Model mapowania aktywności i kompetencji w projektach IKT

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Model mapowania aktywności i kompetencji w projektach IKT"

Transkrypt

1 XXI Autumn Meeting of Polish Information Processing Societ ISBN Conference Proceedings, pp PIPS Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT Kazimierz Frączkowski Insttut Informatki Stosowanej, Politechnika Wrocławska Ul. Wbrzeże Wspiańskiego Wrocław Streszczenie: Praca dotcz propozcji metodki zwiększania efektwności wtwarzania projektów informatcznch a głownie skrócenie czasu ich realizacji, zmniejszenia kosztów oraz minimalizacji rzka poprzez dekomponowanie projektu na aktwności w postaci ich macierz. Przewidwan do realizacji zespół projektow podlega procesowi identfikacji poprzez opis posiadanch kompetencji w postaci tzw. macierz kompetencji. PM ab ocenić cz proponowan zespół będzie w stanie zrealizować projekt z powodzeniem dokonuje mapowania planowanch aktwności projektowch z kompetencjami i brakujące lub niedostateczne kompetencje zespołu, które nie pokrwają określonch aktwności, mogą wskazwać na obszar outsourcingu tch aktwności projektowch..wprowadzenie Poszukiwania zmierzające do zwiększenia efektwności projektów na rnku Informatcznch i Komunikacjnch Technologii (IKT), są stmulatorem działań w wielu obszarach i kompetencji inżnierii oprogramowania w tm metodk zarządzania projektami. Wobec rosnącej konkurencji korporacji IKT, presji czasu na kończenie nowch projektów, globalizacji tego rnku, każda organizacja musi nie tlko budować swoje kompetencje ale je efektwnie wkorzstwać, pojawiają się ptania jak to robić?. Przjmując lub planując projekt do realizacji, kied oraz w oparciu o jaką informacje zdecdować, cz wszstkie jego oczekiwane produkt, pożądane aktwności wmagane do realizacji powinn bć realizowane w naszej organizacji? W obszarze poszukiwania efektwnch metod wtwarzania kodu programu mam szereg metodk międz innmi, architektura kierowana modelem (ang. Model Driven Architecture MDA), jest ona podejściem do procesu wtwarzania oprogramowania dla biznesu, bazującm na automatcznch narzędziach, mającm na celu budowanie modeli niezależnch od technologii i przekształcanie ich w efektwne implementacje. Określenie kierowana modelem w przpadku MDA oznacza, że architektura ta udostępnia środki pozwalające użć modeli do sterowania sposobem rozumienia, projektowania, rozwijania, wdrażania i modfikacji sstemów za jej pomocą konstruowanch. Zwiększa bardziej niż kiedkolwiek znaczenie modeli w procesie wtwarzania oprogramowania dostarcza także wtcznch w jaki sposób strukturalizować specfikacje wrażone w postaci modeli []. Z dekompozcji projektu w obszaru zarządzania całm cklem żcia projektu, wiadomo, że w zależności od charakter projektu, sektora zastosowań wtworzenie kodu oprogramowania może stanowić znikomą część kosztów całego projektu [5]. Rozważenie wbranch aspektów projektów IKT, w obszarze biznesowm, które prowadzą do kosztów, jakie będzie ponosić organizacja prz jego realizacji oraz do działania, którch rezultatem ma bć wkonanie projektu prz założonm budżecie na czas oraz oczekiwanm zakresie, jest przedmiotem niniejszego artkułu.. Monitorowanie kosztów projektów Poszukiwanie skutecznch metod i narzędzi do szacowania oraz monitorowania kosztów wszstkich projektów w firmie jest cznnikiem konkurencji, które są monitorowane na różnm etapie realizacji tj (inicjowanie - projekt X, X X m, realizacja - projekt P, P P n, zamkanie - projekt Z, Z...Z k). Firma chce również wiedzieć, realizacja którch projektów jest dla niej korzstna (prznosi zski) a do którch dokłada (prznoszą strat). Jakie projekt (klasa, specfika, branża itd.) leżą w zakresie core business firm, czli są realizowane Jest to polski odpowiednik terminu szeroko użwanego w literaturze anglojęzcznej: ICT - information and communication technologies 59

2 6 Kazimierz Frączkowski lepiej i taniej od konkurencji, a np. które komponent projektów powinna outsoursować? Odpowiedź na takie ptania pojawiają się w trakcie zarządzania nie tlko jednm projektem, lecz przede wszstkim wieloma projektami. Wiążą się z tm szczególnie zagadnienia: Problematki organizacji prac nad projektami, zużwania zasobów oraz kosztów tch projektów Monitorowania wartości uzskanej Monitorowania kosztów prac i zużwania zasobów Rachunek kosztów działań w projektach informatcznch. Przdział kosztów stałch i kosztów pośrednich firm do poszczególnch projektów. Określania opłacalności realizowania poszczególnch projektów przez te samą firmę. Narzędzia wspomagającego pracę PM (ang. Project Managera) w szacowaniu kosztów projektów prowadzonch w jednej firmie. Powższe tez na ogół stanowią podstawę analiz i wboru narzędzi oraz metodki do wspomagania rozwiązwania w/w problemów. 3. Rachunek kosztów działań w projektach informatcznch Metoda ABC (ang. Activit Based Costing) rachunku kosztów działań, została uznana za jedną z największch innowacji w zarządzaniu w ostatniej dekadzie XX wieku [8]. W przeciwieństwie do tradcjnch metod szacowania kosztów ABC pozwala spojrzeć na koszt z innej perspektw z perspektw aktwności, które związane są w wtwarzaniem, przez co sprawia, że oszacowane wartości działań w firmie stają się bardziej preczjne. Wdrażanie metod ABC w firmach oraz zintegrowanie jej z sstemem sprawozdawczm [9,] jest cznnością wmagającą prac specjalistów oraz działań iteracjnch. Wszczególniając aktwności projektowe w sstemie ABC jest jednm z proponowanch sposobów wkorzstania metod ABC w projektach informatcznch [3,4]. Widok przpisania kosztów (ABC) Zasob Widok procesów (ABC/M) Przporządkowanie kosztów do zasobów Zasob Cznności Zarządzanie Przporządkowanie kosztów do cznności Selekcja zasobów Selekcja cznności Co jest przedmiotem kosztów Kosztors Dlaczego powstają koszt Lepsze podejmowanie deczji Rsunek. Metoda ABC w analizie kosztów projektów [5]. Podjęcie się wkonania projektu przez firmę, nawet jeśli w całości projekt leż w spektrum jej tzw. core biznesu, musi zostać uzasadnione przez analizę kosztów związanch z zasobami oraz cznnościami koniecznmi do realizacji projektu.

3 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT 6 Analiza metodą ABC daje jasną odpowiedź na ptanie: Cz koszt realizacji projektu, prz zaangażowaniu wmaganch zasobów, czasu, dodatkowch szkoleń, przerw i zaburzeń w dotchczasowch projektach jest współmiern do ewentualnch korzści? Rs. przedstawia diagram metod ABC, która dostarcza PM użteczną informację wmaganą w określeniu udziału poszczególnch projektów o znanm ogólnm przchodzie. Analiza ABC pozwala również wdrażać rozwiązania maksmalizujące przchód dla poszczególnch projektów. ABC uwpukla zintegrowanie kosztów z zasobami, które projekt angażuje, co uwidacznia jego udział w zskach względem pozostałch prowadzonch projektów. % klientów generuje zski firm, pozostałe 6% to klienci, którch obsługa nie prznosi ani strat, ani zsków, a ostatnie % sprawia więcej problemów niż korzści wnikającch z ich obsługi. Metoda ABC pomaga w wdzieleniu tch grup tak, ab analiza opłacalności realizacji projektu bła jednoznaczna. Ab określić ile rzeczwiście kosztuje realizacja wbranch projektów, należ najpierw zidentfikować wszstkie cznności i zasob związane z każdm z nich. Zbior tch cznności i angażowanch zasobów jako selekcje (często współdzielonch) wszstkich dostępnch zasobów/cznności, powinn bć przeanalizowane pod kątem stopnia zaangażowania w poszczególnch projektach. Niezmiernie ważnm powodem użcia metod ABC jest odseparowanie zasobów i aktwności pomiędz poszczególne projekt. Następnie należ rozpatrzć udział poszczególnch projektów w kosztach i przchodach względem wszstkich realizowanch projektów. Jeśli projekt potraktujem jako zbiór podprojektów a dokładniej wdzielim aktwności, to umożliwi analizę kosztów tch aktwności z tmi, które można kupić na zewnątrz. 3. Dekompozcja projektu wdzielenie aktwności projektowch Metoda ABC zastosowana w obrębie projektu, ma na celu analizę kosztów realizacji poszczególnch produktów przedsięwzięcia. Wodrębnienie aktwności i zasobów oraz zależności międz nimi, jest realizowane przez dekompozcję projektu prz pomoc produktowego diagramu WBS (ang. Work Breakdown Strukture). Produkt, do wtworzenia którch znan jest poziom i struktura angażowanch zasobów, mogą bć traktowane jako komponent. Zastosowanie dekompozcji funkcji projektu pozwala na hermetczne odseparowanie zespołu cznności, które mogą bć w całościowo wkonane jako autonomiczn podprojekt. Możliwe jest zatem przdzielenie do realizacji odrębnego zespołu, wkonanie komponentu w innch ramach czasowch cz przekazanie do realizacji całkowicie zewnętrznemu podmiotowi. Hermetzacja jest tm cznnikiem, któr zapewnia niskie rzko niezgodności rozwiązań z komponentami współpracującmi ze sobą w ramach całego projektu. To obniża koszt snchronizacji poszczególnch rozwiązań, realizowanch w różnch technologiach dostępnch podwkonawcom. Dekompozcja projektu zmniejsza jego złożoność. Skupienie wsiłku na wtworzeniu komponentu jest łatwiejsze niż ogarnięcie całego procesu realizacji wszstkich funkcji składowch projektu. 3. Kompetencje zespołu jako jedno z ogniw deczjnch Prowadzenie projektów informatcznch w nowoczesnch firmach związanch z rnkiem IT, opiera się na zespołach ludzi o zróżnicowanch kwalifikacjach. Spektrum problemów, z jakimi zespół często musi się zmierzć, wmaga b kompetencje pracowników nawzajem się uzupełniał. Ale droga do budow modelu zarządzania kompetencjami ich osiągnięcia jest mozolna i długa. Koncepcja zarządzania kompetencjami w obecnej postaci powstała na początku lat dziewięćdziesiątch. Pierwsze modele kompetencji zawodowch został opracowane w odpowiedzi na potrzeb dużch, ponad narodowch korporacji w dziedzinach związanch z nowoczesnmi technologiami. W wielu firmach menedżerowie uznali, że skala działania, zmian technologiczne, wielokulturowość są istotnm wzwaniem, któremu firma musi sprostać. Pierwsze prace szł w kierunku poszukiwania wzorca (modelu) menedżera, a później pracownika, tak ab zapewnić spójność kultur organizacjnej i zarządzania w stuacji coraz większch wzwań.

4 6 Kazimierz Frączkowski Wiedza Umiejetności Kompetencje Rsunek. Model budow kompetencji. Każd członek organizacji, ab osiągnąć jedne z istotnch kompetencji dla organizacji w której pracuje przedstawione na rs. 3, według przedstawionego modelu budow kompetencji przedstawionm na rs, zaczna od zdobwania wiedz w procesie edukacji. Wiedzę zdobwa się od czasu wnalezienia pisma a potem druku przez Jana Guttenberga nie tlko z przekazu ustnego ale z książek, szeroko rozumianej literatur oraz ostatnio Internetu. Zastosowanie wiedz do praktcznch działań, wkonwania prac oraz działalności twórczej dale możliwość zdobcia umiejętności w określonm obszarze wiedz skonfrontowanej z praktcznmi działaniami na ogół pod nadzorem kogoś bardziej doświadczonego. Wreszcie dochodzim do momentu, w którm możem samodzielnie podejmować złożone działania prz realizacji np. projektu czli nabwam kompetencje. Kompetencje społeczne Kompetencje biznesowe Kompetencje Umiejętności Wiedza Kompetencje profesjonalne Kompetencje integracjne Kompetencje branżowe Rsunek 3. Schemat ogóln klasfikacji kompetencji [6]. Kompetencje zdolności praktcznego wkorzstania umiejętności i wiedz w pełni wstarczające do samodzielnego wkonwania określonego zadania w projekcie. Przedstawion na rs.3 przedstawiono podział kompetencji oraz wskazano na zawężanie się pól oraz zawieranie się w wiedz umiejętności a nich kompetencji. Dla PM szczególne istotne stają się kompetencje profesjonalne w obszarze produktów branżowch oraz integracjnch. W przedsięwzięciach integracjnch nie bez znaczenia są postaw prezentowane przez partnerów, osobowość PM oraz szersza wiedza wkraczająca poza wiedzę dotczącą produktu z uwagi na konieczność prowadzenia wielu rozmów i uzgodnień nie tlko biznesowch, ale w kontekście otoczenia projektu. Uwarunkowania oraz umiejętności społecznej komunikacji i współdzielenia zainteresowań partnerów przedsięwzięcia jest kluczem zawiązania relacji, zaufania jak również współdziałania. Kompetencje w projektach mogą bć dzielone np. na trz klas: profesjonalne, biznesowe, społeczne.. Wkaz kompetencji pożądanch dla realizacji danego projektu powinien znajdować się w opisie zasobów projektu.. Kompetencje podlegają ciągłej ocenie oraz są wjściem do podejmowanch przez pracownika i w stosunku do pracownika działań i deczji.

5 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT Działania i deczje mogą bć powiązane z pracami w projektach u klienta lub pracami wewnętrznmi (projekt wewnętrzne budow kompetencji). 4. Wkorzstanie kompetencji w powższch działaniach przekłada się na stopień realizacji celów przdzielonego stanowiska w projekcie. 5. Stopień realizacji celów stanowiska przekłada się na stopień realizacji celów zespołu. 6. Stopień realizacji celów zespołu przekłada się na stopień realizacji celów projekt. W planowaniu należ uwzględnić każd z powższch zasobów i zdefiniować ograniczenia, jakie wnoszą do projektu. Niektóre zasob są czasami rozmte lub trudno definiowalne (biznesowe, społeczne, techniczne, środowiskowe, etczne, politczne), ale w niektórch projektach mogą mieć podstawowe znaczenie w osiągnięciu sukcesu projektu [, 6,, 5]. Powodzenie projektu wnika międz innmi z poziomu kompetencji całego zespołu. Problem w budowie kompetencji firm, która realizuje projekt polega na tm, że kierownic projektu rekrutują się najczęściej ze ścieżki rozwoju technologicznej bądź aplikacjno-wdrożeniowej, przez co mają ukształtowane nawki spostrzegania projektu z perspektw własnch doświadczeń. Ma to znaczenie w procesie zarządzania projektem. Estmacje wielu parametrów składającch się na całość projektu mogą opierać się włącznie na subiektwnej ocenie kierownika projektu. Trafność estmacji może bć różna, a charakter wkonwanego projektu może wkraczać poza zakres wiedz i doświadczeń kierownika projektu. Dobór zespołu realizacjnego, zorientowanego na wniki i podnoszenie własnch kwalifikacji (kompetencji), sprzja wprowadzeniu sstemu estmacji eksperckich, gdzie poszczególni członkowie zespołu uczestniczą pośrednio w procesie harmonogramowania i monitorowania projektu. Umożliwia to znaczne obniżenie rzka związanego z błędną, oceną parametrów projektu określonch włącznie przez kierownika. 3.3 Co to jest model kompetencji? Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowch, które decdują o kompetencjach. Na poziom kompetencji ma wpłw środowisko wewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości uznawane przez firm. Rozwijanie i dostosowwanie modelu kompetencji do potrzeb rozwoju firm wspomaga optmalizowanie struktur podziału prac, gdzie charakter realizowanch zadań odpowiada umiejętnościom osób do nich przdzielonch. Sprzja to obniżeniu rzka związanego z przekroczeniem czasu bądź budżetu związanego z daną cznnością w realizowanm zadaniu. W modelu kompetencji należ trafnie określić trz główne obszar:. Definiuje, jakie umiejętności i kompetencje są wmagane od pracownika zajmującego określone miejsce w organizacji.. Określa, kied pracownik powinien posiąść dane umiejętności i poziom kompetencji w określonm zakresie. 3. Określa, w jaki sposób pracownik powinien stosować ( okazwać ) posiadane umiejętności i kompetencje. Ab wartości powższe miał miarę ilościową, muszą istnieć narzędzia ocen kompetencji. 4. Narzędzie ocen kompetencji Ab móc posłużć się modelem kompetencji, należ zdefiniować wspólną płaszczznę, dzięki której w jednolit sposób będzie można zdefiniować, ocenić i porównać umiejętności wmagane od pracownika. Tm narzędziem standarzującm płaszczznę ocen może bć macierz kompetencji. Macierz kompetencji stanowi jęzk pozwalając jednakowo zidentfikować wspólne umiejętności, wiedzę i zachowanie, które są niezbędne dla ocen kwalifikacji pracownika, do wkonwania specficznch zadań cz określania rozwoju zawodowego pracowników. Narzędzie to dostarcza również informacji o lukach w badanch kompetencjach, wskazując preczjnie, które z nich powinn bć wzmacniane. Ocenę kompetencji można zastosować we wszstkich obszarach funkcjonowania firm. Zdefiniowane kluczowe kompetencje stają się bardzo użtecznm narzędziem. Dużą zaletą modelu jest możliwość jego wkorzstania w kompleksowm sstemie Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL). Począwsz od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego prac i wnagradzanie, do planowania rozwoju oraz ścieżek karier. Macierz kompetencji wraz z właściwm zestawem technicznch i zawodowch umiejętności należ

6 64 Kazimierz Frączkowski zaprojektować do wkorzstwania dla wielu różnch potrzeb. Może bć użwana zespołowo lub indwidualnie na kilka sposobów takich jak: profilowanie stanowiska prac, analiza potrzeb szkoleniowch, wbór najwłaściwszch szkoleń dla pracowników, planowanie rozwoju zawodowego, rekrutacja, rozwój zespołów i zdolności indwidualnch. Szkolenia i rozwój Selekcja i zatrudnienie Ocena na podstawie kompetencji Ocena pracownika Wnagrodzenie i premiowanie Rsunek 4. Model kompetencji w zarządzaniu ZZL Umiejętności techniczne i zawodowe to umiejętności uzależnione od wkonwanej prac lub świadczonch usług (analitk, programista, projektant, administrator). Aczkolwiek niektóre z nich mogą bć wspólne dla kilku obszarów w ramach różnch aspektów działania firm. Odpowiednie umiejętności techniczne i zawodowe powinn bć przedstawiane przez właściwch kierowników odpowiedzialnch za badan obszar. Jęzk opisując te umiejętności powinien bć zrozumiał dla pracowników danego obszaru. Umiejętności biznesowe i zachowanie są podstawą wspólnch umiejętności dla wszstkich stanowisk, począwsz od sekretariatu po stanowisko wdrożeniowca. Ocena cech przwódczch zawiera się w umiejętnościach wmaganch na stanowiskach kierowniczch średniego i wższego szczebla. Szczegół dotczące kompetencji przwódczch zależą od obszaru, w którm te kompetencje są wmagane. Pomiar i zarządzanie kompetencjami zespołu, przcznia się do trafniejszego wznaczania ról dla poszczególnch pracowników i jest podstawowm narzędziem ZZL. Ma to bezpośrednie przełożenie na poziom rzka związanego z przdziałem zasobów (oraz ich produktwnością) w realizacji przdzielonch zadań. Wprowadzenie modelu kompetencji sprzja realokacjom i łatwiejszm zmianom w organizacji firm. Niesie to ze sobą również zagrożenia związane z zachowaniem dotchczasowch struktur przdziału zasobów do realizowanch projektów. Jeśli tch projektów jest wiele, to zmian alokacji pracowników mogą mieć duże znaczenie dla powodzenia realizacji rozpoczętch już przedsięwzięć. Identfikacja zasobów krtcznch, którch relokacja może okazać się zbt kosztowna, pozwala zapobiegać stuacjom, gdzie konsekwencje reorganizacji przdziału zasobów mogą bć zbt poważne. Zarządzanie kompetencjami wewnątrz firm, umożliwia szbką identfikację ognisk podwższonego rzka prz realizacji poszczególnch komponentów projektu. Jasne określenie i zmierzenie poziomu kompetencji pozwala na wodrębnienie składowch projektu, którch realizacja w zakresie działalności firm jest zbt rzkowna cz kosztowna. To pozwala na sprawne wdzielenie komponentów projektu, które mogą zostać poddane procesowi outsourcingu przekazanie innemu zespołowi cz współdzielenie rzka z innm partnerem. Taka stuacja może bć również podstawa podjęcia skutecznch działań w kierunku rozwija i doskonali kompetencje wkonawcze posiadanego zespołów. 5. Ogóln model mapowania aktwności projektowch do posiadanch kompetencji wkonawczch Projekt ze względu na coraz większą złożoność oraz wielkość realizowane są etapowo w kolejnch etapach cklu żcia i angażują zasob wmagane w poszczególnch aktwnościach ab uzskać pożądan produkt. Aktwności coraz częściej realizowane są przez liczne zespoł. Jest to możliwe poprzez dekompozcję na komponent, do którch realizacji niezbędne jest inicjowanie szeregu aktwności. Składowe projektu mogą

7 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT 65 bć różnch wmiarów, charakterzowanch przez cznniki takie jak czas realizacji, koszt realizacji aktwności, itd. Dodatkowo można określać istotność wkonania aktwności z punktu widzenia pomślnego ukończenia całego projektu. 5.. Mapowanie aktwności projektowch Każd projekt P można podzielić na aktwności A, A,.An, które prz budowie planowanego komponent mogą bć różnej wielkości oraz ze względu na hermetzacje angażują wdzielone czasowego prz ich realizacji zasob. Lista aktwności ustuowana w przestrzeni firm i czasie tworz mapę aktwności projektu rs.5. Realizacja wszstkich aktwności jest konieczna do wkonania projektu. A A P R O J E K T (P) A3 Ai An A4 A K T Y W N O S C I Rsunek 5. Dekompozcja projektu na aktwności. 5.. Mapowanie kompetencji zespołu projektowego Organizacja, która realizuje projekt Z dsponuje własnmi zasobami specjalistów I, I,.In, którch kompetencje pokrwają różne obszar aktwności biznesowch oraz profesjonalnch rs. 5. Przdzielan do projektu zespół składać się powinien z osób, które w sposób efektwn wezmą udział w realizacji projektu. Udział poszczególnch zasobów w wkonwaniu zadań projektowch (aktwności) może bć różn. Członka zespołu projektowego charakterzuje zbiór posiadanch przez niego kompetencji rozumianch jako umiejętności, wiedza, zdolności, doświadczenie, itp. Lista ulokowanch kompetencji w przestrzeni firm i czas ich aktwnego udziału w projekcie tworz mapę wkorzstwanch kompetencji w projekcie rs.6. I I Z E S P O L P R O J E K T O W Y (Z) I3 Ii In I4 I N F O R M A T Y C Y Rsunek 6. Dekompozcja kompetencji organizacji uaktwnianch w projekcie 5.3. Mapowanie aktwności z kompetencjami Aktwność wodrębnion w ramach projektu zespół cznności, któr ułatwia alokację zasobów w projekcie; komórka łatwo zarządzana, mierzalna na odpowiednim poziomie szczegółowości w oparciu o model ABC, pkt. Ze względu na potrzebę mierzalności atrbutów aktwności, każdą aktwność należ scharakterzować przez łańcuch cech A(a, a,.an), które utworzą macierz aktwności. Macierz aktwności składa się z pól rozmieszczonch w dwuwmiarowej przestrzeni. Poszczególne pola w zależności od położenia w macierz oznaczają odpowiednie cech aktwności. Cecha aktwności to właściwość aktwności niezbędna do jej

8 66 Kazimierz Frączkowski realizacji. Wartości w poszczególnch polach macierz oznaczają ważność (wagę) cech z punktu widzenia optmalnej realizacji danej aktwności. Kompetencja specficzna, zidentfikowana, definiowalna i mierzalna wiedza, umiejętność, zdolność bądź zachowanie, którą zasób ludzki może posiadać np. w zakresie samodzielności/biegłości w danm obszarze na podstawie złożonch i realizowanch zadań oraz wsparcia udzielanego innm, która jest konieczna lub istotna z punktu widzenia wdajności realizacji konkretnego zadania w specficznm kontekście, pkt. oraz tab.. Ze względu na potrzebę mierzalności atrbutów kompetencji, każdą aktwność należ scharakterzować przez łańcuch cech I(i, i,.in), które utworzą macierz kompetencji. Macierz kompetencji jest zbiorem kompetencji posiadanch przez jednostkę. Konkretną kompetencję reprezentuje pole w macierz. Wartość w polu oznacza poziom kompetencji posiadan przez opiswaną macierzą kompetencji jednostkę. Tabela.Skala ocen poziomu samodzielności/biegłości w danm obszarze na podstawie złożoności realizowanch zadań i wsparcia udzielanego innm Opis cech wbranej kompetencji ocena Nie mam żadnego pojęcia w tej dziedzinie Mam trochę wiedz, ale mało albo wcale praktcznego doświadczenia Mam doświadczenie i mogę pracować pod warunkiem możliwości konsultacji z przełożonmi lub kolegami Mam doświadczenie i samodzielnie realizuje powierzone mi zadania 3 TAK Mam szerkie doświadczenie, z którego sprawnie korzstam w złożonch stuacjach; 4 udzielam rad/konsultacji kolegom Jestem uznanm liderem w danm obszarze; moje uwagi poszerzają zasób wiedz 5 dostępn w przedsiębiorstwie Ab sprawdzić cz i w jakim zakresie dedkowan zespół opisan przez macierz kompetencji jest odpowiedni do wkonania projektu, któr jest opisan przez macierz aktwności, należ zbadać jakie mam pokrcie kompetencji w stosunku do oczekiwanch aktwności poprzez proces mapowania rs 7. Macierz mapowania jest funkcją przporządkowania cechom aktwności odpowiednich kompetencji, dodatkowo specfikując minimaln ich poziom. Rozważm pole (;)=(;) w macierz mapowania. Należ je interpretować następująco: dla cech aktwności, oznaczonej przez pole (;)=(;) w macierz aktwności, odpowiadająca jej kompetencja jest oznaczona poprzez pole (;)=(;3) w macierz kompetencji, prz czm poziom jej posiadania musi bć co najmniej 5, ab pokrcie cech kompetencją wnosiło %. Jeśli poziom jest niższ to pokrcie jest proporcjonalnie mniejsze. Suma wag wszstkich cech opisującch aktwność stanowi % jej pokrcia. Ab obliczć pokrcie całej aktwności należ zsumować iloczn pokrcia każdej cech i procentowej wagi cech w ramach aktwności MACIERZ AKT YWNOŚCI MACIERZ KOMPET ENCJI Rsunek 7. Mapowanie aktwności i kompetencji

9 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT (;3), 5 (;4), 4 (;), 3 (;), 5 (3;), (4;), 3 (5;), 3 (6;), 4 (5;4), 3 (3;), (3;3), (4;), 3 (6;), 4 (6;3), 5 (;), 5 (5;), 5 (;4), 5 (;), 4 (4;3), 5 (5;3), 5 (;3), 5 (3;4), 5 (4;4), 4.. Rsunek 8.M acierz mapowania Przkład: (;),3 (;),5 5 4 (;),4 (;),4 MACIERZ AKTYWNOŚCI MACIERZ KOMPETENCJI MACIERZ MAPOWANIA Rsunek 8.Badanie pokrcia kompetencjami aktwności projektowch. Tabela.Tabela analiz pokrcia aktwności i kompetencji. Cech (;) Waga cech w aktwności Pokrcie cech kompetencjami (;) 5 Dla = 3,5% (;) 5% % (;) 3,5% % (;),5% % cech (;) wmagana jest kompetencja (;) na poziomie, co najmniej 3. Jako, że kompetencja jest posiadana na poziomie, pokrcie cech poprzez kompetencje nie będzie wnosiło % tlko proporcjonalnie mniej: 66,67% Pokrcie aktwności to suma ilocznów wagi cech w aktwności i pokrcia cech kompetencjami dla wszstkich cech opisującch aktwność. Pokrcie aktwności =3,5 66, ,5,5 =77,8 Jak jednak określić kompetencje opowiadające odpowiednim cechom aktwności oraz minimaln ich poziom? Początkowo tworzona jest intuicjna macierz mapowania, w której określa się związek międz cechą, a kompetencją. Poziom ustala się na najwższ możliw stopień posiadania kompetencji. Macierz mapowania nie jest jednak stała i jest modfikowana w oparciu o doświadczenia pochodzące ze zrealizowanch już projektów, które są gromadzone w metrkach post-mortem (Patrz punkt 4.5. Metrki post-mortem).

10 68 Kazimierz Frączkowski 5.4 Pokrcie projektu Ze względu na możliwość dekompozcji projektu na aktwności, pokrcie projektu można traktować jako możliwość pokrcia wszstkich jego aktwności uwzględniając prz tm ich wagę w realizacji projektu. Wkorzstująć powższą konwencję, projekt podobnie jak aktwność członka zespołu projektowego, można opisać za pomocą macierz. Macierz projektu jest podobna do macierz aktwności z tm, że pole macierz reprezentuje aktwność natomiast wartość w polu oznacza wagę aktwności z punktu widzenia realizacji projektu. Wartość zero oznacza, że aktwność nie jest wkonwana w projekcie. W przpadku takiego opisu projektu pojawia się jedno ograniczenie: zbiór możliwch aktwności musi bć skończon i ustalon z gór MACIERZ PROJEKT U MACIERZ PROJEKTU Przkład: Tabela 3. Pokrcie aktwności w projekcie Aktwności (;) Waga aktwności w projekcie Pokrcie aktwności (;) = 7% 5% (;) 5% 89% (;) 8,33% 95% (;) 4,67% 57% Pokrcie projektu to suma ilocznów wagi aktwności w projekcie i jej pokrcia dla wszstkich aktwności wkonwanch w obrębie projektu. Pokrcie projektu = , , 67 57=7, 4 Należ rozumieć współcznnik pokrcia, że posiadam zasob, którch kompetencje dają nam możliwość realizacji wmaganch aktwności projektu na poziomie 7,4%. 5.5.Metrki post-mortem Zastosowanie metrk post-mortem w opiswanm podejściu do zarządzania projektem ma dwa zastosowania. Po pierwsze mogą bć one wkorzstwane do kształtowanie macierz kompetencji, poprzez ustalanie minimalnego poziomu posiadania kompetencji, a także modfikowanie relacji cecha kompetencja. Drugie zastosowanie metrk to wkorzstanie ich prz szacowaniu kosztów projektu.

11 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT Analiza rzka poszczególnch aktwności projektowch Analiza pokrcia w poszczególnch aktwnościach (wdzielonch komponentów projektu), pozwala na łatwiejsze podjęcie ostatecznej deczji odnośnie zastosowania outsourcingu. Stworzenie jednolitch metrk, umożliwiającch ocenę rzka związanego z kompetencjami przdzielonego zespołu do realizacji komponentu, pozwala na porównanie kosztów delegowania prac na zewnątrz, a kosztami podniesienia poziomu kompetencji przdzielonego podzespołu. Rs.. przedstawia schemat procesu wspomagającego tworzenie metrk kompetencji dla wdzielonch komponentów. Danmi wejściowmi są projekt zawierające informacje dotczące wmaganch poziomu kompetencji prz realizacji poszczególnch funkcji oraz schemat organizacjn dostępnego zespołu projektowego. Prz użciu modelu kompetencji, następuje mapowanie podzespołów do poszczególnch komponentów projektów. Wnikow przdział jest optmaln względem dostępnch zasobów. Metrki ocen rzka dotczącego kompetencji dla poszczególnch komponentów wspomagają deczję PM projektu IKT odnośnie przekazania realizacji w postaci outsourcingu. Struktura organizacjna zespołu projektowego Projekt Model kompetencji Podprojekt I Podprojekt II Możliwie optmaln przdział zasobów w strukturze kompetencji zespołu Podprojekt III Rsunek 9. Model minimalizowania rzka przez optmaln wkorzstaniu posiadanch zasobów 6.. Outsourcing jako narzędzie minimalizacji rzka projektu Istotne znaczenie w rozwoju rnku usług outsourcingowch ma wzrost świadomości informatcznej PM oraz umiejętność wodrębnienia tch aktwności, które będą realizowane efektwniej przez wspecjalizowane firm zewnętrzne. Wkorzstanie outsourcingu daje możliwość skoncentrowania się na kluczowch obszarach działalności firm. Wiąże się również ze wzrostem wdajności i efektwności procesu budowania sstemów informatcznch. Olbrzmią zaletą outsourcingu jest zmniejszanie rzka związanego z poszczególnmi komponentami projektu poprzez jego współdzielenie z outsourcerem (odpowiedzialność materialna outsourcera za błęd i działania niezgodne z kontraktem). Outsourcing daje również możliwość łatwego dostępu do wsokiej klas specjalistów oraz technologii, bez konieczności kosztownego podnoszenia poziomu kompetencji własnch pracowników jest to szczególnie ważn aspekt prz realizacji projektów o wspecjalizowanch i wąskich dziedzinach zastosowań. Trudno jest jednoznacznie wskazać miarę, na podstawie której można b ocenić potrzebę korzstania z usług outsourcingowch. Managerowie IKT muszą dokonać wnikliwej analiz nie tlko realizowanch projektów, ale również poziom kompetencji zespołu, jego zdolności do wkonania funkcji możliwch do outsourcowania i kosztów minimalizacji rzka z nim związanch w obrębie firm. Rs.. jest propozcją procesu wspomagającego deczję managera IKT odnośnie outsourcowania poszczególnch funkcji projektu. Pierwszą cznnością, jaką powinien wkonać PM, jest analiza realizowanch projektów oraz ich dekompozcja do hermetcznch komponentów, które w całości mogą bć poddane proce-

12 7 Kazimierz Frączkowski sowi outsourcingowania. Następnie na podstawie baz danch metrk post-mortem dotczącch realizowanch projektów w obrębie firm, oraz aktualnej struktur kompetencji włonione zostaną te komponent, które są obarczone najwższm rzkiem organizacjnm bądź technologicznm. Te komponent są potencjalnmi kanddatami do outsourcingu. W przpadku metrk post-mortem brane powinn bć pod uwagę również aspekt związane z outsourcingiem dotchczas przeprowadzanm przez firmę w tch projektach. Jednm z istotnch krteriów wboru dostawc usług outsroucingowch jest jego wiargodność, dokładne i umiejętne wkonwanie powierzonch zadań. Wstępowanie tch cech jest stwierdzane na podstawie obserwacji realizacji wcześniejszch umów kooperacjnch, wizt i analiz list referencjnch. Patrząc przez przmat core biznesu firm, PM projektu IKT podejmuje deczję o ewentualnm dodatkowm ubezpieczeniu na wpadek zajścia niepożądanch stuacji związanch z wsokim rzkiem wselekcjonowanch funkcji. Projekt (audt) Dekompozcja projektu WBS produktow Metrki Post-Mortem Model kompetencji Outsourcing Core Business Broker We własnm zakresie Rsunek. Minimalizacja rzka projektów outsourcing. Innm rozwiązaniem jest wkonanie cznności we własnm zakresie, co wiąże się często z podniesieniem poziomu kompetencji zespołu oraz przeznaczeniem budżetu adekwatnego do pożądanego obniżenia poziomu rzka. PM może również przekazać wbrane komponent do firm zewnętrznch, współdzieląc rzko z firmą outsourcingową. Podsumowanie Włączenie się do czołówki sektora IKT jest wzwanie dla wielu firm i korporacji tego rnku oraz państw, ponieważ w 999 r. 7 krajów osiągnęło już 8% udziału w światowm eksporcie urządzeń informacjnch (IT goods). Sektor usług IKT i sprzętu informacjnego jest wsoce umiędznarodowion, toteż duża część produkcji i sprzedaż realizowana jest przez zagraniczne filie korporacji na obcch rnkach, widzim taką działalność również w Polsce. Ponieważ w dłuższej perspektwie same mniejsze koszt prac (USA, Angla, Niemc a Polska, Ukraina, Indie, itp) z uwagi na zjawiska globalizacjne nie wstarczą, dlatego poszukiwanie i wdrażanie dobrch praktk w zarządzaniu projektami jest istotne na naszm rnku IKT. Instrumentami zmniejszającmi rzko przekroczenia budżetu cz czasu w projekcie oraz dostarczenie go klientowi zgodnie z oczekiwanm zakresem i jakością, to przedmiot coraz szerszego zainteresowania kierowników projektów informatcznch. Zwiększenie bezpieczeństwa realizacji projektów informatcznch miedz innmi poprzez rozwój kompetencji zespołu realizującego projekt informatczne jest jednm z istotnch za- Bł to następujące kraje: USA, Japonia, Tajwan, Niemc, Malezja, Wielka Brtania, Singapur, Korea, Meksk, Francja, Holandia, Filipin, Tajlandia, Kanada, Hongkong, Węgr.

13 Model mapowania aktwności i kompetencji w projektach IKT 7 gadnień mającch duże znaczenie w budowaniu konkurencjnej firm na rnku IKT. Ponieważ wdrażanie modelu kompetencji oraz zarządzania wiedzą poprzez opracowanie ścieżek rozwoju dla pracowników jest dość kosztownm przedsięwzięciem, zatem najczęściej jest wprowadzane w dużch firmach IKT. Największą poprawę wskaźników: procent projektów zakończonch sukcesem oraz kosztu wtwarzania, odnotowano w dużch firmach. Natomiast w małch firmach zauważono dość znacząc (5%) wzrost kosztów prz niewielkiej poprawie wskaźnika projektów zakończonch sukcesem. Standish Group stwierdza, że istnieją trz główne przczn popraw kończenia projektów sukcesem i do nich należą:. Obserwowan trend dekomponowania projektów na mniejsze aplikacje. Ogóln wzrost umiejętności i kompetencji kierowników projektów (Certfikacja na Poject Managera PM) oraz postęp nauki w dziedzinie zarządzania projektami 3. Upowszechnianie standardów i narzędzi wspomagającch zarządzania projektami w tm monitorowania kosztów Mślę, że należ postawić wniosek, że czwartm cznnikiem, któr zwiększ wdajność i efektwność projektów IKT tj. zmniejszenie kosztów, jest konieczność: 4. Zwiększenie automatzacji procesów wtwórczch i większe wkorzstanie gotowch (z katalogu) komponentów. Trz pierwsze zalecenie cznniki poprawiające statstki projektów zakończonch sukcesem, zawdzięczam coraz silniejszemu oddziałwaniu stowarzszeń i organizacji skupiającch PM oraz rozpowszechnianiu się standardów [,6]. Należ oczekiwać, że dalsza konsolidacja rnku IKT oraz umocnienie się przedstawionch tendencji, zamieni marsz ku klęsce na marsz do sukcesowi [7]. Literatura. Booch G. et al.: MDA Manifesto; MDA Journal, Ma 4.. Chrościcki Zdzisław.: Zarządzanie projektem zespołami zadaniowmi. Wd. C.H. Beck, Warszawa. 3. Chlewska J.: Jak walczć o najlepszch w firmie, jak zatrzmać kluczowch pracowników, Materiał firm. Hewitt Associates : 4. Frączkowski K.: Zarządzania projektem informatcznm. Oficna Wdawnicza Politechnika Wrocławska, Frączkowski K., Kowalczk M.: Alokacja kosztów pośrednich w zarządzaniu projektami informatcznmi. W: Efektwność zastosowań sstemów informatcznch 4.Red. Janusz K. Grabara, Jerz S. Nowak. Warszawa: WNT Frączkowski K., Zarządzanie projektem informatcznm poprzez prognozowanie monitorowanie cznników sukcesu. W. Koncepcje i narzędzia zarządzania wiedzą. Wdawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław Frączkowski K., Zarządzanie projektami informatcznmi w warunkach globalizacji rnku IT. W VI Krajowa Konferencja Inżnierii Oprogramowania. Inżnieria oprogramowania. Nowe wzwania. Red J. Górskiego i A. Wadzińskiego. Warszawa :WNT Robert S. Kaplan, Robin Coope, Zarządzanie kosztami i efektwnością, Oficna Ekonomiczna,. 9. Casper Jones, Activit Based Software Costing, IEEE, Pniewski K.: Koszt działań pod kontrolą, PC Kurier nr /.. Sajkowicz Alicja.: Zasob ludzkie w firmie. Wd. Polte, Warszawa.. Szjewski Zdzisław.: Zarządzanie Projektem Informatcznm. Agencja Wdawnicza Placet, Warszawa. 3. Humberto Villarreal, The Application of Activit Based Management to a Software Engineering Environment, IEEE, Webster J.L, Reif W. E., Bracker J.S.: The Manager s Guide To Strategic Planning Tools And Techniques, Planning Review, Nov/Dec Yourdon Edward, Marsz ku klęsce WNT.

ORGANIZACJA TRANSPORTU PUBLICZNEGO W METROPOLII ZATOKI GDAŃSKIEJ STAN ISTNIEJĄCY I KIERUNKI ROZWOJU

ORGANIZACJA TRANSPORTU PUBLICZNEGO W METROPOLII ZATOKI GDAŃSKIEJ STAN ISTNIEJĄCY I KIERUNKI ROZWOJU Organizacja transportu publicznego w Metropolii Zatoki Gdańskiej stan istniejąc kierunki rozwoju Dr Hubert KOŁODZIEJSKI 1 Prof. dr hab. Olgierd WYSZOMIRSKI 2 ORGANIZACJA TRANSPORTU PUBLICZNEGO W METROPOLII

Bardziej szczegółowo

Motto. Czy to nie zabawne, że ci sami ludzie, którzy śmieją się z science fiction, słuchają prognoz pogody oraz ekonomistów? (K.

Motto. Czy to nie zabawne, że ci sami ludzie, którzy śmieją się z science fiction, słuchają prognoz pogody oraz ekonomistów? (K. Motto Cz to nie zabawne, że ci sami ludzie, którz śmieją się z science fiction, słuchają prognoz pogod oraz ekonomistów? (K. Throop III) 1 Specfika szeregów czasowch Modele szeregów czasowch są alternatwą

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Zintegrowane Zapobieganie Zanieczyszczeniom i ich Kontrola (IPPC)

Zintegrowane Zapobieganie Zanieczyszczeniom i ich Kontrola (IPPC) KOMISJA EUROPEJSKA DYREKCJA GENERALNA WCB WSPÓLNE CENTRUM BADAWCZE Insttut Perspektwicznch Studiów Technologicznch (Sewilla) Europejskie Biuro IPPC Zintegrowane Zapobieganie Zanieczszczeniom i ich Kontrola

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

OCENA JAKOŚCI PROCESU LOGISTYCZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO METODĄ UOGÓLNIONEGO PARAMETRU CZĘŚĆ I. 1. Wprowadzenie

OCENA JAKOŚCI PROCESU LOGISTYCZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO METODĄ UOGÓLNIONEGO PARAMETRU CZĘŚĆ I. 1. Wprowadzenie B A D A N I A O P E R A C Y J N E I D E C Y Z J E Nr 2 2004 Anna DOBROWOLSKA* Jan MIKUŚ* OCENA JAKOŚCI PROCESU LOGISTYCZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO METODĄ UOGÓLNIONEGO PARAMETRU CZĘŚĆ I Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

Zasady budowania prognoz ekonometrycznych

Zasady budowania prognoz ekonometrycznych Zasad budowania prognoz ekonometrcznch Klasczne założenia teorii predkcji 1. Znajomość modelu kształtowania się zmiennej prognozowanej Znajomość postaci analitcznej wstępującch zależności międz zmiennmi

Bardziej szczegółowo

WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE

WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO Załącznik nr 7 do Regulaminu konkursu LISTA SPRAWDZAJĄCA DOTYCZĄCA OCENY FORMALNEJ WNIOSKU O DOFINANSOWANIE REALIZACJI PROJEKTU

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

ANALIZA MOŻLIWOŚCI NORMALIZACJI WARTOŚCI SKŁADOWYCH TRÓJCHROMATYCZNYCH Z WYKORZYSTANIEM PRZEKSZTAŁCENIA NIELINIOWEGO

ANALIZA MOŻLIWOŚCI NORMALIZACJI WARTOŚCI SKŁADOWYCH TRÓJCHROMATYCZNYCH Z WYKORZYSTANIEM PRZEKSZTAŁCENIA NIELINIOWEGO Wojciech MOĆKO Wojciech ŻAGAN ANALIZA MOŻLIWOŚCI NORMALIZACJI WARTOŚCI SKŁADOWYCH TRÓJCHROMATYCZNYCH Z WYKORZYSTANIEM PRZEKSZTAŁCENIA NIELINIOWEGO STRESZCZENIE W referacie przedstawiono koncepcję zastosowania

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Usługi i rozwiązania IT dla biznesu

Usługi i rozwiązania IT dla biznesu Usługi i rozwiązania IT dla biznesu lat doświadczeń specjalistów przedsięwzięć krajów od 1995 r. na rynku konsultanci, programiści, kierownicy projektów wspieranych dla ponad 400 klientów klienci i projekty

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

( ) σ v. Adam Bodnar: Wytrzymałość Materiałów. Analiza płaskiego stanu naprężenia.

( ) σ v. Adam Bodnar: Wytrzymałość Materiałów. Analiza płaskiego stanu naprężenia. Adam Bdnar: Wtrzmałść Materiałów Analiza płaskieg stanu naprężenia 5 ANALIZA PŁASKIEGO STANU NAPRĘŻENIA 5 Naprężenia na dwlnej płaszczźnie Jak pamiętam płaski stan naprężenia w punkcie cechuje t że wektr

Bardziej szczegółowo

Całkowanie przez podstawianie i dwa zadania

Całkowanie przez podstawianie i dwa zadania Całkowanie przez podstawianie i dwa zadania Antoni Kościelski Funkcje dwóch zmiennch i podstawianie Dla funkcji dwóch zmiennch zachodzi następując wzór na całkowanie przez podstawianie: f(x(a, b), (a,

Bardziej szczegółowo

Skrypt do przedmiotu pt. Analiza rynku

Skrypt do przedmiotu pt. Analiza rynku 1 Skrpt do przedmiotu pt. Analiza rnku Wstęp Powstanie i rozwój gospodarki towarowej stworzł rnek w potocznm znaczeniu tego słowa, czli miejsce w którm w określonm czasie dokonwano wmian międz dostawcami

Bardziej szczegółowo

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł Chcemy Państwu przekazać swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania zespołami sprzedażowymi, rekrutacji i selekcji, motywowania osób zaangażowanych w procesy sprzedażowe. Pomimo różnych sytuacji

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

SKRYPT Z MATEMATYKI. Wstęp do matematyki. Rafał Filipów Piotr Szuca

SKRYPT Z MATEMATYKI. Wstęp do matematyki. Rafał Filipów Piotr Szuca Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego SKRYPT Z MATEMATYKI Wstęp do matematki Rafał Filipów Piotr Szuca Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 3. Warunki ex-ante oraz sposób ich wypełnienia w RSIWM 2013-2020. Ex ante conditionalit y. Warunek exante

Załącznik nr 3. Warunki ex-ante oraz sposób ich wypełnienia w RSIWM 2013-2020. Ex ante conditionalit y. Warunek exante Załącznik nr 3 Warunki ex-ante oraz sposób ich wpełnienia w RSIWM 1.1.A TO A national or regional[1] research and innovation strategic polic framework for smart specialisation is in place that Istnieje

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

GanttProject /Microsoft Project. Danuta Golec dgolec@takdg.pl

GanttProject /Microsoft Project. Danuta Golec dgolec@takdg.pl GanttProject /Microsoft Project Danuta Golec dgolec@takdg.pl Organizacja ceremonii ślubnej Remont Prezes, zarząd Informatyka Usługi i wsparcie Marketing i sprzedaż Badania i rozwój Korporacyjny Tworzenie

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 361 Badanie układu dwóch soczewek

Ćwiczenie 361 Badanie układu dwóch soczewek Nazwisko... Data... Wdział... Imię... Dzień tg.... Godzina... Ćwiczenie 36 Badanie układu dwóch soczewek Wznaczenie ogniskowch soczewek metodą Bessela Odległość przedmiotu od ekranu (60 cm 0 cm) l Soczewka

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Pomiar bezpośredni przyrządem wskazówkowym elektromechanicznym

Pomiar bezpośredni przyrządem wskazówkowym elektromechanicznym . Rodzaj poiaru.. Poiar bezpośredni (prost) W przpadku poiaru pojednczej wielkości przrząde wskalowan w jej jednostkach wartość niedokładności ± określa graniczn błąd przrządu analogowego lub cfrowego

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników

Bardziej szczegółowo

WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE

WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU Załącznik nr 7 do Regulaminu Konkursu LISTA SPRAWDZAJĄCA DOTYCZĄCA OCENY FORMALNEJ WNIOSKU O DOFINANSOWANIE REALIZACJI PROJEKTU ZE ŚRODKÓW

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

OFERTA OUTSOURCING IT

OFERTA OUTSOURCING IT OFERTA OUTSOURCING IT ; ; ; ; PERSPEKTIVA OUTSOURCING IT Wyspecjalizowany zespół pracowników firmy PERSPEKTIVA wykonuje kompleksowe usługi z branży IT dla firm i instytucji, a także dla klientów indywidualnych.

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD dr inż. Piotr Zabawa IBM/Rational Certified Consultant pzabawa@pk.edu.pl wersja 0.1.0 07.10.2010 Wykład 1 Modelowanie procesów biznesowych Przypomnienie rodzajów narzędzi

Bardziej szczegółowo

Wydział Elektryczny. Katedra Automatyki i Elektroniki. Instrukcja do ćwiczeń laboratoryjnych z przedmiotu: TECHNIKA CYFROWA 2 TS1C300 020

Wydział Elektryczny. Katedra Automatyki i Elektroniki. Instrukcja do ćwiczeń laboratoryjnych z przedmiotu: TECHNIKA CYFROWA 2 TS1C300 020 Politechnika Białostocka Wdział lektrczn Katedra Automatki i lektroniki Instrukcja do ćwiczeń laboratorjnch z przedmiotu TCHNIKA CFROWA TSC Ćwiczenie Nr CFROW UKŁAD KOMUTACJN Opracował dr inż. Walent Owieczko

Bardziej szczegółowo

WIELOCZYNNIKOWA PREDYKCJA MATEMATYCZNA CEN METALI KOLOROWYCH W KRYZYSIE ROKU 2008/9

WIELOCZYNNIKOWA PREDYKCJA MATEMATYCZNA CEN METALI KOLOROWYCH W KRYZYSIE ROKU 2008/9 Andrzej Augustnek, Jan Tadeusz Duda WIELOCZYIOWA PREDYCJA MATEMATYCZA CE METALI OLOROWYCH W RYZYSIE ROU 008/9. Wprowadzenie Świat podjął walkę z krzsem. Rząd krajów wkonują skoordnowane (lub nie) ruch

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o.

Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o. Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o. O HURO EKSPERCI TECHNOLOGII MICROSOFT.NET 10 letnie doświadczenie w dostarczaniu

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Ciechanowie INFORMATYKA

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Ciechanowie INFORMATYKA Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Ciechanowie INFORMATYKA Zapotrzebowanie na informatyków rośnie szybciej niż liczba absolwentów IT jest jedną z najszybciej rozwijających się branż w Polsce. Perspektywy

Bardziej szczegółowo

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Całkowita alokacja: do 10 milionów franków szwajcarskich W danym obszarze ma zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Oficyna MM Wydawnictwo Prawnicze już od 10 lat wspiera kierowniczą kadrę oświatową w kompetentnym i nowatorskim zarządzaniu placówką.

Oficyna MM Wydawnictwo Prawnicze już od 10 lat wspiera kierowniczą kadrę oświatową w kompetentnym i nowatorskim zarządzaniu placówką. KATALOG SZKOLEŃ Oficyna MM Wydawnictwo Prawnicze już od 10 lat wspiera kierowniczą kadrę oświatową w kompetentnym i nowatorskim zarządzaniu placówką. Przygotowujemy publikacje odciążające dyrektorów szkół

Bardziej szczegółowo

Fizyka I (mechanika), ćwiczenia, seria 1

Fizyka I (mechanika), ćwiczenia, seria 1 Fizka I (mechanika), ćwiczenia, seria 1 Układ współrzędnch na płaszczźnie. Zadanie 1 Odcinek o stałej długości porusza się tak, że jego punkt końcowe A i B ślizgają się po osiach odpowiednio x i pewnego

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI

REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI WYTYCZNE DO MODELU DANIEL WOJEWÓDZKI Rekomendacje dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami System adresowany do małych przedsiębiorstw do

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

O nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych

O nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych PREZENTACJA FIRMY O nas Od 2003 roku świadczymy usługi w zakresie outsourcingu kompleksowych procesów biznesowych. Misją naszej firmy jest realizacja polityki obniżenia kosztów operacyjnych poprzez świadczenie

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Można rozpatrywać dwa sposoby zapewnienia obsługi informatycznej firmy:

Można rozpatrywać dwa sposoby zapewnienia obsługi informatycznej firmy: Oferta firmy W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w kompleksowej obsłudze informatycznej. Jesteśmy dynamicznym, młodym zespołem techników i informatyków. Nasza oferta oparta jest na sprawdzonych i

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektów w warunkach rozmytego identyfikowania ryzyka bezpieczeñstwo dotrzymania terminu i za³o onego bud etu

Realizacja projektów w warunkach rozmytego identyfikowania ryzyka bezpieczeñstwo dotrzymania terminu i za³o onego bud etu IX Konferencja PLOUG Koœcielisko PaŸdziernik 2003 Realizacja projektów w warunkach rozmytego identyfikowania ryzyka bezpieczeñstwo dotrzymania terminu i za³o onego bud etu Kazimierz Fr¹czkowski Prokom

Bardziej szczegółowo

poziom: Core wersja: 2.6 moduł: A : Planowanie SYLLABUS

poziom: Core wersja: 2.6 moduł: A : Planowanie SYLLABUS poziom: Core wersja: 2.6 moduł: A : Planowanie SYLLABUS Niniejszy dokument jest syllabusem obowiązującym dla certyfikatu EUCIP ver. 2.6. Prezentuje obszary wiedzy, których znajomość jest niezbędna do zaliczenia

Bardziej szczegółowo

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Marek Bieniasz Sławomir Umpirowicz Piotr Miszewski Kraków, 10 13 września 2012 Plan prezentacji Informacje

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Wybrane aspekty optymalnego sterowania portfelem inwestycyjnym akcji na rynku kapitałowym

Wybrane aspekty optymalnego sterowania portfelem inwestycyjnym akcji na rynku kapitałowym Jerz Tiński Wdział Zarządzania Wższa Szkoła Gospodarki Krajowej w Kutnie Wbrane aspekt optalnego sterowania portfele inwestcjn akcji na rnku kapitałow Wstęp Rnek kapitałow zskuje na znaczeniu w iarę rozwoju

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU/MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS)

OPIS PRZEDMIOTU/MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) OPIS PRZEDMIOTU/MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) 1. Nazwa przedmiotu/modułu w języku polskim Techniki rekrutacji 2. Nazwa przedmiotu/modułu w języku angielskim 3. Jednostka prowadząca przedmiot Wydział Nauk

Bardziej szczegółowo

Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT

Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT 2012 Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT Rafał Moś KAELMO Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Agenda Procesy współpracy z kontrahentami Możliwości

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH PREZENTACJA SEPCJALNOŚCI: METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH WYDZIAŁ INFORMATYKI I KOMUNIKACJI KIERUNEK INFORMATYKA I EKONOMETRIA SEKRETARIAT KATEDRY BADAŃ OPERACYJNYCH Budynek D, pok. 621 e-mail

Bardziej szczegółowo

Outsourcing procesów. dr Arkadiusz Wargin CTPartners S.A. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012

Outsourcing procesów. dr Arkadiusz Wargin CTPartners S.A. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 2012 Outsourcing procesów dr Arkadiusz Wargin CTPartners S.A. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 Agenda Firma przez pryzmat architektury korporacyjnej Outsourcing główne etapy Etap przygotowania

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Scenariusz lekcji Zwierciadła i obrazy w zwierciadłach

Scenariusz lekcji Zwierciadła i obrazy w zwierciadłach Scenariusz lekcji. Temat lekcji: Zwierciadła i obraz w zwierciadłach 2. Cele: a) Cele poznawcze: Uczeń wie: - co to jest promień świetln, - Ŝe światło rozchodzi się prostoliniowo, - na czm polega zjawisko

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo