicowania produktów W przypadku dóbr masowych: rośnie znaczenie konkurencji cenowej Wysokie koszty stałe lub koszty składowania Presja na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych (np. linie lotnicze) Pokusa obniżania cen dla zapewnienia sprzedaży w przypadku wysokich kosztów składowania (np. połów homarów) Wysokie bariery wyjścia z sektora Liczba i zróżnicowanie konkurentów Przy dużej liczbie konkurentów rośnie ryzyko wyłamania się 20

21 Wojna o colę Dlaczego w branży napojów gazowanych mamy utrzymująca się rentowność przekraczającą 30%?

22 PRODUCENCI KONCENTRATU BARIERY WEJŚCIA WCHODZĄCY DO BRANŻY DOSTAWCY RYWALIZACJA ODBIORCY W BRANŻY SUBSTYTUTY

23 Rozlewnie BARIERY WEJŚCIA WCHODZĄCY DO BRANŻY DOSTAWCY RYWALIZACJA ODBIORCY W BRANŻY SUBSTYTUTY

24 Schemat 5 sił. Wojna o colę. Domy mediowe Agencje reklamowe Dostawcy słodzika Dostawcy innych Surowców (chemia) Dostawcy maszyn Ludzie (praca) Dostawcy surowców Dostawcy maszyn Producenci opakowań Dostawcy transportu Producenci koncentratu Rozlewnie Hurtownie Ludzie (praca) Dystrybutory Supermarkety Automaty Stacje benzynowe, małe sklepy KLIENCI FINALNI Na podstawie: Cola Wars Continue, Coke and Pepsi in 2006, HBS case, 14 June 2006

25 Im słabsze jest łączne oddziaływanie 5 sił tym wyższa rentowność i atrakcyjność branży Atrakcyjna branża. Jesteśmy ważnym konkurentem na rynku, na którym: rywalizacja jest ograniczona bariery wejścia wysokie siła nacisku dostawców i odbiorców niska substytutów nie ma Jedno ale Na takim rynku występuje presja na strategie eksploatacji zasobów, która może prowadzić do kreatywnej destrukcji i pojawienia się konkurencji

26 The Coca Cola Company. Sprzedaż Źródło: Bloomberg

27 PepsiCo Inc. Sprzedaż Źródło: Bloomberg Ź r ó d ł o : B l o o m b e r g

28 Bariery wejścia Bariery wejścia i wyjścia a rentowność branży Niskie stałe dochody Przykład: restauracje Niskie ryzykowne dochody Przykład: banki komercyjne wysokie niskie Wysokie stałe dochody Przykład: firmy farmaceutyczne Wysokie ryzykowne dochody Przykład: producenci samochodów niskie Bariery wyjścia wysokie 28

29 Sieć wartości - gracze Klienci Konkurenci Firma Komplementariusze Dostawcy 29

30 Model sieci wartości (value net) i analiza PARTS Rynek postrzegany jako gra, której celem jest przechwycenie wartości Elementy gry: Gracze (players) Wnoszone wartości (added values) Reguły (rules) Taktyki (tactics) Zasięg (scope) 30

31 Analiza sieci wartości PARTS Gracze: klienci, dostawcy, konkurenci i komplementariusze. Czy zestaw graczy może ulec zmianie? Wartość wnoszona w sieci przez graczy. Kto jest w stanie zawłaszczyć więcej niż wnosi i czy jest to nieuniknione? Reguły. Czy są aktualne? Czy można je naruszać, modyfikować, zmieniać całkowicie? Taktyki działania mające na celu wywarcie wpływu na innych graczy. Uwaga: mogą, ale nie muszą być konkurencyjne! Zasięg granice gry i powiązania z innymi rynkami (grami) 31

32 PARTS. Gra o niebo. Firma Airbus (Boeining). Dołączyć chcą Brazylijczycy (Embraer), Kanadyjczycy (Bombardier), Chińczycy (Comac), Rosjanie (Sukhoi) Reguły wiele miliardów inwestycji na nowy model, przygotowanie trwa więcej niż 8 lat, pomoc publiczna, zamówienia składane na kilka lat do przodu (1893 samoloty oczekują na produkcję w 2013) Taktyki pozwy przed WTO, strategie do 2032 sygnalizujące inne przewidywania rynku, inny format samolotów dwóch kluczowych graczy Gracze Boeing, Aiirbus oraz ich sieci dostawców (30% Boeininga produkowane jest w Japonii), linie lotnicze (popyt ma rosnąć szybciej niż rynki), rząd USA, Komisja Europejska, rządy głównych krajów UE, WTO, firmy leasingowe i banki Wartość wnoszona przez graczy kapitał, technologie, licencja do działania, 32

33 Gra na rynku produkcji samolotów pasażerskich źródło: opracowanie własne na podstawie wyników firm 100 Udziały rynkowe producentów samolotów Boeing Airbus Embraer Bombardier 33

34 Boeing kontra Airbus. Gra o wielkie stawki Boeinig 707. Wprowadzony na rynek w 1955 roku Boeinig 747. Pierwszy lot w 1969 Airbus A 300. Początek gry rok. 34

35 Airbus kontra Boeing A 380. Wprowadzony na rynek w 2007 roku Dreamliner. Boeining787. Od 2011 A January

36 Zmienna Y Analiza grup strategicznych Grupa strategiczna zbiór firm mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie (S.M. Hunt) Zmienna X 36

37 Budowa map grup strategicznych (1) określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze. określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze - kilka kombinacji. dokonanie w oparciu o ustalone pary kryteriów podziału przedsiębiorstw w sektorze na grupy strategiczne. 37

38 Budowa map grup strategicznych (2) określenie procentowego udziału w rynku każdej grupy strategicznej. wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół. Wielkość koła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku każdej gr. strategicznej. wyznaczenie na mapie pozycji danego przedsiębiorstwa 38

39 Autorski projekt badań (Michał Zdziarski, 2012) zrealizowany przez studentów Wydziału Zarządzania UW w ramach ćwiczeń Zarządzanie Strategiczne dla I roku od 2013 Przykładowe obserwacje mokotowskich restauracji ocena zapachu lokalu. cena najtańszego drugiego dania powierzchnia lokalu czas dostarczenia menu od wejścia do lokalu ilość osób w czasie lunchu (od , kiedy realizowany był pomiar) odległość od stacji metra ilość dań w karcie odległość od najbliższego biurowca rodzaj kuchni i ok. 40 innych zmiennych Wybrane mapy przedstawione przez studentów I roku MSM 2013/2014

40

41 Mapa grup strategicznych restauracji na Mokotowie Ocena jakości i satysfakcji klientów w stosunku do ilości dań w karcie Liczba dań 100 Bar Thien LY Eataliano Dziki ryż Blue Cactus Pizza Hut Casa Biosfeera Stary Dom Efes Pizza Dominium nei Fiori Red Sun Tbilisi Jeff s GALICYA Trattoria il Successo Gospoda pod Kogutem Bistro Żużu Kaprys Bistro Cafe Regeneracja Restauracja L arc Śniadaniownia A Nóż The Harvest Kresowiak Bobby Burger 9 Piętro 0 0,0 2,0 2,5 3,0 3,5 Ocena 1 Restauracje o najwyższych ocenach skupione na mniejszej ilości dobrze dobranych dań 1. wskaźnik oceny liczony w oparciu o 3 elementy: ocena przez Gastronautów, ocena przez wychodzących z lokalu, ocena prze przeprowadzających badanie; z następującymi 2. wagami: 25%, 25%, 50%;

42 Dlaczego firmy tak często tak mało widzą w swoim otoczeniu? Tunelowe spojrzenie na świat jest pochodną trzech wspierających się procesów - występujących zwłaszcza w firmach, które odniosły sukces i które działają w skomplikowanym otoczeniu : Koncentracji uwagi na zadaniach, a nie na nowych wyzwaniach w otoczeniu Tyranii dominujących produktów i przez to ograniczanie się do danej grupy strategicznej Dominującej logiki (widzenia świata) naczelnego kierownictwa której efektem jest też przyjęcie pewnej definicji otoczenia i biznesu 42