Model mapowania aktywności i kompetencji w projektach IKT

Transkrypt

1 XXI Autumn Meeting of Polish Information Processing Societ ISBN Conference Proceedings, pp PIPS Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT Kazimierz Frączkowski Insttut Informatki Stosowanej, Politechnika Wrocławska Ul. Wbrzeże Wspiańskiego Wrocław kazimierz.fraczkowski@pwr.wroc.pl Streszczenie: Praca dotcz propozcji metodki zwiększania efektwności wtwarzania projektów informatcznch a głownie skrócenie czasu ich realizacji, zmniejszenia kosztów oraz minimalizacji rzka poprzez dekomponowanie projektu na aktwności w postaci ich macierz. Przewidwan do realizacji zespół projektow podlega procesowi identfikacji poprzez opis posiadanch kompetencji w postaci tzw. macierz kompetencji. PM ab ocenić cz proponowan zespół będzie w stanie zrealizować projekt z powodzeniem dokonuje mapowania planowanch aktwności projektowch z kompetencjami i brakujące lub niedostateczne kompetencje zespołu, które nie pokrwają określonch aktwności, mogą wskazwać na obszar outsourcingu tch aktwności projektowch..wprowadzenie Poszukiwania zmierzające do zwiększenia efektwności projektów na rnku Informatcznch i Komunikacjnch Technologii (IKT), są stmulatorem działań w wielu obszarach i kompetencji inżnierii oprogramowania w tm metodk zarządzania projektami. Wobec rosnącej konkurencji korporacji IKT, presji czasu na kończenie nowch projektów, globalizacji tego rnku, każda organizacja musi nie tlko budować swoje kompetencje ale je efektwnie wkorzstwać, pojawiają się ptania jak to robić?. Przjmując lub planując projekt do realizacji, kied oraz w oparciu o jaką informacje zdecdować, cz wszstkie jego oczekiwane produkt, pożądane aktwności wmagane do realizacji powinn bć realizowane w naszej organizacji? W obszarze poszukiwania efektwnch metod wtwarzania kodu programu mam szereg metodk międz innmi, architektura kierowana modelem (ang. Model Driven Architecture MDA), jest ona podejściem do procesu wtwarzania oprogramowania dla biznesu, bazującm na automatcznch narzędziach, mającm na celu budowanie modeli niezależnch od technologii i przekształcanie ich w efektwne implementacje. Określenie kierowana modelem w przpadku MDA oznacza, że architektura ta udostępnia środki pozwalające użć modeli do sterowania sposobem rozumienia, projektowania, rozwijania, wdrażania i modfikacji sstemów za jej pomocą konstruowanch. Zwiększa bardziej niż kiedkolwiek znaczenie modeli w procesie wtwarzania oprogramowania dostarcza także wtcznch w jaki sposób strukturalizować specfikacje wrażone w postaci modeli []. Z dekompozcji projektu w obszaru zarządzania całm cklem żcia projektu, wiadomo, że w zależności od charakter projektu, sektora zastosowań wtworzenie kodu oprogramowania może stanowić znikomą część kosztów całego projektu [5]. Rozważenie wbranch aspektów projektów IKT, w obszarze biznesowm, które prowadzą do kosztów, jakie będzie ponosić organizacja prz jego realizacji oraz do działania, którch rezultatem ma bć wkonanie projektu prz założonm budżecie na czas oraz oczekiwanm zakresie, jest przedmiotem niniejszego artkułu.. Monitorowanie kosztów projektów Poszukiwanie skutecznch metod i narzędzi do szacowania oraz monitorowania kosztów wszstkich projektów w firmie jest cznnikiem konkurencji, które są monitorowane na różnm etapie realizacji tj (inicjowanie - projekt X, X X m, realizacja - projekt P, P P n, zamkanie - projekt Z, Z...Z k). Firma chce również wiedzieć, realizacja którch projektów jest dla niej korzstna (prznosi zski) a do którch dokłada (prznoszą strat). Jakie projekt (klasa, specfika, branża itd.) leżą w zakresie core business firm, czli są realizowane Jest to polski odpowiednik terminu szeroko użwanego w literaturze anglojęzcznej: ICT - information and communication technologies 59

2 6 Kazimierz Frączkowski lepiej i taniej od konkurencji, a np. które komponent projektów powinna outsoursować? Odpowiedź na takie ptania pojawiają się w trakcie zarządzania nie tlko jednm projektem, lecz przede wszstkim wieloma projektami. Wiążą się z tm szczególnie zagadnienia: Problematki organizacji prac nad projektami, zużwania zasobów oraz kosztów tch projektów Monitorowania wartości uzskanej Monitorowania kosztów prac i zużwania zasobów Rachunek kosztów działań w projektach informatcznch. Przdział kosztów stałch i kosztów pośrednich firm do poszczególnch projektów. Określania opłacalności realizowania poszczególnch projektów przez te samą firmę. Narzędzia wspomagającego pracę PM (ang. Project Managera) w szacowaniu kosztów projektów prowadzonch w jednej firmie. Powższe tez na ogół stanowią podstawę analiz i wboru narzędzi oraz metodki do wspomagania rozwiązwania w/w problemów. 3. Rachunek kosztów działań w projektach informatcznch Metoda ABC (ang. Activit Based Costing) rachunku kosztów działań, została uznana za jedną z największch innowacji w zarządzaniu w ostatniej dekadzie XX wieku [8]. W przeciwieństwie do tradcjnch metod szacowania kosztów ABC pozwala spojrzeć na koszt z innej perspektw z perspektw aktwności, które związane są w wtwarzaniem, przez co sprawia, że oszacowane wartości działań w firmie stają się bardziej preczjne. Wdrażanie metod ABC w firmach oraz zintegrowanie jej z sstemem sprawozdawczm [9,] jest cznnością wmagającą prac specjalistów oraz działań iteracjnch. Wszczególniając aktwności projektowe w sstemie ABC jest jednm z proponowanch sposobów wkorzstania metod ABC w projektach informatcznch [3,4]. Widok przpisania kosztów (ABC) Zasob Widok procesów (ABC/M) Przporządkowanie kosztów do zasobów Zasob Cznności Zarządzanie Przporządkowanie kosztów do cznności Selekcja zasobów Selekcja cznności Co jest przedmiotem kosztów Kosztors Dlaczego powstają koszt Lepsze podejmowanie deczji Rsunek. Metoda ABC w analizie kosztów projektów [5]. Podjęcie się wkonania projektu przez firmę, nawet jeśli w całości projekt leż w spektrum jej tzw. core biznesu, musi zostać uzasadnione przez analizę kosztów związanch z zasobami oraz cznnościami koniecznmi do realizacji projektu.

3 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT 6 Analiza metodą ABC daje jasną odpowiedź na ptanie: Cz koszt realizacji projektu, prz zaangażowaniu wmaganch zasobów, czasu, dodatkowch szkoleń, przerw i zaburzeń w dotchczasowch projektach jest współmiern do ewentualnch korzści? Rs. przedstawia diagram metod ABC, która dostarcza PM użteczną informację wmaganą w określeniu udziału poszczególnch projektów o znanm ogólnm przchodzie. Analiza ABC pozwala również wdrażać rozwiązania maksmalizujące przchód dla poszczególnch projektów. ABC uwpukla zintegrowanie kosztów z zasobami, które projekt angażuje, co uwidacznia jego udział w zskach względem pozostałch prowadzonch projektów. % klientów generuje zski firm, pozostałe 6% to klienci, którch obsługa nie prznosi ani strat, ani zsków, a ostatnie % sprawia więcej problemów niż korzści wnikającch z ich obsługi. Metoda ABC pomaga w wdzieleniu tch grup tak, ab analiza opłacalności realizacji projektu bła jednoznaczna. Ab określić ile rzeczwiście kosztuje realizacja wbranch projektów, należ najpierw zidentfikować wszstkie cznności i zasob związane z każdm z nich. Zbior tch cznności i angażowanch zasobów jako selekcje (często współdzielonch) wszstkich dostępnch zasobów/cznności, powinn bć przeanalizowane pod kątem stopnia zaangażowania w poszczególnch projektach. Niezmiernie ważnm powodem użcia metod ABC jest odseparowanie zasobów i aktwności pomiędz poszczególne projekt. Następnie należ rozpatrzć udział poszczególnch projektów w kosztach i przchodach względem wszstkich realizowanch projektów. Jeśli projekt potraktujem jako zbiór podprojektów a dokładniej wdzielim aktwności, to umożliwi analizę kosztów tch aktwności z tmi, które można kupić na zewnątrz. 3. Dekompozcja projektu wdzielenie aktwności projektowch Metoda ABC zastosowana w obrębie projektu, ma na celu analizę kosztów realizacji poszczególnch produktów przedsięwzięcia. Wodrębnienie aktwności i zasobów oraz zależności międz nimi, jest realizowane przez dekompozcję projektu prz pomoc produktowego diagramu WBS (ang. Work Breakdown Strukture). Produkt, do wtworzenia którch znan jest poziom i struktura angażowanch zasobów, mogą bć traktowane jako komponent. Zastosowanie dekompozcji funkcji projektu pozwala na hermetczne odseparowanie zespołu cznności, które mogą bć w całościowo wkonane jako autonomiczn podprojekt. Możliwe jest zatem przdzielenie do realizacji odrębnego zespołu, wkonanie komponentu w innch ramach czasowch cz przekazanie do realizacji całkowicie zewnętrznemu podmiotowi. Hermetzacja jest tm cznnikiem, któr zapewnia niskie rzko niezgodności rozwiązań z komponentami współpracującmi ze sobą w ramach całego projektu. To obniża koszt snchronizacji poszczególnch rozwiązań, realizowanch w różnch technologiach dostępnch podwkonawcom. Dekompozcja projektu zmniejsza jego złożoność. Skupienie wsiłku na wtworzeniu komponentu jest łatwiejsze niż ogarnięcie całego procesu realizacji wszstkich funkcji składowch projektu. 3. Kompetencje zespołu jako jedno z ogniw deczjnch Prowadzenie projektów informatcznch w nowoczesnch firmach związanch z rnkiem IT, opiera się na zespołach ludzi o zróżnicowanch kwalifikacjach. Spektrum problemów, z jakimi zespół często musi się zmierzć, wmaga b kompetencje pracowników nawzajem się uzupełniał. Ale droga do budow modelu zarządzania kompetencjami ich osiągnięcia jest mozolna i długa. Koncepcja zarządzania kompetencjami w obecnej postaci powstała na początku lat dziewięćdziesiątch. Pierwsze modele kompetencji zawodowch został opracowane w odpowiedzi na potrzeb dużch, ponad narodowch korporacji w dziedzinach związanch z nowoczesnmi technologiami. W wielu firmach menedżerowie uznali, że skala działania, zmian technologiczne, wielokulturowość są istotnm wzwaniem, któremu firma musi sprostać. Pierwsze prace szł w kierunku poszukiwania wzorca (modelu) menedżera, a później pracownika, tak ab zapewnić spójność kultur organizacjnej i zarządzania w stuacji coraz większch wzwań.

4 6 Kazimierz Frączkowski Wiedza Umiejetności Kompetencje Rsunek. Model budow kompetencji. Każd członek organizacji, ab osiągnąć jedne z istotnch kompetencji dla organizacji w której pracuje przedstawione na rs. 3, według przedstawionego modelu budow kompetencji przedstawionm na rs, zaczna od zdobwania wiedz w procesie edukacji. Wiedzę zdobwa się od czasu wnalezienia pisma a potem druku przez Jana Guttenberga nie tlko z przekazu ustnego ale z książek, szeroko rozumianej literatur oraz ostatnio Internetu. Zastosowanie wiedz do praktcznch działań, wkonwania prac oraz działalności twórczej dale możliwość zdobcia umiejętności w określonm obszarze wiedz skonfrontowanej z praktcznmi działaniami na ogół pod nadzorem kogoś bardziej doświadczonego. Wreszcie dochodzim do momentu, w którm możem samodzielnie podejmować złożone działania prz realizacji np. projektu czli nabwam kompetencje. Kompetencje społeczne Kompetencje biznesowe Kompetencje Umiejętności Wiedza Kompetencje profesjonalne Kompetencje integracjne Kompetencje branżowe Rsunek 3. Schemat ogóln klasfikacji kompetencji [6]. Kompetencje zdolności praktcznego wkorzstania umiejętności i wiedz w pełni wstarczające do samodzielnego wkonwania określonego zadania w projekcie. Przedstawion na rs.3 przedstawiono podział kompetencji oraz wskazano na zawężanie się pól oraz zawieranie się w wiedz umiejętności a nich kompetencji. Dla PM szczególne istotne stają się kompetencje profesjonalne w obszarze produktów branżowch oraz integracjnch. W przedsięwzięciach integracjnch nie bez znaczenia są postaw prezentowane przez partnerów, osobowość PM oraz szersza wiedza wkraczająca poza wiedzę dotczącą produktu z uwagi na konieczność prowadzenia wielu rozmów i uzgodnień nie tlko biznesowch, ale w kontekście otoczenia projektu. Uwarunkowania oraz umiejętności społecznej komunikacji i współdzielenia zainteresowań partnerów przedsięwzięcia jest kluczem zawiązania relacji, zaufania jak również współdziałania. Kompetencje w projektach mogą bć dzielone np. na trz klas: profesjonalne, biznesowe, społeczne.. Wkaz kompetencji pożądanch dla realizacji danego projektu powinien znajdować się w opisie zasobów projektu.. Kompetencje podlegają ciągłej ocenie oraz są wjściem do podejmowanch przez pracownika i w stosunku do pracownika działań i deczji.

5 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT Działania i deczje mogą bć powiązane z pracami w projektach u klienta lub pracami wewnętrznmi (projekt wewnętrzne budow kompetencji). 4. Wkorzstanie kompetencji w powższch działaniach przekłada się na stopień realizacji celów przdzielonego stanowiska w projekcie. 5. Stopień realizacji celów stanowiska przekłada się na stopień realizacji celów zespołu. 6. Stopień realizacji celów zespołu przekłada się na stopień realizacji celów projekt. W planowaniu należ uwzględnić każd z powższch zasobów i zdefiniować ograniczenia, jakie wnoszą do projektu. Niektóre zasob są czasami rozmte lub trudno definiowalne (biznesowe, społeczne, techniczne, środowiskowe, etczne, politczne), ale w niektórch projektach mogą mieć podstawowe znaczenie w osiągnięciu sukcesu projektu [, 6,, 5]. Powodzenie projektu wnika międz innmi z poziomu kompetencji całego zespołu. Problem w budowie kompetencji firm, która realizuje projekt polega na tm, że kierownic projektu rekrutują się najczęściej ze ścieżki rozwoju technologicznej bądź aplikacjno-wdrożeniowej, przez co mają ukształtowane nawki spostrzegania projektu z perspektw własnch doświadczeń. Ma to znaczenie w procesie zarządzania projektem. Estmacje wielu parametrów składającch się na całość projektu mogą opierać się włącznie na subiektwnej ocenie kierownika projektu. Trafność estmacji może bć różna, a charakter wkonwanego projektu może wkraczać poza zakres wiedz i doświadczeń kierownika projektu. Dobór zespołu realizacjnego, zorientowanego na wniki i podnoszenie własnch kwalifikacji (kompetencji), sprzja wprowadzeniu sstemu estmacji eksperckich, gdzie poszczególni członkowie zespołu uczestniczą pośrednio w procesie harmonogramowania i monitorowania projektu. Umożliwia to znaczne obniżenie rzka związanego z błędną, oceną parametrów projektu określonch włącznie przez kierownika. 3.3 Co to jest model kompetencji? Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowch, które decdują o kompetencjach. Na poziom kompetencji ma wpłw środowisko wewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości uznawane przez firm. Rozwijanie i dostosowwanie modelu kompetencji do potrzeb rozwoju firm wspomaga optmalizowanie struktur podziału prac, gdzie charakter realizowanch zadań odpowiada umiejętnościom osób do nich przdzielonch. Sprzja to obniżeniu rzka związanego z przekroczeniem czasu bądź budżetu związanego z daną cznnością w realizowanm zadaniu. W modelu kompetencji należ trafnie określić trz główne obszar:. Definiuje, jakie umiejętności i kompetencje są wmagane od pracownika zajmującego określone miejsce w organizacji.. Określa, kied pracownik powinien posiąść dane umiejętności i poziom kompetencji w określonm zakresie. 3. Określa, w jaki sposób pracownik powinien stosować ( okazwać ) posiadane umiejętności i kompetencje. Ab wartości powższe miał miarę ilościową, muszą istnieć narzędzia ocen kompetencji. 4. Narzędzie ocen kompetencji Ab móc posłużć się modelem kompetencji, należ zdefiniować wspólną płaszczznę, dzięki której w jednolit sposób będzie można zdefiniować, ocenić i porównać umiejętności wmagane od pracownika. Tm narzędziem standarzującm płaszczznę ocen może bć macierz kompetencji. Macierz kompetencji stanowi jęzk pozwalając jednakowo zidentfikować wspólne umiejętności, wiedzę i zachowanie, które są niezbędne dla ocen kwalifikacji pracownika, do wkonwania specficznch zadań cz określania rozwoju zawodowego pracowników. Narzędzie to dostarcza również informacji o lukach w badanch kompetencjach, wskazując preczjnie, które z nich powinn bć wzmacniane. Ocenę kompetencji można zastosować we wszstkich obszarach funkcjonowania firm. Zdefiniowane kluczowe kompetencje stają się bardzo użtecznm narzędziem. Dużą zaletą modelu jest możliwość jego wkorzstania w kompleksowm sstemie Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL). Począwsz od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego prac i wnagradzanie, do planowania rozwoju oraz ścieżek karier. Macierz kompetencji wraz z właściwm zestawem technicznch i zawodowch umiejętności należ

6 64 Kazimierz Frączkowski zaprojektować do wkorzstwania dla wielu różnch potrzeb. Może bć użwana zespołowo lub indwidualnie na kilka sposobów takich jak: profilowanie stanowiska prac, analiza potrzeb szkoleniowch, wbór najwłaściwszch szkoleń dla pracowników, planowanie rozwoju zawodowego, rekrutacja, rozwój zespołów i zdolności indwidualnch. Szkolenia i rozwój Selekcja i zatrudnienie Ocena na podstawie kompetencji Ocena pracownika Wnagrodzenie i premiowanie Rsunek 4. Model kompetencji w zarządzaniu ZZL Umiejętności techniczne i zawodowe to umiejętności uzależnione od wkonwanej prac lub świadczonch usług (analitk, programista, projektant, administrator). Aczkolwiek niektóre z nich mogą bć wspólne dla kilku obszarów w ramach różnch aspektów działania firm. Odpowiednie umiejętności techniczne i zawodowe powinn bć przedstawiane przez właściwch kierowników odpowiedzialnch za badan obszar. Jęzk opisując te umiejętności powinien bć zrozumiał dla pracowników danego obszaru. Umiejętności biznesowe i zachowanie są podstawą wspólnch umiejętności dla wszstkich stanowisk, począwsz od sekretariatu po stanowisko wdrożeniowca. Ocena cech przwódczch zawiera się w umiejętnościach wmaganch na stanowiskach kierowniczch średniego i wższego szczebla. Szczegół dotczące kompetencji przwódczch zależą od obszaru, w którm te kompetencje są wmagane. Pomiar i zarządzanie kompetencjami zespołu, przcznia się do trafniejszego wznaczania ról dla poszczególnch pracowników i jest podstawowm narzędziem ZZL. Ma to bezpośrednie przełożenie na poziom rzka związanego z przdziałem zasobów (oraz ich produktwnością) w realizacji przdzielonch zadań. Wprowadzenie modelu kompetencji sprzja realokacjom i łatwiejszm zmianom w organizacji firm. Niesie to ze sobą również zagrożenia związane z zachowaniem dotchczasowch struktur przdziału zasobów do realizowanch projektów. Jeśli tch projektów jest wiele, to zmian alokacji pracowników mogą mieć duże znaczenie dla powodzenia realizacji rozpoczętch już przedsięwzięć. Identfikacja zasobów krtcznch, którch relokacja może okazać się zbt kosztowna, pozwala zapobiegać stuacjom, gdzie konsekwencje reorganizacji przdziału zasobów mogą bć zbt poważne. Zarządzanie kompetencjami wewnątrz firm, umożliwia szbką identfikację ognisk podwższonego rzka prz realizacji poszczególnch komponentów projektu. Jasne określenie i zmierzenie poziomu kompetencji pozwala na wodrębnienie składowch projektu, którch realizacja w zakresie działalności firm jest zbt rzkowna cz kosztowna. To pozwala na sprawne wdzielenie komponentów projektu, które mogą zostać poddane procesowi outsourcingu przekazanie innemu zespołowi cz współdzielenie rzka z innm partnerem. Taka stuacja może bć również podstawa podjęcia skutecznch działań w kierunku rozwija i doskonali kompetencje wkonawcze posiadanego zespołów. 5. Ogóln model mapowania aktwności projektowch do posiadanch kompetencji wkonawczch Projekt ze względu na coraz większą złożoność oraz wielkość realizowane są etapowo w kolejnch etapach cklu żcia i angażują zasob wmagane w poszczególnch aktwnościach ab uzskać pożądan produkt. Aktwności coraz częściej realizowane są przez liczne zespoł. Jest to możliwe poprzez dekompozcję na komponent, do którch realizacji niezbędne jest inicjowanie szeregu aktwności. Składowe projektu mogą

7 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT 65 bć różnch wmiarów, charakterzowanch przez cznniki takie jak czas realizacji, koszt realizacji aktwności, itd. Dodatkowo można określać istotność wkonania aktwności z punktu widzenia pomślnego ukończenia całego projektu. 5.. Mapowanie aktwności projektowch Każd projekt P można podzielić na aktwności A, A,.An, które prz budowie planowanego komponent mogą bć różnej wielkości oraz ze względu na hermetzacje angażują wdzielone czasowego prz ich realizacji zasob. Lista aktwności ustuowana w przestrzeni firm i czasie tworz mapę aktwności projektu rs.5. Realizacja wszstkich aktwności jest konieczna do wkonania projektu. A A P R O J E K T (P) A3 Ai An A4 A K T Y W N O S C I Rsunek 5. Dekompozcja projektu na aktwności. 5.. Mapowanie kompetencji zespołu projektowego Organizacja, która realizuje projekt Z dsponuje własnmi zasobami specjalistów I, I,.In, którch kompetencje pokrwają różne obszar aktwności biznesowch oraz profesjonalnch rs. 5. Przdzielan do projektu zespół składać się powinien z osób, które w sposób efektwn wezmą udział w realizacji projektu. Udział poszczególnch zasobów w wkonwaniu zadań projektowch (aktwności) może bć różn. Członka zespołu projektowego charakterzuje zbiór posiadanch przez niego kompetencji rozumianch jako umiejętności, wiedza, zdolności, doświadczenie, itp. Lista ulokowanch kompetencji w przestrzeni firm i czas ich aktwnego udziału w projekcie tworz mapę wkorzstwanch kompetencji w projekcie rs.6. I I Z E S P O L P R O J E K T O W Y (Z) I3 Ii In I4 I N F O R M A T Y C Y Rsunek 6. Dekompozcja kompetencji organizacji uaktwnianch w projekcie 5.3. Mapowanie aktwności z kompetencjami Aktwność wodrębnion w ramach projektu zespół cznności, któr ułatwia alokację zasobów w projekcie; komórka łatwo zarządzana, mierzalna na odpowiednim poziomie szczegółowości w oparciu o model ABC, pkt. Ze względu na potrzebę mierzalności atrbutów aktwności, każdą aktwność należ scharakterzować przez łańcuch cech A(a, a,.an), które utworzą macierz aktwności. Macierz aktwności składa się z pól rozmieszczonch w dwuwmiarowej przestrzeni. Poszczególne pola w zależności od położenia w macierz oznaczają odpowiednie cech aktwności. Cecha aktwności to właściwość aktwności niezbędna do jej

8 66 Kazimierz Frączkowski realizacji. Wartości w poszczególnch polach macierz oznaczają ważność (wagę) cech z punktu widzenia optmalnej realizacji danej aktwności. Kompetencja specficzna, zidentfikowana, definiowalna i mierzalna wiedza, umiejętność, zdolność bądź zachowanie, którą zasób ludzki może posiadać np. w zakresie samodzielności/biegłości w danm obszarze na podstawie złożonch i realizowanch zadań oraz wsparcia udzielanego innm, która jest konieczna lub istotna z punktu widzenia wdajności realizacji konkretnego zadania w specficznm kontekście, pkt. oraz tab.. Ze względu na potrzebę mierzalności atrbutów kompetencji, każdą aktwność należ scharakterzować przez łańcuch cech I(i, i,.in), które utworzą macierz kompetencji. Macierz kompetencji jest zbiorem kompetencji posiadanch przez jednostkę. Konkretną kompetencję reprezentuje pole w macierz. Wartość w polu oznacza poziom kompetencji posiadan przez opiswaną macierzą kompetencji jednostkę. Tabela.Skala ocen poziomu samodzielności/biegłości w danm obszarze na podstawie złożoności realizowanch zadań i wsparcia udzielanego innm Opis cech wbranej kompetencji ocena Nie mam żadnego pojęcia w tej dziedzinie Mam trochę wiedz, ale mało albo wcale praktcznego doświadczenia Mam doświadczenie i mogę pracować pod warunkiem możliwości konsultacji z przełożonmi lub kolegami Mam doświadczenie i samodzielnie realizuje powierzone mi zadania 3 TAK Mam szerkie doświadczenie, z którego sprawnie korzstam w złożonch stuacjach; 4 udzielam rad/konsultacji kolegom Jestem uznanm liderem w danm obszarze; moje uwagi poszerzają zasób wiedz 5 dostępn w przedsiębiorstwie Ab sprawdzić cz i w jakim zakresie dedkowan zespół opisan przez macierz kompetencji jest odpowiedni do wkonania projektu, któr jest opisan przez macierz aktwności, należ zbadać jakie mam pokrcie kompetencji w stosunku do oczekiwanch aktwności poprzez proces mapowania rs 7. Macierz mapowania jest funkcją przporządkowania cechom aktwności odpowiednich kompetencji, dodatkowo specfikując minimaln ich poziom. Rozważm pole (;)=(;) w macierz mapowania. Należ je interpretować następująco: dla cech aktwności, oznaczonej przez pole (;)=(;) w macierz aktwności, odpowiadająca jej kompetencja jest oznaczona poprzez pole (;)=(;3) w macierz kompetencji, prz czm poziom jej posiadania musi bć co najmniej 5, ab pokrcie cech kompetencją wnosiło %. Jeśli poziom jest niższ to pokrcie jest proporcjonalnie mniejsze. Suma wag wszstkich cech opisującch aktwność stanowi % jej pokrcia. Ab obliczć pokrcie całej aktwności należ zsumować iloczn pokrcia każdej cech i procentowej wagi cech w ramach aktwności MACIERZ AKT YWNOŚCI MACIERZ KOMPET ENCJI Rsunek 7. Mapowanie aktwności i kompetencji

9 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT (;3), 5 (;4), 4 (;), 3 (;), 5 (3;), (4;), 3 (5;), 3 (6;), 4 (5;4), 3 (3;), (3;3), (4;), 3 (6;), 4 (6;3), 5 (;), 5 (5;), 5 (;4), 5 (;), 4 (4;3), 5 (5;3), 5 (;3), 5 (3;4), 5 (4;4), 4.. Rsunek 8.M acierz mapowania Przkład: (;),3 (;),5 5 4 (;),4 (;),4 MACIERZ AKTYWNOŚCI MACIERZ KOMPETENCJI MACIERZ MAPOWANIA Rsunek 8.Badanie pokrcia kompetencjami aktwności projektowch. Tabela.Tabela analiz pokrcia aktwności i kompetencji. Cech (;) Waga cech w aktwności Pokrcie cech kompetencjami (;) 5 Dla = 3,5% (;) 5% % (;) 3,5% % (;),5% % cech (;) wmagana jest kompetencja (;) na poziomie, co najmniej 3. Jako, że kompetencja jest posiadana na poziomie, pokrcie cech poprzez kompetencje nie będzie wnosiło % tlko proporcjonalnie mniej: 66,67% Pokrcie aktwności to suma ilocznów wagi cech w aktwności i pokrcia cech kompetencjami dla wszstkich cech opisującch aktwność. Pokrcie aktwności =3,5 66, ,5,5 =77,8 Jak jednak określić kompetencje opowiadające odpowiednim cechom aktwności oraz minimaln ich poziom? Początkowo tworzona jest intuicjna macierz mapowania, w której określa się związek międz cechą, a kompetencją. Poziom ustala się na najwższ możliw stopień posiadania kompetencji. Macierz mapowania nie jest jednak stała i jest modfikowana w oparciu o doświadczenia pochodzące ze zrealizowanch już projektów, które są gromadzone w metrkach post-mortem (Patrz punkt 4.5. Metrki post-mortem).

10 68 Kazimierz Frączkowski 5.4 Pokrcie projektu Ze względu na możliwość dekompozcji projektu na aktwności, pokrcie projektu można traktować jako możliwość pokrcia wszstkich jego aktwności uwzględniając prz tm ich wagę w realizacji projektu. Wkorzstująć powższą konwencję, projekt podobnie jak aktwność członka zespołu projektowego, można opisać za pomocą macierz. Macierz projektu jest podobna do macierz aktwności z tm, że pole macierz reprezentuje aktwność natomiast wartość w polu oznacza wagę aktwności z punktu widzenia realizacji projektu. Wartość zero oznacza, że aktwność nie jest wkonwana w projekcie. W przpadku takiego opisu projektu pojawia się jedno ograniczenie: zbiór możliwch aktwności musi bć skończon i ustalon z gór MACIERZ PROJEKT U MACIERZ PROJEKTU Przkład: Tabela 3. Pokrcie aktwności w projekcie Aktwności (;) Waga aktwności w projekcie Pokrcie aktwności (;) = 7% 5% (;) 5% 89% (;) 8,33% 95% (;) 4,67% 57% Pokrcie projektu to suma ilocznów wagi aktwności w projekcie i jej pokrcia dla wszstkich aktwności wkonwanch w obrębie projektu. Pokrcie projektu = , , 67 57=7, 4 Należ rozumieć współcznnik pokrcia, że posiadam zasob, którch kompetencje dają nam możliwość realizacji wmaganch aktwności projektu na poziomie 7,4%. 5.5.Metrki post-mortem Zastosowanie metrk post-mortem w opiswanm podejściu do zarządzania projektem ma dwa zastosowania. Po pierwsze mogą bć one wkorzstwane do kształtowanie macierz kompetencji, poprzez ustalanie minimalnego poziomu posiadania kompetencji, a także modfikowanie relacji cecha kompetencja. Drugie zastosowanie metrk to wkorzstanie ich prz szacowaniu kosztów projektu.

11 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT Analiza rzka poszczególnch aktwności projektowch Analiza pokrcia w poszczególnch aktwnościach (wdzielonch komponentów projektu), pozwala na łatwiejsze podjęcie ostatecznej deczji odnośnie zastosowania outsourcingu. Stworzenie jednolitch metrk, umożliwiającch ocenę rzka związanego z kompetencjami przdzielonego zespołu do realizacji komponentu, pozwala na porównanie kosztów delegowania prac na zewnątrz, a kosztami podniesienia poziomu kompetencji przdzielonego podzespołu. Rs.. przedstawia schemat procesu wspomagającego tworzenie metrk kompetencji dla wdzielonch komponentów. Danmi wejściowmi są projekt zawierające informacje dotczące wmaganch poziomu kompetencji prz realizacji poszczególnch funkcji oraz schemat organizacjn dostępnego zespołu projektowego. Prz użciu modelu kompetencji, następuje mapowanie podzespołów do poszczególnch komponentów projektów. Wnikow przdział jest optmaln względem dostępnch zasobów. Metrki ocen rzka dotczącego kompetencji dla poszczególnch komponentów wspomagają deczję PM projektu IKT odnośnie przekazania realizacji w postaci outsourcingu. Struktura organizacjna zespołu projektowego Projekt Model kompetencji Podprojekt I Podprojekt II Możliwie optmaln przdział zasobów w strukturze kompetencji zespołu Podprojekt III Rsunek 9. Model minimalizowania rzka przez optmaln wkorzstaniu posiadanch zasobów 6.. Outsourcing jako narzędzie minimalizacji rzka projektu Istotne znaczenie w rozwoju rnku usług outsourcingowch ma wzrost świadomości informatcznej PM oraz umiejętność wodrębnienia tch aktwności, które będą realizowane efektwniej przez wspecjalizowane firm zewnętrzne. Wkorzstanie outsourcingu daje możliwość skoncentrowania się na kluczowch obszarach działalności firm. Wiąże się również ze wzrostem wdajności i efektwności procesu budowania sstemów informatcznch. Olbrzmią zaletą outsourcingu jest zmniejszanie rzka związanego z poszczególnmi komponentami projektu poprzez jego współdzielenie z outsourcerem (odpowiedzialność materialna outsourcera za błęd i działania niezgodne z kontraktem). Outsourcing daje również możliwość łatwego dostępu do wsokiej klas specjalistów oraz technologii, bez konieczności kosztownego podnoszenia poziomu kompetencji własnch pracowników jest to szczególnie ważn aspekt prz realizacji projektów o wspecjalizowanch i wąskich dziedzinach zastosowań. Trudno jest jednoznacznie wskazać miarę, na podstawie której można b ocenić potrzebę korzstania z usług outsourcingowch. Managerowie IKT muszą dokonać wnikliwej analiz nie tlko realizowanch projektów, ale również poziom kompetencji zespołu, jego zdolności do wkonania funkcji możliwch do outsourcowania i kosztów minimalizacji rzka z nim związanch w obrębie firm. Rs.. jest propozcją procesu wspomagającego deczję managera IKT odnośnie outsourcowania poszczególnch funkcji projektu. Pierwszą cznnością, jaką powinien wkonać PM, jest analiza realizowanch projektów oraz ich dekompozcja do hermetcznch komponentów, które w całości mogą bć poddane proce-

12 7 Kazimierz Frączkowski sowi outsourcingowania. Następnie na podstawie baz danch metrk post-mortem dotczącch realizowanch projektów w obrębie firm, oraz aktualnej struktur kompetencji włonione zostaną te komponent, które są obarczone najwższm rzkiem organizacjnm bądź technologicznm. Te komponent są potencjalnmi kanddatami do outsourcingu. W przpadku metrk post-mortem brane powinn bć pod uwagę również aspekt związane z outsourcingiem dotchczas przeprowadzanm przez firmę w tch projektach. Jednm z istotnch krteriów wboru dostawc usług outsroucingowch jest jego wiargodność, dokładne i umiejętne wkonwanie powierzonch zadań. Wstępowanie tch cech jest stwierdzane na podstawie obserwacji realizacji wcześniejszch umów kooperacjnch, wizt i analiz list referencjnch. Patrząc przez przmat core biznesu firm, PM projektu IKT podejmuje deczję o ewentualnm dodatkowm ubezpieczeniu na wpadek zajścia niepożądanch stuacji związanch z wsokim rzkiem wselekcjonowanch funkcji. Projekt (audt) Dekompozcja projektu WBS produktow Metrki Post-Mortem Model kompetencji Outsourcing Core Business Broker We własnm zakresie Rsunek. Minimalizacja rzka projektów outsourcing. Innm rozwiązaniem jest wkonanie cznności we własnm zakresie, co wiąże się często z podniesieniem poziomu kompetencji zespołu oraz przeznaczeniem budżetu adekwatnego do pożądanego obniżenia poziomu rzka. PM może również przekazać wbrane komponent do firm zewnętrznch, współdzieląc rzko z firmą outsourcingową. Podsumowanie Włączenie się do czołówki sektora IKT jest wzwanie dla wielu firm i korporacji tego rnku oraz państw, ponieważ w 999 r. 7 krajów osiągnęło już 8% udziału w światowm eksporcie urządzeń informacjnch (IT goods). Sektor usług IKT i sprzętu informacjnego jest wsoce umiędznarodowion, toteż duża część produkcji i sprzedaż realizowana jest przez zagraniczne filie korporacji na obcch rnkach, widzim taką działalność również w Polsce. Ponieważ w dłuższej perspektwie same mniejsze koszt prac (USA, Angla, Niemc a Polska, Ukraina, Indie, itp) z uwagi na zjawiska globalizacjne nie wstarczą, dlatego poszukiwanie i wdrażanie dobrch praktk w zarządzaniu projektami jest istotne na naszm rnku IKT. Instrumentami zmniejszającmi rzko przekroczenia budżetu cz czasu w projekcie oraz dostarczenie go klientowi zgodnie z oczekiwanm zakresem i jakością, to przedmiot coraz szerszego zainteresowania kierowników projektów informatcznch. Zwiększenie bezpieczeństwa realizacji projektów informatcznch miedz innmi poprzez rozwój kompetencji zespołu realizującego projekt informatczne jest jednm z istotnch za- Bł to następujące kraje: USA, Japonia, Tajwan, Niemc, Malezja, Wielka Brtania, Singapur, Korea, Meksk, Francja, Holandia, Filipin, Tajlandia, Kanada, Hongkong, Węgr.

13 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT 7 gadnień mającch duże znaczenie w budowaniu konkurencjnej firm na rnku IKT. Ponieważ wdrażanie modelu kompetencji oraz zarządzania wiedzą poprzez opracowanie ścieżek rozwoju dla pracowników jest dość kosztownm przedsięwzięciem, zatem najczęściej jest wprowadzane w dużch firmach IKT. Największą poprawę wskaźników: procent projektów zakończonch sukcesem oraz kosztu wtwarzania, odnotowano w dużch firmach. Natomiast w małch firmach zauważono dość znacząc (5%) wzrost kosztów prz niewielkiej poprawie wskaźnika projektów zakończonch sukcesem. Standish Group stwierdza, że istnieją trz główne przczn popraw kończenia projektów sukcesem i do nich należą:. Obserwowan trend dekomponowania projektów na mniejsze aplikacje. Ogóln wzrost umiejętności i kompetencji kierowników projektów (Certfikacja na Poject Managera PM) oraz postęp nauki w dziedzinie zarządzania projektami 3. Upowszechnianie standardów i narzędzi wspomagającch zarządzania projektami w tm monitorowania kosztów Mślę, że należ postawić wniosek, że czwartm cznnikiem, któr zwiększ wdajność i efektwność projektów IKT tj. zmniejszenie kosztów, jest konieczność: 4. Zwiększenie automatzacji procesów wtwórczch i większe wkorzstanie gotowch (z katalogu) komponentów. Trz pierwsze zalecenie cznniki poprawiające statstki projektów zakończonch sukcesem, zawdzięczam coraz silniejszemu oddziałwaniu stowarzszeń i organizacji skupiającch PM oraz rozpowszechnianiu się standardów [,6]. Należ oczekiwać, że dalsza konsolidacja rnku IKT oraz umocnienie się przedstawionch tendencji, zamieni marsz ku klęsce na marsz do sukcesowi [7]. Literatura. Booch G. et al.: MDA Manifesto; MDA Journal, Ma 4.. Chrościcki Zdzisław.: Zarządzanie projektem zespołami zadaniowmi. Wd. C.H. Beck, Warszawa. 3. Chlewska J.: Jak walczć o najlepszch w firmie, jak zatrzmać kluczowch pracowników, Materiał firm. Hewitt Associates : 4. Frączkowski K.: Zarządzania projektem informatcznm. Oficna Wdawnicza Politechnika Wrocławska, Frączkowski K., Kowalczk M.: Alokacja kosztów pośrednich w zarządzaniu projektami informatcznmi. W: Efektwność zastosowań sstemów informatcznch 4.Red. Janusz K. Grabara, Jerz S. Nowak. Warszawa: WNT Frączkowski K., Zarządzanie projektem informatcznm poprzez prognozowanie monitorowanie cznników sukcesu. W. Koncepcje i narzędzia zarządzania wiedzą. Wdawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław Frączkowski K., Zarządzanie projektami informatcznmi w warunkach globalizacji rnku IT. W VI Krajowa Konferencja Inżnierii Oprogramowania. Inżnieria oprogramowania. Nowe wzwania. Red J. Górskiego i A. Wadzińskiego. Warszawa :WNT Robert S. Kaplan, Robin Coope, Zarządzanie kosztami i efektwnością, Oficna Ekonomiczna,. 9. Casper Jones, Activit Based Software Costing, IEEE, Pniewski K.: Koszt działań pod kontrolą, PC Kurier nr /.. Sajkowicz Alicja.: Zasob ludzkie w firmie. Wd. Polte, Warszawa.. Szjewski Zdzisław.: Zarządzanie Projektem Informatcznm. Agencja Wdawnicza Placet, Warszawa. 3. Humberto Villarreal, The Application of Activit Based Management to a Software Engineering Environment, IEEE, Webster J.L, Reif W. E., Bracker J.S.: The Manager s Guide To Strategic Planning Tools And Techniques, Planning Review, Nov/Dec Yourdon Edward, Marsz ku klęsce WNT.