Katalog wskaźników sukcesji stanowisk

Transkrypt

1 PUBLIKACJA BEZPŁATNA Katalog wskaźników sukcesji stanowisk Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców WND-POKL /12 Człowiek najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Człowiek najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Katalog wskaźników sukcesji stanowisk Publikacja bezpłatna Poznań, 2013

3 Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu WND POKL /12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój dialogu społecznego, Poddziałanie Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego Realizator projektu: Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan Ul. Księcia Warcisława I 20c/ Szczecin Partnerzy projektu: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki Ul. Michałowo Poznań Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ul. Wiązowa 1d/ Suchy Las Autorzy dr Małgorzata Kośmicka Sławomir Kośmicki Anna Nowak Konsultacje metodologiczne Anna Lewandowska 1

4 Spis treści Wstęp Wskaźniki czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji? Definicje wskaźnika... 4 Rodzaje wskaźników... 6 Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ Diagnoza jakości procesu sukcesji Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji Testy wiedzy Test wiedzy dla sukcesora Test dla mentora Test Kompetencyjny Dla Mentora Cechy menadżerskie jako wskaźnik efektywności sukcesji Przykładowy arkusz oceny 360 stopni Przykładowy arkusz samooceny 360 stopni Listy cech będących wskaźnikiem efektywności menadżerskiej Lista kompetencji podanych przez Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia Lista 2. Cechy dobrego menedżera Lista 3. CECHY LIDERA wg. John a Adaira Lista 4. Kamienie węgielne potencjału przywódczego Lista 5. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania Lista 6. Cechy Warunkujące Sukces Kierowniczy Lista 7. Przykłady list kompetencji w korporacjach SPIS TABEL SPIS RYSUNKÓW Bibliografia

5 Wstęp Przedstawiane opracowanie powstało w ramach projektu POKL /12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców. Opracowanie Katalogu wskaźników sukcesji stanowisk poprzedził etap przeprowadzenia badań procesu sukcesji wśród członków czterech reprezentatywnych organizacji pracodawców (Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan ze Szczecina, Nadwiślański Związek Pracodawców z Bydgoszczy, Warmińsko Mazurski Związek Pracodawców z Olsztyna, Związek Prywatnych Pracodawców Lubelszczyzny z Lublina) oraz analiza dostępnych danych wtórnych. Katalog wskaźników sukcesji stanowisk podejmuje próbę określenia wskaźników dla procesu sukcesji stanowisk. W pierwszej części przestawiono wprowadzenie do tematu wskaźników, opisane zostały pojęcie wskaźników, ich definicje oraz rodzaje. Aby czytelnikowi ułatwić przełożenie poruszanej tematyki na sytuację sukcesji i praktyczne wykorzystanie katalogu przytaczane są liczne przykłady związane z sukcesją stanowisk. W kolejnych rozdziałach proponujemy konkretne narzędzia w postaci ankiet, kwestionariuszy i testów wiedzy oraz testów kompetencyjnych. Autorzy niniejszej publikacji są przekonani, że zdefiniowanie i jednoznaczne określenie sposobu pomiaru wartości wskaźników oraz określenie osób odpowiedzialnych za pomiar jest niezbędne dla prac związanych z monitoringiem prawidłowości przebiegu procesu sukcesji. Monitoring powinien być wbudowany w proces sukcesji, ponieważ służy zagwarantowaniu realizacji celów postawionych przed sukcesją w przedsiębiorstwie. Monitorowanie przebiegu procesu sukcesji pozwala na bieżąco śledzić jej postęp i odpowiednio wcześnie reagować na występujące trudności. Przykładowo, jeśli dokonujemy pomiaru kompetencji mentora (można to zrobić przy pomocy zaproponowanego w niniejszym opracowaniu testu kompetencyjnego mentora) przed rozpoczęciem jego spotkań z sukcesorem (osobą przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego w organizacji), możemy w przypadku oceny kompetencji mentora, jako niewystarczających do rozpoczęcia mentoringu podjąć kroki potrzebne do doskonalenia tych kompetencji. Zachęcamy do zapoznania się z proponowanymi w niniejszym opracowaniu przykładami wskaźników sukcesji oraz do tworzenia wskaźników na użytek własnego przedsiębiorstwa korzystając z inspiracji po lekturze niniejszego Katalogu wskaźników sukcesji oraz innych publikacji opracowanych w projekcie POKL /12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców (Plan sukcesji, Podręcznik mentora, Podręcznik sukcesora). 3

6 Wskaźniki czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji? Definicje wskaźnika: Wskaźnik to swego rodzaju cecha, dzięki której możemy stwierdzić, że zaszła sytuacja, którą rozpatrujemy. 1 Wskaźnik - wartość oczekiwana miernika. 2 W tym przypadku miernika jakości procesu sukcesji. Wskaźnik jest to miernik wyznaczonego celu, zmobilizowanych zasobów, osiągniętego efektu, miernik jakości lub zmienna kontekstowa. 3 Wskaźniki to własności, które mają ze sobą wspólną cechę charakteryzującą się bezwyjątkową lub statystyczną regularnością, przy czym jedną z nich nie jest się w stanie bezpośrednio zaobserwować, ale na podstawie, której można zauważyć obecność tej drugiej. 4 Wskaźnik powinien składać się z definicji, wartości oraz jednostki miary. Wskaźnikiem może być: fakt, zdarzenie, stan, proces, itp., które możemy zauważyć i dzięki którym stwierdzamy, że mierzone zjawisko miało lub ma miejsce. 1 Nowak A., Wskaźniki Quality of Dialog, opracowanie w ramach projektu WND POKL /11 PI Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstw, Poznań Ibidem 3 Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna , MINISTERSTWO ROZWOJU REGIONALNEGO DEPARTAMENT PROGRAMÓW POMOCOWYCH I POMOCY TECHNICZNEJ, Warszawa

7 Rysunek 1 Interpretacja wskaźników Zachowania Fakt wartość oczekiwana miernika cecha Zdarzenie Stan Wiedza Proces miernik jakości Źródło: Opracowanie własne Przykładem wskaźników może być posiadanie zdefiniowanego planu sukcesji (opracowanie na piśmie planu sukcesji wraz z określeniem uprawnień i odpowiedzialności), istnienie dialogu między osobą zstępującą a sukcesorem (np. liczba spotkań, czas przeznaczony na rozmowy itp.), poziom wiedzy na temat mentoringu lub kompetencji mentora świadczący o jego przygotowaniu do pełnienia roli mentora, poziom wiedzy sukcesora w obszarach merytorycznych niezbędnych do przejęcia stanowiska w firmie, które jest dla niego zaplanowane itp. Wskaźnik musi się dać zaobserwować, zauważyć, aby stał się cechą wskazywaną (wskaźnikiem). Wskaźnik musi spełniać warunek taki, że wydarzenie lub sytuacja, która jest wskaźnikiem musi być ściśle związana z wydarzeniem lub sytuacją, która jest wskazywana przez ten wskaźnik. 5 Przekładając to na proces sukcesji chodzi tu o to, że np. proces sukcesji podlega obserwacji lub można go sprawdzić pośrednio przy wykorzystaniu różnorodnych objawów, stanów, zachowań, np. 5 Ibidem 5

8 czas trwania przeprowadzenia sukcesji, czas trwania poszczególnych etapów, zachowanie osoby zstępującej, zachowanie mentora, zachowanie współpracowników. Przykładowo fakt posiadania spisanego planu sukcesji może świadczyć o tym, że przedsiębiorstwo jest zainteresowane prawidłowym jej przeprowadzeniem. Rodzaje wskaźników Możemy rozróżnić dwa rodzaje wskaźników (rysunek poniżej): Rysunek 2 Rodzaje wskaźników Ilościowe istnienie planu sukcesji liczba godzin mentoringu dla sukcesora Jakościowe wzrost kompetencji sukcesora wzrost świadomości zagrożeń braku posiadania formalnego planu sukcesji Źródło: Opracowanie własne Techniki pomiaru wskaźników zależne są od typu wykonywanej pracy oraz stopnia obiektywizmu oceny: metody obiektywne wykorzystujące skalę liczbową dotyczą wszystkich tych parametrów, które można wyrazić liczbami np.: koszty przygotowania sukcesora, czas poświęcony na spotkania ze strony mentora oraz ze strony sukcesora, liczba spotkań mentora z sukcesorem, liczba rozmów telefonicznych etc. W każdym z tych przypadków istnieje możliwość wyrażenia tego parametru w kategoriach procentowych określających relację oczekiwanego standardu do rzeczywistego pomiaru. Metody obiektywne możliwe są do zastosowania głównie w przypadku rutynowych działań, np. ilość produkcji (liczba jednostek wyprodukowanych w określonej jednostce czasu przez pracownika liniowego), sprzedaży (volumen produktu sprzedanego przez przedstawiciela handlowego). W przypadku prostych czynności z łatwością można oceniać efekt w kategoriach efektywności osobistej, indywidualnej. Im bardziej skomplikowana czynność (im więcej czynników pośredniczących wpływających bezpośrednio i pośrednio na realizację zadania), tym większa trudność w ocenie obiektywnej, oraz potrzeba sądów oceniających. metody opisowe (subiektywne) techniki formułowania sądów oceniających. Metody opisowe (jakościowe) mają zastosowanie wówczas, gdy z różnych przyczyn nie jesteśmy w stanie określić poziomu wskaźnika w kategoriach liczbowych, np.: trafność opinii, decyzji, zgodności usług/działań z przepisami prawa i wewnętrznymi regulacjami etc. W sytuacjach takich wskazane jest, aby ocena na proponowanej skali wsparta była dodatkowymi danymi uzasadniającymi taką właśnie ocenę. Metody formułowania sądów wykorzystują różne skale 6

9 opisowe szacujące częstotliwość występowania danych zachowań/zjawisk lub ich natężenie ze względu na osiągany efekt. Kryterium oceny skuteczności działań podejmowanych w procesie sukcesji mogą być wskaźniki efektywności. Pozwalają one np. określić stopień, w jakim realizowane są cele przewidziane do osiągnięcia w poszczególnych etapach sukcesji, a także koszty procesu sukcesji poniesione na poszczególne działania. Tam, gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania, istnieje także możliwość określenia wskaźników efektywności. Wskaźnikiem ilościowym dla procesu sukcesji może być również koszt utraconych korzyści dla przedsiębiorstwa w sytuacji błędnego wyboru sukcesora spośród rozważanych kandydatów. Jednak ten koszt będzie wymagał skomplikowanych wyliczeń, a ich wynik będzie zależał od przyjętych założeń. Może uwzględniać wzrost lub spadek obrotów w firmie po zakończonej sukcesji, wzrost lub spadek zysku, liczbę klientów, którzy odeszli itp. W tabeli poniżej przedstawiono przykładowe wskaźniki efektywności. Tabela 1 Przykładowe wskaźniki skuteczności procesu sukcesji WSKAŹNIK EFEKTYWNOŚCI PRZYKŁADOWE MIARY PROPONOWANA CZĘSTOTLIWOŚĆ POMIARU REALIZACJA PLANU SUKCESJI 6 zgodność czasu trwania poszczególnych etapów z założeniami z Planu Sukcesji SATYSFAKCJA WSPÓŁPRACOWNIKÓW Z PRZEPROWADZONEJ SUKCESJI Liczba szkoleń przeprowadzonych dla sukcesora Liczba spotkań mentora z sukcesorem Czas poświęcony na spotkania mentora z sukcesorem Poziom satysfakcji, ocena przeprowadzonej sukcesji ze strony współpracowników w prowadzonych badaniach Na koniec każdego etapu sukcesji Raz na pół roku Raz na miesiąc Raz na kwartał Raz na miesiąc Raz na kwartał Ankieta na koniec procesu sukcesji 7 6 Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu dostępnej na stronie projektu Gordziej Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań W kolejnych rozdziałach niniejszego katalogu umieszczona jest ankieta badania jakości procesu sukcesji 7

10 Poziom zadowolenia klientów z obsługi po zakończonym procesie sukcesji Poziom zadowolenia sukcesora z mentoringu Ankieta 8 na koniec procesu sukcesji Arkusz ewaluacji mentoringu 9 raz na kwartał Arkusz przebiegu mentoringu 10 na koniec mentoringu Ilość skarg (pochwał) ze strony współpracowników lub klientów Raz na kwartał FINANSOWE Poziom lojalności (utrzymania) pracowników liczba pracowników, którzy zwolnili się z pracy w trakcie procesu sukcesji lub w ciągu 6 miesięcy po jego zakończeniu Koszt czasu pracy mentora poświęconego na wsparcie sukcesora Poziom zgodności poniesionych kosztów procesu sukcesji z założonym budżetem na koniec procesu sukcesji 6 miesięcy po zakończonej sukcesji Raz na kwartał Raz na kwartał Koszt szkoleń zewnętrznych Raz na kwartał Koszt zatrudnienia ekspertów zewnętrznych pomagających przeprowadzić sukcesję Raz na pół roku 8 Rekomendujemy korzystanie z ankiet badania zadowolenia klientów przeprowadzanych dotychczas w przedsiębiorstwie w celu dokonania pomiaru występujących różnic 9 Dostępny w Kośmicka M., Kośmicki S., Nowak A., Podręcznik Mentora, Poznań Ibidem 8

11 Koszt coachingu Raz na kwartał Koszt stażu sukcesora w innej firmie (np. zagranicznej) Raz na rok Źródło: Opracowanie własne Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów Co warto mierzyć w procesie sukcesji? Przyjęcie wskaźników do pomiaru sukcesji będzie uzależnione od przyjętego planu sukcesji i działań na każdym z etapów oraz od możliwości prowadzenia pomiarów w przedsiębiorstwie oraz dostępnych programów informatycznych wspierających zarządzanie firmą. Ważne jest, aby przyjęte wskaźniki były czytelne dla uczestników procesu sukcesji oraz łatwe do pomiaru, a także aby została opracowana procedura ich generowania w ustalonych punktach czasowych wraz z określeniem osób odpowiedzialnych za monitoring wskaźników oraz osób, do których przekazywane są raporty i informacje o ewentualnych zagrożeniach w realizacji planu sukcesji. Przykładowe wskaźniki dla całego procesu sukcesji: Posiadanie spisanego dokumentu planu sukcesji (0 albo 1, nie ma lub jest) Procent (%) stanowisk zidentyfikowanych na liście kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie, do przejęcia których firma posiada przygotowanych sukcesorów Czas potrzebny do przejęcia przez sukcesora nowej roli w przedsiębiorstwie Przykładowe wskaźniki dla poszczególnych etapów sukcesji zawiera tabela poniżej. Tabela 2 Przykładowe wskaźniki dla etapów sukcesji ETAP Nazwa etapu 11 Przykładowe wskaźniki Etap pierwszy Ocena firmy Poziom gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji 12 Etap drugi Stworzenie programu sukcesji stanowisk Istnienie planu sukcesji z wytycznymi oraz odpowiedzialnością kadry zarządzającej Etap trzeci Określenie wymagań wobec kandydatów do sukcesji Posiadanie opisów stanowisk pracy Posiadanie profilów kompetencyjnych sukcesorów Etap czwarty Wyłonienie Posiadanie procedury rekrutacji 11 Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu dostępnej na stronie projektu Gordziej Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań Kwestionariusz gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji przedstawiamy w kolejnym rozdziale niniejszego opracowania 9

12 kandydatów do sukcesji stanowisk diagnoza potencjału Poziom kompetencji sukcesora Poziom wiedzy sukcesora Etap piąty Wyłonienie mentorów przekazujących stanowisko Poziom kompetencji mentora Poziom wiedzy mentora Etap szósty Rozwój kompetencji sukcesorów Liczba szkoleń, w których uczestniczył sukcesor Liczba godzin coachingu Liczba spotkań z menotrem Liczba godzin poświęconych na samodzielne poszerzanie wiedzy Posiadanie harmonogramu mentoringu Poziom zadowolenia z mentoringu Zgodność realizacji celów mentoringu z uzgodnionymi między mentorem a sukcesorem Etap siódmy Ewaluacja programu sukcesji stanowisk Jakość procesu sukcesji 13 Źródło: Opracowanie własne 13 Ankietę badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji przedstawiamy w kolejnych rozdziałach niniejszego opracowania 10

13 KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ 14 Celem tego Kwestionariusza jest zachęcenie czytelnika do refleksji nad stopniem gotowości do przekazania zarządzania firmą następcy (gotowość do sukcesji). Nie ma tu odpowiedzi dobrych i złych. W wyniku oceny można podjąć decyzje związane z przygotowaniem się do zmiany. Instrukcja wypełniania: Przypisz rangi poszczególnym zdaniom w sposób najbardziej opisujący Twoje zachowanie. Np. jeśli twierdzenie/zdanie mówi: doświadczam szacunku od innych To przypisz rangę 1 jeśli twierdzenie zupełnie Ciebie nie dotyczy 2 lub 3 jeśli pasuje do ciebie w pewnych sytuacjach 4 lub 5 jeśli to twierdzenie w dużej mierze pasuje do Ciebie 6 jeśli to twierdzenie całkowicie do Ciebie pasuje Rangi wpisuj po prawej stronie kolumn. 1. Wiem, że zrobiłem/am wiele dla innych ludzi w firmie 2. Moja wiedza jest użyteczna dla młodszych pokoleń w firmie 3. Odczuwam dużą przynależność do ważnej dla mnie grupy społecznej (np. rodziny lub innej) 4. Mój stopień satysfakcji z życia zawodowego jest bardzo wysoki 5. Doświadczam szacunku od innych 6. Od pewnego czasu widzę siebie w roli cichego/dyskretnego 15 doradcy w firmie 7. Nie boję się, że nie wypełnię czasu niczym wartościowym po zaprzestaniu zarządzania firmą 8. Nie mam zaufania do moich następców 9. Jestem spokojny/a, że nawet jeśli ustąpię ze stanowiska prezesa będę potrzebny w taki sposób, że następcy będą korzystali z mojej wiedzy 14 Kwestionariusz opracowano na podstawie opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i starości, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa to znaczy, że nie pełnię funkcji, a tylko doradzam, o czym wie wąskie grono. 11

14 10. Nie ma w firmie osób mogących mnie zastąpić 11. W zachowaniach pracowników wielokrotnie dostrzegałem/am szacunek do mojej osoby 12. Obawiam się, że kiedy odejdę z firmy ona upadnie 13. Jeszcze nie jest za późno by podnosić stopień satysfakcji z realizowanych zawodowo zadań 14. Mam jeszcze dużo do zrobienia na moim stanowisku 15. Ogólnie czuję się rodzinnie, zawodowo i społecznie spełnionym człowiekiem 16. Wybrana przeze mnie droga zawodowa była właściwa 17. Następcy jeszcze nie dojrzeli do przejęcia firmy 18. Mój wpływ na wybór drogi zawodowej i filozofii prowadzenia firmy był wysoki 19. Odczuwam wysoki stopień zadowolenia z osiągniętych rezultatów zawodowych 20. Czuję się spełniony/a zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i społecznej oraz rodzinnej 21. Wielokrotnie przekraczałem/am własne słabości 22. Moje życie zawodowe zostało zmarnowane 23. Żałuję niektórych decyzji podejmowanych w przeszłości 24. Czuję, że zawodowo mam jeszcze dużo do zrobienia 25. Przede mną jest jeszcze trochę do zrobienia 26. Mam jeszcze sporo pomysłów zawodowych do wdrożenia 27. Praca zawodowa jeszcze przez długie lata będzie dla mnie źródłem satysfakcji 28. Akceptuję słabości własne i innych 12

15 Interpretacja wyników Kwestionariusz samooceny gotowości własnej zstępującego do sukcesji przygotowano na podstawie opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i starości. Badania prowadzone nad bilansem życiowym u osób starszych [1] pozwoliły na wyłonienie czynników, które wypełniają treść życia i stanowią o jego pozytywnej ocenie. Są to: 1. świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest się im potrzebnym i dla nich użytecznym 2. poczucie wspólnoty, przynależności do grupy społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi ludźmi oraz doświadczony od nich szacunek 3. zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania u nich wsparcia 4. satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań życiowych 5. poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym, społecznym, zawodowym 6. właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia 7. świadomość, że życie nie zostało zmarnowane, nawet jeśli nie wszystko udało się zrealizować lub jeśli trzeba było przekraczać własne słabości 8. poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od poczucia ich ważności Zakłada się, że jak najwyższa zgodność w stosunku do powyższych twierdzeń może stanowić wskaźnik dojrzałości nestora, czyli gotowości do przekazania przez menedżera stanowiska kierowniczego następcy i odejścia z organizacji (np. na emeryturę) lub zstąpienia z funkcji lidera i podjęcie się roli, np. mentora w pełnej integracji z samym sobą. Kwestionariusz może być użyteczny szczególnie dla menedżerów-nestorów, którzy mają całkowitą decyzyjność w zakresie sukcesji. Kwestionariusz składa się z 28 twierdzeń w stosunku do których osoba wypełniająca go szacuje stopień w jakim się z nimi zgadza. Należy pamiętać, że dla twierdzeń 8, 10, 12, 13, 14, 17, 22, 23, 24, 25, 26, 27 została zastosowana skala odwrócona, więc wyniki trzeba przeliczyć w taki sposób, że 6=1, 5=2, 4=3, 3=4, 2=5,1=6. Następnie wynik wszystkich 28 twierdzeń należy zsumować. Poniższa kategoryzacja jest umowna i ma służyć wyłącznie samoocenie i refleksji nt. gotowości zstąpienia z kluczowego stanowiska: 40 punktów i mniej bardzo niska gotowość sukcesji (brak gotowości sukcesji) punktów niska gotowość do przekazania zarządzania umiarkowana gotowość sukcesji 86 i wyżej gotowość sukcesji powyżej 130 całkowita gotowość sukcesji. [1] 60 roku życia, Ibidem. 13

16 Dodatkowa interpretacja: Czynnik stanowiący o pozytywnej ocenie 1. Świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest się im potrzebnym i dla nich użytecznym 2. Poczucie wspólnoty, przynależności do grupy społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi ludźmi oraz doświadczony od nich szacunek 3. Zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania u nich wsparcia 4. Satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań życiowych 5. Poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym, społecznym, zawodowym Numer odnoszącego się do niego twierdzenia 1, 2, 6, 9 3, 5, 7, 11 8, 10, 12, 17 (odwrotna punktacja) 13, 14, 23, 24, (odwrotna punktacja) 4, 15, 19, Właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia 16, 18, 25, 26 (odwrotna punktacja dla pozycji 25 i 26) 7. Świadomość, że życie nie zostało zmarnowane, nawet jeśli nie wszystko udało się zrealizować lub jeśli trzeba było przekraczać własne słabości oraz poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od poczucia ich ważności 21, 22, 27 (odwrotna punktacja dla pozycji 27), 28 14

17 Diagnoza jakości procesu sukcesji Rekomendujemy przeprowadzenie ankiety po zakończonym procesie sukcesji, analizę odpowiedzi na poszczególne punkty i wyciągnięcie wniosków przydatnych w planowaniu i realizacji sukcesji kolejnych stanowisk w przedsiębiorstwie. O wypełnienie ankiety można poprosić: Osobę zstępującą (przekazującą stanowisko swojemu następcy) w zależności od przebiegu sukcesji w przedsiębiorstwie, dotyczy stanowiska, na którym następuje zmiana (dotyczy stanowisk menedżerskich) Sukcesora osobę przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego w organizacji lub osobę, która przejęła stanowisko kierownicze w wyniku procesu sukcesji Kluczowych pracowników osoby sprawujące stanowisko co najmniej specjalisty, kierowników lub dyrektorów wszystkich działów, w tym działu personalnego, finansowego, kadr, księgowości w zależności od struktury jaką posiada przedsiębiorstwo Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji INSTRUKCJA: Ankieta składa się z 20 stwierdzeń i dotyczy oceny prawidłowości przebiegu przeprowadzonej w Państwa firmie sukcesji (przejmowanie praw i obowiązków związanych z zarządzaniem). Przy każdym zdaniu proszę zaznaczyć odpowiedź, która najtrafniej wyraża Pani/Pana opinię. 1. Czy Pani/Pana zdaniem relacja pomiędzy osobą zstępującą a sukcesorem po przeprowadzonej sukcesji: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie uległa zmianie, jest taka sama jak przed przeprowadzeniem sukcesji Poprawiła się Pogorszyła się Trudno powiedzieć 2. Proszę określić jak Pani/Pan ocenia przepływ informacji w procesie sukcesji pomiędzy osobą zstępującą ze stanowiska a sukcesorem? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Bardzo wysoko Wysoko oceniam oceniam Raczej wysoko oceniam Nie mam zdania Raczej nisko oceniam Nisko oceniam Bardzo nisko oceniam 15

18 3. Czy, zgodnie z Pani/Pana wiedzą, przedsiębiorstwo posiada wizję dalszego rozwoju po przeprowadzonej sukcesji? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź TAK NIE NIE WIEM Przejść do pytania nr 4 Przejść do pytania nr 5 Przejść do pytania nr 5 4. Czy Pani/Pana zdaniem wizja dalszego rozwoju firmy została wspólnie wypracowana przez osobę zstępującą i sukcesora? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Tak Raczej tak Trudno powiedzieć Nie wiem Raczej nie Nie 5. Czy klienci Pani/Pana zdaniem wiedzą o zmianie osoby na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Tak przejść do pytania numer 6 Nie przejść do pytania numer 7 Trudno powiedzieć przejść do pytania numer 7 6. Czy Pani/Pana zdaniem klienci: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Akceptują zmianę na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja Nie akceptują zmiany na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja Trudno powiedzieć 7. Czy Pani/Pana zdaniem proces sukcesji został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie standardami rekrutacji na obejmowane stanowisko? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Tak Raczej tak Trudno powiedzieć 16

19 Nie wiem Raczej nie Nie 8. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na sposób wykonywania obowiązków przez pracowników? Tak jeśli tak przejść do pytania numer 9 Nie jeśli nie przejść do pytania numer 10 Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na wykonywanie obowiązków przez pracowników. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź W małym stopniu Umiarkowanie W dużym stopniu W bardzo dużym stopniu wpłynęła pozytywnie wpłynęła negatywnie 10. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na zaangażowanie pracowników w realizowane zadania? Tak jeśli tak przejść do pytania numer 11 Nie jeśli nie przejść do pytania nr 12 Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na zaangażowanie pracowników w realizowane zadania? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź W małym Umiarkowanie stopniu wpłynęła pozytywnie wpłynęła negatywnie W dużym stopniu W bardzo dużym stopniu 12. Czy zgodnie z Pani/Pana wiedzą po zakończonym procesie sukcesji któryś z pracowników zrezygnował (z własnej woli) z sprawowanego stanowiska? Tak przejść do pytania numer 13 Nie przejść do pytania numer 14 Trudno powiedzieć przejść do pytania numer 14 17

20 13. Proszę o podanie nazwy stanowiska lub stanowisk z których odeszli pracownicy po zakończeniu procesu sukcesji w firmie? Nowa osoba na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wzbudza we mnie zaufanie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie Nie mam zgadzam się zdania Zdecydowanie nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 15. Sukcesor określił cele, jakie chce realizować w firmie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie Nie mam zgadzam się zdania Zdecydowanie nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 16. Uważam, że sukcesor po przejęciu stanowiska podejmuje samodzielne decyzje. Osoba zstępująca służy jedynie wsparciem w przypadkach takiej potrzeby. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie Nie mam zgadzam się zdania Zdecydowanie nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 17. Proszę ocenić umiejętności sukcesora potrzebne do realizacji jego nowych zadań. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Bardzo wysoko oceniam Wysoko oceniam Nie mam zdania Nisko oceniam Raczej wysoko oceniam Raczej nisko oceniam Bardzo nisko oceniam 18. Proszę ocenić zaangażowanie sukcesora w realizację nowych zadań. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Wysoko Nie mam oceniam zdania Bardzo wysoko oceniam Raczej wysoko oceniam Raczej nisko oceniam Nisko oceniam Bardzo nisko oceniam 18

21 19. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne przejęcie stanowiska pracy, swoją wiedzę. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Zdecydowanie nie zgadzam się Nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Nie mam zdania Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 20. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne przejęcie stanowiska pracy, swoje doświadczenie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Zdecydowanie nie zgadzam się Nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Nie mam zdania Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się Metryczka 1. Proszę podać nazwę stanowiska, które zajmuje Pani/Pan w firmie:. 2. Płeć Kobieta Mężczyzna 19

22 Testy wiedzy Proponujemy zbadać poziom wiedzy sukcesora na początku i na końcu procesu przygotowywania go w procesie sukcesji do pojęcia się nowej roli oraz mentora przed rozpoczęciem mentoringu. Test wiedzy dla sukcesora. W teście zawarte jest 15 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi. Stopień przygotowania sukcesora do przejęcia stanowiska, można oceniać według skali: a. Do 5 punktów słabo osoba, nie nadaje się do objęcia roli sukcesora b. Do 10 punktów przeciętnie osoba wymaga dalszego wsparcia po objęciu stanowiska c. Powyżej 10 punktów bardzo dobrze, osoba może objąć dane stanowisko 1. Wartości, którymi firma się kieruje a. Są absolutem, który powinien pozostać nienaruszony b. Powinny być zmienione razem z nową osobą przejmującą firmę c. Należy do nich podejść w sposób elastyczny, powinny one być odpowiedzią na bieżącą sytuację, potrzeby firmy i kierunki rozwoju 2. Rozwiazywanie konfliktów a. Osoby biorące udział w konflikcie powinny poddać się woli przełożonego b. W konflikt lepiej się nie angażować, osoby w niego uwikłane powinny dać sobie radę same c. Konflikt można wykorzystać do przeniesienia organizacji na wyższy poziom, poprzez jego kreatywne rozwiązanie 3. Komunikacja interpersonalna a. Jest naturalna, nie potrzeba się na ten temat rozwodzić, ani kształcić b. Jest kompetencją, o której trzeba coś wiedzieć, ale nie dotyczy ona kierownictwa c. Jest kompetencją, którą należy doskonalić, gdyż jest podstawową umiejętnością kierownika 4. Styl kierowania a. Powinien być dopasowany do cech osobowościowych kierownika b. Powinien uwzględniać zmieniającą się sytuację c. Powinien zawsze uwzględniać dobro pracowników 5. Stres a. Jest nieodłącznym elementem działań kierownika b. Trzeba wiedzieć, kiedy nadchodzi i jak sobie z nim radzić c. Ma zawsze negatywne działanie 6. Udzielanie informacji zwrotnej a. Jest zarezerwowane tylko dla przełożonego b. Jest objawem zdrowej atmosfery w firmie c. W stosunku do podwładnych powinno polegać głównie na krytyce 20

23 7. Ludzi do pracy motywują a. Określone czynniki, zależne od osoby i sytuacji b. Pieniądze c. Wzmożony nadzór 8. Zachowanie kierownika a. To jego prywatna sprawa b. To obszar, który może być przedmiotem uwag podwładnych c. To obszar, w który nie należy ingerować informacjami zwrotnymi 9. Umiejętności menedżerskie a. Wymagają szczególnych, wrodzonych cech b. Można się ich nauczyć i doskonalić je c. Bez doświadczenia nie można ich zdobyć 10. Podejmowanie decyzji a. Powinno być zawsze szybkie, bo czas to pieniądz b. To proces, który wymaga analizy przyczyn i badania alternatyw i ich wpływu, w zakresie, który ma wpływ na rozwiązanie c. To proces, który wymaga szczegółowych analiz i badania ich rezultatów 11. Komunikując się a. Powinno się dbać o treść i formę b. Powinno się dbać o formę i treść c. Ważny jest ton głosu, bo on sprawia, że ludzie słuchają 12. Negocjacje a. To obszar nieustającej walki b. Polegają na tym, aby znaleźć punkty zgodne i szukać porozumienia c. Polegają na tym, aby uzyskać zawsze to, co się założyło 13. W pracy a. Liczą się nieformalne relacje, pozwalające budować kontakty b. Należy być skoncentrowanym tylko na swojej działce c. Nie należy tracić czasu na kontakty z innymi ludźmi, jeśli nie dotyczy to konkretnej sprawy 14. W trakcie kontaktów z ludźmi a. Należy ich inspirować i podkreślać pozytywy b. Należy tylko nastawić się na osiąganie celów c. Należy ich motywować kijem i marchewką 15. Delegowanie a. To pozbycie się części obowiązków b. To utrata kontroli nad zadaniami c. To tworzenie klimatu odpowiedzialności 21

24 Poprawne odpowiedzi c c c b b b a b b b a b a a c 22

25 Test dla mentora W teście zawarte jest 10 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi. 1. Model pełnej ekspresji a. Polega na angażowaniu wszystkich emocji do wyrażenia się jak najpełniej b. Polega na budowaniu wypowiedzi według odpowiedniego schematu, angażując różne warstwy, aby przekaz był jak najbardziej skuteczny c. Polega na głośnym pełnym ekspresji wypowiadaniu 2. Sposoby uczenia osób dorosłych a. Nie różnią się od kształcenia dzieci i młodzieży b. Powinny bazować głównie na literaturze c. Powinny odnosić się do doświadczeń i przeżyć 3. Cykl Kolba to a. Metoda zdobywania wiedzy przez osoby dorosłe b. Cykl powtarzania partii materiału, optymalnej ze względu na osobę uczącą się c. Bazowanie wyłącznie na praktycznym podejściu do tematu 4. Motywacja sukcesora a. Powinna bazować na wzbudzeniu poczucia odpowiedzialności b. Powinna bazować na ukazaniu przyszłych korzyści c. Powinna być dostosowana do osoby sukcesora 5. Neurotyczność a. To cecha, która dyskwalifikuje mentora, gdy występuje w dużym natężeniu b. To cecha, która wymaga troskliwego podejścia ze strony otoczenia c. To cecha, która sprawia, że uodparniamy się na negatywne doświadczenia 6. Pomysły sukcesora a. Należy zawsze wspólnie rozważyć i omówić, ale nie wdrażać b. Należy dać sukcesorowi wolną rękę na ich realizację c. Należy łagodnie krytykować i nie dopuszczać do realizacji 7. Mentor a. Powinien być zawsze starszy od swojego sukcesora b. Są dziedziny, gdzie mentor może być młodszy od sukcesora c. Wiek nie ma znaczenia dla bycia mentorem 8. Dla mentora pod względem zachowania najważniejsze jest a. Zaangażowanie b. Wiedza c. Przygotowanie merytoryczne 9. Zadania stojące przed mentorem a. Przekazywanie wiedzy, wspieranie, nauczanie b. Motywowanie, naprowadzanie, upominanie c. Nauczanie, wspieranie, kontrola 10. Kultura organizacji i jej wartości a. To coś, co mentor powinien znać i przestrzegać b. Coś, co powinien znać, ale nie musi przestrzegać c. To coś, czego nie musi znać, ani przestrzegać. 23

26 Poprawne odpowiedzi b c a c a b c c a a 24

27 Test Kompetencyjny Dla Mentora Zapraszamy do wypełnienia testu kompetencyjnego. Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej sytuacji zadaniowej i zawodowej, w szczególności związanej z sukcesją stanowisk w organizacji. Test ten przeznaczony jest dla osoby zstępującej ze stanowiska menedżera i wchodzącej w rolę mentora. Pytania wchodzące w skład testu opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki i opisane są językiem zachowań charakteryzujących daną kompetencję 16. Każde pytanie w teście składa się z krótkiego opisu sytuacji zadaniowej lub społecznej oraz trzech możliwych reakcji. Zadanie polega na wskazaniu zachowania, które zdaniem rozwiązującego test jest najbardziej efektywne w opisanej sytuacji odpowiedź poprawna. Dalej wskazuje się mniej satysfakcjonującą odpowiedź oceniając ją jako mierną, w ostatniej kolejności wskazuje się odpowiedź najmniej satysfakcjonującą określając ją jako absurdalną. Przy każdej odpowiedzi proszę zaznaczyć tylko jedną jej ocenę. W każdym pytaniu może się znaleźć tylko jedna odpowiedź poprawna, jedna mierna i jedna absurdalna. Odpowiedzi do testu znajdują się na końcu rozdziału. Pytanie Nr pytania Twoja ocena możliwych odpowiedzi Za około 3 lata zamierzasz przekazać firmę następcy. Wiesz, że będzie to członek rodziny. Wcześniej uważnie był on poddawany próbom, w szczególności analizowana była jego motywacja i predyspozycje do zarządzania. Jak postępujesz? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi Ponieważ znasz predyspozycje następcy postanawiasz czekać do samego końca z informacją o decyzji, wiedząc, że to najbardziej odpowiednia osoba. 2. Niezwłocznie rozpoczynasz przygotowania do przejęcia firmy, ale na tym etapie wiedza o zmianie przez kolejne 1-2 lata pozostanie w wąskim gronie kadry zarządzającej 3. Informujesz całą załogę i następcę podczas uroczystej imprezy o planowanej za 3 lata zmianie uważając, że cała załoga musi się przygotować do zmiany i należy się jej taka informacja. 16 Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, W: Witkowski S.A., Listwan T. [red.], Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa

28 Nr pytania 2. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Podczas sesji mentoringowej z wstępującym, dotyczącej planowania systemu motywacyjnego, młodszy kolega poddaje propozycję zastosowania testów psychologicznych w celu zbadania motywacji pracowników. W zasadzie nie jest to propozycja, a informacja, że podpisał już umowę na usługę diagnozy psychologicznej. Masz odmienne zdanie i dochodzi między wami do konfliktu. Co robisz? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Żądasz natychmiastowego odstąpienia od umowy. Uważasz działanie za nieuzasadnione. Osobowości i motywacji nie bada/nie ocenia się w trakcie zatrudnienia pracownika. 2. Uważasz działanie za nieuzasadnione. Osobowości i motywacji nie bada/nie ocenia się w trakcie zatrudnienia pracownika. Przedkładasz wstępującemu literaturę dotycząca oceny psychologicznej licząc, że zmieni zdanie. 3. Mimo, że masz odmienne zdanie godzisz się na wprowadzenie nowych metod. W końcu to on ma zarządzań niebawem zespołem. Nr pytania 3. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Jesteś po czwartej sesji mentoringowej z nowym pracownikiem, którego masz przygotować do pełnienia funkcji menadżerskiej w firmie. Pracownik przychodzi na umówione spotkania, natomiast odnosisz wrażanie, że nie ma między wami porozumienia, że nie do końca akceptuje wasze spotkania uważając że podczas nich jest pouczany, kontrolowany, a mentor daje dobre rady, których nie chce Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Przywołujesz nowego do pionu jasno i zwięźle określając, że jeśli chce, aby umowa z nim została przedłużona, ma się zacząć angażować w spotkania i przestać odbierać je jako moralitety, tylko zacząć się stosować do dawanych dobrych rad. 2. Nazywasz swoje obserwacje, mówiąc że nie czujesz takiego zrozumienia, jakiego oczekiwałeś, spokojnie omawiasz warunki kontraktu, który ustaliliście na początku. Pytasz co ze swojej strony możesz zrobić, aby spotkania były bardziej owocne 3. Dajesz sobie i jemu czas i kolejne 3-4 sesje, po których podejmiesz dalsze działania. 26

29 Nr pytania 4. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Poinformowałeś/aś następcę, że niedługo rozpoczniecie cykl spotkań o charakterze mentoringowym, że będziesz go wdrażał w prowadzenie firmy, tak by za 2-3 lata w pełni przejął zarządzanie nią. Zapytał na czym polega rola mentora. Wyjaśniasz ją w sposób następujący: Poprawna Mierna a Absurdalna Odpowiedzi 1. To osobisty, przyjazny i biegły w danej dziedzinie związanej z firmą nauczyciel, promotor kierujący praca i rozwojem, a zarazem przyjaciel i protektor. Zadaniem mentora jest ułatwienie podopiecznemu wczesnego startu, rozbudzanie i podtrzymywanie aspiracji, torowanie drogi, wspomaganie, a nawet protegowanie. 2. To osoba która uważanie się przygląda i reaguje, kiedy popełniony zostanie błąd. To strażnik porządku i ładu w firmie. Posiądziesz warsztat pracy taki jaki ja mam, bo gdy odejdę firma nie może tej zmiany odczuć. 3. Po prostu będę cię szkolił, żebyś był taki jaki ja jestem, miał moją wiedzę, bo gdy odejdę w firmie nie może jej zabraknąć. Nr pytania 5. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie W trakcie pracy z protegowanym zauważasz, że nie ma on odpowiednich kompetencji związanych z organizacją czasu pracy. Sam nie czujesz się na siłach, by w tym obszarze z nim pracować. Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Informujesz go o swoich spostrzeżeniach i proponujesz skorzystanie z pomocy zewnętrznego szkoleniowca, który skoncentruje się tylko na tej kompetencji. 2. Mimo przemyśleń związanych z twoją rolą i wiedzą próbujesz poczytać o metodach organizacji czasu pracy i podjąć się rozwoju jego kompetencji w tym zakresie. 3. Czekasz na dalszy rozwój spraw, w końcu trening czyni mistrza, a ty sam dochodziłeś do mistrzostwa, on też da radę. 27

30 Nr pytania 6. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Prowadzisz firmę, jesteś jej właścicielem, zatrudniasz niemalże sto osób, za które czujesz się odpowiedzialny. Z uwagi na gorszy stan zdrowia, zalecania lekarzy, że warto się oszczędzać, ale też w wyniku własnych przemyśleń, podejmujesz decyzję o przygotowaniu następcy. Który wybór będzie najbardziej optymalny? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Natychmiast przekazujesz firmę synowi/córce ograniczając swoją rolę do konsultacji. Co prawda ma dopiero dwadzieścia dwa lata, ale jesteś przekonany, że doskonale sobie poradzi. Widzisz, że ma nieco inne zainteresowania, ale na pewno z czasem przekona się, że warto zarządzać przedsiębiorstwem, które z resztą z myślą o nim/ niej tyle lat budowałeś/aś. 2. Delegujesz część zadań kompetentnemu pracownikowi, jednocześnie stopniowo przekazując wiedzę i doświadczenie synowi/córce. Syn/córka ma dwadzieścia dwa lata i nieco inne zainteresowania, natomiast wierzysz, że powolny proces i opieka ze strony doświadczonego pracownika oraz twoje wsparcie dobrze przygotują go/ją do zarządzania firmę. 3. Zatrudniasz kontraktowego menedżera na czas, aż dorastający syn/córka nabierze motywacji do pracy, samo kontrolujesz tylko wyniki finansowe. Nr pytania 7. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Niebawem w dziale potrzebny będzie nowy kierownik. Masz potencjalnych kandydatów i wiesz, że mają oni taką samą wiedzę przedmiotową, różnią się natomiast charakterem. Dysponując wyłącznie informacjami poniżej wybierz kandydata: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Zdecydowany/a, czasami do tego stopnia, że egzekwuje poprzez podniesienie głosu, ma ekstremalnie wysoki poziom aspiracji, dobrze potrafi przekonywać przełożonych, ale reaguje niekontrolowanym oburzeniem, gdy coś jest nie po jego myśli, lubi pracę. 2. Nigdy nie werbalizował/a chęci bycia kierownikiem, stanowczy/a, gdy wymaga tego sytuacja, niezwodny/a i akceptowany/a jako członek zespołu, ma łatwość nawiązywania kontaktów, lubi pracę, długo pamięta o niepowodzeniach i wyciąga z nich wnioski 28

31 3. Ambitny/a i dążący/a do powtarzania własnych sukcesów finansowych, preferuje pracę w samotności, natomiast deklaruje wysoką motywację do zarządzania zespołem, miał/a krótkie doświadczenie kierownicze. Nr pytania Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Wiesz, że za jakiś czas będziesz potrzebował/a następcy. Już teraz zastanawiasz się, kto nim będzie i pod tym kątem analizujesz potencjał następców. Które z poniżej opisanych sytuacji będą najbardziej reprezentatywnym sposobem sprawdzenia kompetencji kandydatów? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Jego/ jej motywacja jaką się wykazuje, to co deklaruje, że chce dla firmy w przyszłości zrobić, wizja jaką prezentuje, sposób w jaki zachowuje się przede wszystkim przy tobie, inicjowanie udziału w szkoleniach menedżerskich Obserwacja spontanicznych reakcji w sytuacjach trudnych, nieplanowanych. 3. Zlecenie kompleksowych badań ekspertowi z zewnątrz, testów wiedzy, osobowości i kompetencji. Nr pytania 9. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Zatrudniasz kandydata na kluczowe w firmie stanowisko kierownicze, ma on doświadczenie na podobnych stanowiskach. Jakie formy wsparcia wstępującego warto zaproponować? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Przede wszystkim trening w miejscu pracy oraz ocenę okresową postępów. Skoro posiada doświadczenie kierownicze uzupełnianie wiedzy poprzez uczestnictwo w szkoleniach, czy coachingu zewnętrzny, mogłoby być afrontem jego kompetencji oraz zbędnym kosztem dla firmy. 2. Czekasz na pierwszy krok z jego strony licząc, że samoświadomość będzie najlepszym doradcą. Kiedy okaże gotowość, pozwolisz mu/ jej na wybór metod wsparcia kompetencji. 3. Proponujesz cykl sesji mentoringowych, po których sugerujesz szkolenia obligatoryjne i fakultatywne oraz pracę indywidualną z trenerem lub coachem. Stanowczo prosisz o samoocenę kompetencji menedżerskich. 29

32 Nr pytania 10. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Będąc jedną z najbardziej kompetentnych w firmie osób zostałeś/aś poproszony/a o udział w procesie rekrutacji i wybór odpowiedniego pracownika na stanowisko specjalistyczne. Niebawem pełniący to stanowisko pracownik przejdzie na emeryturę, dlatego już teraz firma dokłada starań, by zadbać o odpowiednie przygotowanie. Czym będziesz kierował się w wyborze? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Liczą się głownie wcześniejsze doświadczenia zawodowe kandydata. Jego/ jej wiedza i posiadane dyplomy. Jego/ jej osobowość nie ma w tej sytuacji znaczenia. Proporcie kwalifikacji do osobowości stanowią 70%:30%. 2. Doświadczenie jest znaczące, ale przede wszystkim liczy się postawa kandydata, jaką prezentuje, to co mówi i w jaki sposób mówi o treści pracy, przełożonych, współpracownikach. Osobowość staje na pierwszym planie. Proporcie kwalifikacji do osobowości stanowią 30%:70%. 3. Wiedza i osobowość mają takie samo znaczenie 50%:50% Nr pytania Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Jesteś świadkiem sytuacji w której młody menadżer, z którym prowadzisz mentoring wyraża w gronie pracowników następujące twierdzenie: tworzenie długoletniej strategii firmy w tak szybko zmieniających się warunkach otoczenia nie ma najmniejszego sensu, a mówienie o wizji i misji firmy to slogany, nic więcej. Jak odnosisz się do tej wypowiedzi: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi Natychmiast po tej wypowiedzi i przy zespole zabierasz głos, że masz całkiem inne zdanie i inne doświadczenia oraz że fakt funkcjonowania w szybko zmieniającej się rzeczywistości nie zwalnia kluczowych osób z planowania strategii oraz że sam w pełni identyfikujesz się z misją i wizją firmy. 2. Po spotkaniu informujesz sukcesora, że niebawem będzie mógł dokonać zmian i wdrażać własne metody organizowania pracy firmy. 3. Podczas najbliższej sesji mentoringowej informujesz, że masz inne zdanie, że tworzenie wieloletnich strategii to obowiązek menedżera i jeśli się nie dostosuje do ich tworzenia wyślesz go na szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego. 30

33 Nr pytania 12. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Planujesz sukcesję stanowisk w organizacji. Następcami będą członkowie rodziny, drugie pokolenie- synowie i córki. Spodziewasz się, że nie wszystkie dzieci będą chciały angażować się w firmę. Które z obszarów uznasz za istotne: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Aby nie dopuścić do konfliktów najistotniejsze będzie dobre przyjęcie ekonomiczno-prawnych rozwiązań, czyli podziału majątku firmy. Ono będzie gwarancją skutecznego przeprowadzanie sukcesji. 2. Muszę zwrócić uwagę na aspekty podziału zysków miedzy następców, odpowiednie dopasowanie ich wiedzy, umiejętności i motywacji do pełnienia ważnych funkcji oraz zatroszczyć się o emocje, które pojawią się w firmie wraz z sukcesywnym przekazywaniem zarządzania w ich ręce. 3. Podział majątku firmy jest bardzo istotny, korzyści materialne powinny być dostosowane do nakładów pracy. Natomiast muszę odpowiednio dopasować kompetencje poszczególnych osób (dzieci) do charakteru pracy. Nr pytania 13. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Niebawem przekażesz swojemu następcy zarządzanie firmą, którą przez ponad dwadzieścia lat tworzyłeś/aś. W związku z Twoją nową rolą masz następujące przemyślenia, co do jej charakteru: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Nie chcesz i nie będziesz już kierownikiem, ale ponieważ w firmie nie ma mistrzów w zawodzie związanym z przedmiotem działalności, zatrudnisz się na stanowisku specjalistycznym, tak by zarówno wypełnić wolny czas, jak i mieć kontrolę nad firmą i oczywiście wnosić cenną wiedzę. 2. Ustąpisz całkowicie miejsca następcy, w żaden sposób nie zamierzasz angażować się w firmę, jej rozwój, wierząc, że następca sam doskonale sobie poradzi. 3. Pozostaniesz do dyspozycji następców w zakresie w jakim będą potrzebowali twojego wsparcia, ale nie będzie to związane z funkcjami kierowniczymi, tu całkowicie oddasz ster, a do firmy będziesz wchodził tylnymi drzwiami. Czasami możesz pełnić funkcje reprezentacyjne, podczas spotkań z najstarszymi klientami firmy. 31

34 Nr pytania 14. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Menadżerowie zstępujący w różny sposób podchodzą do przekazywania władzy formalnej. Które z poniżej opisanych zachowań zstępującego najbardziej optymalnie odnosi się do momentu przekazania stanowiska sukcesorowi. Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna się odbyć w bardziej wzniosłych niż codzienne okolicznościach podczas których w przygotowanym wcześniej expose zstępujący poinformuje załogę o zmianie, przedstawia następcę, cele jakie stawia w związku ze zmianą, oczekiwania wobec zespołu itp. 2. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna się odbyć w nieodbiegający od standardu prowadzenia w organizacji zebrań, komunikat powinien być zwięzły. 3. O planowanym momencie przekazania stanowiska załoga powinna wiedzieć co najmniej rok wcześniej i wyrażać całkowitą aprobatę wobec zmiany. W tej sytuacji przekazanie władzy formalnej może odbyć się na drodze pisemnego komunikatu. Nr pytania 15. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Liderami strategicznymi w organizacji o korzeniach rodzinnych powinny zostać wcześniej wytypowane i odpowiednio przygotowywane osoby: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Najważniejsze dla organizacji wówczas staje się zachowanie władzy w rodzinie i powierzenie jej w ręce następców, także w sytuacji, jeśli ci jeszcze nie posiadają kompetencji. 2. Liderem powinien zostać najlepszy lider liniowy, nawet jeśli nie jest to członek rodziny, to jego wola, umysł i doświadczenie pozwolą dobrze poprowadzić organizację 3. Jeśli natomiast ich nie ma, firma, w trosce o dobro pracowników, powinna zostać sprzedana. 32