Katalog wskaźników sukcesji stanowisk

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Katalog wskaźników sukcesji stanowisk"

Transkrypt

1 PUBLIKACJA BEZPŁATNA Katalog wskaźników sukcesji stanowisk Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców WND-POKL /12 Człowiek najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Człowiek najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Katalog wskaźników sukcesji stanowisk Publikacja bezpłatna Poznań, 2013

3 Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu WND POKL /12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój dialogu społecznego, Poddziałanie Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego Realizator projektu: Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan Ul. Księcia Warcisława I 20c/ Szczecin Partnerzy projektu: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki Ul. Michałowo Poznań Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ul. Wiązowa 1d/ Suchy Las Autorzy dr Małgorzata Kośmicka Sławomir Kośmicki Anna Nowak Konsultacje metodologiczne Anna Lewandowska 1

4 Spis treści Wstęp Wskaźniki czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji? Definicje wskaźnika... 4 Rodzaje wskaźników... 6 Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ Diagnoza jakości procesu sukcesji Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji Testy wiedzy Test wiedzy dla sukcesora Test dla mentora Test Kompetencyjny Dla Mentora Cechy menadżerskie jako wskaźnik efektywności sukcesji Przykładowy arkusz oceny 360 stopni Przykładowy arkusz samooceny 360 stopni Listy cech będących wskaźnikiem efektywności menadżerskiej Lista kompetencji podanych przez Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia Lista 2. Cechy dobrego menedżera Lista 3. CECHY LIDERA wg. John a Adaira Lista 4. Kamienie węgielne potencjału przywódczego Lista 5. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania Lista 6. Cechy Warunkujące Sukces Kierowniczy Lista 7. Przykłady list kompetencji w korporacjach SPIS TABEL SPIS RYSUNKÓW Bibliografia

5 Wstęp Przedstawiane opracowanie powstało w ramach projektu POKL /12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców. Opracowanie Katalogu wskaźników sukcesji stanowisk poprzedził etap przeprowadzenia badań procesu sukcesji wśród członków czterech reprezentatywnych organizacji pracodawców (Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan ze Szczecina, Nadwiślański Związek Pracodawców z Bydgoszczy, Warmińsko Mazurski Związek Pracodawców z Olsztyna, Związek Prywatnych Pracodawców Lubelszczyzny z Lublina) oraz analiza dostępnych danych wtórnych. Katalog wskaźników sukcesji stanowisk podejmuje próbę określenia wskaźników dla procesu sukcesji stanowisk. W pierwszej części przestawiono wprowadzenie do tematu wskaźników, opisane zostały pojęcie wskaźników, ich definicje oraz rodzaje. Aby czytelnikowi ułatwić przełożenie poruszanej tematyki na sytuację sukcesji i praktyczne wykorzystanie katalogu przytaczane są liczne przykłady związane z sukcesją stanowisk. W kolejnych rozdziałach proponujemy konkretne narzędzia w postaci ankiet, kwestionariuszy i testów wiedzy oraz testów kompetencyjnych. Autorzy niniejszej publikacji są przekonani, że zdefiniowanie i jednoznaczne określenie sposobu pomiaru wartości wskaźników oraz określenie osób odpowiedzialnych za pomiar jest niezbędne dla prac związanych z monitoringiem prawidłowości przebiegu procesu sukcesji. Monitoring powinien być wbudowany w proces sukcesji, ponieważ służy zagwarantowaniu realizacji celów postawionych przed sukcesją w przedsiębiorstwie. Monitorowanie przebiegu procesu sukcesji pozwala na bieżąco śledzić jej postęp i odpowiednio wcześnie reagować na występujące trudności. Przykładowo, jeśli dokonujemy pomiaru kompetencji mentora (można to zrobić przy pomocy zaproponowanego w niniejszym opracowaniu testu kompetencyjnego mentora) przed rozpoczęciem jego spotkań z sukcesorem (osobą przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego w organizacji), możemy w przypadku oceny kompetencji mentora, jako niewystarczających do rozpoczęcia mentoringu podjąć kroki potrzebne do doskonalenia tych kompetencji. Zachęcamy do zapoznania się z proponowanymi w niniejszym opracowaniu przykładami wskaźników sukcesji oraz do tworzenia wskaźników na użytek własnego przedsiębiorstwa korzystając z inspiracji po lekturze niniejszego Katalogu wskaźników sukcesji oraz innych publikacji opracowanych w projekcie POKL /12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców (Plan sukcesji, Podręcznik mentora, Podręcznik sukcesora). 3

6 Wskaźniki czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji? Definicje wskaźnika: Wskaźnik to swego rodzaju cecha, dzięki której możemy stwierdzić, że zaszła sytuacja, którą rozpatrujemy. 1 Wskaźnik - wartość oczekiwana miernika. 2 W tym przypadku miernika jakości procesu sukcesji. Wskaźnik jest to miernik wyznaczonego celu, zmobilizowanych zasobów, osiągniętego efektu, miernik jakości lub zmienna kontekstowa. 3 Wskaźniki to własności, które mają ze sobą wspólną cechę charakteryzującą się bezwyjątkową lub statystyczną regularnością, przy czym jedną z nich nie jest się w stanie bezpośrednio zaobserwować, ale na podstawie, której można zauważyć obecność tej drugiej. 4 Wskaźnik powinien składać się z definicji, wartości oraz jednostki miary. Wskaźnikiem może być: fakt, zdarzenie, stan, proces, itp., które możemy zauważyć i dzięki którym stwierdzamy, że mierzone zjawisko miało lub ma miejsce. 1 Nowak A., Wskaźniki Quality of Dialog, opracowanie w ramach projektu WND POKL /11 PI Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstw, Poznań Ibidem 3 Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna , MINISTERSTWO ROZWOJU REGIONALNEGO DEPARTAMENT PROGRAMÓW POMOCOWYCH I POMOCY TECHNICZNEJ, Warszawa

7 Rysunek 1 Interpretacja wskaźników Zachowania Fakt wartość oczekiwana miernika cecha Zdarzenie Stan Wiedza Proces miernik jakości Źródło: Opracowanie własne Przykładem wskaźników może być posiadanie zdefiniowanego planu sukcesji (opracowanie na piśmie planu sukcesji wraz z określeniem uprawnień i odpowiedzialności), istnienie dialogu między osobą zstępującą a sukcesorem (np. liczba spotkań, czas przeznaczony na rozmowy itp.), poziom wiedzy na temat mentoringu lub kompetencji mentora świadczący o jego przygotowaniu do pełnienia roli mentora, poziom wiedzy sukcesora w obszarach merytorycznych niezbędnych do przejęcia stanowiska w firmie, które jest dla niego zaplanowane itp. Wskaźnik musi się dać zaobserwować, zauważyć, aby stał się cechą wskazywaną (wskaźnikiem). Wskaźnik musi spełniać warunek taki, że wydarzenie lub sytuacja, która jest wskaźnikiem musi być ściśle związana z wydarzeniem lub sytuacją, która jest wskazywana przez ten wskaźnik. 5 Przekładając to na proces sukcesji chodzi tu o to, że np. proces sukcesji podlega obserwacji lub można go sprawdzić pośrednio przy wykorzystaniu różnorodnych objawów, stanów, zachowań, np. 5 Ibidem 5

8 czas trwania przeprowadzenia sukcesji, czas trwania poszczególnych etapów, zachowanie osoby zstępującej, zachowanie mentora, zachowanie współpracowników. Przykładowo fakt posiadania spisanego planu sukcesji może świadczyć o tym, że przedsiębiorstwo jest zainteresowane prawidłowym jej przeprowadzeniem. Rodzaje wskaźników Możemy rozróżnić dwa rodzaje wskaźników (rysunek poniżej): Rysunek 2 Rodzaje wskaźników Ilościowe istnienie planu sukcesji liczba godzin mentoringu dla sukcesora Jakościowe wzrost kompetencji sukcesora wzrost świadomości zagrożeń braku posiadania formalnego planu sukcesji Źródło: Opracowanie własne Techniki pomiaru wskaźników zależne są od typu wykonywanej pracy oraz stopnia obiektywizmu oceny: metody obiektywne wykorzystujące skalę liczbową dotyczą wszystkich tych parametrów, które można wyrazić liczbami np.: koszty przygotowania sukcesora, czas poświęcony na spotkania ze strony mentora oraz ze strony sukcesora, liczba spotkań mentora z sukcesorem, liczba rozmów telefonicznych etc. W każdym z tych przypadków istnieje możliwość wyrażenia tego parametru w kategoriach procentowych określających relację oczekiwanego standardu do rzeczywistego pomiaru. Metody obiektywne możliwe są do zastosowania głównie w przypadku rutynowych działań, np. ilość produkcji (liczba jednostek wyprodukowanych w określonej jednostce czasu przez pracownika liniowego), sprzedaży (volumen produktu sprzedanego przez przedstawiciela handlowego). W przypadku prostych czynności z łatwością można oceniać efekt w kategoriach efektywności osobistej, indywidualnej. Im bardziej skomplikowana czynność (im więcej czynników pośredniczących wpływających bezpośrednio i pośrednio na realizację zadania), tym większa trudność w ocenie obiektywnej, oraz potrzeba sądów oceniających. metody opisowe (subiektywne) techniki formułowania sądów oceniających. Metody opisowe (jakościowe) mają zastosowanie wówczas, gdy z różnych przyczyn nie jesteśmy w stanie określić poziomu wskaźnika w kategoriach liczbowych, np.: trafność opinii, decyzji, zgodności usług/działań z przepisami prawa i wewnętrznymi regulacjami etc. W sytuacjach takich wskazane jest, aby ocena na proponowanej skali wsparta była dodatkowymi danymi uzasadniającymi taką właśnie ocenę. Metody formułowania sądów wykorzystują różne skale 6

9 opisowe szacujące częstotliwość występowania danych zachowań/zjawisk lub ich natężenie ze względu na osiągany efekt. Kryterium oceny skuteczności działań podejmowanych w procesie sukcesji mogą być wskaźniki efektywności. Pozwalają one np. określić stopień, w jakim realizowane są cele przewidziane do osiągnięcia w poszczególnych etapach sukcesji, a także koszty procesu sukcesji poniesione na poszczególne działania. Tam, gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania, istnieje także możliwość określenia wskaźników efektywności. Wskaźnikiem ilościowym dla procesu sukcesji może być również koszt utraconych korzyści dla przedsiębiorstwa w sytuacji błędnego wyboru sukcesora spośród rozważanych kandydatów. Jednak ten koszt będzie wymagał skomplikowanych wyliczeń, a ich wynik będzie zależał od przyjętych założeń. Może uwzględniać wzrost lub spadek obrotów w firmie po zakończonej sukcesji, wzrost lub spadek zysku, liczbę klientów, którzy odeszli itp. W tabeli poniżej przedstawiono przykładowe wskaźniki efektywności. Tabela 1 Przykładowe wskaźniki skuteczności procesu sukcesji WSKAŹNIK EFEKTYWNOŚCI PRZYKŁADOWE MIARY PROPONOWANA CZĘSTOTLIWOŚĆ POMIARU REALIZACJA PLANU SUKCESJI 6 zgodność czasu trwania poszczególnych etapów z założeniami z Planu Sukcesji SATYSFAKCJA WSPÓŁPRACOWNIKÓW Z PRZEPROWADZONEJ SUKCESJI Liczba szkoleń przeprowadzonych dla sukcesora Liczba spotkań mentora z sukcesorem Czas poświęcony na spotkania mentora z sukcesorem Poziom satysfakcji, ocena przeprowadzonej sukcesji ze strony współpracowników w prowadzonych badaniach Na koniec każdego etapu sukcesji Raz na pół roku Raz na miesiąc Raz na kwartał Raz na miesiąc Raz na kwartał Ankieta na koniec procesu sukcesji 7 6 Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu dostępnej na stronie projektu Gordziej Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań W kolejnych rozdziałach niniejszego katalogu umieszczona jest ankieta badania jakości procesu sukcesji 7

10 Poziom zadowolenia klientów z obsługi po zakończonym procesie sukcesji Poziom zadowolenia sukcesora z mentoringu Ankieta 8 na koniec procesu sukcesji Arkusz ewaluacji mentoringu 9 raz na kwartał Arkusz przebiegu mentoringu 10 na koniec mentoringu Ilość skarg (pochwał) ze strony współpracowników lub klientów Raz na kwartał FINANSOWE Poziom lojalności (utrzymania) pracowników liczba pracowników, którzy zwolnili się z pracy w trakcie procesu sukcesji lub w ciągu 6 miesięcy po jego zakończeniu Koszt czasu pracy mentora poświęconego na wsparcie sukcesora Poziom zgodności poniesionych kosztów procesu sukcesji z założonym budżetem na koniec procesu sukcesji 6 miesięcy po zakończonej sukcesji Raz na kwartał Raz na kwartał Koszt szkoleń zewnętrznych Raz na kwartał Koszt zatrudnienia ekspertów zewnętrznych pomagających przeprowadzić sukcesję Raz na pół roku 8 Rekomendujemy korzystanie z ankiet badania zadowolenia klientów przeprowadzanych dotychczas w przedsiębiorstwie w celu dokonania pomiaru występujących różnic 9 Dostępny w Kośmicka M., Kośmicki S., Nowak A., Podręcznik Mentora, Poznań Ibidem 8

11 Koszt coachingu Raz na kwartał Koszt stażu sukcesora w innej firmie (np. zagranicznej) Raz na rok Źródło: Opracowanie własne Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów Co warto mierzyć w procesie sukcesji? Przyjęcie wskaźników do pomiaru sukcesji będzie uzależnione od przyjętego planu sukcesji i działań na każdym z etapów oraz od możliwości prowadzenia pomiarów w przedsiębiorstwie oraz dostępnych programów informatycznych wspierających zarządzanie firmą. Ważne jest, aby przyjęte wskaźniki były czytelne dla uczestników procesu sukcesji oraz łatwe do pomiaru, a także aby została opracowana procedura ich generowania w ustalonych punktach czasowych wraz z określeniem osób odpowiedzialnych za monitoring wskaźników oraz osób, do których przekazywane są raporty i informacje o ewentualnych zagrożeniach w realizacji planu sukcesji. Przykładowe wskaźniki dla całego procesu sukcesji: Posiadanie spisanego dokumentu planu sukcesji (0 albo 1, nie ma lub jest) Procent (%) stanowisk zidentyfikowanych na liście kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie, do przejęcia których firma posiada przygotowanych sukcesorów Czas potrzebny do przejęcia przez sukcesora nowej roli w przedsiębiorstwie Przykładowe wskaźniki dla poszczególnych etapów sukcesji zawiera tabela poniżej. Tabela 2 Przykładowe wskaźniki dla etapów sukcesji ETAP Nazwa etapu 11 Przykładowe wskaźniki Etap pierwszy Ocena firmy Poziom gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji 12 Etap drugi Stworzenie programu sukcesji stanowisk Istnienie planu sukcesji z wytycznymi oraz odpowiedzialnością kadry zarządzającej Etap trzeci Określenie wymagań wobec kandydatów do sukcesji Posiadanie opisów stanowisk pracy Posiadanie profilów kompetencyjnych sukcesorów Etap czwarty Wyłonienie Posiadanie procedury rekrutacji 11 Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu dostępnej na stronie projektu Gordziej Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań Kwestionariusz gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji przedstawiamy w kolejnym rozdziale niniejszego opracowania 9

12 kandydatów do sukcesji stanowisk diagnoza potencjału Poziom kompetencji sukcesora Poziom wiedzy sukcesora Etap piąty Wyłonienie mentorów przekazujących stanowisko Poziom kompetencji mentora Poziom wiedzy mentora Etap szósty Rozwój kompetencji sukcesorów Liczba szkoleń, w których uczestniczył sukcesor Liczba godzin coachingu Liczba spotkań z menotrem Liczba godzin poświęconych na samodzielne poszerzanie wiedzy Posiadanie harmonogramu mentoringu Poziom zadowolenia z mentoringu Zgodność realizacji celów mentoringu z uzgodnionymi między mentorem a sukcesorem Etap siódmy Ewaluacja programu sukcesji stanowisk Jakość procesu sukcesji 13 Źródło: Opracowanie własne 13 Ankietę badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji przedstawiamy w kolejnych rozdziałach niniejszego opracowania 10

13 KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ 14 Celem tego Kwestionariusza jest zachęcenie czytelnika do refleksji nad stopniem gotowości do przekazania zarządzania firmą następcy (gotowość do sukcesji). Nie ma tu odpowiedzi dobrych i złych. W wyniku oceny można podjąć decyzje związane z przygotowaniem się do zmiany. Instrukcja wypełniania: Przypisz rangi poszczególnym zdaniom w sposób najbardziej opisujący Twoje zachowanie. Np. jeśli twierdzenie/zdanie mówi: doświadczam szacunku od innych To przypisz rangę 1 jeśli twierdzenie zupełnie Ciebie nie dotyczy 2 lub 3 jeśli pasuje do ciebie w pewnych sytuacjach 4 lub 5 jeśli to twierdzenie w dużej mierze pasuje do Ciebie 6 jeśli to twierdzenie całkowicie do Ciebie pasuje Rangi wpisuj po prawej stronie kolumn. 1. Wiem, że zrobiłem/am wiele dla innych ludzi w firmie 2. Moja wiedza jest użyteczna dla młodszych pokoleń w firmie 3. Odczuwam dużą przynależność do ważnej dla mnie grupy społecznej (np. rodziny lub innej) 4. Mój stopień satysfakcji z życia zawodowego jest bardzo wysoki 5. Doświadczam szacunku od innych 6. Od pewnego czasu widzę siebie w roli cichego/dyskretnego 15 doradcy w firmie 7. Nie boję się, że nie wypełnię czasu niczym wartościowym po zaprzestaniu zarządzania firmą 8. Nie mam zaufania do moich następców 9. Jestem spokojny/a, że nawet jeśli ustąpię ze stanowiska prezesa będę potrzebny w taki sposób, że następcy będą korzystali z mojej wiedzy 14 Kwestionariusz opracowano na podstawie opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i starości, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa to znaczy, że nie pełnię funkcji, a tylko doradzam, o czym wie wąskie grono. 11

14 10. Nie ma w firmie osób mogących mnie zastąpić 11. W zachowaniach pracowników wielokrotnie dostrzegałem/am szacunek do mojej osoby 12. Obawiam się, że kiedy odejdę z firmy ona upadnie 13. Jeszcze nie jest za późno by podnosić stopień satysfakcji z realizowanych zawodowo zadań 14. Mam jeszcze dużo do zrobienia na moim stanowisku 15. Ogólnie czuję się rodzinnie, zawodowo i społecznie spełnionym człowiekiem 16. Wybrana przeze mnie droga zawodowa była właściwa 17. Następcy jeszcze nie dojrzeli do przejęcia firmy 18. Mój wpływ na wybór drogi zawodowej i filozofii prowadzenia firmy był wysoki 19. Odczuwam wysoki stopień zadowolenia z osiągniętych rezultatów zawodowych 20. Czuję się spełniony/a zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i społecznej oraz rodzinnej 21. Wielokrotnie przekraczałem/am własne słabości 22. Moje życie zawodowe zostało zmarnowane 23. Żałuję niektórych decyzji podejmowanych w przeszłości 24. Czuję, że zawodowo mam jeszcze dużo do zrobienia 25. Przede mną jest jeszcze trochę do zrobienia 26. Mam jeszcze sporo pomysłów zawodowych do wdrożenia 27. Praca zawodowa jeszcze przez długie lata będzie dla mnie źródłem satysfakcji 28. Akceptuję słabości własne i innych 12

15 Interpretacja wyników Kwestionariusz samooceny gotowości własnej zstępującego do sukcesji przygotowano na podstawie opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i starości. Badania prowadzone nad bilansem życiowym u osób starszych [1] pozwoliły na wyłonienie czynników, które wypełniają treść życia i stanowią o jego pozytywnej ocenie. Są to: 1. świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest się im potrzebnym i dla nich użytecznym 2. poczucie wspólnoty, przynależności do grupy społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi ludźmi oraz doświadczony od nich szacunek 3. zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania u nich wsparcia 4. satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań życiowych 5. poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym, społecznym, zawodowym 6. właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia 7. świadomość, że życie nie zostało zmarnowane, nawet jeśli nie wszystko udało się zrealizować lub jeśli trzeba było przekraczać własne słabości 8. poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od poczucia ich ważności Zakłada się, że jak najwyższa zgodność w stosunku do powyższych twierdzeń może stanowić wskaźnik dojrzałości nestora, czyli gotowości do przekazania przez menedżera stanowiska kierowniczego następcy i odejścia z organizacji (np. na emeryturę) lub zstąpienia z funkcji lidera i podjęcie się roli, np. mentora w pełnej integracji z samym sobą. Kwestionariusz może być użyteczny szczególnie dla menedżerów-nestorów, którzy mają całkowitą decyzyjność w zakresie sukcesji. Kwestionariusz składa się z 28 twierdzeń w stosunku do których osoba wypełniająca go szacuje stopień w jakim się z nimi zgadza. Należy pamiętać, że dla twierdzeń 8, 10, 12, 13, 14, 17, 22, 23, 24, 25, 26, 27 została zastosowana skala odwrócona, więc wyniki trzeba przeliczyć w taki sposób, że 6=1, 5=2, 4=3, 3=4, 2=5,1=6. Następnie wynik wszystkich 28 twierdzeń należy zsumować. Poniższa kategoryzacja jest umowna i ma służyć wyłącznie samoocenie i refleksji nt. gotowości zstąpienia z kluczowego stanowiska: 40 punktów i mniej bardzo niska gotowość sukcesji (brak gotowości sukcesji) punktów niska gotowość do przekazania zarządzania umiarkowana gotowość sukcesji 86 i wyżej gotowość sukcesji powyżej 130 całkowita gotowość sukcesji. [1] 60 roku życia, Ibidem. 13

16 Dodatkowa interpretacja: Czynnik stanowiący o pozytywnej ocenie 1. Świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest się im potrzebnym i dla nich użytecznym 2. Poczucie wspólnoty, przynależności do grupy społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi ludźmi oraz doświadczony od nich szacunek 3. Zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania u nich wsparcia 4. Satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań życiowych 5. Poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym, społecznym, zawodowym Numer odnoszącego się do niego twierdzenia 1, 2, 6, 9 3, 5, 7, 11 8, 10, 12, 17 (odwrotna punktacja) 13, 14, 23, 24, (odwrotna punktacja) 4, 15, 19, Właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia 16, 18, 25, 26 (odwrotna punktacja dla pozycji 25 i 26) 7. Świadomość, że życie nie zostało zmarnowane, nawet jeśli nie wszystko udało się zrealizować lub jeśli trzeba było przekraczać własne słabości oraz poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od poczucia ich ważności 21, 22, 27 (odwrotna punktacja dla pozycji 27), 28 14

17 Diagnoza jakości procesu sukcesji Rekomendujemy przeprowadzenie ankiety po zakończonym procesie sukcesji, analizę odpowiedzi na poszczególne punkty i wyciągnięcie wniosków przydatnych w planowaniu i realizacji sukcesji kolejnych stanowisk w przedsiębiorstwie. O wypełnienie ankiety można poprosić: Osobę zstępującą (przekazującą stanowisko swojemu następcy) w zależności od przebiegu sukcesji w przedsiębiorstwie, dotyczy stanowiska, na którym następuje zmiana (dotyczy stanowisk menedżerskich) Sukcesora osobę przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego w organizacji lub osobę, która przejęła stanowisko kierownicze w wyniku procesu sukcesji Kluczowych pracowników osoby sprawujące stanowisko co najmniej specjalisty, kierowników lub dyrektorów wszystkich działów, w tym działu personalnego, finansowego, kadr, księgowości w zależności od struktury jaką posiada przedsiębiorstwo Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji INSTRUKCJA: Ankieta składa się z 20 stwierdzeń i dotyczy oceny prawidłowości przebiegu przeprowadzonej w Państwa firmie sukcesji (przejmowanie praw i obowiązków związanych z zarządzaniem). Przy każdym zdaniu proszę zaznaczyć odpowiedź, która najtrafniej wyraża Pani/Pana opinię. 1. Czy Pani/Pana zdaniem relacja pomiędzy osobą zstępującą a sukcesorem po przeprowadzonej sukcesji: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie uległa zmianie, jest taka sama jak przed przeprowadzeniem sukcesji Poprawiła się Pogorszyła się Trudno powiedzieć 2. Proszę określić jak Pani/Pan ocenia przepływ informacji w procesie sukcesji pomiędzy osobą zstępującą ze stanowiska a sukcesorem? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Bardzo wysoko Wysoko oceniam oceniam Raczej wysoko oceniam Nie mam zdania Raczej nisko oceniam Nisko oceniam Bardzo nisko oceniam 15

18 3. Czy, zgodnie z Pani/Pana wiedzą, przedsiębiorstwo posiada wizję dalszego rozwoju po przeprowadzonej sukcesji? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź TAK NIE NIE WIEM Przejść do pytania nr 4 Przejść do pytania nr 5 Przejść do pytania nr 5 4. Czy Pani/Pana zdaniem wizja dalszego rozwoju firmy została wspólnie wypracowana przez osobę zstępującą i sukcesora? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Tak Raczej tak Trudno powiedzieć Nie wiem Raczej nie Nie 5. Czy klienci Pani/Pana zdaniem wiedzą o zmianie osoby na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Tak przejść do pytania numer 6 Nie przejść do pytania numer 7 Trudno powiedzieć przejść do pytania numer 7 6. Czy Pani/Pana zdaniem klienci: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Akceptują zmianę na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja Nie akceptują zmiany na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja Trudno powiedzieć 7. Czy Pani/Pana zdaniem proces sukcesji został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie standardami rekrutacji na obejmowane stanowisko? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Tak Raczej tak Trudno powiedzieć 16

19 Nie wiem Raczej nie Nie 8. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na sposób wykonywania obowiązków przez pracowników? Tak jeśli tak przejść do pytania numer 9 Nie jeśli nie przejść do pytania numer 10 Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na wykonywanie obowiązków przez pracowników. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź W małym stopniu Umiarkowanie W dużym stopniu W bardzo dużym stopniu wpłynęła pozytywnie wpłynęła negatywnie 10. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na zaangażowanie pracowników w realizowane zadania? Tak jeśli tak przejść do pytania numer 11 Nie jeśli nie przejść do pytania nr 12 Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na zaangażowanie pracowników w realizowane zadania? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź W małym Umiarkowanie stopniu wpłynęła pozytywnie wpłynęła negatywnie W dużym stopniu W bardzo dużym stopniu 12. Czy zgodnie z Pani/Pana wiedzą po zakończonym procesie sukcesji któryś z pracowników zrezygnował (z własnej woli) z sprawowanego stanowiska? Tak przejść do pytania numer 13 Nie przejść do pytania numer 14 Trudno powiedzieć przejść do pytania numer 14 17

20 13. Proszę o podanie nazwy stanowiska lub stanowisk z których odeszli pracownicy po zakończeniu procesu sukcesji w firmie? Nowa osoba na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wzbudza we mnie zaufanie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie Nie mam zgadzam się zdania Zdecydowanie nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 15. Sukcesor określił cele, jakie chce realizować w firmie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie Nie mam zgadzam się zdania Zdecydowanie nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 16. Uważam, że sukcesor po przejęciu stanowiska podejmuje samodzielne decyzje. Osoba zstępująca służy jedynie wsparciem w przypadkach takiej potrzeby. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Nie Nie mam zgadzam się zdania Zdecydowanie nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 17. Proszę ocenić umiejętności sukcesora potrzebne do realizacji jego nowych zadań. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Bardzo wysoko oceniam Wysoko oceniam Nie mam zdania Nisko oceniam Raczej wysoko oceniam Raczej nisko oceniam Bardzo nisko oceniam 18. Proszę ocenić zaangażowanie sukcesora w realizację nowych zadań. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Wysoko Nie mam oceniam zdania Bardzo wysoko oceniam Raczej wysoko oceniam Raczej nisko oceniam Nisko oceniam Bardzo nisko oceniam 18

21 19. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne przejęcie stanowiska pracy, swoją wiedzę. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Zdecydowanie nie zgadzam się Nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Nie mam zdania Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się 20. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne przejęcie stanowiska pracy, swoje doświadczenie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź Zdecydowanie nie zgadzam się Nie zgadzam się Raczej się nie zgadzam Nie mam zdania Raczej się zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się Metryczka 1. Proszę podać nazwę stanowiska, które zajmuje Pani/Pan w firmie:. 2. Płeć Kobieta Mężczyzna 19

22 Testy wiedzy Proponujemy zbadać poziom wiedzy sukcesora na początku i na końcu procesu przygotowywania go w procesie sukcesji do pojęcia się nowej roli oraz mentora przed rozpoczęciem mentoringu. Test wiedzy dla sukcesora. W teście zawarte jest 15 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi. Stopień przygotowania sukcesora do przejęcia stanowiska, można oceniać według skali: a. Do 5 punktów słabo osoba, nie nadaje się do objęcia roli sukcesora b. Do 10 punktów przeciętnie osoba wymaga dalszego wsparcia po objęciu stanowiska c. Powyżej 10 punktów bardzo dobrze, osoba może objąć dane stanowisko 1. Wartości, którymi firma się kieruje a. Są absolutem, który powinien pozostać nienaruszony b. Powinny być zmienione razem z nową osobą przejmującą firmę c. Należy do nich podejść w sposób elastyczny, powinny one być odpowiedzią na bieżącą sytuację, potrzeby firmy i kierunki rozwoju 2. Rozwiazywanie konfliktów a. Osoby biorące udział w konflikcie powinny poddać się woli przełożonego b. W konflikt lepiej się nie angażować, osoby w niego uwikłane powinny dać sobie radę same c. Konflikt można wykorzystać do przeniesienia organizacji na wyższy poziom, poprzez jego kreatywne rozwiązanie 3. Komunikacja interpersonalna a. Jest naturalna, nie potrzeba się na ten temat rozwodzić, ani kształcić b. Jest kompetencją, o której trzeba coś wiedzieć, ale nie dotyczy ona kierownictwa c. Jest kompetencją, którą należy doskonalić, gdyż jest podstawową umiejętnością kierownika 4. Styl kierowania a. Powinien być dopasowany do cech osobowościowych kierownika b. Powinien uwzględniać zmieniającą się sytuację c. Powinien zawsze uwzględniać dobro pracowników 5. Stres a. Jest nieodłącznym elementem działań kierownika b. Trzeba wiedzieć, kiedy nadchodzi i jak sobie z nim radzić c. Ma zawsze negatywne działanie 6. Udzielanie informacji zwrotnej a. Jest zarezerwowane tylko dla przełożonego b. Jest objawem zdrowej atmosfery w firmie c. W stosunku do podwładnych powinno polegać głównie na krytyce 20

23 7. Ludzi do pracy motywują a. Określone czynniki, zależne od osoby i sytuacji b. Pieniądze c. Wzmożony nadzór 8. Zachowanie kierownika a. To jego prywatna sprawa b. To obszar, który może być przedmiotem uwag podwładnych c. To obszar, w który nie należy ingerować informacjami zwrotnymi 9. Umiejętności menedżerskie a. Wymagają szczególnych, wrodzonych cech b. Można się ich nauczyć i doskonalić je c. Bez doświadczenia nie można ich zdobyć 10. Podejmowanie decyzji a. Powinno być zawsze szybkie, bo czas to pieniądz b. To proces, który wymaga analizy przyczyn i badania alternatyw i ich wpływu, w zakresie, który ma wpływ na rozwiązanie c. To proces, który wymaga szczegółowych analiz i badania ich rezultatów 11. Komunikując się a. Powinno się dbać o treść i formę b. Powinno się dbać o formę i treść c. Ważny jest ton głosu, bo on sprawia, że ludzie słuchają 12. Negocjacje a. To obszar nieustającej walki b. Polegają na tym, aby znaleźć punkty zgodne i szukać porozumienia c. Polegają na tym, aby uzyskać zawsze to, co się założyło 13. W pracy a. Liczą się nieformalne relacje, pozwalające budować kontakty b. Należy być skoncentrowanym tylko na swojej działce c. Nie należy tracić czasu na kontakty z innymi ludźmi, jeśli nie dotyczy to konkretnej sprawy 14. W trakcie kontaktów z ludźmi a. Należy ich inspirować i podkreślać pozytywy b. Należy tylko nastawić się na osiąganie celów c. Należy ich motywować kijem i marchewką 15. Delegowanie a. To pozbycie się części obowiązków b. To utrata kontroli nad zadaniami c. To tworzenie klimatu odpowiedzialności 21

24 Poprawne odpowiedzi c c c b b b a b b b a b a a c 22

25 Test dla mentora W teście zawarte jest 10 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi. 1. Model pełnej ekspresji a. Polega na angażowaniu wszystkich emocji do wyrażenia się jak najpełniej b. Polega na budowaniu wypowiedzi według odpowiedniego schematu, angażując różne warstwy, aby przekaz był jak najbardziej skuteczny c. Polega na głośnym pełnym ekspresji wypowiadaniu 2. Sposoby uczenia osób dorosłych a. Nie różnią się od kształcenia dzieci i młodzieży b. Powinny bazować głównie na literaturze c. Powinny odnosić się do doświadczeń i przeżyć 3. Cykl Kolba to a. Metoda zdobywania wiedzy przez osoby dorosłe b. Cykl powtarzania partii materiału, optymalnej ze względu na osobę uczącą się c. Bazowanie wyłącznie na praktycznym podejściu do tematu 4. Motywacja sukcesora a. Powinna bazować na wzbudzeniu poczucia odpowiedzialności b. Powinna bazować na ukazaniu przyszłych korzyści c. Powinna być dostosowana do osoby sukcesora 5. Neurotyczność a. To cecha, która dyskwalifikuje mentora, gdy występuje w dużym natężeniu b. To cecha, która wymaga troskliwego podejścia ze strony otoczenia c. To cecha, która sprawia, że uodparniamy się na negatywne doświadczenia 6. Pomysły sukcesora a. Należy zawsze wspólnie rozważyć i omówić, ale nie wdrażać b. Należy dać sukcesorowi wolną rękę na ich realizację c. Należy łagodnie krytykować i nie dopuszczać do realizacji 7. Mentor a. Powinien być zawsze starszy od swojego sukcesora b. Są dziedziny, gdzie mentor może być młodszy od sukcesora c. Wiek nie ma znaczenia dla bycia mentorem 8. Dla mentora pod względem zachowania najważniejsze jest a. Zaangażowanie b. Wiedza c. Przygotowanie merytoryczne 9. Zadania stojące przed mentorem a. Przekazywanie wiedzy, wspieranie, nauczanie b. Motywowanie, naprowadzanie, upominanie c. Nauczanie, wspieranie, kontrola 10. Kultura organizacji i jej wartości a. To coś, co mentor powinien znać i przestrzegać b. Coś, co powinien znać, ale nie musi przestrzegać c. To coś, czego nie musi znać, ani przestrzegać. 23

26 Poprawne odpowiedzi b c a c a b c c a a 24

27 Test Kompetencyjny Dla Mentora Zapraszamy do wypełnienia testu kompetencyjnego. Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej sytuacji zadaniowej i zawodowej, w szczególności związanej z sukcesją stanowisk w organizacji. Test ten przeznaczony jest dla osoby zstępującej ze stanowiska menedżera i wchodzącej w rolę mentora. Pytania wchodzące w skład testu opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki i opisane są językiem zachowań charakteryzujących daną kompetencję 16. Każde pytanie w teście składa się z krótkiego opisu sytuacji zadaniowej lub społecznej oraz trzech możliwych reakcji. Zadanie polega na wskazaniu zachowania, które zdaniem rozwiązującego test jest najbardziej efektywne w opisanej sytuacji odpowiedź poprawna. Dalej wskazuje się mniej satysfakcjonującą odpowiedź oceniając ją jako mierną, w ostatniej kolejności wskazuje się odpowiedź najmniej satysfakcjonującą określając ją jako absurdalną. Przy każdej odpowiedzi proszę zaznaczyć tylko jedną jej ocenę. W każdym pytaniu może się znaleźć tylko jedna odpowiedź poprawna, jedna mierna i jedna absurdalna. Odpowiedzi do testu znajdują się na końcu rozdziału. Pytanie Nr pytania Twoja ocena możliwych odpowiedzi Za około 3 lata zamierzasz przekazać firmę następcy. Wiesz, że będzie to członek rodziny. Wcześniej uważnie był on poddawany próbom, w szczególności analizowana była jego motywacja i predyspozycje do zarządzania. Jak postępujesz? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi Ponieważ znasz predyspozycje następcy postanawiasz czekać do samego końca z informacją o decyzji, wiedząc, że to najbardziej odpowiednia osoba. 2. Niezwłocznie rozpoczynasz przygotowania do przejęcia firmy, ale na tym etapie wiedza o zmianie przez kolejne 1-2 lata pozostanie w wąskim gronie kadry zarządzającej 3. Informujesz całą załogę i następcę podczas uroczystej imprezy o planowanej za 3 lata zmianie uważając, że cała załoga musi się przygotować do zmiany i należy się jej taka informacja. 16 Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, W: Witkowski S.A., Listwan T. [red.], Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa

28 Nr pytania 2. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Podczas sesji mentoringowej z wstępującym, dotyczącej planowania systemu motywacyjnego, młodszy kolega poddaje propozycję zastosowania testów psychologicznych w celu zbadania motywacji pracowników. W zasadzie nie jest to propozycja, a informacja, że podpisał już umowę na usługę diagnozy psychologicznej. Masz odmienne zdanie i dochodzi między wami do konfliktu. Co robisz? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Żądasz natychmiastowego odstąpienia od umowy. Uważasz działanie za nieuzasadnione. Osobowości i motywacji nie bada/nie ocenia się w trakcie zatrudnienia pracownika. 2. Uważasz działanie za nieuzasadnione. Osobowości i motywacji nie bada/nie ocenia się w trakcie zatrudnienia pracownika. Przedkładasz wstępującemu literaturę dotycząca oceny psychologicznej licząc, że zmieni zdanie. 3. Mimo, że masz odmienne zdanie godzisz się na wprowadzenie nowych metod. W końcu to on ma zarządzań niebawem zespołem. Nr pytania 3. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Jesteś po czwartej sesji mentoringowej z nowym pracownikiem, którego masz przygotować do pełnienia funkcji menadżerskiej w firmie. Pracownik przychodzi na umówione spotkania, natomiast odnosisz wrażanie, że nie ma między wami porozumienia, że nie do końca akceptuje wasze spotkania uważając że podczas nich jest pouczany, kontrolowany, a mentor daje dobre rady, których nie chce Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Przywołujesz nowego do pionu jasno i zwięźle określając, że jeśli chce, aby umowa z nim została przedłużona, ma się zacząć angażować w spotkania i przestać odbierać je jako moralitety, tylko zacząć się stosować do dawanych dobrych rad. 2. Nazywasz swoje obserwacje, mówiąc że nie czujesz takiego zrozumienia, jakiego oczekiwałeś, spokojnie omawiasz warunki kontraktu, który ustaliliście na początku. Pytasz co ze swojej strony możesz zrobić, aby spotkania były bardziej owocne 3. Dajesz sobie i jemu czas i kolejne 3-4 sesje, po których podejmiesz dalsze działania. 26

29 Nr pytania 4. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Poinformowałeś/aś następcę, że niedługo rozpoczniecie cykl spotkań o charakterze mentoringowym, że będziesz go wdrażał w prowadzenie firmy, tak by za 2-3 lata w pełni przejął zarządzanie nią. Zapytał na czym polega rola mentora. Wyjaśniasz ją w sposób następujący: Poprawna Mierna a Absurdalna Odpowiedzi 1. To osobisty, przyjazny i biegły w danej dziedzinie związanej z firmą nauczyciel, promotor kierujący praca i rozwojem, a zarazem przyjaciel i protektor. Zadaniem mentora jest ułatwienie podopiecznemu wczesnego startu, rozbudzanie i podtrzymywanie aspiracji, torowanie drogi, wspomaganie, a nawet protegowanie. 2. To osoba która uważanie się przygląda i reaguje, kiedy popełniony zostanie błąd. To strażnik porządku i ładu w firmie. Posiądziesz warsztat pracy taki jaki ja mam, bo gdy odejdę firma nie może tej zmiany odczuć. 3. Po prostu będę cię szkolił, żebyś był taki jaki ja jestem, miał moją wiedzę, bo gdy odejdę w firmie nie może jej zabraknąć. Nr pytania 5. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie W trakcie pracy z protegowanym zauważasz, że nie ma on odpowiednich kompetencji związanych z organizacją czasu pracy. Sam nie czujesz się na siłach, by w tym obszarze z nim pracować. Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Informujesz go o swoich spostrzeżeniach i proponujesz skorzystanie z pomocy zewnętrznego szkoleniowca, który skoncentruje się tylko na tej kompetencji. 2. Mimo przemyśleń związanych z twoją rolą i wiedzą próbujesz poczytać o metodach organizacji czasu pracy i podjąć się rozwoju jego kompetencji w tym zakresie. 3. Czekasz na dalszy rozwój spraw, w końcu trening czyni mistrza, a ty sam dochodziłeś do mistrzostwa, on też da radę. 27

30 Nr pytania 6. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Prowadzisz firmę, jesteś jej właścicielem, zatrudniasz niemalże sto osób, za które czujesz się odpowiedzialny. Z uwagi na gorszy stan zdrowia, zalecania lekarzy, że warto się oszczędzać, ale też w wyniku własnych przemyśleń, podejmujesz decyzję o przygotowaniu następcy. Który wybór będzie najbardziej optymalny? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Natychmiast przekazujesz firmę synowi/córce ograniczając swoją rolę do konsultacji. Co prawda ma dopiero dwadzieścia dwa lata, ale jesteś przekonany, że doskonale sobie poradzi. Widzisz, że ma nieco inne zainteresowania, ale na pewno z czasem przekona się, że warto zarządzać przedsiębiorstwem, które z resztą z myślą o nim/ niej tyle lat budowałeś/aś. 2. Delegujesz część zadań kompetentnemu pracownikowi, jednocześnie stopniowo przekazując wiedzę i doświadczenie synowi/córce. Syn/córka ma dwadzieścia dwa lata i nieco inne zainteresowania, natomiast wierzysz, że powolny proces i opieka ze strony doświadczonego pracownika oraz twoje wsparcie dobrze przygotują go/ją do zarządzania firmę. 3. Zatrudniasz kontraktowego menedżera na czas, aż dorastający syn/córka nabierze motywacji do pracy, samo kontrolujesz tylko wyniki finansowe. Nr pytania 7. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Niebawem w dziale potrzebny będzie nowy kierownik. Masz potencjalnych kandydatów i wiesz, że mają oni taką samą wiedzę przedmiotową, różnią się natomiast charakterem. Dysponując wyłącznie informacjami poniżej wybierz kandydata: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Zdecydowany/a, czasami do tego stopnia, że egzekwuje poprzez podniesienie głosu, ma ekstremalnie wysoki poziom aspiracji, dobrze potrafi przekonywać przełożonych, ale reaguje niekontrolowanym oburzeniem, gdy coś jest nie po jego myśli, lubi pracę. 2. Nigdy nie werbalizował/a chęci bycia kierownikiem, stanowczy/a, gdy wymaga tego sytuacja, niezwodny/a i akceptowany/a jako członek zespołu, ma łatwość nawiązywania kontaktów, lubi pracę, długo pamięta o niepowodzeniach i wyciąga z nich wnioski 28

31 3. Ambitny/a i dążący/a do powtarzania własnych sukcesów finansowych, preferuje pracę w samotności, natomiast deklaruje wysoką motywację do zarządzania zespołem, miał/a krótkie doświadczenie kierownicze. Nr pytania Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Wiesz, że za jakiś czas będziesz potrzebował/a następcy. Już teraz zastanawiasz się, kto nim będzie i pod tym kątem analizujesz potencjał następców. Które z poniżej opisanych sytuacji będą najbardziej reprezentatywnym sposobem sprawdzenia kompetencji kandydatów? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Jego/ jej motywacja jaką się wykazuje, to co deklaruje, że chce dla firmy w przyszłości zrobić, wizja jaką prezentuje, sposób w jaki zachowuje się przede wszystkim przy tobie, inicjowanie udziału w szkoleniach menedżerskich Obserwacja spontanicznych reakcji w sytuacjach trudnych, nieplanowanych. 3. Zlecenie kompleksowych badań ekspertowi z zewnątrz, testów wiedzy, osobowości i kompetencji. Nr pytania 9. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Zatrudniasz kandydata na kluczowe w firmie stanowisko kierownicze, ma on doświadczenie na podobnych stanowiskach. Jakie formy wsparcia wstępującego warto zaproponować? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Przede wszystkim trening w miejscu pracy oraz ocenę okresową postępów. Skoro posiada doświadczenie kierownicze uzupełnianie wiedzy poprzez uczestnictwo w szkoleniach, czy coachingu zewnętrzny, mogłoby być afrontem jego kompetencji oraz zbędnym kosztem dla firmy. 2. Czekasz na pierwszy krok z jego strony licząc, że samoświadomość będzie najlepszym doradcą. Kiedy okaże gotowość, pozwolisz mu/ jej na wybór metod wsparcia kompetencji. 3. Proponujesz cykl sesji mentoringowych, po których sugerujesz szkolenia obligatoryjne i fakultatywne oraz pracę indywidualną z trenerem lub coachem. Stanowczo prosisz o samoocenę kompetencji menedżerskich. 29

32 Nr pytania 10. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Będąc jedną z najbardziej kompetentnych w firmie osób zostałeś/aś poproszony/a o udział w procesie rekrutacji i wybór odpowiedniego pracownika na stanowisko specjalistyczne. Niebawem pełniący to stanowisko pracownik przejdzie na emeryturę, dlatego już teraz firma dokłada starań, by zadbać o odpowiednie przygotowanie. Czym będziesz kierował się w wyborze? Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Liczą się głownie wcześniejsze doświadczenia zawodowe kandydata. Jego/ jej wiedza i posiadane dyplomy. Jego/ jej osobowość nie ma w tej sytuacji znaczenia. Proporcie kwalifikacji do osobowości stanowią 70%:30%. 2. Doświadczenie jest znaczące, ale przede wszystkim liczy się postawa kandydata, jaką prezentuje, to co mówi i w jaki sposób mówi o treści pracy, przełożonych, współpracownikach. Osobowość staje na pierwszym planie. Proporcie kwalifikacji do osobowości stanowią 30%:70%. 3. Wiedza i osobowość mają takie samo znaczenie 50%:50% Nr pytania Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Jesteś świadkiem sytuacji w której młody menadżer, z którym prowadzisz mentoring wyraża w gronie pracowników następujące twierdzenie: tworzenie długoletniej strategii firmy w tak szybko zmieniających się warunkach otoczenia nie ma najmniejszego sensu, a mówienie o wizji i misji firmy to slogany, nic więcej. Jak odnosisz się do tej wypowiedzi: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi Natychmiast po tej wypowiedzi i przy zespole zabierasz głos, że masz całkiem inne zdanie i inne doświadczenia oraz że fakt funkcjonowania w szybko zmieniającej się rzeczywistości nie zwalnia kluczowych osób z planowania strategii oraz że sam w pełni identyfikujesz się z misją i wizją firmy. 2. Po spotkaniu informujesz sukcesora, że niebawem będzie mógł dokonać zmian i wdrażać własne metody organizowania pracy firmy. 3. Podczas najbliższej sesji mentoringowej informujesz, że masz inne zdanie, że tworzenie wieloletnich strategii to obowiązek menedżera i jeśli się nie dostosuje do ich tworzenia wyślesz go na szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego. 30

33 Nr pytania 12. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Planujesz sukcesję stanowisk w organizacji. Następcami będą członkowie rodziny, drugie pokolenie- synowie i córki. Spodziewasz się, że nie wszystkie dzieci będą chciały angażować się w firmę. Które z obszarów uznasz za istotne: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Aby nie dopuścić do konfliktów najistotniejsze będzie dobre przyjęcie ekonomiczno-prawnych rozwiązań, czyli podziału majątku firmy. Ono będzie gwarancją skutecznego przeprowadzanie sukcesji. 2. Muszę zwrócić uwagę na aspekty podziału zysków miedzy następców, odpowiednie dopasowanie ich wiedzy, umiejętności i motywacji do pełnienia ważnych funkcji oraz zatroszczyć się o emocje, które pojawią się w firmie wraz z sukcesywnym przekazywaniem zarządzania w ich ręce. 3. Podział majątku firmy jest bardzo istotny, korzyści materialne powinny być dostosowane do nakładów pracy. Natomiast muszę odpowiednio dopasować kompetencje poszczególnych osób (dzieci) do charakteru pracy. Nr pytania 13. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Niebawem przekażesz swojemu następcy zarządzanie firmą, którą przez ponad dwadzieścia lat tworzyłeś/aś. W związku z Twoją nową rolą masz następujące przemyślenia, co do jej charakteru: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Nie chcesz i nie będziesz już kierownikiem, ale ponieważ w firmie nie ma mistrzów w zawodzie związanym z przedmiotem działalności, zatrudnisz się na stanowisku specjalistycznym, tak by zarówno wypełnić wolny czas, jak i mieć kontrolę nad firmą i oczywiście wnosić cenną wiedzę. 2. Ustąpisz całkowicie miejsca następcy, w żaden sposób nie zamierzasz angażować się w firmę, jej rozwój, wierząc, że następca sam doskonale sobie poradzi. 3. Pozostaniesz do dyspozycji następców w zakresie w jakim będą potrzebowali twojego wsparcia, ale nie będzie to związane z funkcjami kierowniczymi, tu całkowicie oddasz ster, a do firmy będziesz wchodził tylnymi drzwiami. Czasami możesz pełnić funkcje reprezentacyjne, podczas spotkań z najstarszymi klientami firmy. 31

34 Nr pytania 14. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Menadżerowie zstępujący w różny sposób podchodzą do przekazywania władzy formalnej. Które z poniżej opisanych zachowań zstępującego najbardziej optymalnie odnosi się do momentu przekazania stanowiska sukcesorowi. Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna się odbyć w bardziej wzniosłych niż codzienne okolicznościach podczas których w przygotowanym wcześniej expose zstępujący poinformuje załogę o zmianie, przedstawia następcę, cele jakie stawia w związku ze zmianą, oczekiwania wobec zespołu itp. 2. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna się odbyć w nieodbiegający od standardu prowadzenia w organizacji zebrań, komunikat powinien być zwięzły. 3. O planowanym momencie przekazania stanowiska załoga powinna wiedzieć co najmniej rok wcześniej i wyrażać całkowitą aprobatę wobec zmiany. W tej sytuacji przekazanie władzy formalnej może odbyć się na drodze pisemnego komunikatu. Nr pytania 15. Twoja ocena możliwych odpowiedzi Pytanie Liderami strategicznymi w organizacji o korzeniach rodzinnych powinny zostać wcześniej wytypowane i odpowiednio przygotowywane osoby: Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi 1. Najważniejsze dla organizacji wówczas staje się zachowanie władzy w rodzinie i powierzenie jej w ręce następców, także w sytuacji, jeśli ci jeszcze nie posiadają kompetencji. 2. Liderem powinien zostać najlepszy lider liniowy, nawet jeśli nie jest to członek rodziny, to jego wola, umysł i doświadczenie pozwolą dobrze poprowadzić organizację 3. Jeśli natomiast ich nie ma, firma, w trosce o dobro pracowników, powinna zostać sprzedana. 32

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie

Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie 24 sierpnia 30 listopada 2012 roku Anna Radziszewska 1 Ideą projektu Rodzic i gimnazjalista Bliżej siebie było rozwijanie kompetencji wychowawczych,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

Program mentoringu dla nowych pracowników. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Program mentoringu dla nowych pracowników. edusquare.pl Łukasz Miedziński Program mentoringu dla nowych pracowników edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy)

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Raport z badania ilościowego realizowanego wśród lekarzy i lekarzy

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie LondonSAM Polska, Kraków 2014 Opis szkolenia Umiejętność skutecznego komunikowania się jest we współczesnym biznesie sprawą kluczową, a jednym

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

List motywacyjny, który Cię wyróżni

List motywacyjny, który Cię wyróżni List motywacyjny, który Cię wyróżni Szukasz pracy i chcesz, żeby pracodawca wybrał właśnie Ciebie? Chcesz dobrze wypaść w jego oczach jeszcze przed rozmową? Chcesz napisać przekonujący list motywacyjny?

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Zespół ewaluacyjny w składzie: A. Czajkowski, D. Stokłosa, K. Zawarska przygotował i przeprowadził ewaluację dotyczącą współpracy

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU. Menedżer na miarę XXI wieku

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU. Menedżer na miarę XXI wieku REGULAMIN PROJEKTU Menedżer na miarę XXI wieku Nr PO KL. 08.01.01-32-005/11 1. INFORMACJE OGÓLNE 1. Niniejszy regulamin określa zasady rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Menedżer na miarę XXI wieku

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Jaki jest poziom Twojej skuteczności i gotowości do życia z pasją?

Jaki jest poziom Twojej skuteczności i gotowości do życia z pasją? Jaki jest poziom Twojej skuteczności i gotowości do życia z pasją? test, BONUS SPECJALNY dla czytelniczek i klientek Inkubatora Kobiecych Pasji Autorka testu: Grażyna Białopiotrowicz Jaki jest poziom Twojej

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

G I M N A Z J U M I M. A R M I I K R A J O W E J RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ W PIASKU 2013/2014. Piasek, czerwiec 2014 r.

G I M N A Z J U M I M. A R M I I K R A J O W E J RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ W PIASKU 2013/2014. Piasek, czerwiec 2014 r. G I M N A Z J U M I M. A R M I I K R A J O W E J W PIASKU RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ 2013/2014 Piasek, czerwiec 2014 r. Przedmiot ewaluacji: Uczniowie nabywają wiadomości określone w podstawie programowej.

Bardziej szczegółowo

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

METRYCZKA ANKIETY. Imię i nazwisko uczestnika/czki. Imię i nazwisko psychologa. Imię i nazwisko doradcy zawodowego. Data wypełnienia ankiety

METRYCZKA ANKIETY. Imię i nazwisko uczestnika/czki. Imię i nazwisko psychologa. Imię i nazwisko doradcy zawodowego. Data wypełnienia ankiety Imię i nazwisko uczestnika/czki METRYCZKA ANKIETY Imię i nazwisko psychologa Imię i nazwisko doradcy zawodowego Data wypełnienia ankiety Podpis doradcy zawodowego Podpis psychologa Podpis uczestnika/czki

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Regulamin rekrutacji uczestników projektu. Europejski wymiar edukacji w Zespole Szkół Publicznych w Kliniskach Wielkich

Regulamin rekrutacji uczestników projektu. Europejski wymiar edukacji w Zespole Szkół Publicznych w Kliniskach Wielkich Regulamin rekrutacji uczestników projektu Europejski wymiar edukacji w Zespole Szkół Publicznych w Kliniskach Wielkich nr umowy PO WERSE-2014-1-PL01-KA101-001771 realizowanego ze środków Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

3. Chorzy psychicznie, w rozumieniu ustawy o ochronie zdrowia psychicznego

3. Chorzy psychicznie, w rozumieniu ustawy o ochronie zdrowia psychicznego Działania Klubu Integracji Społecznej od 2010 roku. TUTUŁ PROGRAMU Zwiększenie szans na zatrudnienie i podniesienie kompetencji społecznych poprzez stworzenie kompleksowego systemu wsparcia dla osób zagrożonych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Z Internetem w świat

Z Internetem w świat Z Internetem w świat Raport ewaluacyjny Opracowała: Czesława Surwiłło Projekt pt. Z Internetem w świat POKL.09.05.00-02-118/10 realizowany był w partnerstwie przez Dolnośląski Ośrodek Doradztwa Rolniczego

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów I n t e r n a l i z a t o r U D A- P O K L. 0 2. 0 1. 0 1-0 0-0 1 5 / 1 2-0 1 INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA M

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Akademia Skutecznego Menadżera

Akademia Skutecznego Menadżera Akademia Skutecznego Menadżera Doskonalenie umiejętności zarządzania jest najlepszą inwestycją, jakiej dokonać może i powinien każdy ambitny menadżer, dbający o własną wiarygodność zawodową oraz działalności,

Bardziej szczegółowo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej projektu innowacyjnego testującego pt: 50+ doświadczenie Warszawa, 01 grudnia 2014 r Zamawiający: Agrotec Polska sp z oo, ul Dzika 19/23

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI MY NIE SZUKAMY. MY ZNAJDUJEMY! SPECJALISTÓW W (7) BRANŻACH STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI 1 I. PREZENTACJA FIRMY Doradztwo Personalne Pośrednictwo Pracy

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Raport ewaluacyjny z praktyk organizowanych w 2012r w ramach projektu Edukacja dla rynku pracy.

Raport ewaluacyjny z praktyk organizowanych w 2012r w ramach projektu Edukacja dla rynku pracy. Raport ewaluacyjny z praktyk organizowanych w 2012r w ramach projektu Edukacja dla rynku pracy. Kielce, marzec 2013 Spis treści 1.Informacja o projekcie... 2 1.1. Informacja o praktykach... 3 1.2 Statystyki

Bardziej szczegółowo

Raport z badania ewaluacyjnego

Raport z badania ewaluacyjnego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Raport z badania ewaluacyjnego za okres 01.09.2011-30.11.2011 (wybrane fragmenty) Uprawnienia dla spawaczy gwarantem

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę.

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę. AKADEMIA KOMPETENCJI TRENERSKICH WPROWADZENIE: POTENCJAŁ ZAWODOWY I OSOBISTY TRENERA Magdalena Bergmann Toruń, 9 września 2011 r. Fundacja Gospodarcza Pro Europa www.fundacja-proeuropa.org.pl Człowieka

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane?

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? Specyfiką omawianego sposobu zatrudniania osób niepełnosprawnych jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia w rehabilitacji zawodowej (w którym

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z BADANIA. Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność

RAPORT Z BADANIA. Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność 1 RAPORT Z BADANIA Badanie potrzeb w zakresie rozwoju kompetencji wychowawczych wśród studentów kierunków nauczycielskich Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność http://fundacja-rea.org/ Fundacja REA

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

ANKIETA BADAWCZA (BADANIE ILOŚCIOWE METODĄ PAPI)

ANKIETA BADAWCZA (BADANIE ILOŚCIOWE METODĄ PAPI) ANKIETA BADAWCZA (BADANIE ILOŚCIOWE METODĄ PAPI) na potrzeby innowacyjnego projektu pn. Wypracowanie rozwiązań pozwalających na zwiększenie oferty istniejących instytucji działających na rzecz integracji

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Angielski twoją szansą

Angielski twoją szansą Angielski twoją szansą program rozwoju językowego osób dorosłych z woj. dolnośląskiego Projektodawca: Advance Ewelina Podziomek Priorytet: IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie:

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE EFEKTYWNA WSPÓŁPRACA ZESPOŁÓW NAUCZYCIELSKICH

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE EFEKTYWNA WSPÓŁPRACA ZESPOŁÓW NAUCZYCIELSKICH Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

wywiadu środowiskowego. 1

wywiadu środowiskowego. 1 1. DANE OSOBY Z KTÓRĄ PRZEPROWADZONO WYWIAD 1 Narzędzie pracy socjalnej nr 1 Wywiad Rozpoznanie sytuacji Przeznaczenie narzędzia: Etap 1 Diagnoza / Ocena Podetap 1a Rozeznanie sytuacji związanej z problemem

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo