Polityka kadrowa a ceny akcji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Polityka kadrowa a ceny akcji"

Transkrypt

1 1. Prolog Polityka kadrowa a ceny akcji We wczesnych latach 90 ub. wieku grupa amerykańskich banków inwestycyjnych wylansowała kierunek zarządzania spółkami nazywany shareholder value (wartość dla akcjonariuszy, perspektywa akcjonariuszy), według którego przedsiębiorstwo ma jeden cel: tworzenie zysków dla właścicieli. W praktyce sprowadza się to do działań windujących ceny akcji. W ślad za tym wszystkie większe firmy zaczęły wpisywać w swoje strategie formułkę tworzenie wartości dla akcjonariuszy jako główny cel strategiczny. Pociągnęło to za sobą oczywiście konkretne działania wewnątrz firm. Ponieważ ceny akcji zależą od określonych kategorii zysków, a zyskom szkodzą koszty, wiele firm podjęło działania zmierzające do ich zdecydowanej redukcji. Wspólną cechą tych programów prawie zawsze były (i często są) propozycje tzw. restrukturyzacji zatrudnienia, co jest eufemistycznym określeniem różnych form zmniejszania ilości pracowników. Nie omija to również energetyki; np. na skutek restrukturyzacji elektroenergetyki w Wielkiej Brytanii zwolnienia objęły aż osób 1. Wyniki analiz tych procesów mogą być sporym zaskoczeniem. Badania wykazują bowiem, że większość firm redukujących zatrudnienie nie uzyskała zakładanych celów obniżenia całkowitych kosztów działalności. W niektórych z nich koszty wręcz wzrosły, a praktycznie wszystkie firmy stosujące grupowe zwolnienia przypłaciły to mniejszymi lub większymi kryzysami, w tym także obniżeniem dynamiki wzrostu kursów akcji, czyli efektami odwrotnymi do zakładanych 2. Badacze amerykańscy ustalili, że 10% redukcja zatrudnienia przynosiła średnio tylko 1,5% redukcję kosztów, którą bez trudu można uzyskać innymi metodami 3. Inne badania prowadzone w Harvardzie na 100 najlepszych amerykańskich spółkach dowodzą, że wielokrotne redukcje zatrudnienia, prowadzące przeciętnie do 20% spadku liczby zatrudnionych, w ok. 2/3 przypadków nie powodowały obniżenia kosztów w trzyletnim badanym okresie. Pozostała część firm ograniczyła koszty, ale tylko na pewien krótki okres 4. Kursy akcji przedsiębiorstw dokonujących zwolnień również rosły znacznie wolniej od tych, które nie dokonywały redukcji zatrudnienia. W firmach niestosujących redukcji, ceny akcji wzrosły średnio o 34,3% w ciągu trzech lat; w przedsiębiorstwach stosujących grupowe zwolnienia tylko o 4,7% 5. Jak pisze P.J. Ludy - konsultant i praktyk w kwestiach obniżania kosztów - Grupowe zwolnienia ostatnich dekad okazały się kosztowne i nieefektywne 6. Energetyka jest branżą o charakterze inżynierskim. Uwaga kierownictwa koncentruje się przede wszystkim na zagadnieniach techniczno-technologicznych i inwestycyjnych. Jest to 1 Materiały z Międzynarodowego seminarium energetycznego. Rozwój cen energii elektrycznej na rynkach europejskich, Inercon, Warszawa, P.J. Ludy, Budowanie zysku. Jak obniżać koszty nie redukując zatrudnienia, Studio Emka, Warszawa 2001, P. Senge, Piata dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale w okresie zwolnień, Zarządzanie na Świecie 5/ P.J. Ludy, Budowanie, op cit. 5 K.E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale, op cit. 6 P.J. Ludy, Budowanie, op cit. 1

2 postawa zrozumiała i trudno z nią dyskutować. Jednakże podejście takie przenosi się często na zasady zarządzania ludźmi, przyjmując formę rozpatrywanych w krótkoterminowej perspektywie operacji o charakterze ilościowo kosztowym. Ludzie jednakże są zarówno twórcami, jak i nośnikami zasobów o charakterze niewidocznym, niematerialnym tzw. miękkich aktywów, które spełniają ważną rolę w każdej organizacji 7. Wykorzystują je również firmy energetyczne i to w większym stopniu niż mogłoby się wydawać. Wartość tego typu aktywów w firmach elektroenergetycznych może bowiem wielokrotnie przewyższać ich wartość księgową. W korporacji AES wartość miękkich aktywów przekraczała wartość księgową ponad 7 razy, a korzyści wygenerowane przez te aktywa w 1999 roku wyniosły 691 mln dolarów 8. Pochopne pozbywanie się animatorów takich aktywów nie może pozostać bez negatywnego wpływu na wyniki przedsiębiorstwa, w tym na ceny akcji. Tym zagadnieniom poświęcona jest praca. 2. Kapitał ludzki a ceny akcji Zacznę od ważnego stwierdzenia, że koncepcja shareholder value (wartość dla akcjonariuszy, perspektywa akcjonariuszy) jest, w obecnie stosowanej formie, strategicznie szkodliwa. Do zagadnienia tego wrócę w końcowej części artykułu. Ale nawet zakładając, że przedsiębiorstwo powinno realizować tę koncepcję, jego działania w stosunku do zasobów ludzkich powinny być zupełnie inne niż to się zwykle przyjmuje w programach restrukturyzacyjnych. Wypada w tym miejscu poczynić pewne zastrzeżenia. Po pierwsze, opisywane dalej niekorzystne zjawiska związane z redukcją personelu występują w dużych organizacjach o ustabilizowanej kulturze organizacyjnej, dokonujących znaczących redukcji grupowych w krótkim okresie. Nie wystąpią lub wystąpią w znacznie łagodniejszej formie przy stopniowych, naturalnych odejściach pracowników. Po drugie, nie oznacza to, że redukcje zatrudnienia są zawsze szkodliwe dla przedsiębiorstwa, czasem są konieczne, ale są to przypadki wyjątkowe. Badania nad wartością przedsiębiorstw wskazują na dodatnią korelację między ceną akcji, a powiązanymi ze sobą czynnikami: umiejętnym wykorzystywaniem kapitału intelektualnego, maksymalizacją wolnych przepływów gotówki dla firmy (FCFF), wartością zysku ekonomicznego 9. Kapitał intelektualny jest obecnie przedmiotem licznych badań i istnieje na jego temat bogata literatura. Przyjmuje się, że jego głównymi składnikami są kapitał ludzki i kapitał strukturalny. Kapitał strukturalny można określić jako sposób zorganizowania przedsiębiorstwa i względnie stałe warunki funkcjonowania np. struktury, procesy, klimat organizacyjny. Kapitał ludzki reprezentuje sobą natomiast pewien potencjał zawodowy gromadzony przez człowieka przez całe dotychczasowe życie. Jego wartość w ujęciu finansowym można wyliczyć (wartość potencjału, nie wartość człowieka) 10. Kapitał 7 B. Lev, Niematerialne aktywa: niedoceniona broń w walce z konkurencją, Harvard Business Review, wrzesień Andrew Osterland, Grey Matters: CFO's Third Annual Knowledge Capital Scorecard, CFO Magazine, April A Szablewski, Maksymalizacja wartości a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, w: A. Szablewski, R. Tuzimek (red.), Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa Pomijam tu dość skomplikowaną metodę wyliczania tego kapitału, której opis zająłby dużo miejsca i wymagał wprowadzenia kilkunastu wzorów matematycznych. Generalnie zależy on od skapitalizowanych kosztów utrzymania, edukacji i kapitału z doświadczenia. Sposób ten jest opisany w cytowanej literaturze, wraz z praktycznym zastosowaniem np. do konstrukcji systemów wynagrodzeń w oparciu o wartość zgromadzonego 2

3 strukturalny i kapitał ludzki oddziałują na siebie synergicznie; wzrost kapitału ludzkiego skutkuje tworzeniem bardziej wartościowego kapitału strukturalnego, a to z kolei powoduje lepsze warunki do rozwoju kapitału ludzkiego. Wartość wolnych przepływów gotówki i zysk ekonomiczny (pozostałe dwa elementy wpływające na wartość firmy) zależą również pośrednio od jakości kapitału ludzkiego i strukturalnego i poziomu ich wykorzystania. Bardzo ogólnie można powiedzieć, że kapitał intelektualny odzwierciedla pewne czynniki (aktywa) o charakterze niematerialnym takie jak np. różne formy umiejętności, wiedzy organizacyjnej, procesy, struktury (tzw. miękkie aktywa). Znaczenie tych aktywów dla wartości akcji jest olbrzymie. Świadczy o tym fakt, że według badań amerykańskich - dokonanych na wielu tysiącach firm - zmiany kursów akcji można obecnie tylko w 10% tłumaczyć za pomocą klasycznych metod finansowych 11. Inaczej mówiąc, dla firmy, która nie docenia miękkich aktywów i nie analizuje ich, przyczyny zmiany cen akcji mogą okazać się prawie zupełnie niezrozumiałe 12. Z tego samego powodu wysiłki zmierzające do spowodowania pozytywnych zmian w tej sferze mogą być nieskuteczne. Istnieją również liczne dowody na to, że kłopoty firm, a także kryzysy w całej gospodarce zawsze rozpoczynają się od systematycznego zanikania niematerialnych aktywów w przedsiębiorstwie lub całej gospodarce. Początki tego spadku pojawiają znacznie wcześniej (czasem wiele lat wcześniej) niż to ma miejsce w sferze materialnej i finansowej 13. Niematerialne aktywa odgrywają także często rolę swego rodzaju dźwigni; niewielkie zmiany w ich wartości przekładają się na wielokrotnie większe zmiany w wynikach firmy. Przedsiębiorstwo nie jest właścicielem kapitału ludzkiego, wypożycza tylko od ludzi potrzebne umiejętności i ich specyficzne właściwości. Inaczej mówiąc, człowiek inwestuje swój osobisty kapitał (m. in. bieżącą wiedzę i sprawność zawodową, zaangażowanie, zdolność do uczenia się, innowacyjność, często również zdrowie) w przedsiębiorstwo, przyczyniając się do jego rozwoju. Jest to fundamentalne stwierdzenie dla zarządzania kapitałem ludzkim, odróżniające je od stosowanego powszechnie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL, HR), w którym się przyjmuje, że to przedsiębiorstwo inwestuje w ludzi, oczekując z tych inwestycji określonych zwrotów. Kapitał ludzki będzie miał zatem pewne cechy finansowego kapitał obcego, którego kosztem (dla przedsiębiorstwa) będą wydatki poniesione na zasoby ludzkie. Wpływ kapitału ludzkiego na wartość akcji można objaśnić za pomocą tych samych metod, które stosowane są do ogólnej analizy wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Wymaga to jednak takiego ich przekształcenia, by odnosiły się do kapitału ludzkiego. Spróbujmy pokazać najpierw, jak finansiści tłumaczą konwersję kapitału finansowego na tworzoną wartość dla akcjonariuszy, wykorzystując najprostszy sposób, a mianowicie rachunek zysku kapitału ludzkiego. Zob. np. D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Warszawa L. Zack, P. Zarowin, The Boundaries of Financial Reporting and How to Extend Them, New York University Rynek kapitałowy jest oczywiście bardzo kapryśny i często w ogóle trudno znaleźć logikę w jego zachowaniach. Niemniej jednak analiza spółki giełdowej uwzględniająca różnego rodzaju czynniki niematerialne daje znacznie większe szanse na poprawny wynik niż tylko analiza finansowa. 13 Por. K. R. Śliwa, A. Ujwary Gil, Dylematy wartości przedsiębiorstwa Metoda KCE TM, Organizacja i Kierowanie nr 12 (123)/2006; N. Roubini, S. Mihm, Ekonomia kryzysu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011; G. A. Akerlof, R. J. Shiller, Zwierzęce instynkty, Studio Emka, Warszawa

4 ekonomicznego. Ideę tego rachunku ilustruje rys. nr 1. Całkowity finansowy kapitał zainwestowany w przedsiębiorstwo pochodzi z reguły z dwóch źródeł: własnych i obcych. Oba te źródła określają swój koszt kapitału, to znaczy wyrażoną w procentach stopę zwrotu. W rezultacie powstaje kapitał zainwestowany o uśrednionym zwrocie: średni ważony koszt kapitału, oznaczany zwykle jako WACC (Weighted Average Cost of Capital). Spółka inwestuje kapitał w aktywa operacyjne, osiągając pewien poziom zwrotu z całości zainwestowanego kapitału, który oznacza się zwykle skrótem ROIC (Return on Investment Capital). Różnica między ROIC a WACC może być zatem opisana jako rodzaj sprawności i jest określana jako Economic Spread. Ceny akcji rosną, gdy zwrot z zainwestowanego kapitału (ROIC) przynajmniej pokrywa koszt kapitału zainwestowanego (WACC) lub jest od niego wyższy (różnica między ROIC a WACC będzie równa przynajmniej 0 lub więcej). Akcjonariusze, inwestując w akcje, zarabiają wtedy tyle, ile zakładali lub więcej i popyt na takie akcje rośnie. W przypadku ujemnej różnicy, ceny akcji będą spadać, ponieważ zyski akcjonariuszy będą niższe od zakładanych i udziałowcy będą próbować pozbywać się takich papierów. Akcjonariusze inwestują kapitał, oczekując określonej stopy zwrotu (koszt kapitału własnego) Kredytodawcy udostępniają kapitał, określając stopę zwrotu (koszt kapitału obcego) Spółka pozyskuje kapitał własny i obcy (kapitał zainwestowany) o średnim koszcie ważonym (WACC) Ceny akcji rosną, gdy: ROIC - WACC 0. Ceny akcji spadają, gdy: ROIC - WACC < 0. Spółka inwestuje kapitał w zasoby (aktywa operacyjne) przedsiębiorstwa Miernikiem skuteczności inwestowania jest zwrot z kapitału zainwestowanego (ROIC) Rys. nr 1. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy w przedsiębiorstwie Różnica ta, ujęta w nawiasie wzoru (1), pomnożona przez cały zainwestowany kapitał daje zysk ekonomiczny w ujęciu wartościowym, syntetyczny i najprostszy miernik, służący do oceny dynamiki zmian wartości przedsiębiorstwa. Jest on bowiem z reguły dodatnio skorelowany z cenami akcji 14. Warto dodać, że nie jest on żadną kategorią zysku księgowego i znany jest również jako ekonomiczna wartość dodana (EVA). Generalnie więc zysk ekonomiczny zależy od wartości zainwestowanego kapitału i poziomu sprawności w jego wykorzystaniu. W praktyce prezentuje się go zatem w formie podanego niżej wzoru: (1) 14 A. Ehrbar, EVA, Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, WIG Press, Warszawa

5 gdzie: Z E - zysk ekonomiczny; ROIC - zwrot z kapitału zainwestowanego przez spółkę; WACC średni ważony koszt kapitału; K kapitał zainwestowany (suma kapitału własnego i obcego). Po przeprowadzeniu prostych przekształceń wzór na zysk ekonomiczny można przedstawić w postaci: (2) gdzie: Z E zysk ekonomiczny, P HC - średnia produktywność kapitału ludzkiego, K HC - średni koszt kapitału ludzkiego, Z ilość zatrudnionych. Łatwo zauważyć, że wzór (2) ma taką samą postać jak formuła (1) i daje taki sam wynik; wskaźniki odnoszące się do kapitału finansowego zostały jednak w nim zastąpione wskaźnikami opisującymi kapitał ludzki. Występuje więc tu ta sama generalna zasada mówiąca, że zysk ekonomiczny - a zatem i ceny akcji - zależy od kapitału (czyli ilości zatrudnionych) i sprawności jego wykorzystania. Już na tym etapie analizy widać, że ilość pracowników nie może być traktowana jako zmienna dostosowawcza lub nośnik kosztów, który należy koniecznie ograniczać. Spadek zatrudnienia może bowiem oznaczać zmniejszenie zysku ekonomicznego i obniżenie cen akcji. Jest to więc ważna zmienna systemowa; zmiany jej wartości mogą wpływać na różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa i powodować bardzo różnorodne skutki. Trzeba bowiem zauważyć, że elementy równania (2) różnią się zasadniczo od elementów opisujących zysk ekonomiczny w ujęciu finansowym. Dotyczą one bowiem kapitału ludzkiego, który jest w stanie samodzielnie ocenić warunki, w jakich funkcjonuje i, w zależności od nich, może być bardziej lub mniej produktywny. Inaczej mówiąc, wartości wszystkich trzech czynników Z, P HC, K HC wpływają siebie na różne sposoby, a matematyczny wzór pokazuje tylko jedną, główną zależność. Wszystkie one zależą również od kierujących przedsiębiorstwem. O ile bowiem koszt kapitału finansowego (WACC) jest narzucany w dużej mierze z zewnątrz, to o jego odpowiedniku - koszcie kapitału ludzkiego - w większości decyduje sama firma; ma ona również wpływ na ilość zatrudnionych i może skutecznie oddziaływać na produktywność. Przedstawiony wzór pokazuje więc pierwotne źródło powstawania wartości przedsiębiorstwa. Jest nim kapitał ludzki, nad którym firma ma kontrolę i od którego zależy sprawne pozyskiwanie i wykorzystanie wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Ze wzoru (2) wynika, że wzrost lub spadek wartości zysku ekonomicznego jest wprost proporcjonalny do zmian zatrudnienia. Zależność ta występuje oczywiście w określonych granicach; przedsiębiorstwo nie może bez szkody w sposób niekontrolowany zwiększać zatrudnienia, ale nie może go również w ten sposób zmniejszać. Zatrudnienie w sensie ilościowym oddziałuje bowiem na produktywność, ważne miękkie aktywum, które może mieć olbrzymi wpływ na wyniki. W określonych typach firm nawet niewielkie, kilkuprocentowe zmiany produktywności kapitału ludzkiego mogą powodować wielokrotnie 5

6 KOSZTY wyższe zmiany EBIT i zysku ekonomicznego (np. 5% zwiększenie produktywności pracowników może zwiększyć zysk ekonomiczny o 60%) 15. Trzeba jednak dodać, że w każdym przedsiębiorstwie występują jednostki lub pola działalności bardzo wrażliwe na zmiany ilości personelu. W zależności od tego, jak ważne są to obszary dla końcowego wyniku przedsiębiorstwa, ingerencja w stan osobowy w tych sferach może spowodować bardzo poważne zmiany zysku ekonomicznego. Jeśli przedsiębiorstwo nie analizuje wpływu kapitału ludzkiego na swoje wyniki, może tu popełnić fatalny błąd. Jedną z możliwości takiej analizy jest zastosowanie wzoru (2) w odniesieniu do podstawowych jednostek lub części przedsiębiorstwa w celu identyfikacji takich miejsc w firmie, które szczególnie mocno reagują na zmiany produktywności kapitału ludzkiego. Praktyka pokazuje, że istotne zmniejszenie ilości zatrudnionych z reguły negatywnie wpływa na produktywność. Wyjaśnienie tego zjawiska wymaga wykorzystania znacznie subtelniejszej metody niż sposoby stosowane w finansach. Należy się odwołać do zarządzania systemowego. Z reguły w klasycznym przedsiębiorstwie przemysłowym duże redukcje personelu w początkowej fazie powodują znaczny, gwałtowny spadek kosztów firmy 16. Właśnie ten krótkoterminowy wynik może spowodować chwilowy wzrost zysku ekonomicznego i leży u podstaw decyzji o cięciach w zatrudnieniu, jako sposobie na podwyższenie kapitalizacji spółki. Spadek kosztów jest jednakże potem systematycznie kompensowany przez zmniejszenie produktywności i pojawiające się koszty w innych obszarach zarządzania. Jest to spowodowane tzw. równoważącym (kompensującym) sprzężeniem zwrotnym, mechanizmem, który leży u podstaw większości niepowodzeń w źle konstruowanych programach redukcji kosztów (rys nr 2). Stopniowy wzrost kosztów powodowany przez sprzężenie równoważące Koszty przed restrukturyzacją Spadek kosztów w wyniku redukcji zatrudnienia Cel redukcji kosztów CZAS Rys nr 2. Wzrost kosztów przedsiębiorstwa w wyniku oddziaływania równoważącego sprzężenia zwrotnego. Źródło: Na podstawie: P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa Takie zależności występują w przedsiębiorstwach typu określanego jako people business. Są to firmy, w których wartość dodana jest tworzona głównie przez ludzi. Spektrum takich przedsiębiorstw jest bardzo szerokie: od firm kurierskich, do niektórych spółek górniczych. Zob. F. Barber, R. Strack, Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie, Harvard Business Review, Kwiecień P.M. Senge, Piąta dyscyplina, op. cit. 6

7 Równoważące sprzężenie zwrotne występuje zawsze wtedy, gdy decydenci podejmują działania w złożonym systemie organizacyjnym, w celu eliminacji pewnej luki (nadmiaru lub niedomiaru) pomiędzy stanem pożądanym, a stanem obecnym. Proces równoważący ma wbudowany mechanizm autokorekty, który dąży do utrzymania celu systemu, którym jest zazwyczaj stan obecny. Zarządzanie takimi procesami jest trudne, ponieważ ich przyczyny najczęściej są trudno dostrzegalne. Są to z reguły ukryte cele, istniejące normy lub niedostateczne zasoby. W praktyce wygląda to tak, jakby działania po początkowym sukcesie - napotykały na stale wzrastający poziom oporu, który pochodzi nie wiadomo skąd i niweluje osiągnięte początkowo korzyści. Typowym i częstym tego przykładem są właśnie różne programy redukcji kosztów nieuwzględniające tego ryzyka. Na rys. 3 pokazany jest archetyp procesu równoważącego dla przypadku obniżania kosztów poprzez redukcję zatrudnienia. Luka nadmiaru kosztów powoduje reakcję, polegającą na zmniejszeniu ilości pracowników. Tworzy to ujemne saldo w bilansie wykonanej pracy (część pracy nie zostanie wykonana w terminie lub zostanie wykonana niewłaściwie). To z kolei prowokuje naciski na pracowników, zwiększoną kosztowną kontrolę, w końcu pracę w nadgodzinach i zlecenia na zewnątrz, często za wyższe wynagrodzenia. Niektóre przedsiębiorstwa po dużej redukcji kadr wpłacały pracownikom z zewnątrz wynagrodzenia 3-4 krotnie wyższe 17. W efekcie wzrasta przepracowanie i zmęczenie personelu, cześć zadań wykonywana jest błędnie, pojawiają się koszty transakcyjne, rosną obniżone początkowo koszty całkowite w firmie. W konsekwencji firmy w wielu przypadkach ponownie zatrudniały zwolnionych niedawno pracowników 18. Nawet w okresie największego kryzysu w europejskim przemyśle hutniczym, po początkowych znacznych zwolnieniach, zatrudniano ludzi ponownie (zarówno starych pracowników, jak i nowych). Tak zwany wskaźnik wymiany zatrudnionych (przyjęcia w stosunku do zwolnień) np. w firmach niemieckich wynosił aż 67% 19. Redukcje zatrudnienia Bilans wykonanej pracy Luka nadmiaru kosztów Zlecenia na zewnątrz, nadgodziny Czynniki kompensujące ilość pracy, normy, zasoby Rys. nr 3. Proces równoważący dla redukcji zatrudnienia Źródło: Na podstawie: P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa W opisywanym przypadku występują wszystkie trzy ukryte elementy wpływające na procesy równoważące, niwelujące zakładane efekty. Po pierwsze, istnieje ukryty cel 17 P. J. Ludy, Budowanie, op. cit. 18 Ibidem. 19 M. E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa

8 w postaci ilości pracy do wykonania, która niezależnie od ilości pracowników - pozostaje stała. Po drugie, występują grupowe, tradycyjnie ustalone normy efektywnościowe. Już od czasu eksperymentów z Hawthorne wiadomo bowiem, że grupy pracowników często same ustalają sobie normy wydajności pracy, nie zwracając uwagi na system formalnych zachęt do jej zwiększenia 20. Poza tym pracownicy traktują taką sytuację jako zerwanie tzw. kontraktu psychologicznego, tracą zaufanie do pracodawcy i z reguły pracują mniej wydajnie 21. Ponieważ zasoby ludzkie są tym elementem, który ściśle wiąże firmę ze społeczeństwem, masowe zwolnienia powodują również utratę zaufania w wymiarze zewnętrznym. Szkodliwość tego zjawiska dla konkurencyjności przedsiębiorstw podkreśla M. Porter - ceniony ekspert zajmujący się strategiami konkurencji. Uważa wręcz, że jest to rodzaj potrzasku, w który wpadł cały ustrój kapitalistyczny. Biznes staje się powodem gospodarczych problemów, a nie źródłem ich rozwiązywania. Poparcie społeczeństw dla biznesu spadło do poziomów nienotowanych w najnowszej historii - pisze on w głośnym artykule 22. Zaufanie jest rodzajem miękkiego aktywum, które jako takie - jest często zupełnie niedoceniane, a z badań wynika, że brak zaufania w biznesie podwaja koszty jego prowadzenia 23. Po trzecie, odejścia pracowników powodują zanik powiązań i utratę węzłów sieci relacji zawodowych w wielu miejscach organizacji, co wiąże się z utratą kapitału ludzkiego w postaci tzw. wiedzy nieformalnej, która jest podstawą produktywności i innowacyjności. Przy czym szybkie odbudowanie takiego kapitału nie jest możliwe, ponieważ opiera się on na wspólnych doświadczeniach. Liczne dowody wskazują, że wyniki przedsiębiorstw są tym lepsze, im dłużej utrzymuje się stały skład zespołów i im dłużej ludzie zajmują swoje stanowiska. Dotyczy to wszystkich rodzajów zespołów ludzkich od kierownictw i pracowników przedsiębiorstw przez kwartety smyczkowe do zespołów chirurgicznych, załóg samolotów i zespołów sportowych 24. Przedstawione wyżej zjawiska powodują znaczne obniżenie sprawności różnych procesów organizacyjnych i zanik ważnych dla firmy miękkich aktywów. W konsekwencji koszty całkowite przedsiębiorstwa wracają do wartości sprzed redukcji zatrudnienia, a czasem je wręcz przewyższają. Warto również zwrócić uwagę na pewną cechę kosztu kapitału ludzkiego (K HC ). W przypadku kapitału finansowego korzystne jest maksymalne obniżanie jego kosztu (WACC), natomiast w przypadku kapitału ludzkiego już nie jest to wskazane. Badania prowadzone w Polsce i USA wykazują, że istnieje tutaj pewna granica, która wynosi 8%. Inaczej mówiąc, pracownicy intuicyjnie oczekują, że ich wynagrodzenie będzie wynosić minimum 8% od zgromadzonego przez nich osobistego kapitału ludzkiego 25. Przy niższym 20 W latach w zakładzie firmy Western Electric Hawthorne koło Chicago przeprowadzono szereg eksperymentów z psychologii przemysłowej. Jeden z nich polegał na ustaleniu akordowego systemu zachęt placowych i badaniu zachowania się grupy pracownic. Wbrew oczekiwaniu badana grupa nie zwiększała swoich wysiłków w celu uzyskania jak największych korzyści, ale ustaliła własne tempo pracy i dyscyplinowała w pewien sposób zarówno osoby, które go przekraczały, jak i te, które nie utrzymywały akceptowanego tempa. Zob. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa N. Seppa, Downsizing: A New form of Abandonment, APA Monitor, May M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Jak przestawić kapitalizm na nowe tory, by wywołać nową falę innowacyjności, Harvard Business Review, maj R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica największych eksperymentów menedżerskich świata, Wolters Kluwer, Kraków J. Pfeffer, R. I. Sutton, Zarządzanie oparte na dowodach, Harvard Business Review, wrzesień D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Warszawa

9 koszcie tego kapitału (niższych wynagrodzeniach) pracownicy będą wykazywać brak zaangażowania w sprawy firmy, skłonność do strajków, nadmiernej fluktuacji, nieuzasadnionych zwolnień lekarskich, co zdecydowanie negatywnie wpływa na produktywność. Wynika stąd, że również manipulowanie kosztem kapitału ludzkiego (a więc wynagrodzeniami i innymi kosztami zasobów ludzkich) ma swoje granice; zbytnie jego obniżanie może spowodować relatywnie znacznie większe straty na jego produktywności i w efekcie zmniejszać różnicę między produktywnością i kosztem, a tym samym zysk ekonomiczny i ceny akcji. Dotyczy to nie tylko wynagrodzeń, ale także innych elementów składających się na koszt kapitału ludzkiego np. szkoleń, bezpieczeństwa pracy itp. Zwiększenie kosztu kapitału ludzkiego może natomiast spowodować znaczny, relatywnie większy od poniesionych kosztów, wzrost jego produktywności. Np. nakłady na dobrze dobrane formy edukacji, wzrost bezpieczeństwa lub programy zdrowotne dla pracowników mogą dawać przedsiębiorstwu milionowe korzyści 26. W konkluzji można stwierdzić, że redukcje zatrudnienia w dużych firmach o ustabilizowanych normach i celach wewnętrznych w większości przypadków powodują tylko krótkotrwałe wzrosty wyników. Negatywnie przy tym wpływają na warunki strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa, obniżają produktywność, podważają zaufanie zarówno w wymiarze wewnętrznym jak i zewnętrznym. Generalnie więc w dłuższej perspektywie nie służą dobrze ani akcjonariuszom, ani klientom, ani pracownikom. Ogólnie mówiąc nie służą społeczeństwu. Obniżanie kosztów poprzez tego typu działania powinny być zatem realizowane tylko w wyjątkowych wypadkach i jako ostatnie z kolei, po wyczerpaniu innych możliwości. W szczególności dotyczy to sytuacji transformacji przedsiębiorstwa, a więc zmian wprowadzanych w fazie, w której przedsiębiorstwo zaczyna tracić dynamikę rozwoju, ale nie jest jeszcze zagrożone utratą rentowności. Jedyną skuteczną metodą podwyższania wartości przedsiębiorstwa poprzez oddziaływanie na pracowników jest wpływanie na czynniki kompensacyjne systemu, co w praktyce oznacza oddziaływanie na miękkie aktywa (produktywność, innowacyjność, normy społeczne itp.). Konkurencyjność firmy w mniejszym stopniu zależy bowiem od zmniejszenia kosztu pracy niż od wzrostu jej wydajności 27. Wymaga to czasem tylko podniesienia niektórych nakładów na zasoby ludzkie, ale najczęściej potrzebne są zmiany w całym systemie kierowania. Możliwości są tu olbrzymie. Z badań wynika, że umiejętnie wykorzystywane, nowoczesne metody zarządzania powodowały, że firmy elektroenergetyczne, w których je zastosowano rozwijały się ok. 30 razy szybciej niż wynosiła średnia branży Outsourcing Remedium na zjawisko kompensującego sprzężenia zwrotnego ma być outsourcing. Polega on na przekazaniu części zadań firmom zewnętrznym (czasem spółkom zależnym). Znika wtedy ukryty cel systemu w postaci stałej ilości pracy do wykonania, ponieważ jej część wykonują teraz firmy obce. Outsourcing może się okazać w wielu przypadkach korzystny, ale 26 Firma Johnson & Johnson uzyskała w ten sposób w ciągu 5 lat 250 mln dolarów korzyści, Zob. M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie, op. cit. 27 M. E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa J. McGrath, F. Kroeger,, M. Tream, J. Rockenhauser, The value growers, McGRow-Hill, New York

10 ma on również swoje wady, które nierzadko powodują wzrost kosztów po jego wprowadzeniu. Generuje on bowiem często tak duże koszty transakcyjne, że niwelują one osiągnięte korzyści 29. Jest to wysoce złożony problem, który wymagałby oddzielnego opracowania. W skrócie można jednakże powiedzieć, że - w najbardziej ogólnym ujęciu - koszty spółki można podzielić na dwie podstawowe grupy: koszty złożoności i koszty transakcyjne. Im więcej dóbr przedsiębiorstwo kupuje na zewnątrz (komponentów, surowców, usług obcych itp.), tym większe generuje koszty transakcyjne. Spółka nie musi posiadać wtedy struktur i zasobów koniecznych do produkcji kupowanych dóbr; wewnętrzne koszty złożoności są zatem niskie. I odwrotnie: im więcej komponentów i usług firma wykonuje samodzielnie, tym więcej potrzebuje zasobów i wewnętrznych struktur, podwyższających koszty złożoności. Koszty transakcyjne są wtedy oczywiście niższe. We współczesnych przedsiębiorstwach występują zawsze oba rodzaje działalności (zakupy i produkcja), koszty całkowite są zatem sumą kosztów transakcyjnych i kosztów złożoności. Do niekorzystnych kontraktów outsourcingowych dochodzi wtedy, gdy zlecane na zewnątrz zadania intensywniej generują koszty transakcji niż wynosi redukcja kosztów złożoności na skutek likwidacji tych zadań wewnątrz firmy. Wynika to często z dość typowego błędu polegającego na myleniu ceny usługi outsourcingowej - która może być bardzo atrakcyjna - z jej całkowitym kosztem obejmującym koszty transakcyjne. Koszty transakcyjne można podzielić na dwie grupy: koszty ex ante i ex-post. Pierwsze wynikają z charakteru materii zlecanego na zewnątrz procesu lub funkcji: kosztów analiz, błędnie typowanych procesów do outsourcingu, przygotowania umów, negocjacji i zabezpieczania umów. Drugie dotyczą m. in. kosztów koordynacji wydzielonego procesu z innymi procesami, kosztów nadzoru, egzekwowania umów, kosztów niewywiązywania się dostawcy z ustalonych zadań, poprawek elementów źle wykonanych przez dostawcę, utraconych korzyści, renegocjacji umów, sporów sądowych itd. Zależą one od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych i mogą one być tak duże, że przewyższają nierzadko korzyści osiągnięte w wyniku outsourcingu. Koszty transakcji Koszty całkowite Koszty Koszty złożoności Złożoność firmy Rys nr 4. Mechanizm niekorzystnego kontraktu outsourcingowego 29 M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie, op. cit. 10

11 Sytuację taką prezentuje rys nr 4; wykres kosztów transakcyjnych zbliżony jest do kierunku pionowego, a wykres kosztów złożoności do poziomego. Powoduje to, że nawet znaczne zmniejszenie poziomu złożoności przedsiębiorstwa przez działanie outsourcingowe (strzałka pod osią X skierowana w lewo), generuje wzrost kosztów firmy, zamiast zakładanego ich spadku. Optymalne granice wielkości firmy są zatem wyznaczane przez warunki ekonomiczne, a nie technologiczne i sprowadzają się do takiej organizacji przedsiębiorstwa, żeby suma kosztów złożoności i kosztów transakcyjnych zbliżona była do minimum. Wynika stąd praktyczny wniosek, że każdy projekt outsourcingowy musi być poprzedzany niezwykle skrupulatnymi analizami ekonomicznymi nawet wtedy, gdy dotyczy on sfer, o których z doświadczenia wiadomo, że nadają się wydzielenia na zewnątrz przedsiębiorstwa. Na pewno nie można ulegać magii niższych cen usług w stosunku do wewnętrznych kosztów danej działalności, ponieważ praktycznie nigdy nie odzwierciedlają one rzeczywistych kosztów przedsięwzięcia. To, że ani redukcja zatrudnienia, ani outsourcing nie mają zasadniczego znaczenia dla redukcji kosztów w energetyce wynika z badania przeprowadzonego przez firmę PricewoterhouseCooper. W pytaniu o najważniejsze czynniki poprawiające rentowność firm respondenci (dyrektorzy i prezesi) wskazywali redukcję zatrudnienia dopiero na piątym miejscu, natomiast outsourcing na ósmym Epilog Przekonanie, iż można zmniejszać całkowite koszty i budować wartość przedsiębiorstwa poprzez zwalnianie pracowników i obniżanie wynagrodzeń, a także teza, że niskie koszty pracy stanowią trwały i znaczący element przewagi konkurencyjnej są mitami, jakich wiele funkcjonuje w ekonomii i zarządzaniu przedsiębiorstwem 31. Na zakończenie kilka uwag o źródłach takich mitów i powodach ich kultywowania. Oczywiście powodów jest wiele, ale najważniejsze są dwie główne, powiązane ze sobą przyczyny. Pierwsza z nich dotyczy specyfiki podejmowania decyzji zarządczych. Druga - pewnego rodzaju silnej presji, jakiej poddawane są kierownictwa przez określone opiniotwórcze gremia. Nawiążę do przykładu pozornie bardzo odległego od przemysłowej działalności gospodarczej. Większość z nas zapewne zgodziłaby się ze stwierdzeniem, że współczesna medycyna jest taką dziedziną, która w całości oparta jest na naukowych dowodach, a zawodu lekarza nie można wykonywać bez dysponowania aktualną fachową wiedzą. Niestety, wiara w tego typu tezę świadczy o naiwnym wyobrażeniu o tym, w jaki sposób lekarze wykonują swój zawód. Wyniki badań wykazują bowiem, że tylko co siódma decyzja lekarska oparta jest na aktualnych ustaleniach nauki. Pozostałe decyzje są natomiast podejmowane na podstawie przestarzałej wiedzy wyniesionej ze studiów, utrwalonej, ale nigdy niezweryfikowanej tradycji, prawidłowościach zaobserwowanych w praktyce zawodowej (inaczej mówiąc rutyny), metodach najlepiej opanowanych i takich, w skuteczność których decydent po prostu wierzy oraz na informacjach uzyskanych od tłumu przedstawicieli handlowych sprzedających produkty i usługi medyczne. Na podobnych zasadach podejmowane są w dużej części decyzje w biznesie. Badacze tego zjawiska, J. Pfeffer i R. I. Sutton twierdzą wręcz, że kierownicy przejawiają znacznie większą niż lekarze 30 Under pressure. Ogólnoświatowe badanie przedsiębiorstw użyteczności publicznej 2005, 31 J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń, Harvard Business Review lipiec/sierpień

12 awersję do opierania swoich decyzji na naukowych dowodach 32. Są oni przy tym w sytuacji trudniejszej: przedsiębiorstwa są znacznie bardziej zróżnicowane niż ludzie i nie mają zdolności samoleczenia, jaką mają organizmy żywe. W praktyce zarządzania kultywowanych jest zatem wiele półprawd i wręcz mitów funkcjonujących na zasadzie tradycji, osobistych przekonań i rutyny, mimo że nigdy one nie zostały udowodnione lub zostały już dawno obalone. Za ich kreowanie nierzadko odpowiedzialni są ekonomiści, za ich podtrzymywanie środowiska menedżerskie 33. Tworzenie zarządczych iluzji odbywa się już na poziomie ekonomicznej edukacji. Schematyczna ekonomia popularna wykładana jest niestety częstokroć na uczelniach i kursach dla kadr zarządzających jako naukowa prawda, choć z prawdą ma niewiele wspólnego. Powielana w publikacjach i mediach kształtuje nadmiernie uproszczone poglądy na zagadnienia gospodarcze wśród całego społeczeństwa 34. Tradycyjny model szkolenia kadr kierowniczych, charakteryzuje się często niewielką koncentracją na istotnych problemach zarządczych, wymagających pogłębionej analizy. Występuje w nich natomiast niedostatek spójnych koncepcji zwiększania poziomu przychodów, nadmierne skupianie się na kosztach i prostych analizach finansowych oraz na uniwersalnych narzędziach menedżerskich 35. Potwierdzają to słowa P. Druckera, który pisze z dezaprobatą: Myśląc o biznesie nie potrafimy się jakoś uwolnić od tradycyjnego wyobrażenia, że w gruncie rzeczy polega on na tym, żeby tanio kupić (wyprodukować przyp. autora) i drogo sprzedać 36. Na poziomie firmy skutkuje to między innymi przyjęciem uproszczonej koncepcji przedsiębiorstwa jako całości, która ma funkcjonować jako prosta suma jego części składowych. Stąd biorą się np. poglądy, że redukcja kosztów w jednym obszarze zarządzania musi się w ten sam sposób przełożyć na wynik całej organizacji. Występuje przy tym przekonanie, że - dla doświadczonego kierownika - sfery, które powinny podlegać ograniczeniu wydatków są dobrze znane i wymagają tylko potwierdzenia za pomocą prostych metod rachunkowych. Oczywiście może to być czasem prawda. Organizacja jest jednak złożonym systemem społeczno-technicznym i z reguły jej reakcja jest daleka od takich założeń. Koszty obcięte w jednej domenie rosną w innej, efektywność zamiast wzrastać uporczywie stoi w miejscu, osiągnięte początkowo pozytywne zmiany zaczynają się cofać, mimo coraz większych wysiłków wkładanych w ich utrzymanie. Zgodnie z jednym z najważniejszych praw rządzących systemami, rzeczywiste przyczyny określonych zjawisk leżą zawsze od nich daleko (w czasie i przestrzeni organizacyjnej) i są najmniej oczywiste 37. Jeśli więc w złożonej organizacji podjęcie pewnego działania wydaje się być ewidentne, ponieważ łatwo można określić jego powiązania z problemem, to najprawdopodobniej rozpatrujemy symptom, a nie przyczynę problemu. A leczenie symptomów nigdy nie powoduje trwałej poprawy. Na tej zasadzie działały, a raczej nie działały, wielokrotne cięcia zatrudnienia, których doświadczały w ostatnich dekadach firmy amerykańskie. Okazywało się, że przyczyny nieefektywności leżały zupełnie gdzie indziej. 32 J. Pfeffer, R. I. Sutton, Zarządzanie, op. cit. 33 J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych, op. cit. 34 Por. T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa,2002, s P.J. Ludy, Budowanie, op cit. 36 P. Drucker, Jakich informacji naprawdę potrzebuje menedżer, Harvard Business Review, luty P. Senge, Piąta dyscyplina, op. cit. 12

13 Drugim powodem, dla którego przedsiębiorstwa przyjmują tylko pozornie korzystne dla siebie koncepcje są silne naciski różnych opiniotwórczych gremiów. Obecnie występuje wyraźne nastawienie na krótkoterminową ocenę wyników przedsiębiorstwa i oceny pracy zarządów w myśl doktryny shareholder value. W spółkach giełdowych egzekutorem takich poglądów są tzw. rynki kapitałowe (a literalnie rzecz ujmując - prominentne instytucje i grupy osób reprezentujące te rynki), które koncepcję wartości dla akcjonariuszy traktują wręcz jak rodzaj religii. Przedsiębiorstwa, żeby sprostać wymaganiom rynku, podejmują więc szereg złożonych działań, których istotą jest organizacyjna zmiana. Charakter tych zmian i sposób jej wprowadzenia dyktowany jest przez obowiązującą aktualnie doktrynę zarządzania spółkami giełdowymi. Analitycy giełdowi bardzo pochlebnie wyrażają się o firmach obniżających koszty, przy tym redukcje zatrudnienia są przyjmowane szczególnie pozytywnie. Stąd wiele przedsiębiorstw wpisuje cięcia w obszarze kadr w programy zmian. Ogólne założenia najczęściej stosowanego takiego programu można w skrócie opisać następująco: 1. Inicjatywa i zalecany zakres zmiany pochodzi od najwyższego kierownictwa. 2. Diagnozy organizacji dokonuje i zmianą kieruje specjalnie powołany zespół. 3. Analizy oparte są na metodach ilościowych. 4. Czas na przygotowanie i przeprowadzenie zmiany jest zwykle ściśle określony i z reguły krótki. 5. Koncepcja często bywa oparta na gotowym rozwiązaniu np. Lean Management, outsourcing itp., rozwiązaniu stosowanym przez inne firmy lub wizji wypracowanej przez zespół, czasem jeszcze przed diagnozą. 6. Wyniki muszą pojawić się szybko i być spektakularne, wyraźnie widoczne dla obserwatorów, czyli inwestorów. Jest to skrócona charakterystyka tzw. zmiany merytorycznej, która niestety - często kończy się porażką 38. Wynika to zarówno ze sposobu podchodzenia do zmiany jak i warunków jej wprowadzania. Presja czasu i z reguły nieliczne, mało zróżnicowane kompetencyjnie grono tworzące zespół zarządzający powoduje, że diagnoza organizacji jest z reguły powierzchowna. Tworzy to tendencję do poszukiwania rozwiązań prostych i najbardziej oczywistych, co jak wiadomo jest leczeniem symptomów a nie przyczyn. W praktyce oznacza to koncentrację na redukcji różnego rodzaju zasobów, szczególnie zasobów ludzkich. G. Hamel, C.K. Prahalad piszą: Redukcja zasobów nie jest zajęciem twórczym [ ]. Redukcja zatrudnienia i ograniczenie zakresu zadań inwestycyjnych są mniej intelektualnie wymagającymi zadaniami niż znalezienie sposobów zwiększenia efektów wykorzystania statycznego lub wolno rosnącego zaplecza zasobów. Zmniejszenie wydatków jest łatwiejsze niż zwiększenie efektów, dlatego organizacje wolą to pierwsze 39. W ten sposób zawsze osiąga się szybkie korzyści, ale trwające krótko. Za jakiś czas trzeba będzie powtórzyć całą kampanię. Różnica czasowa między podjętymi decyzjami a ich negatywnymi skutkami powoduje, że nie wiąże się ich ze sobą. Krok po kroku redukowana jest w ten sposób baza najwartościowszych, strategicznych zasobów przedsiębiorstwa. Powstaje firma określana jako organizacja anorektyczna 40, chorobliwie odchudzona, pozbawiona jakichkolwiek rezerw i możliwości ich odbudowy, wysoce podatna na kryzysy. 38 B. Spector, Wprowadzanie zmiany w organizacji, PWN, Warszawa G. Hamel, CK. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press Warszawa J. Tidd, J. Bessant Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa

14 Jest to przejaw powszechnego obecnie w całej gospodarce oślepienia serią krótkowzrocznych wizji 41, które wynika w dużej mierze z opacznie rozumianej koncepcji shareholder value. Dynamika zmian wartości przedsiębiorstwa jest bowiem dobrym miernikiem skuteczności zarządzania, natomiast nie może być jego celem. Poza tym nie ma dobrych powodów, dla których właściciele akcji mają być grupą uprzywilejowaną w kwestiach pozyskiwania korzyści. Kapitał finansowy nie tworzy wartości sam z siebie, kapitał ludzki tak. Akcjonariusze są więc biernymi uczestnikami procesów gospodarczych; pozyskują bogactwo, ale go aktywnie nie tworzą. Odbywa się zawsze czyimś kosztem. Nawet zwolennicy koncepcji wartości dla akcjonariuszy przyznają, że w pewnym momencie zarówno dobro pracowników, jak i zadowolenie klienta wchodzą w konflikt z koncepcją tworzenia wartości dla udziałowców. Najczęściej jest tak, że pracownicy i klienci tracą więcej niż zyskują akcjonariusze 42. Gospodarka i społeczeństwo, jako całość, zdecydowanie tracą więc na takiej strategii. Te i inne argumenty są podstawą powszechnej już obecnie krytyki koncepcji shareholder value 43 i powodem tworzenia koncepcji strategicznych opartych na innych zasadach, takich jak np. Creating Shared Value (CSV) kreowanie wartości społecznoekonomicznej (inicjatywa ta różni się CSR) 44. Koncepcja ta zakłada, że postęp społeczny i rozwój gospodarczy oddziałują na siebie synergicznie (wzmacniają się wzajemnie). W związku z tym w strategicznym interesie przedsiębiorstw jest stosowanie takich rozwiązań, które zwiększają konkurencyjność firmy i jednocześnie korzystnie wpływają na gospodarcze i społeczne warunki funkcjonowania społeczności, w której firma działa. Bibliografia 1. G. A. Akerlof, R. J. Shiller, Zwierzęce instynkty, Studio Emka, Warszawa F. Barber, R. Strack, Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie, Harvard Business Review, Kwiecień K. Basu, H. Mintzberg, R. Simons, Memo to: CEO s, FAS Company, Nr 59/ D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo WSPZ im. K. Koźmińskiego, Warszawa P. Drucker, Jakich informacji naprawdę potrzebuje menedżer, Harvard Business Review, luty M. E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa A. Ehrbar, EVA, Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, WIG Press, Warszawa Financial Times, 16 March R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa G. Hamel, CK. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press Warszawa T. Judt, T. Snyder, Rozważania o wieku XX, Rebis, Poznań B. Lev, Niematerialne aktywa: niedoceniona broń w walce z konkurencją, Harvard Business Review, wrzesień T. Judt, T. Snyder, Rozważania o wieku XX, Rebis, Poznań C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa Zob. np.: K. Basu, H. Mintzberg, R. Simons, Memo to: CEO s, FAS Company, Nr 59/2002; C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie, op. cit. 14

15 13. P.J. Ludy, Budowanie zysku. Jak obniżać koszty nie redukując zatrudnienia, Studio Emka, Warszawa Rozwój cen energii elektrycznej na rynkach europejskich, Materiały z Międzynarodowego seminarium energetycznego, Inercon, Warszawa, J. McGrath, F. Kroeger,, M. Tream, J. Rockenhauser, The value growers, McGRow-Hill, New York K.E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale w okresie zwolnień, Zarządzanie na Świecie 5/ A. Osterland, Grey Matters: CFO's Third Annual Knowledge Capital Scorecard, CFO Magazine, April C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń, Harvard Business Review, lipiec/sierpień 2006, s J. Pfeffer, R. I. Sutton, Zarządzanie oparte na dowodach, Harvard Business Review, wrzesień J. Pfeffer i R.I. Sutton, Wiedza a działanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Jak przestawić kapitalizm na nowe tory, by wywołać nową falę innowacyjności, Harvard Business Review, maj N. Roubini, S. Mihm, Ekonomia kryzysu, Wolters Kluwer, Warszawa M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa N. Seppa, Downsizing: A New form of Abandonment, APA Monitor, May B. Spector, Wprowadzanie zmian w organizacji, PWN, Warszawa R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica największych eksperymentów menedżerskich świata, Wolters Kluwer, Kraków K. R. Śliwa, A. Ujwary Gil, Dylematy wartości przedsiębiorstwa Metoda KCE TM, Organizacja i Kierowanie nr 12 (123)/ J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa Under pressure. Ogólnoświatowe badanie przedsiębiorstw użyteczności publicznej 2005, 31. L. Zack, P. Zarowin, The Boundaries of Financial Reporting and How to Extend Them, New York University Krzysztof Chlebowski 15

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Temat: Podstawy analizy finansowej.

Temat: Podstawy analizy finansowej. Przedmiot: Analiza ekonomiczna Temat: Podstawy analizy finansowej. Rola analizy finansowej w systemie analiz. Analiza finansowa jest ta częścią analizy ekonomicznej, która stanowi najwyższy stopień jej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wartością przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstw z branży papierniczej

Zarządzanie wartością przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstw z branży papierniczej Magdalena Mordasewicz (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu) Katarzyna Madej (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu) Milena Wierzyk (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu) Zarządzanie wartością przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Metoda DCF. Dla lepszego zobrazowania procesu przeprowadzania wyceny DCF, przedstawiona zostanie przykładowa wycena spółki.

Metoda DCF. Dla lepszego zobrazowania procesu przeprowadzania wyceny DCF, przedstawiona zostanie przykładowa wycena spółki. Metoda DCF Metoda DCF (ang. discounted cash flow), czyli zdyskontowanych przepływów pieniężnych to jedna z najpopularniejszych metod wyceny przedsiębiorstw stosowanych przez analityków. Celem tej metody

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Majątek przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstw z branży 45.

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstw z branży 45. Kamila Potasiak Justyna Frys Wroclaw University of Economics Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstw z branży 45. Słowa kluczowe: analiza finansowa, planowanie finansowe, prognoza

Bardziej szczegółowo

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI Jerzy T. Skrzypek 1 2 3 4 5 6 7 8 Analiza płynności Analiza rentowności Analiza zadłużenia Analiza sprawności działania Analiza majątku i źródeł finansowania Ocena efektywności

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej

Bardziej szczegółowo

Średnio ważony koszt kapitału

Średnio ważony koszt kapitału Średnio ważony koszt kapitału WACC Weighted Average Cost of Capital 1 Średnio ważony koszt kapitałuwacc Weighted Average Cost of Capital Plan wykładu: I. Koszt kapitału a metody dyskontowe II. Źródła finansowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski Nauka o finansach Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski SPRAWOZDANIA FINANSOWE Wykład 3 Co to jest sprawozdanie finansowe? Sprawozdanie finansowe - wyniki finansowe przedsiębiorstwa przedstawione zgodnie

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Inwestor musi wybrać następujące parametry: instrument bazowy, rodzaj opcji (kupna lub sprzedaży, kurs wykonania i termin wygaśnięcia.

Inwestor musi wybrać następujące parametry: instrument bazowy, rodzaj opcji (kupna lub sprzedaży, kurs wykonania i termin wygaśnięcia. Opcje na GPW (II) Wbrew ogólnej opinii, inwestowanie w opcje nie musi być trudne. Na rynku tym można tworzyć strategie dla doświadczonych inwestorów, ale również dla początkujących. Najprostszym sposobem

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki rynkowe: Szybkie wskaźniki

Bardziej szczegółowo

Materiały uzupełniające do

Materiały uzupełniające do Dźwignia finansowa a ryzyko finansowe Przedsiębiorstwo korzystające z kapitału obcego jest narażone na ryzyko finansowe niepewność co do przyszłego poziomu zysku netto Materiały uzupełniające do wykładów

Bardziej szczegółowo

POWOŁANIE ZAKŁADU POMIARU WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA W INSTYTUCIE ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ KOLEGIUM NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE

POWOŁANIE ZAKŁADU POMIARU WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA W INSTYTUCIE ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ KOLEGIUM NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE Warszawa, 29 stycznia 2013 r. POWOŁANIE ZAKŁADU POMIARU WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA W INSTYTUCIE ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ KOLEGIUM NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE Dyscyplina: ekonomia, finanse przedsiębiorstwa Obszary

Bardziej szczegółowo

Szkolenie: Analiza ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa na podstawie. dr hab. Grzegorz Michalski, tel. 503452860 tel. 791214963

Szkolenie: Analiza ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa na podstawie. dr hab. Grzegorz Michalski, tel. 503452860 tel. 791214963 Szkolenie: Analiza ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa na podstawie sprawozdań finansowych Program szkolenia: Blok I: Analiza sprawozdań finansowych Dzień 1: Część teoretyczna: SPRAWOZDANIE FINANSOWE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem Frank K. Reilly, Keith C. Brown SPIS TREŚCI TOM I Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa do wydania amerykańskiego O autorach Ramy książki CZĘŚĆ I. INWESTYCJE

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit... Spis treści Wstęp...5 Część I Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...9 Anna Surdyka Górniak Etyka w działalności gospodarczej

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Czy helikopter Bena Bernankego powinien wylądować?

Czy helikopter Bena Bernankego powinien wylądować? Czy helikopter Bena Bernankego powinien wylądować? Autor: Frank Shostak Źródło: mises.org Tłumaczenie: Katarzyna Buczkowska Według Bena Bernankego zbyt wczesne wycofanie się z agresywnej polityki walki

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0 1. WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI WSKAŹNIK BIEŻĄCEJ PŁYNNOŚCI Pozostałe wskaźniki 2,0 Wskaźnik służy do oceny zdolności przedsiębiorstwa do regulowania krótkoterminowych zobowiązań. Do tego

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Wydział Ekonomiczno-Rolniczy - SGGW Dr Mariusz Maciejczak LOGISTYKA Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem,

Bardziej szczegółowo

Obliczenia, Kalkulacje...

Obliczenia, Kalkulacje... Obliczenia, Kalkulacje... 1 Bilans O D P I E R W S Z E G O E T A T U D O W Ł A S N E J F I R M Y To podstawowy dokument przedstawiający majątek przedsiębiorstwa. Bilans to zestawienie dwóch list, które

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18

1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18 WSTĘP... 11 MODELE I STRATEGIE BIZNESU JAKO FUNDAMENTY KREOWANIA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA...15 ROZDZIAŁ 1 Metoda lean startup a koncepcja modelu biznesu Marek Jabłoński... 17 Wstęp...17 1. Przedsiębiorstwo

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179 Ceny Definicja ceny cena ilość pieniądza, którą płaci się za dobra i usługi w stosunkach towarowo-pieniężnych, których przedmiotem jest zmiana właściciela lub dysponenta będąca wyrazem wartości i zależna

Bardziej szczegółowo

Solvency II. Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o. Jakub Bojanowski. 10 grudnia 2008 roku

Solvency II. Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o. Jakub Bojanowski. 10 grudnia 2008 roku Solvency II Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o Jakub Bojanowski 10 grudnia 2008 roku 1 Filar II System Zarządzania System zarządzania ryzykiem opisany

Bardziej szczegółowo

Firuta S., Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Haliniak Z., Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Firuta S., Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Haliniak Z., Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Firuta S., Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Haliniak Z., Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Ocena efektywności zarządzania wartością przedsiębiorstwa na podstawie ekonomicznej wartości dodanej (EVA)

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) obowiązuje od 01.01.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe Metody oceny projektów inwestycyjnych TEORIA DECYZJE DŁUGOOKRESOWE Budżetowanie kapitałów to proces, który ma za zadanie określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest to proces identyfikacji

Bardziej szczegółowo

Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.

Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Wydział Zarządzania Rachunkowość finansowa Prowadzący: mgr Z. Niesyn Referat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Autor: Barbara Standarska Warszawa 14.12.2011 Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

1. Wzrost zbyt szybki prowadzi do utraty samodzielności firmy (take-over). 2. Jednym z założeń modelu wzrostu zrównoważonego jest płynna struktura

1. Wzrost zbyt szybki prowadzi do utraty samodzielności firmy (take-over). 2. Jednym z założeń modelu wzrostu zrównoważonego jest płynna struktura 1. Wzrost zbyt szybki prowadzi do utraty samodzielności firmy (take-over). 2. Jednym z założeń modelu wzrostu zrównoważonego jest płynna struktura kapitałowa. 3. Wskaźnik zysku zatrzymanego to iloraz przyrostu

Bardziej szczegółowo

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bardziej szczegółowo

TRANSAKCJE ARBITRAŻOWE PODSTAWY TEORETYCZNE cz. 1

TRANSAKCJE ARBITRAŻOWE PODSTAWY TEORETYCZNE cz. 1 TRANSAKCJE ARBITRAŻOWE PODSTAWY TEORETYCZNE cz. 1 Podstawowym pojęciem dotyczącym transakcji arbitrażowych jest wartość teoretyczna kontraktu FV. Na powyższym diagramie przedstawiono wykres oraz wzór,

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

R. Jarosz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

R. Jarosz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu R. Jarosz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu DŁUGOTERMINOWE DECYZJE W ZAKRESIE FINANSÓW PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z BRANŻY PRODUKCJI METALOWYCH WYROBÓW GOTOWYCH, Z WYŁĄCZENIEM

Bardziej szczegółowo

TEMAT: ANALIZA FINANSOWA PRZEDSIĘBIORSTW Z PUNKTU WIDZENIA ZARZĄDZAJĄCEGO PRZEDSIĘBIORSTWEM.

TEMAT: ANALIZA FINANSOWA PRZEDSIĘBIORSTW Z PUNKTU WIDZENIA ZARZĄDZAJĄCEGO PRZEDSIĘBIORSTWEM. A. Mikołajczyk K. Młynarczyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu TEMAT: ANALIZA FINANSOWA PRZEDSIĘBIORSTW Z PUNKTU WIDZENIA ZARZĄDZAJĄCEGO PRZEDSIĘBIORSTWEM. Słowa kluczowe: rentowność, zadłużenie, sprawność,

Bardziej szczegółowo

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej M.Ryng Wroclaw University of Economycs Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej Working paper Słowa kluczowe: Planowanie finansowe, metoda procentu od sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki płynności: pokazują

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki Kapitałowe

Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki Kapitałowe Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć Rynki Kapitałowe Warszawa, 24 września 2008 1 A. Bankowość Inwestycyjna BZWBK Obszar Rynków Kapitałowych B. Wybrane aspekty badania C. Wnioski i rekomendacje

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Czynniki warunkujące napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce w latach 1990-2011 Dr Wojciech Przychodzeń Katedra Finansów Akademia

Czynniki warunkujące napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce w latach 1990-2011 Dr Wojciech Przychodzeń Katedra Finansów Akademia Czynniki warunkujące napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce w latach 1990-2011 Dr Wojciech Przychodzeń Katedra Finansów Akademia Leona Koźmińskiego Wprowadzenie (1) Celem artykułu jest

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA. programowo-organizacyjne studiów podyplomowych RACHUNKOWOŚĆ

ZAŁOŻENIA. programowo-organizacyjne studiów podyplomowych RACHUNKOWOŚĆ ZAŁOŻENIA programowo-organizacyjne studiów podyplomowych RACHUNKOWOŚĆ 1 I. Cele przedsięwzięcia: Podniesienie ogólnych kwalifikacji osób zajmujących się oraz zamierzających profesjonalnie zająć się rachunkowością

Bardziej szczegółowo

Strategie VIP. Opis produktu. Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie. Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie

Strategie VIP. Opis produktu. Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie. Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie Strategie VIP Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie Codziennie sygnał inwestycyjny na adres e-mail Konsultacje ze specjalistą Opis

Bardziej szczegółowo

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy.

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. VI konferencja Krakowska, Kraków 17-18.06.2013 r. Dlaczego trzeba szukać nowej nazwy

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA. Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji. które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r.

PROGRAM SZKOLENIA. Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji. które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r. PROGRAM SZKOLENIA Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r. w Hotelu Ratuszowy, ul. Długa 37, 85-034 Bydgoszcz Dzień I 1. Powitanie.

Bardziej szczegółowo

Oszczędzanie a inwestowanie..

Oszczędzanie a inwestowanie.. Oszczędzanie a inwestowanie.. Oszczędzanie to zabezpieczenie nadmiaru środków finansowych niewykorzystanych na bieżącą konsumpcję oraz czerpanie z tego tytułu korzyści w postaci odsetek. Jest to czynność

Bardziej szczegółowo

W okresie pierwszych dwóch i pół roku istnienia funduszu ponad 50% podmiotów było lepszych od średniej.

W okresie pierwszych dwóch i pół roku istnienia funduszu ponad 50% podmiotów było lepszych od średniej. W okresie pierwszych dwóch i pół roku istnienia funduszu ponad 50% podmiotów było lepszych od średniej. Istnieje teoria, że fundusze inwestycyjne o stosunkowo krótkiej historii notowań mają tendencję do

Bardziej szczegółowo

SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L

SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L POZIOM A I. Bilans i inne sprawozdania finansowe jako źródło informacji o firmie Sporządzania i czytania bilansu, wyjaśnienie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach. Wprowadzenie. dr hab. inż. Karolina Mazur, prof. UZ

Zarządzanie finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach. Wprowadzenie. dr hab. inż. Karolina Mazur, prof. UZ Zarządzanie finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach Wprowadzenie dr hab. inż. Karolina Mazur, prof. UZ Przyczyny niepowodzenia małego przedsiębiorstwa Jedna z 10 podawanych przyczyn to brak zabezpieczenia

Bardziej szczegółowo

Inne kryteria tworzenia portfela. Inne kryteria tworzenia portfela. Poziom bezpieczeństwa. Analiza i Zarządzanie Portfelem cz. 3. Dr Katarzyna Kuziak

Inne kryteria tworzenia portfela. Inne kryteria tworzenia portfela. Poziom bezpieczeństwa. Analiza i Zarządzanie Portfelem cz. 3. Dr Katarzyna Kuziak Inne kryteria tworzenia portfela Analiza i Zarządzanie Portfelem cz. 3 Dr Katarzyna Kuziak. Minimalizacja ryzyka przy zadanym dochodzie Portfel efektywny w rozumieniu Markowitza odchylenie standardowe

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L

ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L POZIOM A wersja 2004-1 (A/D) 1. Bilans i inne sprawozdania finansowe jako źródła informacji o firmie Celem tej części jest

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF. Marek Zieliński

WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF. Marek Zieliński WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF Marek Zieliński Wybór metody oszacowania wartości jednostki determinuje szereg czynników, w szczególności sytuacja

Bardziej szczegółowo

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta.

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. Wycena spółki, sporządzenie raportu z wyceny Metodą wyceny, która jest najczęściej

Bardziej szczegółowo

Ranking Top500. VIII edycja. Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej

Ranking Top500. VIII edycja. Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej Ranking Top500. VIII edycja Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej Dokonać segmentacji rynku Zmierzyć udziały rynkowe Wyznaczyć dominujące tendencje 20% 15% 15,1% Sprzedaż

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Analiza Ekonomiczna. 3. Analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych.

Analiza Ekonomiczna. 3. Analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych. Analiza Ekonomiczna. 3. Analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych. Rozwinięciem wstępnej analizy sprawozdań finansowych jest analiza wskaźnikowa. Jest ona odpowiednim narzędziem analizy finansowej przedsiębiorstwa,

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie Uczestnikom praktycznej i nowoczesnej wiedzy dotyczącej procesów finansowych, istotnej w pracy menadżera. Uczestnik nabywa kompetencje

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Co to są finanse przedsiębiorstwa?

Co to są finanse przedsiębiorstwa? Akademia Młodego Ekonomisty Finansowanie działalności przedsiębiorstwa Sposoby finansowania działalności przedsiębiorstwa Kornelia Bem - Kozieł Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 10 października

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Rozdział I ELEMENTARNE POJĘCIA I PRZEDMIOT EKONOMII

Spis treści. Rozdział I ELEMENTARNE POJĘCIA I PRZEDMIOT EKONOMII Spis treści Rozdział I ELEMENTARNE POJĘCIA I PRZEDMIOT EKONOMII Wstępne określenie przedmiotu ekonomii 7 Ekonomia a inne nauki 9 Potrzeby ludzkie, produkcja i praca, środki produkcji i środki konsumpcji,

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH

PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH Mariusz Próchniak Katedra Ekonomii II, SGH PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH Ekonomia menedżerska 1 2 Wartość przyszła (FV future value) r roczna stopa procentowa B kwota pieniędzy, którą

Bardziej szczegółowo

Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze

Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze Polskie banki osiągnęły w I półroczu łączny zysk netto na poziomie 8,04 mld zł, po wzroście

Bardziej szczegółowo

ROZDZIAŁ 7 WPŁYW SZOKÓW GOSPODARCZYCH NA RYNEK PRACY W STREFIE EURO

ROZDZIAŁ 7 WPŁYW SZOKÓW GOSPODARCZYCH NA RYNEK PRACY W STREFIE EURO Samer Masri ROZDZIAŁ 7 WPŁYW SZOKÓW GOSPODARCZYCH NA RYNEK PRACY W STREFIE EURO Najbardziej rewolucyjnym aspektem ogólnej teorii Keynesa 1 było jego jasne i niedwuznaczne przesłanie, że w odniesieniu do

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe domów i biur maklerskich w I półroczu 2009 roku 1

Wyniki finansowe domów i biur maklerskich w I półroczu 2009 roku 1 Warszawa,16 października 2009 r. Wyniki finansowe domów i biur maklerskich w I półroczu 2009 roku 1 Dane te prezentują wyniki finansowe 42 domów i 7 biur maklerskich (przed rokiem 39 domów i 6 biur maklerskich)

Bardziej szczegółowo

FINANSE ZARZĄDCZE DLA MENEDŻERÓW

FINANSE ZARZĄDCZE DLA MENEDŻERÓW SZKOLENIE FINANSE ZARZĄDCZE DLA MENEDŻERÓW Często można spotkać się z opinią, że finanse, a szerzej ekonomia i prawa nią rządzące są skomplikowane i trudne. Nic bardziej mylnego. Zasady są proste, spójne

Bardziej szczegółowo

Analiza Ekonomiczno-Finansowa

Analiza Ekonomiczno-Finansowa Analiza Ekonomiczno-Finansowa (...) analiza finansowa wykła8.03.2006 1/4 analiza finansowa ćwiczenia 29.03.2006 2/4 Jaki wpływ na wzrost sprzedaży miała: zmiana ilości zatrudnionych zmiana wydajności cena

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV)

Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV) Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV) Wskaźnik cenadowartości księgowej (ang. price to book value ratio) jest bardzo popularnym w analizie fundamentalnej. Informuje on jaką cenę trzeba zapład za 1 złotówkę

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczno-techniczne aspekty wykorzystania gazu w energetyce

Ekonomiczno-techniczne aspekty wykorzystania gazu w energetyce Ekonomiczno-techniczne aspekty wykorzystania gazu w energetyce Janusz Kotowicz W8 Wydział Inżynierii i Ochrony Środowiska Politechnika Częstochowska Wpływ stopy dyskonta na przepływ gotówki. Janusz Kotowicz

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów wybranych spółek z udziałem Skarbu Państwa Minister Skarbu

Bardziej szczegółowo

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy Zrównoważony rozwój Stabilne zarządzanie Pozytywny wpływ społeczny Wzrost wartości firmy Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy 27 kwietnia 2012

Bardziej szczegółowo

POLSKI RYNEK AKCJI W 2014 ROKU

POLSKI RYNEK AKCJI W 2014 ROKU Dr hab. Eryk Łon POLSKI RYNEK AKCJI W 2014 ROKU sytuacja bieżąca i perspektywy 23 kwietnia 2014 r. Plan prezentacji: 1. Sytuacja bieżąca w świetle cyklu prezydenckiego w USA 2. WIG spożywczy jako barometr

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ DOMU MAKLERSKIEGO PRICEWATERHOUSECOOPERS SECURITIES SPÓŁKA AKCYJNA

SPRAWOZDANIE Z ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ DOMU MAKLERSKIEGO PRICEWATERHOUSECOOPERS SECURITIES SPÓŁKA AKCYJNA SPRAWOZDANIE Z ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ DOMU MAKLERSKIEGO PRICEWATERHOUSECOOPERS SECURITIES SPÓŁKA AKCYJNA ZA OKRES OD 1 STYCZNIA 2012 r. DO 31 GRUDNIA 2012 r. PricewaterhouseCoopers Securities S.A., Al.

Bardziej szczegółowo