James A. Cannon Rita McGee. Rozwój i zmiana organizacji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "James A. Cannon Rita McGee. Rozwój i zmiana organizacji"

Transkrypt

1

2 James A. Cannon Rita McGee Rozwój i zmiana organizacji Warszawa 2012

3 Tytuł oryginału Organisational Development and Change Przekład Magdalena Grala-Kowalska Quendi Language Services Marta Komorowska Quendi Language Services Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Piotr Warsza Konsultacja merytoryczna Katarzyna Czajka Hay Group Redakcja Małgorzata Onichimowska Quendi Language Services Korekta i łamanie Projekt okładki Studio Kozak Chartered Institute of Personnel and Development 2008 All rights reserved. This edition of ORGANISATIONAL DEVELOPMENT AND CHANGE by James A. Cannon and Rita McGee first published in 2008 is licensed by arrangement with the Chartered Institute of Personnel and Development (www.cipd.co.uk). Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o All rights reserved. ISBN: Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek Warszawa, ul. Płocka 5a Tel , fax Księgarnia internetowa

4 Spis treści O autorach Podziękowania Matryca narzędzi Wprowadzenie W jaki sposób korzystać z niniejszego zestawu narzędzi? Część 1. Uzasadnienie biznesowe planowanych zmian i inno wacji Narzędzie 1. Lista kontrolna najważniejszych punktów uzasadnienia biznesowego Narzędzie 2. Lista kontrolna pytań dotyczących uzasadnienia biznesowego innowacji Narzędzie 3. Okno klienta Narzędzie 4. Analiza pola sił Narzędzie 5. Badanie klimatu organizacyjnego Narzędzie 6. Ocena potencjału organizacji Narzędzie 7. Lista kontrolna najważniejszych punktów dokumentu inicjującego projekt Narzędzie 8. Analiza kosztów i korzyści Część 2. Narzędzia w procesie zmian organizacyjnych Część 2.1. Narzędzia fazy odblokowania organizacji Narzędzie 9. Kwestionariusze i ich konstruowanie Narzędzie 10. Benchmarking Narzędzie 11. Mapowanie procesów Narzędzie 12. Analiza procesów częściowych Narzędzie 13. Mapowanie interesów Narzędzie 14. Analiza interesariuszy Narzędzie 15. Analiza przyczyn źródłowych Narzędzie 16. Badanie Appreciative Inquiry Narzędzie 17. Appreciative Inquiry jako metoda wprowadzania zmian Narzędzie 18. Badanie skoncentrowane na rozwiązaniach Narzędzie 19. Technika pięciu dlaczego

5 Część 2.2. Narzędzia fazy przejściowej Narzędzie 20. Wykorzystanie modelu rozwoju zespołu w celu poprawy skuteczności zespołu Narzędzie 21. Herb zespołu Narzędzie 22. Kluczowe zachowania podczas spotkań Narzędzie 23. Szablon osobistego planu działania Narzędzie 24. Dziesięć przykazań zespołu Narzędzie 25. Spotkanie interesariuszy Narzędzie 26. Model rozwiązywania problemów Narzędzie 27. Informowanie i przeprowadzanie konsultacji Narzędzie 28. Lista kontrolna metod komunikacji Narzędzie 29. Przykład polityki komunikacji wewnętrznej podczas procesu zmiany Narzędzie 30. Komunikacja arkusz pomocniczy Narzędzie 31. Kontrola procesu komunikacji Narzędzie 32. Utrudnienia procesu komunikacji w okresie wdrażania zmian Część 2.3. Narzędzia fazy ugruntowania zmiany w organizacji Narzędzie 33. Opowiadanie Narzędzie 34. Konstruowanie opowiadania Narzędzie 35. Opowiadanie jako metoda opisu zmiany Narzędzie 36. Praca z ocalonymi Narzędzie 37. Nauka i strategie uczenia się Narzędzie 38. Ujednolicenie systemów Narzędzie 39. Procesy grupowe Część 2.4. Warsztaty podnoszące efektywność zespołu Narzędzie 40. Dwudniowe warsztaty podnoszące efektywność zespołu CZĘŚĆ 3. Metody tworzenia innowacyjnych kultur Część 3.1. Narzędzia wspomagające zmianę kultury Narzędzie 41. Kwestionariusz weryfikacji kultury organizacyjnej Narzędzie 42. Pomiar różnic kulturowych Narzędzie 43. Wskaźniki kulturowe Część 3.2. Narzędzia wspomagające kreatywność i innowacyjność Narzędzie 44. Stworzenie kultury kreatywnej Narzędzie 45. Wykorzystanie metafory i opowiadania Narzędzie 46. Uporządkowane rozwiązywanie problemów Narzędzie 47. Burza mózgów Narzędzie 48. Ciągi morfologiczne Narzędzie 49. Wizualizacja Narzędzie 50. Inne metody kreatywne Narzędzie 51. Kwestionariusz przywództwa Narzędzie 52. Kamień w bucie

6 Część 3.3. Warsztaty kształtowania kultury organizacyjnej Narzędzie 53. Jednodniowe warsztaty poświęcone kulturze organiza cyjnej CZĘŚĆ 4. Jakie umiejętności posiada efektywny specjalista ds. rozwoju organizacyjnego? Część 4.1. Narzędzia demonstrujące role, jakie może odgrywać specjalista ds. rozwoju organizacyjnego Narzędzie 54. Profil kompetencji do zarządzania zmianami Narzędzie 55. Gotowość do zmian Narzędzie 56. Specjalista ds. rozwoju organizacyjnego jako konsultant Narzędzie 57. Trzy podstawowe role Narzędzie 58. Czy masz odpowiednie osoby do każdej z ról? Narzędzie 59. RASI Narzędzie 60. Rola i kompetencje facylitatora Część 4.2. Narzędzia do samooceny Narzędzie 61. Ocena umiejętności wywierania wpływu Narzędzie 62. Sytuacyjne wywieranie wpływu Narzędzie 63. Krąg oddziaływania Narzędzie 64. Model góry lodowej Część 4.3. Narzędzia dla refleksji Narzędzie 65. Dziennik zmian Narzędzie 66. Mapa przekazań Narzędzie 67. Lista kontrolna wartości organizacyjnych Narzędzie 68. Procesy równoległe Część 4.4. Narzędzia do facylitacji Narzędzie 69. Facylitacja nauki: wymiary i tryby Narzędzie 70. Zarys listy kontrolnej dla facylitacji wydarzenia Narzędzie 71. Pełna lista kontrolna dla facylitacji wydarzenia Narzędzie 72. Ogólne narzędzia do facylitacji Narzędzie 73. Postępowanie z osobami trudnymi Narzędzie 74. Postępowanie z oporem wobec zmian Narzędzie 75. Mediacja CZĘŚĆ 5. Jak pomóc innym w dokonaniu osobistych zmian? Część 5.1. Narzędzia do analizy obecnej sytuacji Narzędzie 76. Poczucie umiejscowienia kontroli Narzędzie 77. Lista kontrolna z siedmioma pytaniami Narzędzie 78. Moje doświadczenie Narzędzie 79. Moje osiągnięcia Narzędzie 80. Moje zdolności Narzędzie 81. Moje zainteresowania Narzędzie 82. Moje wartości

7 Narzędzie 83. Moja motywacja Narzędzie 84. Jak postrzegają mnie inni Narzędzie 85. Taki jestem czy powinienem się zmienić? Część 5.2. Narzędzia do analizy przyszłości Narzędzie 86. Posada idealna Narzędzie 87. Moje potrzeby Narzędzie 88. Moje cele Część 5.3. Narzędzia do analizy rzeczywistości Narzędzie 89. Możliwości praktyczne: ocena opcji Narzędzie 90. Wypełnianie luki: plan działań Narzędzie 91. Kontrolowanie kariery Narzędzie 92. Metody samorozwoju Narzędzie 93. Metody podejmowania decyzji osobistych CZĘŚĆ 6. Co może zagrozić powodzeniu projektu zmian? Psychologia zmian Część 6.1. Narzędzia do pracy z najważniejszymi umiejętnościami Narzędzie 94. Zadawanie pytań Narzędzie 95. Wyjaśnianie Narzędzie 96. Aktywne słuchanie Część 6.2. Narzędzia do budowania porozumienia i radzenia sobie z obawami innych Narzędzie 97. Ujawnianie Narzędzie 98. Rozładowywanie Narzędzie 99. Zmiana dialogu wewnętrznego Narzędzie 100. Odpowiedni relaks Część 6.3. Narzędzia do nadawania rozmowom właściwego kierunku Narzędzie 101. Drogowskazy Narzędzie 102. Przeniesienie Narzędzie 103. Inżynieria wyobraźni Część 6.4. Narzędzia do osiągania stanu zrozumienia Narzędzie 104. Zmiana poziomu i stanowiska Narzędzie 105. Dopasowywanie zmysłów Narzędzie 106. Zmiana filtrów Narzędzie 107. Zmiana języka Część 6.5. Narzędzia związane z interakcją społeczną Narzędzie 108. Przystosowanie i myślenie grupowe Narzędzie 109. Przesunięcie ryzyka Narzędzie 110. Tworzenie odpowiednich warunków do nauki Narzędzie 111. Personalizacja nauki Narzędzie 112. Tożsamość społeczna

8 CZĘŚĆ 7. Skąd mam wiedzieć, czy mi się udało? Ocena programów zmian Narzędzie 113. Lista kontrolna zasad skutecznego wdrażania zmian Narzędzie 114. Lista kontrolna kryteriów dla ewaluacji metody oceniania Narzędzie 115. Lista kontrolna przed i po ocenie Narzędzie 116. Analiza kosztów i korzyści programu zmian Narzędzie 117. Ocena rzeczywistej strategii zmian Narzędzie 118. Ocena kompetencji do zmian Narzędzie 119. Przykład ankiety do oceny efektywności inicjatyw w zakresie zmian Bibliografia

9 O autorach Dr James Cannon, członek brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD) oraz Instytutu Zarządzania (CMI), specjalizuje się w rozwoju organizacyjnym. Był konsultantem wielu organizacji zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i na świecie. Pracuje jako osobisty trener kadry zarządzającej oraz organizuje szkolenia ukierunkowane na poprawę skuteczności całych zespołów i organizacji. Prowadzi różnorodne kursy szkoleniowe dla wielu instytucji, w tym dla brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju, a także gościnne wykłady na Uniwersytecie w Genewie. Jest laureatem nagrody Manpower Society, członkiem Brytyjskiego Stowarzyszenia Psychologów (BPS) oraz prezesem fundacji charytatywnej Trinity, zajmującej się problemem bezdomności. James Cannon jest autorem kilku książek, w tym Cost-Effective Personnel Decisions, Database Directory, Giving Feedback, Making the Business Case, oraz zestawów ćwiczeń praktycznych, m.in. Team-Based Problem-Solving oraz Career Review Workbook. W 2006 r. wraz z Ritą McGee opracował zestaw narzędzi wydanych przez CIPD, zatytułowany Talent Management and Succession Planning (wydanie polskie Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012). Rita McGee, członek brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD), specjalizuje się w strategicznym rozwoju funkcji związanych z zarządzaniem personelem. Pełniła funkcję dyrektora HR w Pepe Group i pracowała dla takich korporacji, jak Kingfisher czy BTR (obecnie pod nazwą Invensys). Jest konsultantem, szkoleniowcem, facylitatorem i osobistym trenerem kadry zarządzającej. Opracowała i wdrożyła projekty zmian w wielu znaczących organizacjach międzynarodowych. Świadczyła usługi doradcze z zakresu rozwoju biznesowego i strategii kadrowych zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i na całym świecie. 11

10 12 Prowadzi państwowe kursy przy brytyjskim Instytucie Zatrudnienia i Rozwoju, a także innych instytucjach. Pracowała w Europie, Azji, Stanach Zjednoczonych, Afryce i na Bliskim Wschodzie. Jest certyfikowanym członkiem CIPD oraz pracownikiem Wydziału Zarządzania Personelem przy tej instytucji. Jako kierownik filii CIPD w West London należy również do Rady Instytutu. Poprzednio była Przewodniczącą Europejskiej Sieci Kobiet na rzecz Rozwoju Zarządzania (EWMDN).

11 Podziękowania Autorzy pragną podziękować Kerry McCaughey (RMG Consulting) oraz Kirsty Smy (CIPD) za pomoc i wsparcie przy opracowywaniu niniejszej książki. Dziękują również wszystkim autorom i wydawcom, którzy wyrazili zgodę na wykorzystanie ich materiałów w tej publikacji. Są szczególnie wdzięczni Akademii BRIEF za zgodę na zaadaptowanie szkolenia zatytułowanego Prowadzenie badania skupionego na rozwiązaniach (Conducting a solution-focused inquiry) na potrzeby Narzędzia 18 Badanie skoncentrowane na rozwiązaniach. Więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronach: CIPD pragnie podziękować następującym członkom zespołu redakcyjnego CIPD Publishing za ich pomoc i konsultacje przy niniejszym projekcie: John Addy, kierownik ds. rozwoju personelu, Redcats UK Matt Brown, kierownik ds. szkoleń, Reliance Security Services Limited Tim Spackman, dyrektor ds. zarządzania wiedzą i rozwoju, Homeloan Management Ltd. Suzanne Beck, kierownik ds. zarządzania wiedzą i rozwoju, GMAC RFC Louise Kelsey, konsultant ds. usług korporacyjnych, LCK Associates Cathy Lewis-Dobson, kierownik ds. rozwoju szkoleń, OLM LearningXchange Sarah Shuttlewood, trener Murdo Mackay, kierownik HR, Cairn Energy plc Julie Mansfield, konsultant ds. szkoleń i rozwoju, Somerset County Council Alison McCaig, kierownik ds. rozwoju personelu, Ecolab Ltd. Mandy McMahon, partner i konsultant ds. HR, MCM Consultants Jan Springthorpe, trener, konsultant i coach 13

12 Matryca narzędzi Nowe zarządzanie Rozwój zespołu Restrukturyzacja Zmiana kultury Budowanie spójności Relokacja Konflikt Zmiana osobowa Narzędzia rozwoju specjalisty rozwoju organizacyjnego (OD) Część 1. Uzasadnienie biznesowe planowanych zmian i innowacji Część 2. Narzędzia w procesie zmian organizacyjnych 2.1. Narzędzia fazy odblokowania organizacji 2.2. Narzędzia fazy przejściowej 2.3. Narzędzia fazy ugruntowania zmiany w organizacji 2.4. Warsztaty podnoszące efektywność zespołu 15

13 Część 3. Metody tworzenia innowacyjnych kultur 3.1. Narzędzia wspomagające zmianę kultury 3.2. Narzędzia wspomagające kreatywność i innowacyjność 3.3. Warsztaty kształtowania kultury organizacyjnej Część 4. Jakie umiejętności posiada efektywny specjalista ds. rozwoju organizacyjnego? 4.1. Narzędzia demonstrujące role, jakie może odgrywać specjalista ds. rozwoju organizacyjnego 4.2. Narzędzia do samooceny 4.3. Narzędzia dla refleksji 4.4. Narzędzia do facylitacji Część 5. Jak pomóc innym w dokonaniu osobistych zmian? 5.1. Narzędzia do analizy obecnej sytuacji 5.2. Narzędzia do analizy przyszłości 5.3. Narzędzia do analizy rzeczywistości 16

14 Część 6. Co może zagrozić powodzeniu projektu zmian? Psychologia zmian 6.1. Narzędzia do pracy z najważniejszymi umiejętnościami 6.2. Narzędzia do budowania porozumienia i radzenia sobie z obawami innych 6.3. Narzędzia do nadawania rozmowom właściwego kierunku 6.4. Narzędzia do osiągania stanu zrozumienia 6.5. Narzędzia związane z interakcją społeczną Część 7. Skąd mam wiedzieć, czy mi się udało? Ocena programów zmian 17

15 Wprowadzenie Rozwój organizacyjny (Organisational Development, OD) to termin używany w odniesieniu do ogółu czynności i technik ukierunkowanych na powodowanie zmian, obejmujących metodologie i procesy, takie jak badanie w działaniu (action research), narzędzia służące poprawie innowacyjności i kreatywności oraz różnorodne umiejętności, m.in. facylitację (facilitation). Rozwój organizacyjny zajmuje się dwoma aspektami zmiany racjonalnymi procesami i emocjonalnymi reakcjami. Niniejszy zestaw narzędzi to przegląd ćwiczeń i pomocy szkoleniowych przeznaczonych dla osób, które muszą zmierzyć się z potrzebą zmiany swojej organizacji oraz jej członków. Historia rozwoju organizacyjnego Początki rozwoju organizacyjnego jako odrębnej dyscypliny naukowej sięgają lat 60. XX wieku. Zrozumiano wówczas, że skuteczność organizacji jest w równym stopniu zależna od sposobów jej funkcjonowania, jak od wdrożonych w jej ramach struktur i technologii. Podkreślano, że zmiany organizacyjne skupione wyłącznie wokół transformacji strukturalnych nie są w stanie przynieść pożądanych rezultatów w kategoriach efektywności organizacyjnej. Impulsem do nowego spojrzenia na funkcjonowanie grup stały się ustalenia poczynione na gruncie kiełkującego obszaru psychologii psychologii organizacji oraz nauk behawioralnych. Na ich podstawie opracowano bardziej radykalne metody szkoleniowe (w tym grupy T, odgrywanie scenek i psychodramę), które silniej skoncentrowały się na zachowaniach oraz dynamice interakcji. Od tego czasu liczni teoretycy i praktycy rozwoju organizacyjnego poszerzyli paletę dostępnych narzędzi o nowe techniki i metody, które można posegregować według następujących, szeroko zakreślonych kategorii: 19

16 praca w grupie poprzez którą kluczowi interesariusze mogą zaangażować się w podejmowane działań i mieć udział w ich sukcesie; wykorzystanie informacji uzyskanych na podstawie ankiet do opracowania adekwatnych działań oraz ukierunkowania ich na praktyczne rozwiązywanie problemów; podejście holistyczne w latach 40. XX wieku Tavistock Institute w Londynie przeprowadził szereg badań poświęconych branży górniczej, które dały początek koncepcji systemów socjotechnicznych. Wskazano kluczowe komponenty efektywności organizacyjnej, do których zaliczono procesy robocze, technologię oraz dynamikę grupy, a także wzajemne relacje pomiędzy powyższymi czynnikami. Przy planowaniu i wspieraniu zmian specjaliści ds. rozwoju organizacyjnego starają się stosować podejście holistyczne; zarządzanie zmianą leży u podstaw nadrzędnego celu rozwoju organizacyjnego, jakim jest skuteczne przeprowadzenie zmian w obrębie organizacji. Różnica pomiędzy rozwojem organizacyjnym a innymi metodologiami zarządzania zmianą polega na koncentracji na reakcjach emocjonalnych związanych ze stratą i zmianą oraz na ich konstruktywnym omawianiu. Wiele metodologii pomija ten aspekt, ograniczając się do lepiej zdefiniowanych (i potencjalnie bezpieczniejszych) obszarów zarządzania programami i projektami; kultura we współczesnym, kurczącym się świecie różnice pomiędzy organizacjami zanikają. Coraz więcej firm posiada dostęp do identycznych technologii, rynków i osób. Jedynym wyróżnikiem jest kultura. Rozwój organizacyjny coraz silniej koncentruje się właśnie na tym elemencie, a w szczególności poszukuje metody przekształcania i zwiększania wydajności kultur; nauka w organizacji jeden z nowszych trendów w obszarze rozwoju organizacyjnego koncentruje się na poszukiwaniu metod zwiększania zdolności organizacji do nauki poprzez wykorzystywanie i umacnianie pamięci instytucjonalnej. Rozwój organizacyjny to zagadnienie obszernie opisane w wielu uznanych pozycjach naukowych. Na końcu Wprowadzenia znajduje się uporządkowana chronologicznie tabela zawierająca wykaz wybranych pozycji z tej dziedziny. Dodatkowe źródła umieszczono również w bibliografii. Jakie są kluczowe komponenty zarządzania zmianą? Zarząd zobowiązał się do zmiany kultury organizacyjnej do dnia 31 marca przyszłego roku. Oczekujemy, że wszyscy pracownicy będą współpracować z nami nad osiągnięciem tego celu. Porażka nie wchodzi w grę. 20

17 Powyższe oświadczenie może wywołać ciężkie westchnienie u członków organizacji. Jej zarząd postawił sobie niełatwy cel można nawet stwierdzić, że został on zbyt sztywno określony jak na standardy rozwoju organizacyjnego. Inaczej wyglądałoby to w przypadku, gdyby planowane zmiany miały dotyczyć wybranych procesów czy procedur roboczych. Przy wdrażaniu zmian bardzo istotną rolę odgrywa świadomość tego, jakie cele są możliwe lub niemożliwe do zrealizowania. O sukcesie zmiany decyduje także wybór odpowiednich procesów i metod działania. Podjęcie właściwej decyzji w tym zakresie ułatwi nam znajomość dostępnych opcji. Reorganizacja to inherentny element zadań kadry zarządzającej, przy czym tempo zmian nieustannie wzrasta taki wniosek wyciągnięto na podstawie badania przeprowadzonego przez CIPD zatytułowanego Organising for Success (Whittington i in., 2005). Nieubłagane tempo współczesnych procesów reorganizacyjnych wymaga zmiany myślenia z poszukiwania idealnych struktur organizacji w stronę budowania umiejętności i zdolności niezbędnych do błyskawicznego, wielokrotnego opracowywania coraz bardziej płynnych form organizacyjnych. Autorzy badania określili siedem głównych komponentów skutecznego wdrażania zmian: wsparcie kadry zarządzającej; koordynacja działań w obrębie całej organizacji, z uwzględnieniem ich przewidywanego wpływu na poszczególne części organizacji; istotne zaangażowanie pracowników; komunikacja z wszystkimi interesariuszami, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi; zaangażowanie działu HR już na samym początku procesu zmiany; skuteczne zarządzanie projektami; tworzenie kompetentnych zespołów ds. wdrażania zmiany. W przełomowym artykule opublikowanym w 1990 r. w Harvard Business Review przeanalizowano przyczyny braku skuteczności wybranych programów zmiany (Beer i in., 1990). Zdaniem autorów odgórnie wdrażane programy nie są w stanie wywołać pożądanych reakcji ani zaangażowania pracowników, co jest niezbędne dla wprowadzenia długotrwałych zmian oraz zagwarantowania poprawy wyników. Wymienili oni kilka elementów charakteryzujących skuteczną zmianę. Nie były to zasady nowe, ale dotychczas znali je jedynie specjaliści ds. rozwoju organizacyjnego. Publikacja artykułu umożliwiła ich popularyzację. Wyznaczają one również ramy niniejszej książki. Pierwszą cechą skutecznej zmiany jest skorelowanie kluczowych problemów, przed jakimi stoi organizacja, osób, których te problemy dotyczą i które skorzystają na ich rozwiązaniu, oraz niezbędnych w tym 21

18 celu zasobów, takich jak czas, środki pieniężne i moc sprawcza (patrz Narzędzie 6 Ocena umiejętności organizacji ). Zadanie kadry zarządzającej polega na stworzeniu atmosfery sprzyjającej wdrażaniu zmian, nie zaś na precyzyjnym określaniu jej aspektów. Wymaga to zupełnie innego nastawienia niż to obserwowane u większości menedżerów tak jak przedstawiono to w poniższej tabeli. Paradygmat zmiany nastawienia DAWNIEJ Proces zmiany można w pełni zaplanować Zmiana bazuje na jednym centralnym, dominującym procesie Zmiana dotyczy ludzi. To na nich ukierunkowany jest proces zmiany Opór jest nieuniknionym elementem procesu zmiany Strukturę procesu zmiany można przedstawić w formie sformalizowanego planu, zawierającego wiążące terminy, fazy i działania Organizacja jest strukturą statyczną Proces zmiany posiada jasno zdefiniowany cel Otoczenie organizacji jest przewidywalne i stabilne Zmiana jest wdrażana odgórnie TERAZ Proces zmiany jest jedynie częściowo przewidywalny Zmiana opiera się na różnorodnych procesach Ludzie uczestniczą w procesie zmiany. Są za niego odpowiedzialni i są jego partnerami Opór można eliminować poprzez delegowanie odpowiedzialności za poszczególne procesy zmiany Struktura procesu zmiany jest dynamiczna i elastyczna. Można określić jedynie jej ogólne ramy Organizacja stale się rozwija, dzięki zachodzącym w niej procesom zmiany oraz innym czynnikom Proces zmiany opiera się na atrakcyjnej wizji przyszłości oraz różnorodnych celach szczegółowych Otoczenie organizacji jest nieprzewidywalne i niestabilne Zmiana jest wdrażana oddolnie Źródło: Opracowano na podstawie J. Jonker (1995) Sukces procesu zmiany łatwiej można mierzyć w przypadku, gdy jest on skupiony wokół konkretnego problemu, niż gdy posiada bardziej ogólne cele, takie jak: zmiana kultury organizacyjnej czy usprawnienie pracy w zespole. Postawę otwartości na proces zmiany można zagwarantować dzięki szybkiemu zaangażowaniu w niego osób, których zmiana dotyczy, pozwalając im diagnozować przyczyny trudności oraz 22

19 wskazywać możliwe rozwiązania. Najtrudniejszym momentem na inicjowanie zmian jest okres, w którym organizacja odnosi sukcesy i ma poczucie braku problemów. Kilkadziesiąt lat temu szwajcarska branża zegarmistrzowska otarła się o kryzys, gdyż nie potrafiła nadążyć za rewolucją, jaka nastąpiła na rynku wraz z wynalezieniem zegarków cyfrowych, ani wykorzystać możliwości redukcji kosztów, które zapewniała produkcja masowa. Dla wielu osób zegarek przestał być przedmiotem wartościowym, a stał się przedmiotem codziennego użytku. Ostatecznie spółki zegarmistrzowskie zrozumiały, że w umysłach klientów doszło do wyraźnego rozgraniczenia pomiędzy zegarkiem jako elementem biżuterii a zegarkiem jako urządzeniem do pomiaru czasu. Do pewnego stopnia były one ofiarami własnego sukcesu który sprzyja postawie rozleniwienia. Naraża to prężne organizacje na ryzyko opóźnionego reagowania na nowe technologie czy działania konkurencji. Druga cecha skutecznej zmiany to poprawa zdolności organizacji do znajdowania sposobów na udoskonalenie swoich procesów wewnętrznych. Dzięki pełniejszej znajomości istniejących problemów i możliwych rozwiązań oraz pozytywnemu doświadczeniu, jakim było znalezienie metod pozwalających usprawnić jej funkcjonowanie, organizacja może wygenerować niezbędną siłę napędową i jest skłonna poszukiwać lepszych ścieżek rozwoju (patrz Narzędzie 118 Ocena kompetencji do zmian ). Niewiele organizacji posiada na tyle jasną wizję przyszłości, aby móc z absolutną pewnością stwierdzić, że dana inicjatywa przyniesie wszystkie spodziewane korzyści, a co dopiero przewidzieć jej niepożądane konsekwen cje. Konieczne jest podejście heurystyczne, polegające na doskonaleniu i dostosowywaniu wcześniejszych rezultatów, wyciąganiu z nich wniosków oraz nieustannej obserwacji zmieniających się okoliczności. Tworzenie wspólnej wizji przyszłego rozwoju organizacyjnego pozwala pracownikom sięgnąć umysłem poza ich lokalne, bieżące sprawy i interesy, w poszukiwaniu bardziej kreatywnych sposobów funkcjonowania. Pewna spółka detaliczna zmagała się z problemem nieustających konfliktów pomiędzy działem marketingu i sprzedaży, który często wprowadzał zmiany wystroju sklepów, dostosowując je do oczekiwań rynku, a działem obsługi sklepów, który dążył do zminimalizowania zakłóceń w funkcjonowaniu sklepów. Spółka stworzyła zespół projektowy złożony z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych działów oraz niezależnych przedstawicieli klientów, który opracował projekt sklepu idealnego, wyposażonego zgodnie z potrzebami rynku, pozwalający na maksymalizację potencjalnych obrotów, a jednocześnie dokonywanie nieskomplikowanych zmian wystroju. Zespół zaproponował system modułowych jednostek regałowych zapełnionych określonymi artykułami, który przetestowano w prawdziwym sklepie (jego kierownik należał do zespołu projektowego), eksperymentując 23

20 z różnymi ustawieniami do czasu znalezienia kompromisu pomiędzy wizją sklepu idealnego a rozwiązaniem optymalnym z praktycznego punktu widzenia, możliwym do wdrożenia w całej sieci sklepów. Projekt dał szansę na ograniczenie konfliktów w przyszłości, ponieważ umożliwił stworzenie wizji wspólnej dla wszystkich działów, z których każdy miał teraz w swoim składzie silnego zwolennika nowego systemu. Projekt otrzymał również pełne wsparcie ze strony kadry zarządzającej, która zadbała o dostępność niezbędnych zasobów. Po trzecie, zmiany zachowań nie mogą być zlecane odgórnie. Takie postępowanie skutkuje pozorowaniem wymaganych zachowań, a następnie ich stopniowym zanikiem. Zachowania ulegają zmianie na skutek zmiany czynników, które je stymulują. Pewna firma zajmująca się naprawą sprzętu elektrycznego borykała się z problemem niskiej jakości usług serwisowych. Serwisanci pracowali na wyznaczonych stanowiskach w warsztacie i nie mieli możliwości interakcji z klientami. Od czasu do czasu kierownictwo przypominało serwisantom o konieczności podnoszenia jakości napraw oraz inwestowało w szkolenia przynosiło to jednak niewielkie efekty. Prawdziwy przełom nastąpił wraz z wprowadzeniem specjalnych kart, które były dołączane do naprawionych urządzeń: Mam nadzieję, że nasze usługi spełniły Państwa oczekiwania. W przeciwnym razie proszę o kontakt: tu wpisywano imię i nazwisko odpowiedniego pracownika. Karty pozwoliły jednoznacznie stwierdzić, którzy serwisanci świadczą wysokiej jakości usługi gdyż otrzymywali nieliczne informacje zwrotne. To wywierało presję na pozostałych pracowników, odnoszących gorsze rezultaty, które wpływały na obniżenie ogólnej opinii o zespole. Najlepsi serwisanci byli wyznaczani przez przełożonych do doszkalania słabszych kolegów, co wkrótce pozwoliło na poprawę ogólnych wyników firmy. Oczywiście zmiana zakorzenionych przyzwyczajeń nie wszystkim przychodzi z łatwością, pomimo presji ze strony kolegów, klientów i przełożonych, a także szkoleń i otrzymywanego wsparcia. W stosunku do osób, które nie są w stanie zmienić swojego postępowania, konieczne bywa podjęcie trudnych decyzji. Częstym błędem jest przekonanie, iż najlepiej zostawić wszystko po staremu, przydzielając słabszym pracownikom zadania poboczne, dzięki czemu nie mają szans zakłócić procesu zmian. Nieuchronnie prowadzi to do osłabienia ich pozycji, gdyż zarówno oni sami, jak i wszyscy wokół zdają sobie sprawę z ich porażki. Ponadto pozostali pracownicy, obserwując tę sytuację, zaczynają się zastanawiać, czy przypadkiem także i oni nie są traktowani przez organizację w ten sam sposób. Zamiast więc wspierać rozwój organizacyjny, tego rodzaju praktyki stwarzają atmosferę niepewności, pozbawiając pracowników energii i motywacji. Kluczowe dla odniesienia sukcesu jest znalezienie równowagi pomiędzy wsparciem a zmianą, pomiędzy zapewnieniem 24

21 czasu na przyswojenie nowych kompetencji a szczerą oceną wyników i potencjału (patrz Narzędzie 55 Gotowość do zmian ). Jeśli proces zmiany pociąga za sobą pewne ofiary, należy rozwiązać tę sytuację w uczciwy, godny sposób, co jednocześnie da innym pracownikom pewność, że organizacja działa w sposób sprawiedliwy, ale zdecydowany, i jest odpowiednim pracodawcą na przyszłość (patrz część 5). Spotkałem pewnego menedżera, który właśnie został zwolniony po 20 latach pracy. Spodziewałem się, że nasza rozmowa będzie mieć emocjonalny przebieg, ale kiedy zapytałem go, co czuje, odpowiedział: Ulgę. Ulgę? zapytałem, nie rozumiejąc, co ma na myśli. Tak odparł. Nareszcie jest po wszystkim. To, co mi naprawdę przeszkadzało, to te rozmowy za moimi plecami. Czułem, że nie pasuję już do firmy, nie potrafiłem pojąć tych nowych technologii, żargonu stale z kimś się o coś kłóciłem, a nikt nie potrafił mi powiedzieć, na czym właściwie polega mój problem. Po czwarte, programy zmiany zawsze skupiają się wokół kombinacji następujących trzech elementów: promowania wydajniejszej pracy zespołowej, szczególnie pomiędzy przedstawicielami różnych działów; umacniania zaangażowania w wyznaczone cele organizacji; rozwijania nowych kompetencji bezpośrednio związanych z poprawą wyników organizacji, które różnią się od kompetencji istotnych dla rozwoju osobowego. Programy zmiany często nie są skuteczne ze względu na brak skorelowania powyższych elementów. Organizacja może starać się usprawnić pracę zespołową, ale jeśli nie będzie towarzyszyć temu poprawa zaangażowania w osiąganie celów organizacji, wyniki zmiany nie będą imponujące. Udoskonalenie programu szkoleniowego może doprowadzić do rozwoju nowych kompetencji, ale przy braku wydajnej pracy zespołowej nie zostaną one odpowiednio wykorzystane. Pewna firma detaliczna postanowiła zaktualizować swój system komputerowy, aby podnieść jakość informacji udostępnianych sprzedawcom i przyspieszyć uzupełnianie asortymentu w sklepach. Stworzono zespół złożony z najważniejszych interesariuszy zmiany, zatrudniono wykwalifikowanych informatyków i w ciągu trzech lat stworzono zaawansowany, zintegrowany system komputerowy. Na początkowych etapach jego wdrażania napotkano jednak liczne problemy z jego stosowaniem, które specjaliści określali mianem błędów obsługi klawiatury. W odczuciu użytkowników były one jednak wynikiem wdrożenia zbyt 25

22 skomplikowanego systemu, niespełniającego potrzeb zwykłych pracowników, nierzadko zatrudnianych w częściowym wymiarze godzin, którzy zmuszeni byli do błyskawicznej nauki nowych programów. Wprowadzanie zmian nieuwzględniających rzeczywistych potrzeb i możliwości zaangażowanych osób nieuchronnie prowadzi do powstania problemów. Niestety firma z naszego przykładu poniosła porażkę, gdyż jej konkurenci, dysponujący prostszymi systemami, byli w stanie reagować szybciej i nie ponieśli tak wysokich kosztów (patrz Narzędzie 13 Mapowanie interesów, Narzędzie 14 Analiza interesariuszy ). Wreszcie, brak odpowiedniego dostosowania wewnętrznych procesów i systemów organizacji może z łatwością zahamować wprowadzanie zmian lub doprowadzić do przywrócenia poprzedniego stanu. Dzieje się tak szczególnie w przypadku programów nagród. Firma zajmująca się marketingiem farmaceutycznym przeprowadziła reorganizację polegającą na utworzeniu zespołów ukierunkowanych na klientów, nie zaś, jak dotychczas, na linie produktów. W ich skład wchodzili menedżerowie produktu oraz przedstawiciele działu marketingu i sprzedaży. Program premiowy był jednak w dalszym ciągu oparty na poszczególnych produktach, dlatego firmie nie udało się odnotować poprawy wyników w przeliczeniu na poszczególnych klientów menedżerowie produktu w dalszym ciągu faworyzowali swoje towary, a sprzedawcy koncentrowali się wyłącznie na tych wyrobach, które dawały im największe szanse na wysoką premię. Po zmianie systemu premiowego i wprowadzeniu premii zespołowej od marży uzyskanej od sprzedaży do poszczególnych klientów (przychody pomniejszone o koszty sprzedaży), nowy zespół zaczął funkcjonować o wiele skuteczniej. Międzynarodowa agencja ONZ postanowiła ograniczyć okres urzędowania swoich pracowników do siedmiu lat, co miało umożliwić dostęp do organizacji młodym, obiecującym osobom i zapobiec ograniczeniu składu personelu do kilku wybranych narodowości. Ponieważ jednak wszyscy pracownicy dołączyli do agencji w tym samym czasie, po siedmiu latach doszło do utraty pamięci instytucjonalnej, a działalności organizacji brakowało kontynuacji. Intencje założycieli były dobre, jednak nie przewidzieli oni mimowolnych skutków swojej decyzji. Zmiana o charakterze reaktywnym często koncentruje się na czynniku motywującym dane działanie, przy braku oceny wszystkich możliwych jej konsekwencji oraz wdrożenia skutecznych środków zapobiegawczych. W każdym programie zmiany można wskazać moment przełomowy, w którym siły ją napędzające są doskonale zrównoważone z siłami dążącymi do utrzymania status quo. Proces zmiany można umocnić poprzez podkreślenie jej bezpośrednich korzyści i wskazanie obszarów, na których przyniosła określone skutki, a także zaangażowanie osób popierających projekt w przełamywanie oporu pozostałych pracowników. Osoby, które 26

23 obserwują zachodzące zmiany i pozostają niezdecydowane, należy przekonać do poparcia i dołączenia się do procesu. Najłatwiej dokonać tego przy pomocy ich współpracowników oraz osób mogących zaprezentować nowe metody działania. Wprowadzanie zmian wymaga więc posiadania określonych zdolności przywódczych zdolności do zmieniania samego siebie, przekształcania słów w czyny, znajdowania równowagi pomiędzy kontrolowaniem a motywowaniem innych do działania, a w obliczu oporu do zajmowania zdecydowanego stanowiska, a jednocześnie do okazywania troski i zrozumienia (patrz Narzędzie 118 Ocena kompetencji do zmian, Narzędzie 117 Ocena rzeczywistej strategii zmian ). Jak widać, proces zmiany organizacyjnej kryje w sobie wiele pułapek i trudności; konieczne jest przyjęcie jasnych metod postępowania oraz świadomość, dlaczego są one odpowiednie do okoliczności. W częściach 1 6 prezentujemy narzędzia i metody pozwalające pokonać niektóre trudności, jakie czekają organizację, co zagwarantuje większą trwałość wdrażanych zmian. W części 7 podejmujemy próbę oceny skuteczności projektu zmiany. Historia ewolucji technik rozwoju organizacyjnego Poniższa tabela prezentuje krótką historię badań naukowych poświęconych rozwojowi organizacyjnemu, która ułatwia wybór dalszych pozycji bibliograficznych. Dokonanie Data/autor Krótki opis Skala Likerta 1932 r. A technique for the measurement of attitudes, w: Archives of Psychology, 140, 55 Skala reakcji psychometrycznych często stosowana w kwestionariuszach, najpopularniejsza skala wykorzystywana w badaniach ankietowych. Respondenci odpowiadają na zadane pytanie, określając, w jakim stopniu zgadzają się z danym stwierdzeniem. Cykl Shew harta Lata 30. XX wieku, odświeżony w latach 50. przez Deminga Planuj, wykonaj, sprawdź, działaj (PDCA). Teoria ta podkreśla ciągły, nieskończony charakter procesów innowacyjnych. Cykl Shewharta opiera się na prostym schemacie zamkniętego koła informacji zwrotnych. Planuj (Plan) opracowanie planu udoskonalenia określonego procesu; Wykonaj (Do) testowanie planu na niewielkim obszarze; Sprawdź (Check) ocena wyników testu; Działaj (Act) wdrożenie planu, o ile okazał się on skuteczny. Proces innowacyjny rozpoczyna się od nowa, a cały cykl jest powtarzany. 27

24 Metoda/teoria Tavistocka Systemy socjotechniczne Instytutu Tavistocka Hierarchia potrzeb Maslowa Z pracy Wilfreda R. Biona opublikowanej pod koniec lat 40. XX wieku w książce Experiences in Groups z 1961 r. Od lat 40. XX wieku Artykuł z 1943 r.: A theory of human motivation Holistyczne postrzeganie grupy jako całości, która pod pewnymi względami przewyższa sumę swoich poszczególnych części. Teoria nie skupia się na różnicach pomiędzy poszczególnymi osobami, ale na ich wspólnych zadaniach, funkcjach i motywacjach. Pozwala to dostrzec i wyraźniej określić pewne zwykle niewidoczne zjawiska na poziomie grupy. Technologia nie istnieje i nie funkcjonuje samodzielnie. Technologia informatyczna, którą postrzegamy jako system, jest tak naprawdę częścią większego systemu socjotechnicznego, złożonego z ludzi, ich działań, przestrzeni, przedmiotów, narzędzi i środków komunikacji. System socjotechniczny charakteryzuje się interakcjami pomiędzy swoimi poszczególnymi częściami składowymi, a ich skuteczność zależy od efektu synergii wynikającego z tych interakcji. W przypadku niektórych systemów aspekt społecznościowy jest wyraźniejszy. Piramida złożona z 5 poziomów od potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, miłości i przynależności, szacunku i uznania do potrzeb rozwoju związanych z potrzebami samorealizacji Teoria zmiany Lewina 1951 r. Trzyetapowy model zmiany rozmrażanie, zmiana/ przejście, zamrażanie. Rozmrażanie ludzie wykazują podstawową skłonność do poszukiwania sytuacji, które zapewniają im poczucie względnego bezpieczeństwa i kontroli. Ich rozmrożenie i zmotywowanie do działania może wymagać znacznego wysiłku. Zwykle konieczne są metody popychające, zachęcające do działania, po których stosuje się metody pociągające, podtrzymujące działanie. Zmiana kluczowym elementem modelu Lewina jest stwierdzenie, iż zmiana, nawet na poziomie psychologicznym, jest zawsze pewną drogą, a nie pojedynczym krokiem. Zamrożenie ostatecznym celem czekającym na końcu drogi jest zamrożenie ponowne zapuszczenie korzeni i stworzenie nowej oazy stabilności. Teoria higieny motywacji Herzberga Publikacja z 1959 r.: The Motivation to Work Czynniki przekładające się na zadowolenie z pracy (oraz motywację) różnią się od tych powodujących niezadowolenie z pracy. Czynniki higieny to czynniki niezbędne w celu zapobieżenia niezadowoleniu podtrzymują zadowolenie, ale nie wywołują go. 28

25 Teoria oczekiwań Vrooma, Lawlera i Portera 1964 r. Ludzie są zmotywowani do wydajnej pracy ze względu na przewidywane korzyści lub nagrody. Teoria zależności Lawrence a i Lorscha Model cech pracy Hackmana i Oldhama Teoria podwójnej pętli nauki Argyrisa Badanie doceniające Cooperridera i Srivastva Konfiguracje Mintzberga 1967 r. Differentiation and integration in complex organizations, w: Administrative Science Quarterly, 12, r. Conditions under which employees respond positively to enriched work, w: Journal of Applied Psychology, 61, (4), r. Increasing Leadership Effectiveness Lata 60. XX wieku. Kluczowy artykuł to Appreciative inquiry in organizational life autorstwa Davida L. Cooperridera i Suresha Srivastva w Research in Organizational Change and Development, 1987, t. 1, r. Structure in Fives: Designing effective organizations Teoria otwartych systemów opisująca zmiany organizacji oraz jednostek organizacyjnych w celu spełnienia potrzeb ich bezpośredniego otoczenia. Wyróżniono pięć cech przekładających się na zadowolenie z pracy, wydajność i motywację: różnorodność umiejętności, utożsamianie się z zadaniem, znaczenie zadania, autonomię oraz informacje zwrotne. Nauka poprzez system podwójnej pętli to teoria zmiany osobowej ukierunkowana na szkolenie zawodowe, szczególnie przywództwo w organizacjach. W systemie podwójnej pętli założenia leżące u podstaw panujących powszechnie przekonań są kwestionowane, a hipotezy dotyczące zachowań są poddawane publicznym próbom. Termin badanie doceniające (Appreciative Inquiry, AI) odnosi się zarówno do poszukiwania wiedzy na temat celowych działań zbiorowych, jak i teorii dotyczącej tego rodzaju działań, ukierunkowanych na rozwój normatywnej wizji i woli grupy osób, organizacji lub społeczeństwa jako całości (Coopperrider i Srivastva, 1987, 159). Copperrider stworzył tzw. hipotezę heliotropiczną, zgodnie z którą formy społeczne rozwijają się w kierunku światła w kierunku wizji, które są afirmatywne i pobudzające do życia. Typowe badanie doceniające obejmuje trzy etapy: odkrycie, zrozumienie i umocnienie. Bardziej szczegółowy proces obejmuje sześć etapów: identyfikację, docenienie, poszukiwanie, wizualizowanie, afirmację i podtrzymanie. Wykorzystując różne konfiguracje elementów składowych organizacji, możemy kategoryzować, a nawet charakteryzować organizacje. Pozwala to na zrozumienie czynników leżących u podstaw podejmowanych 29

26 decyzji i działań. Według Mintzberga istnieje sześć podstawowych elementów składowych organizacji, sześć mechanizmów koordynacyjnych oraz sześć rodzajów decentralizacji. Zakłada się, że ograniczona liczba konfiguracji pozwala w znacznym stopniu tłumaczyć zjawiska obserwowane w ramach organizacji. Teoria cyklu/ struktury życia Levinsona 1986 r. Struktura życia każdego z nas określona jest przez nasze otoczenie społeczne i fizyczne. Struktura życia wielu osób obejmuje głównie życie rodzinne i zawodowe, choć często ważnymi elementami są również religia, rasa i sytuacja materialna. Cztery cykle sezonowe Levinsona koncentrują się na następujących etapach życia: przeddorosłość, wczesna dorosłość, średnia dorosłość i późna dorosłość. 8 faz zmiany Kottera Przyczynowy model wydajności i zmiany organizacyjnej Litwina i Burke a 1990 r. A Force for Change: How leadership differs from management 1992 r. Journal of Management, t. 18, nr 3, Proces zmiany wymaga czasu. Skuteczna inicjatywa zmiany obejmuje kilka różnych faz, a popełnienie błędu na którymkolwiek etapie negatywnie wpływa na organizację. Kotter opracował ośmiostopniowy proces zmiany wraz z sugestiami mającymi pomóc organizacjom w ich przeprowadzeniu: 1. Uświadomienie konieczności szybkiego wprowadzenia zmiany 2. Zbudowanie zespołu dowodzącego 3. Opracowanie właściwej wizji 4. Komunikacja w celu zaangażowania 5. Umożliwienie działań 6. Stworzenie krótkoterminowych korzyści 7. Utrzymanie tempa 8. Utrwalenie zmian Zmiana ujmowana jest zarówno jako proces, jak i jego treść, przy szczególnym uwypukleniu czynników transformacyjnych, a nie transakcyjnych. Zmiana transformacyjna jest reakcją na środowisko zewnętrzne i bezpośrednio wpływa na misję i strategię organizacji, jej przywództwo oraz kulturę. Jednocześnie wywiera to wpływ na czynniki transakcyjne strukturę, systemy, praktyki zarządcze i klimat. Wspólnie czynniki transformacyjne i transakcyjne wpływają na motywację, ta zaś na wydajność organizacji. Charakterystyka zmiany organizacyjnej Porrasa i Robertsona 1992 r. Zmiana organizacji wynikająca z interwencji w zakresie rozwoju organizacyjnego na przykład poprawa wyników organizacji lub wzmocnienie rozwoju osobistego następuje dzięki zmianom w zachowaniach poszczególnych jej członków. Z kolei zmiany w zachowaniach są kształtowane przez kontekst, 30

27 Sieć kulturowa Johnsona Pięć czynności Cummingsa i Worleya 1992 r. Managing strategic change: strategy, culture and action, w: Long-range planning, t. 25, nr 1, r. Organisation development and change, wyd. 6. w jakim funkcjonuje dana osoba. Interwencje z zakresu rozwoju organizacyjnego dotykają różnorodnych aspektów danego kontekstu, inicjujących zmiany, które mogą stymulować pożądane zachowania. Sieć kulturowa pomaga zrozumieć kulturę organizacji. Opiera się na założeniu, że kultura odzwierciedla się w prowadzonych rozmowach i dyskusjach i może być niemal niewidoczna lub przyjmowana za pewnik. Sieć kulturowa składa się z opowieści, symboli, struktur władzy, systemów kontroli, rytuałów i rutynowych czynności, a także paradygmatu. Osoby wprowadzające zmiany muszą wykonać pięć rodzajów czynności, a mianowicie: stworzenie gotowości i przełamanie oporu wobec zmian; stworzenie wizji poprzez sformułowanie atrakcyjnej przyczyny wprowadzenia zmiany; stworzenie poparcia politycznego dla zmiany; pokierowanie przemianą organizacji z jej aktualnej formy do formy docelowej; podtrzymanie tempa zmiany w celu jej pomyślnego sfinalizowania. Price i Shaw 1998 r. Shifting the Patterns Breaching the memetic codes of corporate performance Price i Shaw przyjmują systemowe podejście do zmiany organizacyjnej. Punkt ciężkości kładą na memy hipotetyczne geny kultury opisane przez Richarda Dawkinsa. Analiza kulturowa i konsultacja procesu Scheina lata 90. XX wieku Analiza kulturowa koncentruje się na obiektach, wyznawanych wartościach oraz wspólnych, ukrytych założeniach, które leżą u ich podstaw. Elementy te można analizować w celu zidentyfikowania obiektów, wartości i założeń mogących wspomóc bądź zahamować nowe sposoby funkcjonowania organizacji. Konsultacja procesu to forma interwencji w działanie organizacji. Specjalista lub konsultant ds. rozwoju organizacyjnego wykorzystuje zestaw ćwiczeń pomagających klientowi dostrzec i zrozumieć wydarzenia, które mają miejsce w jego otoczeniu, a także odpowiednio na nie zareagować. Celem interwencji jest wsparcie klienta w zrozumieniu i zgłębieniu aktualnego systemu. Źródło: Zaczerpnięto z Holbeche (2005), French i Bell (1999) oraz Cummings i Worley (1997), French W.L. i Bell C.H., Organization Development. Behavioural Science Interventions, wyd. 6, 1999, s Wykorzystano za zgodą Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ 31

28 W jaki sposób korzystać z niniejszego zestawu narzędzi? Struktura zestawu narzędzi Niniejszy zestaw narzędzi prezentuje narzędzia i techniki ułatwiające wprowadzanie zmian w organizacji. Każda z siedmiu części składa się z wprowadzenia oraz zestawu różnorodnych narzędzi wspierających proces zmiany. Część 1 pokazuje, w jaki sposób możemy uzasadnić planowane zmiany i innowacje w różnego rodzaju organizacjach. Organizacje w najszybciej rozwijających się gospodarkach muszą przyspieszyć proces wewnętrznych przemian, jeśli chcą nadążyć za swoimi globalnymi konkurentami, w tym w krajach o niskich kosztach pracy. Argumenty biznesowe przemawiające za wprowadzaniem innowacji są dziś silniejsze niż kiedykolwiek, jednak instynkt często podpowiada nam coś odwrotnego w efekcie nie wprowadzamy żadnych zmian, dopóki nie zmuszą nas do tego okoliczności. Część 2 przedstawia narzędzia ułatwiające transformację organizacji, analizuje najważniejsze teorie i objaśnia proponowane sposoby postępowania. Po wstępie teoretycznym następuje opis narzędzi przeznaczonych zarówno dla pojedynczych osób, jak i całych grup. Objaśniono również przebieg procesu zmiany i przeanalizowano wybrane metody jego wdrażania, wskazując na ich wady i zalety. Dodatkowo przedstawiono wybrane sposoby planowania interwencji, udostępniając m.in. szablon ułatwiający zarządzanie projektem zmiany. To najdłuższa część niniejszej książki. Część 3 koncentruje się na kulturze organizacji oraz metodach zwiększania jej innowacyjności. Czy możliwe jest zmienianie kultur organizacyjnych, tak aby stawały się bardziej kreatywne? Czy istnieją kreatywne osobowości? Czy kreatywności można się nauczyć? W części 3 zaprezentowano kilka narzędzi ułatwiających gromadzenie pomysłów i rozwiązywanie problemów. 33

29 Część 4 prezentuje umiejętności specjalisty ds. rozwoju organizacyjnego. Opisano tu kilka narzędzi pozwalających specjalistom oceniać kompetencje swoje i innych osób oraz dokonywać refleksji nad swoją działalnością. Dalsze sekcje koncentrują się na kilku wybranych umiejętnościach i technikach wspierających proces zmiany. Część 5 przedstawia narzędzia ułatwiające analizowanie osobistych działań ukierunkowanych na reinwencję, w oparciu o trzypunktowy schemat (moje obecne kompetencje, moja wizja przyszłości, rzeczywistość). Część 6 analizuje psychologię zmiany oraz indywidualne reakcje na jej wprowadzanie. Wyjaśnia przyczyny niepowodzenia niektórych interwencji na obszarze rozwoju organizacyjnego oraz prezentuje narzędzia, dzięki którym specjalista ds. rozwoju organizacyjnego może pomóc innym pokonać ewentualne trudności. Omówiono tu takie aspekty, jak emocje, lęk i stres. Przedstawiono narzędzia i taktyki pomagające członkom organizacji poradzić sobie z zachodzącymi w jej ramach zmianami, w tym kilka narzędzi coachingowych i doradczych. Wreszcie część 7 prezentuje narzędzia i techniki pozwalające ocenić prowadzone działania w zakresie zmian organizacji oraz określić ich skuteczność. Kilka przedstawionych tu narzędzi nawiązuje do narzędzi opisanych w części 1. Poszczególne narzędzia nie są sztywno przypisane do konkretnych części i mogą być wykorzystywane w różnorodnych kontekstach. Struktura narzędzi Prezentacja każdego narzędzia rozpoczyna się od wyjaśnienia jego zastosowań oraz określenia jego formy może być to lista kontrolna, kwestionariusz lub po prostu precyzyjnie sformułowany komunikat. Następnym stałym elementem jest Tło, które zawiera dalsze, przydatne objaśnienia związane z danym narzędziem. W niektórych przypadkach element ten został pominięty, a opis przechodzi bezpośrednio do części zatytułowanej Metodologia, w której objaśniono sugerowane sposoby wykorzystania danego narzędzia oraz zalecenia dotyczące wykonywania czy też prowadzenia określonych ćwiczeń. Wszystkie materiały dostępne w wersji elektronicznej oznaczono w książce znaczkiem. Można je pobrać z naszej strony internetowej po zalogowaniu i wpisaniu za- 34

30 łączonego do książki jednorazowego kodu aktywacyjnego do produktu. Aby się zalogować, należy założyć nowe konto w Serwisie logowania lub skorzystać z konta wcześniej założonego na potrzeby innych publikacji elektronicznych wydawnictwa Wolters Kluwer Polska. Materiały te można modyfikować i dostosowywać do indywidualnych potrzeb organizacji. Zasady korzystania z zestawu narzędzi Członkowie organizacji mogą korzystać z zestawu narzędzi wspólnie ze swoimi pracownikami lub facylitatorem. Narzędzia można dostosować do indywidualnych wymogów. Na przykład, można opatrzyć je logo organizacji, dodać lub usunąć całe fragmenty lub ilustracje, a także zmienić ich formatowanie, zgodnie z kolorystyką i szatą graficzną przyjętą u klienta. Konsultanci mogą dostosowywać narzędzia do potrzeb swoich klientów lub konkretnych projektów. Ich klienci lub pracownicy mają prawo do wielokrotnego wykorzystywania danych narzędzi przez cały okres trwania projektu. Nielicencjonowane udostępnianie plików będzie oczywiście naruszeniem praw autorskich. 35

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Komunikacja Komunikacja jest fundamentalną kompetencją trenerską, bez której niemożliwa jest skuteczność w szkoleniu. Następujące cztery czynniki

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Psycholog biznesu, menadżer, coach, asesor, trener. W latach 2012-1013 Członek zarządu IIC Polska (International Institute of Coaching).

Bardziej szczegółowo

The power of PEOPLE pierwsza w Polsce certyfikacja D3

The power of PEOPLE pierwsza w Polsce certyfikacja D3 The power of PEOPLE pierwsza w Polsce certyfikacja D3 Chcesz podnieść swoją konkurencyjność i wyróżnić się na rynku? Certyfikat D3 368 C 355 C C-0 M-0 Y-0 K-60 368 C 355 C PANTON 424 C 292 C 285 C K-100

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy.

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy. 1 Leadership Training Trening umiejętności przywódczych oraz coachingowych dla liderów i menedżerów Cel szkolenia: sztuka budowania autorytetu lidera i relacji w zespole, motywowania pracowników, delegowania

Bardziej szczegółowo

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego.

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Projekt to zespołowe, planowane działanie uczniów mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu z zastosowaniem różnorodnych metod.

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści Planowanie metody, ćwiczenia, czas, zasoby przestrzeń, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Ocena w jakim stopniu zostały zaspokojone

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog I dzień szkolenia, godz. 09:30 17:30, przerwa 13:00 14:30 Powitanie uczestników i krótka prezentacja narzędzi szkoleniowych persolog oraz ich zastosowanie w szkoleniach, rekrutacji oraz coachingu Profil

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION Pomagamy: OŚRODKI OCENY SET EVALUATION I. ZARYS METODOLOGICZNY II. CASE STUDY Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując niebanalny klimat do dokonywania trwałych i odważnych zmian Misja Grupy SET I. ZARYS

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla :

Kwestionariusz dla : Wsparcie Przedsiębiorczości Społecznej w Europie Kwestionariusz dla : osób prowadzących przedsiębiorstwa społeczne ekspertów/trenerów z obszaru ekonomii społecznej, przedsiębiorczości i zarządzania osób

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET Pomagamy: SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET KOMPLEKSOWY PROCES ROZWOJOWY PRZYGOTOWUJĄCY DO PRACY W ROLI COACHA ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA SZKOŁY COACHÓW.... 2 NASZA PRZEWAGA....... 3 PROGRAM SZKOŁY

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: PROJEKTOWANIE EFEKTYWNYCH SZKOLEŃ I PROCESÓW ROZWOJOWYCH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014

MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014 MISTRZOWSKA REKRUTACJA NARZĘDZIA 2014 Holbern sp. z o.o. www.holbern.pl MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014 DLA KOGO JEST TRENING? Specjaliści działu personalnego/hr Menedżerowie działu personalnego/hr

Bardziej szczegółowo

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu Umiejętności interpersonalne w biznesie PROFIL UCZESTNIKA Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu do zespołu oraz jego zadań chcą zwiększyć efektywność pracy współpracowników

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Oferta realizacji Dwudniowych warsztatów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej

Oferta realizacji Dwudniowych warsztatów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej Strona1 Strona2 Smart Leadership 2 dniowy trening kompetencji menedżerskich i umiejętności pozytywnego lidera. Cel szkolenia: usprawnienie komunikacji i kompetencji menedżerskich, inwestycja w umiejętności

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Celem programu Kursu Facylitacji jest wykształcenie i przygotowanie specjalistów do wzmacniania potencjału grup i zespołów. Słowo Facylitator

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Dwudniowy warsztat, podczas którego uczestnicy rozwijają umiejętności i kształtują postawy, wymiernie poprawiając rezultaty pracy.

Dwudniowy warsztat, podczas którego uczestnicy rozwijają umiejętności i kształtują postawy, wymiernie poprawiając rezultaty pracy. 7 NAWYKÓW SKUTECZNEGO DZIAŁANIA Dwudniowy warsztat, podczas którego uczestnicy rozwijają umiejętności i kształtują postawy, wymiernie poprawiając rezultaty pracy. O P I S S Z K O L E N I A CELE SZKOLENIA

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleniowa. Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL

Oferta szkoleniowa. Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL Oferta szkoleniowa Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL W swojej ofercie posiadamy szkolenia z zakresu: 1. Zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami, Metody i narzędzia stosowane w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

views porównawczy profil

views porównawczy profil views porównawczy profil Uczestnik: Jurek Ogórek Wykonanie: 05.02.2007 raport wygenerowano: 24.02.2007 cut-e polska ul. Kochanowskiego 21 80-402 Gdańsk tel +48-50-8269.179 E-post: info@cut-e.com www.cut-e.com

Bardziej szczegółowo

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej FREE ARTICLE Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej Luty 2009 Podobnie jak kultury społeczne świata różnią się od siebie, tak też jest w przypadku kultury biznesowej

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP CZYNNIK LUDZKI W ZARZĄDZANIU PORTEM LOTNICZYM 1. PODSUMOWANIE MODUŁU Cele i grupy docelowe W wielu przypadkach

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej Spis treści 1. Przesłanki dla podjęcia badań 1.1. Wprowadzenie 1.2. Cel badawczy i plan pracy 1.3. Obszar badawczy 1.4. Znaczenie badań dla teorii 1.5. Znaczenie badań dla praktyków 2. Przegląd literatury

Bardziej szczegółowo