MAGAZYN FIRM RODZINNYCH

Transkrypt

1 MAGAZYN FIRM RODZINNYCH numer zerowy: jesień 2011 W numerze m.in.: Maria Adamska: ZNACZENIE PERSONELU Andrzej J. Blikle: FIRMY RODZINNE W POLSCE Maciej Lichoński: BEZPIECZNA SUKCESJA Olga Martyniuk: KTO ZAGRAŻA NASZEJ FIRMIE Justyna Wojtaszczyk: TWORZENIE WIZERUNKU FIRMY Wywiad z Leszkiem Truskolawskim

2 OD REDAKCJI Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni! Oto oddajemy numer czasopisma, specjalnie przygotowany na nasze czwarte u-rodziny. Jeszcze niepewni czy zyska Państwa aprobatę, na której nam bardzo zależy. Chcemy bowiem od przyszłego roku wydawać taki magazyn regularnie, najpierw jako kwartalnik (a później może miesięcznik), przeznaczony dla firm rodzinnych, osób, instytucji i organizacji zainteresowanych problematyką przedsiębiorczości rodzinnej oraz wszystkich, którzy jeszcze nie słyszeli o firmach rodzinnych, ale chcieliby je poznać. W planach mamy także formę elektroniczną. Pomysł wydawnictwa o rodzinnym biznesie kiełkował w stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych od dawna i znalazł miejsce w opracowanej przez zarząd strategii. Budowanie społecznego poczucia, że firma rodzinna jest wartością samą w sobie wymaga dotarcia do opinii publicznej. Wierzymy, że czasopismo może być jedną z efektywniejszych dróg komunikacji o tym wszystkim, co ważne, trudne i piękne w firmach rodzinnych. Twórcy tego czasopisma to grupka entuzjastycznych członków IFR, którzy postanowili społecznie popracować nad jego wydaniem, czyli napisać publikację, wymyślić nazwę, ustalić profil i wszystko, co niezbędne do powstania numeru. Są to (w kolejności alfabetycznej): Maria Adamska, Maciej Lichoński, Sebastian Margalski, Olga Martyniuk, Paweł Rataj, Marta Truskolawska i Justyna Wojtaszczyk. Składem zajęli się Agata i Jacek Gruszczyńscy. Artykuł do tego wydania przygotował także Andrzej J. Blikle. Czyż nie wpisujemy się tym w przesłanie tegorocznych u-rodzin Na rzecz dobra wspólnego? I nie zapominamy o pomocy, jakiej udzielił nam Krzysztof Stefko w wydrukowaniu czasopisma. W tym naszym zerowym numerze zamieszczamy artykuły i felietony w kilku rubrykach: o IFR, Sukcesja, Zarządzanie firmą rodzinną, Rodzinne branże, Kobieta w firmie rodzinnej, Ciekawostki. Zamierzamy w kolejnych wydaniach je utrzymać, ale chętnie nastawimy też ucha na inne propozycje. Liczymy na to, że nasi czytelnicy i sympatycy będą mieli duży udział w kształtowaniu profilu magazynu. A zatem prosimy: kto żyw, niechaj zgłasza uwagi, propozycje, oceny, sugestie. A jeszcze lepiej może znajdą się chętni do bardziej aktywnej współpracy? Można pisać, brać udział w redagowaniu, ilustrowaniu i co tam jeszcze będzie potrzebne. Chcielibyśmy też prowadzić rubrykę z głosami od czytelników, może jakieś porady i wymianę doświadczeń. Przecież firmy rodzinne to kopalnia wiedzy, także biznesowej. Wykorzystajmy te zasoby!. SPIS TREŚCI 3 O IFR 10 RODZINNE BRANŻE Magazyn Firm Rodzinnych redakcja@firmyrodzinne.pl Firmy rodzinne w Polsce Słodki rodzinny biznes Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Smolna 14 m 7; Warszawa 7 8 SUKCESJA 5 Bezpieczna sukcesja Plan sukcesji 6 ZARZĄDZANIE FR Tworzenie wizerunku firmy Kto zagraża naszej firmie? Najważniejszy jest człowiek 9 KOBIETA W FR 11 American dream CIEKAWOSTKI 12 Największe firmy rodzinne Najstarsze firmy rodzinne 12 Zespół programowo-redakcyjny: Maria Adamska, Maciej Lichoński, Sebastian Margalski, Olga Martyniuk, Paweł Rataj, Marta Truskolawska i Justyna Wojtaszczyk Projekt i skład: Pracownia Register Druk: Printing.pl, JM Stefko Małgorzata Stefko i Synowie Sp.J. Zostań redaktorem rodzinnym! Czekamy na Państwa uwagi, propozycje i artykuły. Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione. 2

3 Andrzej Jacek Blikle prezes stowarzyszenia IFR, współwłaściciel pięciopokoleniowej firmy rodzinnej istniejącej nieprzerwanie od roku 1869 O IFR Firmy rodzinne w Polsce Szacuje się, że w Polsce istnieje ponad milion firm rodzinnych i to nie licząc rodzinnych gospodarstw rolnych. Jest to ogromny potencjał zarówno gospodarzy, jak i społeczny. Firmy rodzinne łączy wiele cech, a wśród nich specyficzne wartości i mocne strony, ale też i wyzwania. Tworzą wspólnotę interesów, której siła warta jest samookreślenia i zagospodarowania. Firmy rodzinne odgrywają bardzo dużą rolę w gospodarce Polski, Unii Europejskiej i reszty świata. W UE stanowią one około 60% wszystkich działających firm. Większość z nich to oczywiście firmy mikro i małe, podobnie zresztą jak w grupie firm nierodzinnych (w Polsce sektor MŚP obejmuje 99,8% wszystkich firm). Oczywiście są też i duże firmy rodzinne. Na przykład wśród 250 największych firm na giełdzie w Paryżu 57% firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie udział takich firm wynosi 51%. Wśród największych na świecie można wymienić: Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, a wśród największych i najbardziej znanych w Polsce: ITI, Fakro, Konspol, Witchen, Mokate, Solaris czy też Irena Eris. W firmach rodzinnych w sposób naturalny osadzone są wartości, których budowaniem w nowoczesnym biznesie zajmują się zastępy menadżerów i konsultantów. Relacje rodzinne mogą być źródłem etycznego działania, wrażliwości na potrzeby drugiego człowieka, umiejętności pracy zespołowej, świadomego przywództwa, a przede wszystkim poczucia wspólnoty i odpowiedzialności. We współczesnej gospodarce jest to baza do budowania dojrzałej kultury organizacyjnej firm. Firmy rodzinne charakteryzują się też większą od przeciętnej zdolnością do przetrwania, a w tym przetrwania w czasach kryzysów. Dla pokolenia aktualnych właścicieli stanowią one naturalne zabezpieczenie emerytalne, a dla ich dzieci przyszłe miejsce pracy. Każde kolejne pokolenie firmy rodzinnej ma poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń wcześniejszych, które firmę budowały, jak i tych, które przyjdą po nich. W tym kontekście należy przypomnieć, że świat wchodzi już w okres, gdy państwo nie będzie w stanie zapewnić emerytur, a to ze względu na wydłużający się czas życia obywateli przy ujemnym wzroście demograficznym. Coraz mniejsza liczba ludzi młodych musi utrzymywać coraz większą liczbę niepracujących ludzi starych i nie jest to perspektywa przyszłych pokoleń, ale zjawisko, W firmach rodzinnych w sposób naturalny osadzone są wartości, których budowaniem w nowoczesnym biznesie zajmują się zastępy menadżerów i konsultantów. którego pierwsze symptomy już obserwujemy. Na przykład, szacuje się, że w Niemczech roku 2050 na jednego emeryta będzie przypadało jedynie 1,5 osoby pracującej. W Polsce będzie podobnie. W roku 2007 Komisja Europejska ogłosiła raport, w którym przewiduje się, że w ciągu najbliższych 20 lat liczba osób pracujących w UE zmniejszy się o 48 milionów! Firmy rodzinne mają również swoje specyficzne wyzwania, jest bowiem powszechnie znanym faktem, że rodzina bywa miejscem napięć i konfliktów. Wiele problemów wynika też z procesu usamodzielniania się młodszego pokolenia. Przy prowadzeniu wspólnej firmy wszystkie trudności, jakie przeżywa współczesna rodzina, nabierają nowego wymiaru. Mogą być przyczyną złej komunikacji, irracjonalnych decyzji i obniżać efektywność działania. ciąg dalszy na s. 4 3

4 dokończenie ze s. 3 W szczególności chodzi nam o aktywizację środowiska firm rodzinnych, uzyskanie możliwości wpływu na ustawodawstwo gospodarcze, wzajemne wsparcie merytoryczne, wymianę doświadczeń, a także edukację właścicieli i pracowników przedsiębiorstw rodzinnych. Zdjęcia na stronie: U-rodziny Skoro zdecydowana większość spośród firm rodzinnych to przedsiębiorstwa małe i średnie, to ich również dotyczą wszystkie problemy tego sektora. Firmy rodzinne mają trudności z dostępem do kapitału i szkoleń, zmagają się z meandrami systemu podatkowego, nie są w stanie nadążać za stale zmieniającym się prawem (rocznik Dziennika Ustaw z roku 1990 obejmował 2000 stron, a w roku 2007 było ich już ). Mimo rządowych haseł i deklaracji na rzecz rozwijania przedsiębiorczości, nie mamy jednolitego, powszechnie dostępnego i dostatecznie silnego wsparcia ekonomicznego czy eksperckiego. Mało się nami interesują choć coraz więcej bo sami za mało interesujemy się sobą. W roku 2008 grupa założycieli stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych doszła do wniosku, że czas to zmienić. Powołaliśmy do życia stowarzyszenie działające pod hasłem dajmy sobie szansę, bo nikt inny nam jej nie da Podstawowym celem naszego stowarzyszenia jest tworzenie opartych na zasadach etycznych form współdziałania firm a w szczególności firm rodzinnych w dziele budowania w Polsce wolności gospodarczej, państwa prawa i społeczeństwa obywatelskiego. W szczególności chodzi nam o aktywizację środowiska firm rodzinnych, uzyskanie możliwości wpływu na ustawodawstwo gospodarcze, wzajemne wsparcie merytoryczne, wymianę doświadczeń, a także edukację właścicieli i pracowników przedsiębiorstw rodzinnych. Jednym z naszych narzędzi komunikacji jest strona internetowa zawierająca między innymi nasz statut i strategię rozwoju, forum dyskusyjne, zawsze aktualną listę członków stowarzyszenia oraz bieżącą informacją o przedsięwzięciach aktualnych i planowanych. Na tej stronie można też złożyć deklarację przystąpienia do IFR. Zapraszamy każdego, kto jest gotów wspierać nasze cele statutowe. Na lata stawiamy sobie następujące cele strategiczne: 1. budowanie społecznego poczucia, że firma rodzinna jest wartością samą w sobie, 2. budowanie wspólnoty firm rodzinnych mających potrzebę działania na rzecz dobra wspólnego, 3. budowanie systemu wsparcia firm rodzinnych. W tym roku kończymy projekt Firmy Rodzinne organizowany przez nasze stowarzyszenie wspólnie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. Celem projektu jest opracowanie metodologii wsparcia firm rodzinnych. Budujemy ją szkoląc ponad 300 osób ze 120 firm rodzinnych, łącząc w sposób synergiczny wiedzę naszych trenerów z doświadczeniem firm. Więcej na ten temat na Co roku organizujemy zjazdy firm rodzinnych u-rodziny. Na pierwszym zjeździe w roku 2008 naszymi gośćmi honorowymi byli premierzy Jerzy Buzek i Janusz Steinhof. W tym roku zjazd odbędzie się w dniach od 11 do 13 listopada. Zapraszamy. Szczegóły ogłosimy wkrótce na 4

5 Maciej Lichoński doradca finansowo-ubezpieczeniowy specjalizujący się w ubezpieczeniach życiowych w połączeniu z sukcesją SUKCESJA Bezpieczna sukcesja w firmach rodzinnych Jak pokazuje najnowsza historia Polski, w ostatnich latach wiele majątków po śmierci ich właścicieli trafia wbrew ich woli w zupełnie inne ręce, niż by się mogli tego spodziewać. Zastanawia mnie, jaki jest powód, dla którego biznesmen prowadzi firmę zatrudniającą kilkanaście lub kilkadziesiąt osób w formie jednooosobowej działalności gospodarczej lub spółki cywilnej. Czy kładąc podwaliny nowego bytu gospodarczego nie marzy po cichu o tym, żeby stworzyć nową polską firmę rodzinną, która będzie trwałym elementem polskiej gospodarki? Jako właściciel majątku wartego wiele milionów złotych, wszystkie kredyty zabezpiecza prywatnym majątkiem. Nie rozumiem, jak można trwać w stałym zagrożeniu. Sądziłem, że każdy pragnie stąpać po solidnym gruncie i zostawić po sobie więcej niż niespłacone kredyty. Z roku na rok firma się rozwija, kryzys szczęśliwie ją ominął, przedsiębiorca wierzy więc, że byt firmy i rodziny jest bezpieczny. Co musiałoby się wydarzyć, żeby firma przestała istnieć? Wbrew pozorom bardzo niewiele. Zaczęło się od małej firemki. Dziś to potężna firma, ale chociaż to już zupełnie inny byt, jej struktura pozostaje niezmieniona od dnia rejestracji. W najlepszym razie została przekształcona, np. w spółkę jawną lub rzadziej z ograniczoną odpowiedzialnością, aby można było dokooptować wspólników. Niestety wszyscy zapominają, że śmierć lub choroba jednego wspólnika może spowodować nie tylko upadek spółki, ale też krach finansowy ich samych i ich rodzin. Wzory umów spółek zostały przeważnie zaczerpnięte z Internetu i nie przystają do sytuacji firmy. Często ochrona prawna to tylko przygotowywanie i kontrola zawieranych umów, rzadko łącząca rozwiązania prawne z finansowymi. W umowach nie uwzględnia się konsekwencji niepowodzenia przedsięwzięcia, w tym bardziej nagłego wykruszenie się jednego ze wspólników. Wystarczy zapytać w średniej spółce z o.o. czy przewidziano kapitał rezerwowy na spłacenie wspólnika, w razie gdyby coś mu się stało? W wyniku zaniedbywania spraw pozornie drugorzędnych wiele majątków nadal trafia w ręce nie tych osób, które miały być sukcesorami. Na szczęście coraz więcej właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce zaczyna dostrzegać ten problem. Niezależnie od jej wielkości, w każdej firmie skojarzone doradztwo prawne i finansowe powinno być nieodzownym elementem funkcjonowania biznesu. Oto zestaw prostych pytań, które powinien sobie zadać każdy właściciel firmy rodzinnej (i nie tylko): 1. Jaka jest moja wizja przyszłości firmy? 2. Kiedy zamierzam przekazać stery firmy? Za 5, 10 czy 20 lat? 3. Kogo chciałbym widzieć na czele firmy, kiedy przejdę na zasłużoną emeryturę? 4. Czy ta osoba jest gotowa przejąć po mnie pałeczkę? 5. Co stałoby się dzisiaj z firmą w przypadku gdybym zmarł wczoraj? a) ile wyniosłyby długi spadkowe, które mieliby spłacić spadkobiercy, jaki byłby koszt likwidacji firmy? b) czy prywatne majątki moich spadkobierców na to wystarczą? c) czy i jak moja rodzina poradzi sobie z utrzymaniem firmy? Odpowiedzi na te i wiele innych pytań musimy znać, zanim wyręczy nas życie. Trzeba zawczasu uczyć się świadomego zarządzania majątkiem w długiej perspektywie, zabezpieczania prawnego bytu firmy rodzinnej w razie śmierci właściciela, zarządzania finansami i planowania spadkowego. Pięknie czyta się sagi dawnych rodów przedsiębiorców. Niestety niewiele z nich przetrwało. Te firmy rodzinne, które trwają nadal lub którym udało się odrodzić po zmianie pokoleniowej, osiągnęły to dzięki wiedzy i silnej woli przetrwania. Przeważnie jesteśmy kapitalistami w pierwszym pokoleniu i nie mieliśmy od kogo nauczyć się sposobów przekazywania majątku między generacjami. Do nas należy wybór: zdać się na przypadek i tzw. ogólne zasady dziedziczenia ustawowego, czy zagwarantować dalsze trwanie firmy. Niezależnie od jej wielkości, w każdej firmie skojarzone doradztwo prawne i finansowe, powinno być nieodzownym elementem funkcjonowania biznesu. 5

6 Paweł Rataj radca prawny prowadzący kancelarię w Krakowie SUKCESJA Plan sukcesji jako wyzwanie pionierów firm rodzinnych w Polsce Zapewne wielu przedsiębiorców rodzinnych zastanawia się nad kwestią związaną z przekazaniem firmy następcy. Ostatnio coraz większą popularność zyskuje problematyka szeroko pojętego planu sukcesji. Ostatnie 20 lat rozwoju gospodarki rynkowej w Polsce sprawiło, że pierwsze pokolenie założycieli powoli uzmysławia sobie potrzebę i konieczność przekazania steru w ręce następców. Świadczą o tym pojawiające się coraz częściej publikacje, konferencje czy organizowane przez organizacje przedsiębiorców spotkania z firmami ubezpieczeniowymi czy kancelariami prawniczymi. Problematyka związana z przekazaniem firmy następcy stanowi w polskiej rzeczywistości gospodarczej swoiste novum. O ile w innych krajach procesy związane z sukcesją są czymś naturalnym i z powodzeniem stosowanym od wielu pokoleń, o tyle w Polsce właściwie po raz pierwszy stajemy przed tą trudną i złożoną problematyką. Ostatnie 20 lat rozwoju gospodarki rynkowej w Polsce sprawiło, że pierwsze pokolenie założycieli powoli uzmysławia sobie potrzebę i konieczność przekazania steru w ręce następców. Uświadomienie sobie tej konieczności nie jest zapewne czymś łatwym, a przeprowadzenie samego procesu sukcesji wymaga nie tylko odwagi, ale również niezbędnego wsparcia ze strony licznych ekspertów. Sam proces przekazania pałeczki przez pierwsze pokolenie założycieli interesów rodzinnych wymaga bowiem zarówno determinacji, jak i pokory wobec nieuchronności zmian wynikających z upływającego czasu. O ile rozwiązywanie bieżących problemów jest niejako oswojone przez przedsiębiorców w ich codziennej działalności, to problematyka sukcesyjna wymaga przyjęcia zupełnie innej perspektywy czasowej. Najtrudniejszym jest zapewne podjęcie samej decyzji o powolnym przekazaniu firmy i pozostawieniu dzieła swojego życia w rękach choćby najlepszego następcy. Proces przekazania firmy następcy wymaga więc pewnego czasu, niezbędnego na znalezienie optymalnej ścieżki i to nie tylko wśród licznych rozwiązań prawnych. Znalezienie odpowiedniego sukcesora musi mieć oparcie w gronie zaangażowanej w prowadzenie firmy rodziny, również osoba sukcesora musi zdobyć aprobatę wśród kontrahentów i cieszyć się autorytetem pracowników firmy. W dalszej perspektywie działania firmy rodzinnej pojawia się potrzeba opracowania szczegółowego sposobu postępowania związanego z przekazaniem firmy następcy. Uporządkowanie reguł zmiany pokoleniowej oznacza właśnie opracowanie, a następnie przyjęcie planu sukcesji. Cechą planu sukcesji jest różnorodność zagadnień, które muszą zostać w nim uregulowane. Obok problemów związanych z zarządzaniem czy finansami pojawia się istny węzeł gordyjski zagadnień o charakterze prawnym. Jest rzeczą oczywistą, że dobry plan sukcesji wymaga podejścia łączącego konieczność współdziałania specjalistów z szeregu dziedzin prawa. W zespole tym powinien znaleźć się radca prawny posiadający wiedzę na temat bieżących uwarunkowań prawnych prowadzonej przez firmę działalności, adwokat specjalizujący się w prawie spadkowym i rodzinnym, doradca podatkowy odpowiadający za procesy optymalizacji podatkowej, a także agent ubezpieczeniowy. Co jednak istotne, praca zespołu specjalistów wymagać musi koordynacji ze strony szefa projektu, który w ramach swoich działań powinien dokonać pełnej optymalizacji procesu sukcesyjnego stosownie do przyjętych założeń. Powyższa problematyka zostanie rozwinięta w kolejnych artykułach. 6

7 Justyna Wojtaszczyk właścicielka agencji marketingowej KeyK Project działającej na rynku od 7 lat, mentor i doradca start-upów. ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Tworzenie wizerunku firmy przemyślenia z życia wzięte O wizerunku firmy warto pomyśleć już w momencie jej zakładania. A później przez lata dbać o niego i pielęgnować. Z małej roślinki wyrośnie w przyszłości drzewo, ważne żeby miało piękne i zdrowe owoce, a nie małe i robaczywe. Wizerunek firmy to coś, w co warto inwestować i to bez względu na wielkość czy zasobność naszego portfela. To mit, że tylko wielkie firmy stać na jego kreowanie na najwyższym poziomie. Nie trzeba wydawać milionów, aby nasza firma miała spójną identyfikację graficzną i pozytywny wizerunek. Dlaczego? Bo wizerunek firmy tworzą nie tylko logo, reklamy, strony internetowe czy profile na FB. Każda firma tworzy swój wizerunek między innymi dzięki pracownikom. W firmach rodzinnych tworzenie wizerunku często kreowane jest przez właścicieli, ale warto w ten proces włączyć wszystkich. Rozpoczynając pracę nad tworzeniem wizerunku funkcjonującej firmy nie zaczynamy od identyfikacji wizualnej (np. logo, reklamy itd.), bo na to przyjdzie czas za chwilę, ale zaczynamy od pracy organicznej od podstaw. Jeśli jest to firma budowlana, to dlaczego pracownicy są w różnych kombinezonach skoro kolor firmowy to czerwony i wszyscy powinni chodzić właśnie w takich kombinezonach, dlaczego pan z ochrony widząc samochód podjeżdżający pod zakład nie pofatyguje się, żeby otworzyć bramę, dlaczego dzwoniąc do firmy na telefon ogólny przez cały dzień nikt go nie odbierał? Właśnie takie detale tworzą również wizerunek firmy. Dajmy swoim gościom poczucie, że są w firmie naprawdę rodzinnej! I właśnie dlatego warto wszystkim pracownikom uświadomić, że nie tylko szef, ale cała załoga jest ambasadorem firmy. Oczywiście, byłoby idealnie gdyby firma miała logo nawiązujące do specyfiki jej produkcji (kolory, kształt, czcionka, grafika), wywołujące określone emocje, chwytliwą nazwę itd., ale nie zawsze w momencie założenia firmy wiele lat temu były na to środki, a założyciele mieli o tym wiedzę. Dla firm mających już logo i działających od lat na rynku, a chcących je zmienić lub unowocześnić proponuję rebranding. Nie musimy tworzyć zupełnie nowego logo, do którego od lat przywiązali się klienci i kontrahenci. Często wystarczy je unowocześnić, zmienić kolorystykę, kształt czcionek. Czasy się zmieniają i wizerunek firmy musi też się zmienić, nadążyć za czasami, obecnymi i przyszłymi klientami. To, co kiedyś (20-30 lat temu) było ładne, estetyczne teraz w odbiorze konsumentów może trącić myszką. Nawet firmy z tradycjami, działające od dziesięcioleci, powinny przeanalizować swoje księgi identyfikacyjne (identyfikacja wizualna firmy lub znaku) i zrobić rachunek sumienia w tym zakresie. Wizerunek przedsiębiorstwa to temat bardzo obszerny, ale zatrzymam się przez chwilę na identyfikacji wizualnej (będącej jej elementem składowym). Jestem przekonana, iż identyfikacja wizualna powinna być przede wszystkim spójna. Nie może być tak, że oklejając samochody naszym logo jest ono w różnych kolorach (raz np. żółte, a raz pomarańczowe bo tak się lepiej na karoserii komponowało). Rozpoczynając współpracę z agencją marketingową czy z grafikiem warto pokazać wszystkie materiały, jakie dotychczas w firmie funkcjonowały i funkcjonują (polecam tworzenie tzw. archiwum materiałów: reklamy, artykułu PR, papiery firmowe, wizytówki, itd.). Działanie to może ułatwić tworzenie nowego materiału aby mógł być on spójny z poprzednimi (lub nie, ale decyzja ta musi być świadoma). Najprostszy sposób na sprawdzenie, jaki wizerunek ma firma, to zlecenie audytu firmie zewnętrznej, jeśli sami nie potrafimy go zrobić. Czasy się zmieniają i wizerunek firmy musi też się zmienić, nadążyć za czasami, obecnymi i przyszłymi klientami. To, co kiedyś (20-30 lat temu) było ładne, estetyczne teraz w odbiorze konsumentów może trącić myszką. 7

8 Olga Martyniuk pracownik Uniwersytetu Gdańskiego, współwłaściciel firmy rodzinnej ElmarCo ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Kto zagraża naszej firmie? Poznaj przyczyny i symptomy nadużyć pracowniczych w swojej firmie Prowadzenie każdej działalności gospodarczej wiąże się z ryzykiem. Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych są w szczególności zainteresowani przetrwaniem swojej firmy i uniknięciem negatywnych konsekwencji wystąpienia ryzyka. Zaufanie jest wielką wartością firmy rodzinnej, ale racjonalna dawka kontroli pozwoli na uniknięcie przykrych niespodzianek. Warto więc wiedzieć, kto zagraża naszym firmom. Jak wynika z badań przeprowadzonych w Polsce w 2010 roku, aż 77% przedsiębiorstw padło ofiarą nieuczciwych pracowników 1. Należy jednak zastanowić się nad przesłankami takiego działania. Jak wynika z badań, nadużyć pracowniczych dopuszczają się najczęściej pracownicy i menedżerowie niższego szczebla, a dokładniej mężczyźni, w wieku lat, z wykształceniem średnim lub niższym, działający raczej w pojedynkę. Świadome narażanie przedsiębiorstwa na straty wynikają głównie z tzw. trójkąta oszustw: presji na coraz lepsze wyniki finansowe ze strony właścicieli, na wyższe wynagrodzenie ze strony rodziny, nadmierne zadłużenie, nałogi, okazji bliskie kontakty z kontrahentami, słaby system kontroli wewnętrznej, łatwości usprawiedliwienia się fałszowanie wyników finansowych dla uzyskania kredytu (dla dobra firmy), choroba w rodzinie wymagająca nakładu środków finansowych (np. dla dobra dziecka) 2. Sygnałami niepokojącymi dla właścicieli powinny być: różnice inwentaryzacyjne, nadmierne zapasy, odchylenia od zazwyczaj przyjętych cen zakupu, zwiększona liczba napraw gwarancyjnych i likwidacji wadliwych produktów, nietypowy wzrost liczby nowych transakcji lub nadzwyczajnych strat, niepełna dokumentacja kontraktów, rzadkie lub krótkie urlopy pracownika, krytyczna sytuacja życiowa, uzależnienia lub złożenie przez pracownika nagłego wypowiedzenia po informacji o planowanej kontroli. Należy zatem odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w naszej firmie istnieją jakiekolwiek mechanizmy zapobiegające nadużyciom pracowniczym. Oto kilka z nich: praktyka niezapowiedzianych kontroli; codzienne rozliczanie gotówki przyjmowanej przez pracowników; rozdzielenie czynności związanych z zamawianiem towarów, prowadzeniem ewidencji wpływu tych towarów oraz zatwierdzaniem płatności za nie pomiędzy różnych, niezależnych od siebie pracowników; ograniczanie dostępu do komputerów za pomocą okresowych haseł; autoryzowanie transakcji finansowych w systemie bankowym; przeprowadzanie kontroli zgodności towaru z zamówieniem bezpośrednio przy dostawie; jasne procedury zakupowe i przyznawania kredytu kupieckiego; okresowe weryfikowanie warunków sprzedaży; wyrywkowe analizowanie przyczyn reklamacji klientów i napraw gwarancyjnych. Zaufanie jest wielką wartością firmy rodzinnej, ale racjonalna dawka kontroli pozwoli na uniknięcie przykrych niespodzianek. 1 Badania przeprowadzono w Polsce na próbie 165 przedsiębiorstw przez Euler Hermes przy współpracy z Uniwersytetem Szczecińskim. Przedsiębiorcy w Polsce zaczynają walkę ze sprzeniewierzeniami, Euler Hermes, Warszawa, styczeń J.T. Welsh, Nadużycia w firmie, s.7 8

9 Maria Adamska skarbnik stowarzyszenia IFR, adiunkt w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Najważniejszy jest człowiek znaczenie personelu w rodzinnych przedsiębiorstwach turystycznych Znaczenie pracowników w rodzinnych przedsiębiorstwach turystycznych jest szczególnie istotne. Wynika to ze specyficznych cech usług turystycznych i charakteru pracy w turystyce. Wiele rodzinnych biznesów lokuje się w branży turystycznej, prowadząc hotele, restauracje, firmy transportowe, wypożyczalnie sprzętu czy biura podróży. Z badań Pentor Research International wiadomo, że wśród hoteli i restauracji w Polsce aż 50% to firmy rodzinne 1, a pewnie cała agroturystyka to przedsięwzięcia rodzinne. O jakości usług turystycznych w największym stopniu decyduje jej wykonawca. Personel biorący udział w procesie wytwarzania usług sam jest częścią tego procesu, dlatego jego postawa, zachowanie, kwalifikacje, a nawet wygląd stanowią integralną część produktu turystycznego. Mówi się, że w turystyce sprzedaje się marzenia i wyobrażenia o wypoczynku, poprawie zdrowia, przeżyciu przygody, pięknych zabytkach, krajobrazach, a te wrażenia zależą głównie od personelu. To od wiedzy i umiejętności przewodnika zależy czy w ruinach greckich zobaczymy dawne wspaniałe pałace, a nie stertę kamieni, to obsługa pensjonatu sprawi, że wyjedziemy zrelaksowani i zadowoleni. Rola i znaczenie pracowników w branży turystycznej wynika także z charakteru pracy. Procesy pracy w usługach turystycznych w niewielkim stopniu poddają się mechanizacji, stąd dominujący wpływ człowieka w tworzeniu produktu turystycznego. Praca w obiektach turystycznych ma charakter ciągły (praca wielozmianowa) i jest z reguły wykonywana w czasie dłuższym niż tradycyjny ośmiogodzinny dzień pracy, a przeważająca część personelu ma bezpośredni kontakt z klientami. W sezonie turystycznym dochodzi do natężenia ruchu turystycznego, co powoduje zwiększenie obciążenia fizycznego i psychicznego pracowników. W procesie świadczenia usług mogą pojawić się trudne do przewidzenia okoliczności, nietypowe wymagania klientów czy nieprzewidywalny czas trwania usługi. Sprostanie tym trudnościom wymaga specyficznych kompetencji, tak zawodowych, jak i społecznych. Praca w przedsiębiorstwie turystycznym stawia personelowi określone wymagania: koleżeńskość, skłonność do współpracy, gościnność, chęć udzielania pomocy i służenia drugiemu człowiekowi, szacunek dla człowieka, grzeczność, uprzejmość i cierpliwość. Niezwykle ważne są dobre relacje między pracownikami zrozumienie, zaufanie, sympatia, współpraca, wyrozumiałość. Pracownicy powinni stanowić zgrany, dobrze rozumiejący się zespół. Jak w dobrej rodzinie. A to oznacza, że o sukcesie hotelu, pensjonatu, firmy przewozowej, restauracji, baru, schroniska turystycznego czy biura podróży decyduje każdy członek rodziny z osobna i rodzina jako całość. 1 Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse i wyzwania, red. A. Kowalewska, Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, PARP, Warszawa 2009 r., str. 36 O sukcesie hotelu, pensjonatu, firmy przewozowej, restauracji, baru, schroniska turystycznego czy biura podróży decyduje każdy członek rodziny z osobna i rodzina jako całość. 9

10 RODZINNE BRANŻE Słodki rodzinny biznes Wywiad z Leszkiem Truskolawskim, prezesem Stowarzyszenia Cukierników, Lodziarzy i Karmelarzy RP, właścicielem Zakładu Cukierniczego U Lecha w Łapach Marta Truskolawska: W każdym mieście są cukiernie, które oferują swoje wyroby już kolejnym pokoleniom klientów. Jednak hipermarkety powszechnie sprzedają wyroby cukiernicze własnej produkcji. Czy cukiernictwo to branża, w której podstawą nadal jest biznes rodzinny? Leszek Truskolawski: Polskie cukiernictwo cały czas zmienia się. Mimo konkurencji dużych sieci handlowych, trzon branży nadal stanowią rodzinne zakłady cukiernicze. Przed 1989 r. polscy cukiernicy nie mieli możliwości rozwoju swoich firm. Po zmianie ustroju te bariery zniknęły, a polskie firmy w ciągu kilku lat osiągnęły poziom europejskiego cukiernictwa. Małe rodzinne zakłady rzemieślnicze i nowopowstałe firmy szybko zwiększały swoje moce produkcyjne i zatrudnienie. Część z nich jest średnimi i dużymi przedsiębiorstwami, ale mimo to zazwyczaj zarządzane są przez osoby z jednej rodziny. Czyli branża cukiernicza nadal oparta jest głównie na firmach rodzinnych. Czy to oznacza, że warto pracować i prowadzić rodzinny zakład cukierniczy? Jakie są zalety, a jakie wady tego modelu? W cukiernictwie, jak w każdym rzemiośle, bardzo istotna jest wiedza przekazywana przez mistrza na temat produkcji i tworzenie bazy autorskich receptur. Kiedyś właściciel cukierni często sam bezpośrednio pracował na produkcji, a swoją pełną wiedzę przekazywał najchętniej dzieciom. One naturalnie przejmowały profesję po rodzicach, dzięki czemu wiele cukierni ma teraz bardzo długie tradycje i unikalne technologie. Ale obecnie prowadzenie zakładu wymaga dodatkowo szerokiej wiedzy z zakresu księgowości, marketingu Im większa firma, tym więcej osób spoza rodziny musi być zaangażowanych w jej prowadzenie. Jednak w cukiernictwie najważniejszy jest produkt i klient, a prowadząc rodzinne przedsiębiorstwo łatwiej jest swoim przykładem przekazać tę wartość pracownikom. Dla cukierników prowadzenie firmy to przede wszystkim pasja i sposób na życie, dbanie o renomę i nazwisko rodziny. Oczywiście, firmy rodzinne to także większe emocje Jest niebezpieczeństwo konfliktów między członkami rodziny, pracownikami, co może negatywnie wpływać na działalność. Jednak można temu zapobiegać należy ustalić zdrowy system wartości, który musi być przestrzegany w domu i w firmie. Branża zmienia się. Rozwijają się firmy duże, ale z drugiej strony są też małe, rodzinne cukiernie z tradycjami, zarazem bardzo kreatywne, z autorskimi produktami najwyższej jakości. W prasie podawane są informacje o rosnącej liczbie zamykanych piekarni, cukierni Jakie są powody tej sytuacji? Cukiernictwo, tak jak każda branża, podlega prawom rynku. Sytuacja gospodarcza i trwający kryzys weryfikuje zasadność prowadzenia firm. Jednak część przedsiębiorstw jest zamykana z powodu braku chętnych na przejęcie rodzinnego biznesu Przyczyny są różne. Niektórzy przez lata nie inwestują, nie poszerzają oferty i nie chcą zmian, więc potencjalni następcy szybko zniechęcają się do pracy w tej branży Inni wybierają niewłaściwego następcę, nie potrafią go przygotować i nawet bardzo dobra firma nie będzie rozwijać się pod takim zarządem Zdarzają się też sytuacje, gdy żadne z dzieci nie chce zaangażować się w cukiernictwo i z powodzeniem realizują się w innych profesjach. Wówczas możliwe jest kontynuowanie działalności firmy dzięki zaangażowaniu zewnętrznych menedżerów. Ale to wymaga przełamania oporów właścicieli. W naszym stowarzyszeniu temat sukcesji też jest często poruszany w wielu firmach z sukcesem wprowadzane są nowe pokolenia. Są też sytuacje, gdy wszystkie dzieci chcą kontynuować rodzinne tradycje i zakładają wtedy własne cukiernie. Jaka będzie przyszłość branży cukierniczej w Polsce? Czy nadal to będzie rodzinna branża? Branża zmienia się. Rozwijają się firmy duże, które chcą zdobyć jak największy udział w rynku i zazwyczaj konkurują ceną. Ale z drugiej strony są też małe, rodzinne cukiernie z tradycjami, zarazem bardzo kreatywne, z autorskimi produktami najwyższej jakości. Sądzę, że docelowo ich liczba będzie rosła, a klienci docenią ich wyroby tak jak we Włoszech czy we Francji. A cukiernictwo nadal będzie branżą rodzinną. 10

11 Marta Truskolawska przedstawicielka drugiego pokolenia w rodzinnym zakładzie cukierniczym U Lecha, napisała pracę magisterską o zarządzaniu firmami rodzinnymi KOBIETA W FIRMIE RODZINNEJ American dream kobieta w amerykańskiej firmie rodzinnej W międzynarodowych badaniach family business, także polskich, zazwyczaj pomijaną kwestią jest wpływ płci na zarządzanie. Niesłusznie, gdyż biznes rodzinny przestał być domeną jedynie mężczyzn. C iekawe badania na temat udziału kobiet w firmach rodzinnych prowadzone są w Stanach Zjednoczonych. W latach w USA udział kobietwłaścicieli w ogólnej liczbie przedsiębiorstw rodzinnych wzrósł aż o 37%, a średni przychód roczny ich firm w tym okresie wyniósł 26,9 miliona dolarów 1. Choć średni wynik finansowy przedsiębiorstw prowadzonych przez mężczyzn był wyższy o 3,5 miliona dolarów, to jednak firmy kobiet były bardziej produktywne i osiągnęły więcej przy mniejszym nakładzie środków, np. średnie zatrudnienie u kobiet wyniosło 26 osób, a u mężczyzn 50 osób. Coraz większa liczebność kobiet w świecie biznesu i uzyskiwane przez wyniki, także w sektorze rodzinnym, skłoniły amerykańskich badaczy do szczegółowej analizy ich roli. W 2003 roku dwie amerykańskie instytucje, The MassMutual Financial Group i The Center for Women s Leadership z Babson College, opublikowały wspólny raport Women in Family-Owned Business 2. Określono w nim różnice w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi ze względu na płeć kierującego. Właścicielki, w porównaniu do przedsiębiorców mężczyzn, dwa razy częściej zatrudniają inne kobiety z rodziny oraz trzy razy częściej więcej niż jedną. Także na stanowisko dyrektora generalnego częściej wybierają kandydatów krewnych (67%), nierzadko współmałżonka (33%). Odwrotna sytuacja, czyli żona na stanowisku CEO, jest zdecydowania rzadziej spotykana (12%). Dodatkowo najwyższa kadra kierownicza w przedsiębiorstwach należących do kobiet jest w większym stopniu sfeminizowana niż w u mężczyzn (stanowisko CEO zajmowało odpowiednio 52% i 7% kobiet). Właścicielki firm rodzinnych także większą uwagę poświęcały planowaniu sukcesji (49%) i również częściej wyznaczały jako następcę kobietę (31%). W firmach należących do mężczyzn te wskaźniki były niższe (odpowiednio 40% i 7%). Przytoczone informacje wskazują jednoznacznie na istnienie pewnych cech, które pozytywnie wyróżniają styl zarządzania stosowany przez kobiety. Jego dalsze badanie jest tym bardziej istotne, iż w USA więcej kobiet niż mężczyzn należy do pierwszego lub drugiego pokolenia właścicieli W USA więcej kobiet niż mężczyzn należy do pierwszego lub drugiego pokolenia właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych przedsiębiorstw rodzinnych (odpowiednio 33% i 29%, 47% i 43%) 3. Prawdopodobnie ich udział będzie jeszcze większy w przyszłości, gdyż coraz mniej ojców ma obiekcje przed przekazywaniem firm córkom. Także badania światowych firm rodzinnych o co najmniej 200-letniej tradycji, przeprowadzone przez W. O Hara wykazały, że tam, gdzie rodziny powierzyły przywództwo kobiecie, to one ocaliły biznesy rodzinne 4. A jak jest w Polsce? Krajowi badacze pewnie niedługo szczegółowo podejmą ten temat. 1 Perman S., Taking the Pulse of Family Business, Special Report Family Owned Business. Serwis amerykańskiej edycji tygodnika BusinessWeek. Witryna internetowa: 2 Raport sporządzono na podstawie badania The American Family Business Survey, przeprowadzonego przez The MassMutual Financial Group i Raymond Family Business Institute w 2002 roku. 3 Jamer J., Rola kobiety w procesie zarządzania firmą rodzinną, Biznes rodzinny w praktyce 2006, nr 4. Witryna internetowa: 4 Perman S., Taking the Pulse of Family Business, Special Report Family Owned Business. Serwis amerykańskiej edycji tygodnika BusinessWeek. Witryna internetowa: 11

12 CIEKAWOSTKI Najstarsze firmy rodzinne na świecie Kiedy w 2001 r. utworzono pierwszą listę 100 najstarszych firm rodzinnych na świecie, na pierwszym miejscu znalazła się Kongo Gumi, japońska firma rodzinna budująca świątynie buddyjskie, założona w 578 r. Ale w 2006 r. poległa ona w walce o przetrwanie, a wtedy na pierwsze miejsce wysunęła się firma także japońska Houshi Ryokan. Firma ta została założona w 718 r. i w tej chwili prowadzi ją 46. pokolenie. Listę 100 najstarszych przedsiębiorstw rodzinnych do 2006 roku otwierały dwie wyżej wspomniane firmy japońskie. Na liście jest aż 19 producentów wina, piwa, sake czy likieru z 9 krajów, działających dłużej niż dwa wieki. Najmłodszy na liście, meksykański producent tequili, Jose Cuervo, rozpoczął działalność w 1758 r., najstarszy francuski Château de Goulaine, wskazuje datę 1000 r. Wino to klasyka im starsze, tym lepsze i nie wychodzi z mody. Do pięciu najstarszych firm rodzinnych do 2006 r. należały: 1. Kongo Gumi, Japonia, budownictwo, rok założenia 578, 40 pokoleń, 2. Houshi Ryokan, Japonia, hotelarstwo, rok założenia 718, 46 pokoleń, 3. Château de Goulaine, Francja, winnica, muzeum, kolekcja motyli, rok założenia 1000, 4. Barone Ricasoli, Włochy, wino i oliwa, rok założenia 1141, 5. Barovier&Toso, Włochy, wytwórnia szkła, rok założenia Zastanawiając się nad fenomenem tak długiego życia przedsiębiorstwa rodzinnego można tylko zauważyć, że nie ma jednej recepty na długowieczność. Przedsiębiorstwa z listy najstarszych działają w wielu obszarach. Możliwe, że sekret długowieczności nie tkwi w rodzaju działalności lecz w tym, jak firmy adaptują się do zmian. W 1697 r. Folkes Group (65. miejsce na liście) zaczęła od produkcji kolczug i mieczy, a dzisiaj działa w nieruchomościach. Podkreśla się, że długowieczne firmy działają nie tylko dla zysku, ale także dla wartości. Nie można również stwierdzić, aby do przetrwania firma musiała być bardzo duża. Większość spośród najstarszych firm ma stosunkowo niewielkie rozmiary, jak zauważyli angielscy historycy Button i Lampert. Opracowanie: MA na podstawie: James Olan Hutcheson, In with the old; out with the older, William T. O Hara and Peter Mandel, The World s Oldest Family Companies, Bryant College s Institute for Family Enterprise in Smithfield, R.I, Leah Kristie, Cheers to the survivors, Family Business Magazine, 2011 CIEKAWOSTKI Największe firmy rodzinne na świecie Nazwać sukces tych przedsiębiorczych rodzin imponującym to stanowczo za mało powiedziane. 100 firm na liście z 2004 roku osiąga przychody ponad 3,75 trylionów dolarów i zatrudnia ponad 13,5 miliona pracowników. Reyes Holdings LLC, najmniejsza firma na tej liście, ma przychody roczne 10,1 miliardów dolarów. Teraz S.C. Johnson&Son, z rocznymi przychodami 7,5 miliarda dolarów, nawet nie kwalifikuje się do pierwszej setki. Wśród stu największych rodzinnych przedsiębiorstw dominują amerykańskie (33), następnie niemieckie (15) i francuskie (12). Pierwszych pięć miejsc zajmują: 1. Walt-Mart Stores Inc., rodzina Walton, USA, Sieci handlu detalicznego, rok założenia: 1962, przychody: 378,79 miliardów $, zatrudnienie: 2,1 miliona pracowników, 2. Toyota Motor Corp., rodzina Toyoda, Japonia, Fabryki samochodów, rok założenia: 1937, przychody: 62,39 miliardów $, zatrudnienie: pracowników, 3. Ford Motor Co., rodzina Ford, USA, Fabryki samochodów, rok założenia: 1903, przychody: 172,45 miliardów $, zatrudnienie: pracowników, 4. Koch Industries, rodzina Koch, USA, Ropa, gaz, rolnictwo, rok założenia: 1918, przychody: 110 miliardów $, zatrudnienie: pracowników, 5. Samsung Group, rodzina Lee, Południowa Korea, rok założenia: 1938, przychody: 105,206 miliardów $, zatrudnienie: pracowników. Opracowanie: MA na podstawie: Jayne A. Pearl, Leah Kristie, The world s largest family businesses, Family Business, 2009 oraz content/the-100-oldest-companies-world 12