ZARZĄDZANIE RYZYKIEM STRATEGICZNYM BIULETYN MARSH 4/2014

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM STRATEGICZNYM BIULETYN MARSH 4/2014

2 NASI EKSPERCI MARTYNA SUCHODOLSKA Konsultant w Zespole Doradztwa Strategicznego Odpowiedzialna za świadczenie profesjonalnych usług z zakresu zarządzania strategicznego, w szczególności analizy profilu ryzyka Firmy, identyfikacji tolerancji na ryzyko, oceny systemów zarządzania ryzkiem korporacyjnym (ERM) i projektowania optymalnego programu kontroli zarządczej dopasowanego do realiów Klienta. RAFAŁ FIRLĄG Konsultant w Zespole Zarządzania Ryzykiem Majątkowym Specjalizuje się w zarządzaniu ryzykiem, ochronie aktywów i bezpieczeństwie technicznym przedsiębiorstw. Odpowiada za doradztwo, audyty i inżynieryjną ocenę ryzyka na potrzeby ubezpieczeń majątku, utraty zysku, odpowiedzialności z tytułu szkód środowiskowych i odpowiedzialności cywilnej podmiotów gospodarczych. AGNIESZKA MICHAŁOWSKA Broker Dyrektor Specjalizuje się w ubezpieczeniach dużych ryzyk przemysłowych. Zajmuje się obsługą ubezpieczeń i reasekuracji kluczowych Klientów sektora paliwowego, chemicznego i energetycznego - zarówno polskich, jak i międzynarodowych korporacji. Jest liderem Praktyki Reasekuracji Fakultatywnej oraz Towarzystw typu Captive. 2 LISTOPAD 2014 BIULETYN MARSH 4/2014

3 OCENA RYZYKA STRATEGICZNEGO Martyna Suchodolska Każda decyzja lub działanie podejmowane przez kierownictwo i pracowników Spółki wiąże się z ryzykiem i niesie za sobą niepewność osiągnięcia pożądanych przez organizację celów. Niezależnie od charakteru, zasięgu czy złożoności prowadzonej działalności, przedsiębiorstwa powinny stale kontrolować czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oddziałujące na realizację ich założeń biznesowych. Niestety firmy często nie są świadome zagrożeń towarzyszących ich działalności tolerują bieżące błędy i niepowodzenia, ignorując tym samym sygnały ostrzegawcze wskazujące na możliwą realizację ryzyka. Firmy często pozostawiają ocenę ryzyka towarzyszącego ich działalności ubezpieczycielom dbają co prawda o zapewnienie finansowej rekompensaty potencjalnych szkód, jednak rzadziej rozpatrują możliwości ich uniknięcia. Organizacje dążące do osiągnięcia silnej pozycji na rynku muszą posiadać skuteczny i rzetelny System Zarządzania Ryzykiem. Pierwszym krokiem przy jego wdrażaniu bądź optymalizacji powinna być Ocena Ryzyka Strategicznego firmy, która pozwala na identyfikację i analizę ryzyka bezpośrednio związanego z kluczowymi i długofalowymi celami organizacji. Ryzyko powinno być oceniane w odniesieniu do prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i jego potencjalnych skutków. Proces Oceny Ryzyka Strategicznego organizacji uwzględnia następujące etapy: analizę aktualnych działań, zadań i celów organizacji, i określenie jej akceptowalnego poziomu ryzyka, identyfikację strategicznych ryzyk na które narażona jest Spółka, z uwzględnieniem prawdopodobieństwa ich realizacji i skali potencjalnych konsekwencji, oraz oceną aktualnych mechanizmów kontroli, utworzenie Rejestru Ryzyka i Mapy Ryzyka pozwalających na klasyfikację i hierarchizację określonych zagrożeń, w tym identyfikację kluczowych ryzyk ubezpieczalnych i nieubezpieczalnych, określenie strategii w zakresie zarządzania wskazanymi ryzykami nieubezpieczalnymi i ubezpieczalnymi, w tym możliwego i/lub realizowanego transferu na rynek ubezpieczeniowy, dobór rozwiązań optymalizujących aktualny program ubezpieczeniowy i zdefiniowanie potencjału i kierunku poprawy systemu zarządzania ryzykiem. BIULETYN MARSH 4/2014 LISTOPAD

4 Przeprowadzona ocena może wskazać zagrożenia i nieprawidłowości w takich obszarach, jak na przykład: ciągłość działalności, zarządzanie aktywami trwałymi, bezpieczeństwo informatyczne, bezpieczeństwo środowiskowe, bezpieczeństwo i higiena pracy (BHP). Określenie profilu ryzyka firmy pozwoli na zbadanie optymalnych metod dalszego postępowania. Metody reagowania na ryzyko muszą być rozpatrywane przez pryzmat apetytu na ryzyko firmy, czyli uzasadnionego i dopuszczalnego poziomu ekspozycji. Mogą one sprowadzać się m.in. do następujących rozwiązań: akceptowanie, unikanie, ograniczenie lub przeniesienie ryzyka. Niektóre firmy świadomie akceptują wysoki poziom ryzyka, wierząc, że pozwoli im to na wyższy zwrot z prowadzonej działalności (risk-return tradeoff). Jest to strategiczna decyzja, która może przynieść wymierne korzyści danej Spółce, ale powinna zawsze wiązać się ze wskazaniem zarówno metody monitorowania ryzyka, jak i ustanowieniem jego właściciela - osoby lub jednostki organizacyjnej uprawnionej do zarządzania danym ryzykiem i rozliczanej z podjętych kroków. Prowadząc działalność w środowisku biznesowym, którego ryzyka są rozumiane i kontrolowane, kierownictwo może poświęcić więcej uwagi na realizację zaplanowanych działań i zadań. Dodatkowo przeprowadzenie Oceny Ryzyka Strategicznego przedsiębiorstwa może przynieść następujące korzyści: uzyskanie kompleksowej wiedzy na temat szans i zagrożeń towarzyszących prowadzonej działalności, optymalizację Systemu Zarządzania Ryzykiem i jego integrację z całościowym ładem organizacyjnym, optymalizację procesów decyzyjnych, efektywniejsze określanie priorytetów i redukcję kosztów operacyjnych, optymalizację wykorzystania kapitału i zasobów firmy, zapobieganie lub częściowe zapobieganie sytuacjom kryzysowym i minimalizację potencjalnych strat ponoszonych przez firmę, zwiększenie prawdopodobieństwa realizacji planów biznesowych na czas i w ramach przyjętego budżetu, zwiększenie zaufania interesariuszy, wzrost wartości firmy w oczach udziałowców i wzmocnienie relacji z klientami. 4 LISTOPAD 2014 BIULETYN MARSH 4/2014

5 CASE STUDIES Wprowadzenie holistycznego podejścia do zarządzania ryzykiem w organizacji jest wskazane, ale często wymaga dużego zaangażowania ze strony kierownictwa. Pierwszym krokiem w drodze do osiągnięcia zintegrowanej i skutecznej polityki zarządczej powinno być określenie newralgicznych obszarów prowadzonej działalności. Ocena Ryzyka Strategicznego organizacji pozwala na identyfikację i analizę kluczowych zagrożeń i może przynieść wymierne korzyści różnorodnym spółkom, niezależnie od złożoności ich działalności czy branży w której operują. Poniżej przedstawiamy przykłady prac przeprowadzonych przez Konsultantów Marsh w tym obszarze. Branża: Przemysł Farmaceutyczny Działalność: Rozwój farmaceutyków i specjalistycznych metod leczenia nowotworów Lokalizacja: Kluczowe oddziały w Europie, Azji i Ameryce Północnej Zasięg: Globalny Liczba pracowników: Około 500 Przeprowadzona przez Marsh Ocena Ryzyka Strategicznego Spółki wskazała na luki w obszarze zarządzania bezpieczeństwem produktów. W związku z brakiem wcześniejszych, znaczących szkód w tym obszarze, kierownictwo firmy zbagatelizowało skalę potencjalnego zagrożenia. Pomimo tego, że firma usiłowała zachować zgodność z Dobrymi Praktykami Produkcyjnymi (GMP) i określiła Standardowe Procedury Operacyjne (SOP), analiza tolerancji na ryzyko wykazała, że przyjęte przez nią metody kontroli nie były przystosowane do realnej ekspozycji. Eksperci Marsh określili rekomendacje, których celem było zminimalizowanie prawdopodobieństwa i skali konsekwencji realizacji ryzyka we wskazanym obszarze. Zasugerowane zostało powołanie Koordynatora ds. Bezpieczeństwa Produktu i wspomagającego go Komitetu. Eksperci doradzili także sprecyzowanie oczekiwań producenta względem transportu farmaceutyków w momencie zawierania umów o świadczeniu usług przewozowych (np. transport w temperaturze kontrolowanej). Dodatkowo wystawione zostały rekomendacje dotyczące przygotowania planu wycofania produktu w razie jego faktycznego/domniemanego uszkodzenia (product recall) i określenia strategii PR w tym wymiarze. Zasugerowane zmiany pozwoliły na zminimalizowanie zaniedbań i błędów w zakresie bezpieczeństwa produktów, zachowanie należytej dbałości podczas procesu produkcji i dystrybucji, i tym samym zwiększenie ochrony zdrowia i bezpieczeństwa konsumentów. BIULETYN MARSH 4/2014 LISTOPAD

6 Branża: Przemysł paliwowo-energetyczny Działalność: Projektowania, produkcja i montaż urządzeń i komponentów, stosowanych w elektrowniach wodnych, wiatrowych i jądrowych, jak również przemyśle petrochemicznym. Lokalizacja: Kluczowe oddziały w Europie Zasięg: Międzynarodowy Liczba pracowników: Około 250 W momencie przeprowadzania Oceny Ryzyka Strategicznego, Marsh nie obsługiwał Spółki jako Broker, lecz działał jedynie jako Doradca ds. Zarządzania Ryzykiem. Rezultaty prac specjalistów Marsh wskazały potrzebę optymalizacji pewnych procesów w firmie, ale w większości związane były z tematyką ubezpieczeniową i nieodpowiednim pokryciem w kluczowych dla prowadzonej działalności obszarach. Wiedza ekspertów Marsh w zakresie ubezpieczeń pozwoliła na identyfikację znaczących luk w aktualnej ochronie ubezpieczenia mienia. Przy tak rozwiniętej i złożonej działalności, jak ta prowadzona przez Klienta, podstawowy program ubezpieczeniowy powinien być poszerzony o ubezpieczenie utraty zysku (Business Interruption), co nie miało miejsca w tym wypadku. Oznaczało to, że w razie uszkodzenia lub zniszczenia mienia, ubezpieczyciel pokryłby jedynie straty materialne poniesione przez firmę. Przedsiębiorstwo w żaden sposób nie byłoby chronione przed możliwymi kosztami wynikającymi z opóźnień dostaw lub ich okresowym brakiem, utratą klientów, wzrostem kosztów działalności czy niemożnością wywiązania się ze zobowiązań wobec pracowników lub partnerów biznesowych. Dodatkowo specjaliści Marsh zwrócili uwagę klienta na brak pokrycia odpowiedzialności członków władz spółki (D&O) oraz braku rozszerzenia polisy odpowiedzialności cywilnej o szkody wyrządzone przez produkt. Dzięki wsparciu Marsh, klient przeprowadził optymalizację planu ubezpieczeniowego i zagwarantował należytą ochronę prowadzonej działalności. 6 LISTOPAD 2014 BIULETYN MARSH 4/2014

7 Branża: Przemysł telekomunikacyjny Działalność: Telewizyjno-radiowa satelitarna platforma cyfrowa Lokalizacja: Kluczowe oddziały we Włoszech Zasięg: Lokalny Liczba pracowników: Około Proces identyfikacji i analizy ryzyka strategicznego organizacji wykazał, że 15,4% wszystkich zagrożeń związanych z prowadzoną działalnością sprowadzało się do zarządzania aktywami trwałymi, i dotyczyło takich zagadnień jak awarie techniczne, problematyka ciągłości działalności czy poważne szkody o charakterze majątkowym, wynikające z występowania ekstremalnych zjawisk pogodowych. Pomimo tego, że jedna z kluczowych lokalizacji firmy znajdowała się w obszarze narażonym na niebezpieczeństwo powodzi, analiza wykazała, że katastrofy naturalne znajdowały się wśród 10 najsłabiej kontrolowanych przez firmę zagrożeń. Specjaliści Marsh zidentyfikowali potrzebę optymalizacji Planu Ciągłości Działania (Business Continuity Plan) i Planu Zarządzania Kryzysowego (Emergency Response Plan). Konieczne było przeprowadzenie identyfikacji kluczowych urządzeń i priorytetów ochrony, jak również opracowanie planów przywrócenia działalności i wprowadzenia systemów zastępczych. Dodatkowo Marsh zasugerował ustanowienie zespołu kryzysowego i określenie zasad w zakresie monitorowania i informowania pracowników o zagrożeniu. Konsultanci ds. Doradztwa Strategicznego zaproponowali także wykorzystanie usług specjalistów Marsh odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem majątkowym (Property Risk Consulting), w celu przeprowadzenia szczegółowych ocen technicznych majątku. Rekomendajce Marsh pozwoliły na zwiększenie bezpieczeństwa pracowników firmy, ochronę aktywów trwałych, i zabezpieczenie skutecznego przywrócenia działalności w razie wystąpienia sytuacji nadzwyczajnej. Dzięki specjalistycznej wiedzy i szerokiemu doświadczeniu ekspertów Marsh, przeprowadzone prace pozwoliły nie tylko na optymalizację procesów biznesowych firm, lecz także identyfikację luk w pokryciu ubezpieczeniowym. Takie kompleksowe podejście daje przedsiębiorstwom możliwość lepszego zarządzania ryzykiem ubezpieczalnym, jak i nieubezpieczalnym. Wybrane i opisane projekty Oceny Ryzyka Strategicznego to jedynie przykłady zaangażowania Marsh w optymalizację systemu zarządzania ryzykiem. Dalsza lista mogłaby objąć kolejne branże, działalności i zagrożenia. BIULETYN MARSH 4/2014 LISTOPAD

8 ZMIANA PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W ORGANIZACJI Rafał Firląg Ilość informacji przetwarzanych przez organizacje stale rośnie, przez co - przy angażowaniu rozsądnych i uzasadnionych ekonomicznie zasobów, mogą one sobie pozwolić na poświęcenie coraz mniejszej uwagi poszczególnym, nowym zagadnieniom. W wyniku takiego stanu rzeczy, wymuszonego dynamiką zmieniającego się otoczenia oraz terminami narzuconymi przez różne zainteresowane strony (np. klientów), zanika jasny podział odpowiedzialności wśród pracowników. Kilka lat temu, stanowiące nowość dla większości organizacji, standardy zarządzania oparte o normy ISO 90001, ISO i PN/OHSAS przyczyniły się do wytworzenia w nich charakterystycznych podziałów. Powstały stanowiska i całe jednostki organizacyjne odpowiedzialne za nadzór nad jakością, bezpieczeństwem i zgodnością z przepisami ochrony środowiska. Osobą, która miała sprawować pieczę nad całością tych działań w organizacji, miał być pełnomocnik ds. danego lub zintegrowanego systemu zarządzania. Oczywiście, oprócz systemowego, w organizacji istniał także tradycyjny podział kompetencyjny jednostek organizacyjnych, takich jak np.: zaopatrzenie, produkcja, księgowość, kadry, których działanie w mniejszym lub większym stopniu było regulowane przez wprowadzone systemy. Niestety, gdy systemy zaczęły już na dobre zadomawiać się w organizacjach, zauważono coraz częstsze występowanie istotnych dla funkcjonowania organizacji zagadnień, które nie do końca dają się sklasyfikować zgodnie z podziałem systemowym i kompetencyjnym. Osoby, którym powierzano nadzór nad danym zagadnieniem miewały problemy związane z jego wykraczaniem poza utarte zakresy odpowiedzialności. Pojawiały się także kwestie braku odpowiedniej wiedzy, niewystarczającego umocowania w organizacji czy spojrzenia na zagadnienie tylko z jednej perspektywy. W konsekwencji pozornie błahy problem, analizowany np. w ujęciu jakościowym, okazywał się poważnym zagrożeniem z powodu innego niż wcześniej zakładano, np. od strony prawnej czy finansowej. 8 LISTOPAD 2014 BIULETYN MARSH 4/2014

9 Dość często również pełnomocnicy odpowiedzialni za funkcjonowanie systemów skupiali swoją uwagę nie na obszarach zainteresowań samych systemów, a na kwestiach związanych z ich utrzymaniem. Przez to czas efektywnego działania pełnomocników był znacznie ograniczony przez kwestie formalne i administracyjne. Spojrzenie na organizację wyłącznie przez pryzmat danego systemu lub grupy systemów zarządzania wypaczał rzeczywisty obraz przedsiębiorstwa i prowadził do doskonałości, ale tylko w jednym obszarze i to w dodatku niekoniecznie w danej chwili najistotniejszym. Brakowało całościowego spojrzenia na organizację i wyznaczania priorytetów na podstawie wskaźników odnoszących się do wszystkich obszarów. Na poparcie powyższej tezy można przytoczyć przykład pewnego dużego zakładu produkującego opakowania. Dla kierownictwa tego przedsiębiorstwa, głównie z powodu silnej pozycji pełnomocnika odpowiedzialnego za kwestie BHP, priorytetem zawsze było bezpieczeństwo załogi. W związku z tym zakład regularnie doposażano w różnorodne zabezpieczenia, daleko wykraczające poza wymagania prawne czy normatywne. W swojej pogoni za bezpieczeństwem i doskonaleniem systemu zarządzania, przestano dostrzegać inne, niemniej istotne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zapomniano, że utrzymanie coraz to nowego wyposażenia BHP kosztuje, podczas gdy przedsiębiorstwo musi generować zyski na potrzeby dalszego funkcjonowania. W rezultacie nie dostrzeżono zagrożenia, które przyszło z innej strony niż się spodziewano i przedsiębiorstwo w wyniku problemów finansowych utraciło możliwość dalszego funkcjonowania. Przykład ten doskonale obrazuje, jak bardzo istotne jest zrównoważone zarządzanie ryzykiem w ujęciu całej organizacji. Pokazuje, że nawet tak istotna kwestia jak finanse oraz, co by nie mówić, główny powód funkcjonowania przedsiębiorstw przynoszenie zysku właścicielom lub akcjonariuszom, mogą zostać zachwiane, jeżeli nie zarządza się ryzykiem określając rzeczywiste priorytety. Oczywiście zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom jest kwestią bezsporną, ale kiedy zagrożenia w tej materii są już kontrolowane, a przedsiębiorstwo jest w zgodzie z obowiązującymi wymaganiami, można pokusić się o analizę, czy nie ma ono aktualnie bardziej palących problemów. Warto zarządzać ryzykiem, które może dosięgnąć organizację z każdej strony, nie tylko z tej, do której akurat odnoszą się wspomniane systemy zarządzania. Skuteczne podejście do zarządzania ryzykiem zakłada wieloaspektową analizę scenariuszy, których bohaterem może być nasza organizacja. Pozwoli to na identyfikację zagrożeń i podatności, a gdy będziemy już ich świadomi, umożliwi stworzenie skutecznych algorytmów postępowania na każdą z zakładanych okoliczności. Efektywnie wdrożony system zarządzania ryzykiem pozwoli na analizę zagrożeń dla każdego z obszarów funkcjonowania organizacji, niezależnie od tego, czy stosowane są już inne rozwiązania systemowe. Podejmowanie działań będzie poprzedzone rzeczywistą analizą potrzeb, a ich realizacja będzie miała określony priorytet. Najważniejsze będą działania i inwestycje związane z największym potencjalnym skutkiem dla organizacji. BIULETYN MARSH 4/2014 LISTOPAD

10 Zarządzanie jakością, bezpieczeństwo, ochronę środowiska i inne dotychczasowe rozwiązania systemowe coraz rzadziej rozpatruje się oddzielnie. Dziś są to elementy zarządzania ryzykiem - stosowane, by kontrolować jeden z kluczowych dla naszej organizacji obszarów. Równie ważne są także inne obszary, które dotychczas nie posiadały analogicznych rozwiązań w postaci dedykowanych norm i wdrożonych na ich podstawie systemów. Obszarami takimi mogą być np.: finanse, zarządzanie ubezpieczeniami, utrzymanie mienia, ochrona fizyczna oraz szereg innych obszarów istotnych w realiach funkcjonowania danej organizacji. Wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem z pewnością nie ograniczy ilości informacji przetwarzanych przez organizację, ale pozwoli na wskazanie tych informacji, które wymagają szczególnej uwagi. Umożliwi też zarządzanie zasobami w taki sposób, aby były one w pierwszej kolejności angażowane tam, gdzie są niezbędne. Celem uchronienia się przed kosztownymi błędami, rozwiązania w zakresie zarządzania ryzykiem warto oprzeć o sprawdzone wytyczne oraz wiedzę ekspertów. Jako wzorzec można polecić normę ISO Umożliwi ona nie tylko wdrożenie systemu zgodnego z uznanym standardem, ale też łatwą integrację z dotychczas funkcjonującymi systemami zarządzania oraz rozwój kolejnych narzędzi, jak np. zarządzanie ciągłością działalności wg. ISO LISTOPAD 2014 BIULETYN MARSH 4/2014

11 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W OBSZARZE UBEZPIECZEŃ Agnieszka Michałowska Przedsiębiorca podejmujący działalność, niezależnie od sektora, narażony jest na różnorodne ryzyka - losowe, na które zasadniczo nie ma wpływu i te, którymi może bezpośrednio biznesowo zarządzać. W obydwu przypadkach firma może przekazać część odpowiedzialności do ubezpieczycieli (wykupując polisy ubezpieczenia) lub instytucji finansowych (np. zabezpieczenie w formie gwarancji bankowej czy celowy fundusz prewencyjny lub inwestycyjny). Warunkiem podstawowym do podjęcia tego rodzaju działań będzie świadomość zagrożeń, chęć ich ograniczenia oraz podejmowanie czynności zapobiegawczych, zanim zdarzenie nastąpi i negatywnie odbije się na finansowej kondycji firmy lub doprowadzi do jej upadku. W odniesieniu do niektórych grup ryzyk to państwo przejmuje na siebie rolę Risk Managera poprzez wprowadzenie ubezpieczeń obowiązkowych, ale jest to niewielka - wręcz minimalna część zagrożeń, jakie niesie ze sobą prowadzenie działalności biznesowej. Pozostałymi musi zarządzić właściciel firmy czy zarząd - w zależności od tego, jak kształtuje się struktura przedsiębiorstwa. Firmy działające na mniejszą skalę najczęściej przekazują całość głównych ryzyk ubezpieczalnych towarzyszących ich działalności do ubezpieczycieli, kupując ochronę od skutków zdarzeń naturalnych (jak np. powódź, huragan, trzęsienie ziemi), losowych (pożar, kradzież) czy wyrządzonych innym podmiotom lub osobom fizycznym (odpowiedzialność cywilna). Przedsiębiorstwa działające na szerszą skalę mają większą świadomość odpowiedzialności za skutki zdarzeń losowych i konsekwencje swoich decyzji. W przeważającej części przypadków angażują do współpracy profesjonalnych doradców (brokerów), do pomocy w identyfikacji potencjalnych zagrożeń i zapewnieniu firmie bezpiecznego funkcjonowania. Te największe firmy mają w swoich strukturach wyspecjalizowane zespoły odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem (ang. Risk Management Department). Współpracują one również z brokerami, korzystając z ich wiedzy i doświadczenia na płaszczyznach bardziej złożonych czy wymagających zaangażowania większych zasobów. We współpracy z Risk Managerami i bezpośrednio z zarządami firm broker przejmuje na siebie odpowiedzialność za przygotowanie strategii zarządzania ryzykiem. Analizuje wszystkie czynniki zewnętrzne (np. usytuowanie, warunki pogodowe) i wewnętrzne (np. rodzaj prowadzonej działalności / produkcji, zależności, zabezpieczenia, procedury bezpieczeństwa) mające wpływ na działalność firmy, szkodowość i sytuację na rynku ubezpieczeniowym. Wyniki analizy mogą następnie zostać wykorzystane przez brokera przy konstrukcji optymalnego programu ubezpieczenia, który zapewni rekompensatę finansową w przypadku zdarzenia losowego i pozwoli na kontynuowanie działalności po zdarzeniu. Jednakże przytoczone przykłady to tylko podstawowe rodzaje ochrony - realnie jest ich dużo więcej. Praktyka pokazuje, iż jedynie niewielki odsetek małych i średnich firm decyduje się na zakup pokrycia bądź wprowadzenie mechanizmów kontroli dla pozostałych rodzajów ryzyka. BIULETYN MARSH 4/2014 LISTOPAD

12 W ostatnich latach zmieniło się podejście do ryzyka na rzecz wielopłaszczyznowej i strategicznej oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego bezpieczeństwa. Stało się jasne, iż samo opracowanie programu ubezpieczenia nie jest efektywne, ponieważ nie daje odpowiedzi m.in. na następujące pytania: Czy zidentyfikowano wszystkie potencjalne obszary zagrożeń? Czy poziomy odpowiedzialności polisowych zostały właściwie dopasowane? Czy poziomy zatrzymania ryzyka na udziale własnym zostały dostosowane do możliwości finansowych firmy? Czy rzeczywiście kupujemy ochronę dla wszystkich ryzyk, dla których jest to niezbędne? A może dla niektórych ryzyk nie jest to potrzebne, podczas gdy istnieją również takie obszary, dla których firma nie posiada polis, a które powinny być kupione? Wśród pytań powinny znaleźć się nie tylko takie, które mają odpowiedzieć firmie, czy kupiła dobry program ubezpieczenia, ale także te, które mają wskazać; czy polisy w należyty sposób zabezpieczają interesy udziałowców i właścicieli; czy zostało zrobione wszystko, by w sposób atrakcyjny przedstawić ryzyko Ubezpieczycielom; co można zrobić, by zwiększyć konkurencyjność firmy na rynku ubezpieczeń; jak można uchronić firmę przed wahaniami cen ubezpieczeń; i wreszcie - jak można poprawić zarządzanie przedsiębiorstwem. To tylko podstawowe założenia nowoczesnego systemu zarządzania ryzykiem w praktyce jest ich dużo więcej. Współpraca między brokerem i konsultantem ds. zarządzania strategicznego pozwoli na określenie realnego profilu ryzyka firmy i identyfikację metod ograniczenia kluczowych zagrożeń, w tym efektywnego przetransferowania ryzyka na rynek ubezpieczeniowy czy finansowy. 12 LISTOPAD 2014 BIULETYN MARSH 4/2014

13 KONTAKT W przypadku pytań lub zainteresowania naszymi rozwiązaniami, prosimy o kontakt: MARTYNA SUCHODOLSKA martyna.suchodolska@marsh.com RAFAŁ FIRLĄG rafal.firlag@marsh.com AGNIESZKA MICHAŁOWSKA agnieszka.michalowska@marsh.com Marsh należy do grupy Marsh & McLennan Companies, którą tworzą także Guy Carpenter, Mercer i Oliver Wyman. Nie należy traktować niniejszego dokumentu jako formy doradztwa w sytuacji indywidualnej lub jako istotnego czynnika wpływającego na procesy decyzyjne. Zawarte w nim informacje pochodzą ze źródeł, które zostały przez nas uznane za wiarygodne, jednak nie poświadczamy i nie gwarantujemy ich stuprocentowej dokładności. Marsh nie jest zobowiązany do aktualizowania tej publikacji i nie ponosi odpowiedzialności z tytułu jej zagadnień i treści w stosunku do żadnej strony trzeciej. Wszelkie wypowiedzi o tematyce podatkowej, rachunkowej, prawnej lub dotyczącej kalkulacji ubezpieczeniowych są oparte wyłącznie na doświadczeniu naszych brokerów ubezpieczeniowych i konsultantów ds. ryzyka. Nie należy traktować tych wypowiedzi jako formy doradztwa prawnego, podatkowego czy rachunkowego. W celu skorzystania z konsultingu w tym zakresie należy zgłosić się do wykwalifikowanego doradcy osobiście. W odniesieniu do przedstawionych modeli, analiz i prognoz należy przyjąć margines błędu, ponieważ wszelka niezgodność, niekompletność lub zmienność założeń, warunków, informacji lub czynników może znacząco wpłynąć na wyniki analizy przeprowadzonej przez Marsh. Marsh nie poświadcza i nie udziela gwarancji w zakresie zastosowania wzorów polis ubezpieczeniowych, kondycji finansowej oraz płynności finansowej ubezpieczycieli i reasekuratorów. Marsh nie składa żadnych zapewnień dotyczących dostępności, kosztów, warunków czy zakresu ubezpieczenia. Wszelkie prawa zastrzeżone. Marsh 2014