Gospodarka napędzana innowacjami OMEGA TO JUŻ 26. IGRZYSKA W ROLI OFICJALNEGO CHRONOMETRAŻYSTY. Škoda. liderem. polskiego. rynku po raz piąty!

Transkrypt

1 Gospodarka napędzana innowacjami MASTERCARD str. 24 Cena 9,90 (w tym 8% VAT) Luty (2/2014) ZIEL ONA REWO JACEK ŁUKASZEWSKI PREZES SCHNEIDER ELECTRIC POLSKA Kuszenie bankierów centralnych SÓL POLSKA CZYLI HISTORIA SUKCESU MŁODEGO PRZEDSIĘBIORCY Nr. ind ISSN Cena 9,90 (w tym 8% VAT) LUCJA OMEGA TO JUŻ 26. IGRZYSKA W ROLI OFICJALNEGO CHRONOMETRAŻYSTY Škoda liderem polskiego rynku po raz piąty! ELEKTRYCZNY P1 PREKURSOR WSPÓŁCZESNEJ MOTORYZACJI W MUZEUM PORSCHE BIZNES DZISIAJ 8 Adam Maciejewski: 406, czyli o naturalnym chaosie i jego końcu z rynkiem kapitałowym w tle 10 Andrzej Nierychło: Sąsiad ma wezwanie do sądu 12 Wiktor Legowicz: Jak zmieniać pracę 14 Andrzej Arendarski: Rok 2014 w lepszych nastrojach 16 Simon Johnson: Kuszenie bankierów centralnych 18 Marek Skała: Kac managerski MANAGER Jacek Łukaszewski: Zielona rewolucja 24 Bella Stavchansky: Gospodarka napędzana innowacjami RYNEK 28 Przemysław Dąbrowski: Giełdowy lider ubezpieczeń Wilhelm Schmid str. 44 MANAGER 360 O Jacek Miczek str. 62 Luty 2014ZAWARTOŚĆ JACEK ŁUKASZEWSKI ZIELONA REWOLUCJA STR. 20 STR. 24 Łukasz Zadworny str. 36 BELLA STAVCHANSKY GOSPODARKA NAPĘDZANA INNOWACJAMI MANAGER 360 O 34 Jeffrey D. Sachs: Energetyka bezwęglowa? 36 Łukasz Zadworny: Między segmentami 39 Škoda liderem po raz piąty! 40 Logistyka polska specjalność 44 Wilhelm Schmid: Czysta perfekcja INWESTYCJE 48 Magiczna strategia 50 Giełda na giełdzie 51 Strategia napędzająca przyszłość 53 Czy leci z nami pilot? 54 Nowe indeksy giełdowe 56 Strategie i style inwestowania LUDZIE 58 Włodzimierz Chróścikiewicz: W jedności siła 62 Jacek Miczek: Solne imperium z Raciborza 66 Piękne przeznaczenie Przemysław Dąbrowski str. 28 IT MANAGER 68 Tomasz Nazaruk: Od dostawcy sprzętu do integratora IT 72 HP Partner Excellence Award 2013 NAUKA 74 MBA w Europie Środkowej REPORT 76 Igrzyska pod kontrolą Omegi 82 Osvaldo Patrizzi: W świecie unikatów 86 Nowy Qashqai w Rovigno 88 Drive the Change 90 P1 w Muzeum Porsche 92 Dariusz Jarosz: Lexus GS 450h DUTY FREE 94 Galeria Managera: Alfons Kułakowski hoteli ibis 98 BusinessMixer: Youngtimery na start 3

2 M BIZNES DZISIAJ VGP NA MEDAL Są firmy, które z kryzysu wyszły wzmocnione. Świadczą o tym wyniki, jakie na ostatniej konferencji prasowej przedstawił Ralf J. Berckhan, prezes Volkswagen Group Polska. Dla koncernu Polska (z siedmioma zakładami) to drugi najważniejszy kraj pod względem produkcji w Europie. W naszym kraju grupa osiągnęła 22,94 proc. udział w rynku, notując w ub. roku wzrost o 1,52 proc. Sama tylko Škoda ma 12,63 proc. udział w rynku, o czym piszemy szczegółowo w tekście zamieszczonym przy wywiadzie z dyrektorem marki Łukaszem Zadwornym. Z kolei VGP w 2013 roku był marką numer 1 zarówno w świecie, ze sprzedażą 5,93 mln samochodów, jak i w Europie (1,64 mln aut). W naszym kraju marka zanotowała świetne wyniki sprzedając samochodów, co oznaczało wzrost o 14,26 proc. Luksusowe Porsche w świecie urosło o 14,9 proc., a w Polsce liczba rejestracji zwiększyła się o 24,14 proc. Wyniki te powinno dodatkowo poprawić wprowadzenie do salonów supernowoczesnego i relatywnie niedrogiego modelu Macan, który w swojej klasie nie ma konkurenta. Trzeba też wspomnieć o sukcesie Seata, który po wejściu do VGP osiągnął dynamikę 27 proc. wzrostu. Osiągający takie wyniki koncern stać na inwestycje pod Poznaniem powstanie kosztem 95 mln zł olbrzymi magazyn o pow. 30 tys. m 2, który pomieści 120 tys. różnych części zamiennych do wszystkich aut VGP. EDYTORIAL Redaktor naczelny Tak zwane fakty Zarówno z polityce, jak i życiu gospodarczym najbardziej irytują mnie tzw. fakty medialne, które zwykle mają niewiele wspólnego z rozumem i zdrowym rozsądkiem. Co gorsza, owe fakty nierzadko urastają do rangi reguł, z którymi wszyscy zaczynają się liczyć PIOTR CEGŁOWSKI Przykłady? Najgłośniejszy to zegarek ministra Nowaka. Podczas absurdalnej nagonki tylko Jerzy Mazgaj zwrócił uwagę, że nieszczęsny czasomierz nie tylko nie był arcydrogi, jak twierdziły tabloidy, ale wręcz przeciwnie niezbyt stosowny dla ministra podobnie jak byle jaki garnitur, tani krawat czy też rozdeptane buty. W krajach starej UE droższe zegarki otrzymują w prezencie maturzyści, np. we Włoszech tego rodzaju tradycyjnym prezentem jest Rolex. W związku z tym, że unosi się nad nami balon faktu medialnego, pełen złości i jadu, niektórzy miłośnicy sztuki zegarmistrzowskiej zwłaszcza gdy mają cokolwiek wspólnego ze Skarbem Państwa proszą, byśmy nic nie pisali na ten temat. Bez stresu mówią o samochodach, garniturach, wakacjach, bo, jak dotąd, jeszcze żaden z mediaidiotów (brak mi lepszego słowa) nie wymyślił, że powinno się piętnować polityka lub managera za to, że wygląda lepiej niż menel. A może kiedyś tak właśnie się to skończy i na obrady Sejmu będą wpuszczani wyłącznie posłowie w kufajkach i brudnych kaloszach, nie posiadający konta i prawa jazdy. Jedno jest pewne dziś już nikt na Wiejskiej nie zapali cygara, pamiętając niedawną nagonkę na premiera Redaktor naczelny Piotr Cegłowski p.ceglowski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział Ludzie Andrzej Mroziński a.mrozinski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział IT, Nauka Wojciech Gryciuk w.gryciuk@managermba.pl Manager.inwestycje.pl Tomasz Miarecki t.miarecki@managermba.pl Sekretarz redakcji, Manager Report Barbara Grabowska b.grabowska@managermba.pl Dyrektor artystyczny Maja Hałko m.halko@managermba.pl Rynek, Inwestycje Krzysztof Cielenkiewicz k.cielenkiewicz@managermba.pl Forum, Manager's Choice Anna Lubertowicz-Sztorc a.lubertowicz-sztorc@managermba.pl Studio Krzysztof Krawczyk k.krawczyk@managermba.pl Felietony, komentarze Wojciech Giełżyński Dariusz Jarosz Andrzej Nierychło Wiktor Legowicz Maciej Siembieda Cezary Stolarczyk (USA) Dział foto Bartosz Grzywna b.grzywna@managermba.pl Management Business Association Prezes Maciej Siembieda m.siembieda@managermba.pl Wydawnictwo Business Magazine Manager ul. Willowa Józefów k. Warszawy biuro@managermba.pl Siedziba redakcji ul. Różana 45, Warszawa tel , fax CEO Jarek Dotka j.dotka@managermba.pl Doradca zarządu ds. marketingu i reklamy Żaneta Gaca kom z.gaca@managermba.pl Dyrektor biura reklamy i rozwiązań dla biznesu Mariusz Malinowski kom m.malinowski@managermba.pl Dyrektor marketingu Aleksandra Koziejowska kom a.koziejowska@managermba.pl Key Account Manager Joanna Biedrzycka kom j.biedrzycka@managermba.pl Magdalena Łasak kom m.lasak@managermba.pl 6

3 M MANAGER 360 o ZIELONA REWOLUCJA Rozmowa z Jackiem Łukaszewskim, prezesem Schneider Electric Polska Zamiast inżynierem, został pan managerem Rzeczywiście, ukończyłem studia na Wydziale Mechanicznym Politechniki Gdańskiej. Wybór ten oznaczał kontynuację tradycji rodzinnych. Zawsze jednak pociągał mnie biznes. Kolegów z roku dziwiło, że czytałem Gazetę Bankową. Intuicyjnie czułem, że nigdy nie podejmę pracy w przemyśle. Po czwartym roku studiów zdecydowałem się wyjechać do USA, żeby nauczyć się angielskiego. Działo się to w roku Zakup biletu lotniczego przekraczał moje możliwości, więc zatrudniłem się na statku handlowym, którym trzy razy przepłynąłem Atlantyk. W Nowym Jorku zarabiałem na kursy językowe pracując jako kelner w cenionej restauracji włoskiej. Chcąc poprawić dykcję, przez cały semestr uczęszczałem do szkoły aktorskiej. Bez trudu znalazłbym sobie sensowną pracę w USA, ale wspólnie z moją ówczesną dziewczyną, a później żoną, postanowiliśmy wrócić do kraju. W pierwszej połowie lat 90. młody człowiek po dobrych studiach, świetnie znający angielski mógł przebierać w propozycjach pracy. Miałem bardziej ambitny plan, zdobyłem najpierw dyplom na politechnice, a następnie dostałem się na studia MBA prowadzone wspólnie przez Uniwersytet Warszawski i University of Illinois. W Warszawie, podobnie jak za Oceanem, łączyłem studia z pracą. W Honeywell byłem początkowo administratorem biura dbałem o zakupy materiałów, samochody, itp. Mój ówczesny szef najwyraźniej dostrzegł we mnie pewien potencjał, ponieważ gdy tylko ukończyłem MBA, zaproponował mi pierwszą posadę managerską. Zacząłem więc karierę od kierowania serwisem, w którym miałem czterech podwładnych. Wkrótce potem zostałem dyrektorem pionu specjalizującego się w automatyce inteligentnych budynków. Mieliśmy świetne wyniki, w związku z czym w 2000 roku otrzymałem połączoną z awansem propozycję przeniesienia się do Minneapolis. Zostałem szefem dystryktu obejmującego 4 stany, podlegało mi ponad 100 osób. Niewielu polskich managerów może się pochwalić takim osiągnięciem. Także i mnie się wydawało, że to prawdziwy sukces. Razem z rodziną trafiłem do świetnie zorganizowanego, przyjaznego dzieciom miasta, w którym przez 5 dni w tygodniu świeciło słońce. Przeprowadzka do USA wiązała się też ze znacznym wzrostem wynagrodzenia. Na miejscu okazało się jednak, że podwyżka z trudem rekompensuje wzrost kosztów utrzymania, a w pracy czeka mnie mnóstwo stresów. Rzekłbym, że znalazłem się w oku cyklonu. Mój mentor, który namówił mnie na wyjazd do Minneapolis, odszedł z firmy po trzech miesiącach. Musiałem więc radzić sobie sam. Kierowany przeze mnie dział osiągał znakomite efekty, więc inni managerowie patrzyli na mnie z niechęcią. W dodatku zaczęła się rewolucja na szczycie firmy. Honeywell miał zostać kupiony przez koncern GE. Kiedy już wszystko było zapięte na ostatni guzik, Komisja Europejska nie wyraziła zgody na tę transakcję. Został odwołany cały zarząd i zmieniła się struktura organizacyjna. Zaproponowano mi przejście na inne, równorzędne stanowisko, ale nie wyraziłem zgody. Wspólnie z żoną po raz drugi zdecydowaliśmy się na powrót do Polski

4 M MANAGER 360 O Jakie doświadczenia przywiózł pan z USA? Nauczyłem się radzić sobie nie tylko w trudnych sytuacjach, ale też na obcym terenie. Była to dla mnie prawdziwa szkoła życia w korporacji przechodzącej przez poważny kryzys. Sądzę, że gdybym trafił do Minneapolis w lepszym okresie, moje wrażenia byłyby znacznie korzystniejsze. Ciekawym doświadczeniem był dla mnie kontakt z zupełnie inną kulturą pracy, niż obowiązująca u nas. Amerykański manager na Środkowym Zachodzie USA pracuje bardzo intensywnie, ale wieczory spędza z rodziną. Wręcz nietaktem jest próba zaproszenia na biznesową kolację. Za to czymś najzupełniej normalnym jest śniadanie z klientem o godzinie 6 rano. A jak wyglądał pana powrót do kraju? Na szczęście nie sprzedaliśmy mieszkania w Warszawie. Co więcej natychmiast otrzymałem propozycję zarządzania nowym biznesem w branży medycznej. Wstępnie wyraziłem zainteresowanie, prosząc jednocześnie o dwa miesiące na decyzję. Dobrze, że tak się stało, ponieważ w tym okresie zwrócił się do mnie przedstawiciel TAC informując, że firma szuka szefa na Polskę i Europę Wschodnią. W związku z tym, że TAC działał w tej samej branży co Honeywell, zdecydowałem się objąć to stanowisko. Wiązała się z tym jednak pewna niedogodność siedziba firmy mieściła się w Gdyni, co oznaczało dla mnie konieczność kursowania między biurem a Warszawą, gdzie mieszkałem. Za to pewnie pracowało się panu łatwiej niż w USA. Cóż i tym razem nie miałem łatwego zadania, TAC kupił biznes polskiego dystrybutora. Kondycja spółki była fatalna, musiałem przeprowadzić restrukturyzację, obciąć koszty, a przede wszystkim zbudować zupełnie nową strategię. W tamtym okresie praktycznie wszyscy producenci w branży automatyki budynków sami realizowali kontrakty, np. w okresie, gdy pracowałem w Honeywell, wyposażaliśmy nowy gmach GPW. Rozwój biznesu, przy jednoczesnej zmianie struktury kosztów, był możliwy poprzez skoncentrowanie się przez TAC na sprzedaży przez partnerów integratorów systemów. Dzisiaj tak realizowana jest większość systemów, ale wtedy taki sposób sprzedaży był nowatorski. CO LUBI JACEK ŁUKASZEWSKI? LUBI? ZEGARKI używa na co dzień porządnej i praktycznej Certiny PIÓRA Montblanc UBRANIA Tommy Hilfiger WYPOCZYNEK odwiedza zawsze nowe miejsca. Szczególnie spodobały mu się Tajlandia i Namibia KUCHNIA podkreśla, że najbardziej ceni kolacje przygotowywane przez żonę, która znakomicie gotuje. Chętnie podejmuje też eksperymenty: Jestem w stanie spróbować wszystkiego, niedawno na azjatyckim targu zjadłem coś w rodzaju konika polnego. RESTAURACJA warszawska Mamma Marietta SAMOCHÓD Audi A6 HOBBY narty, podróże W 2003 roku TAC został kupiony przez Schneider Electric. Spowodowało to szybszy rozwój firmy, która aż do roku 2009 działała jako odrębny podmiot. A mnie przybyło nowych zadań. Poza bieżącym zarządzaniem TAC, jako przedstawiciel Schneider Electric wyspecjalizowałem się w integrowaniu nowo kupowanych spółek. W tamtym okresie co roku kupowaliśmy nowego producenta w tej branży. Generalnie był to dla mnie okres życia w drodze. Latałem do naszych biur w Moskwie i Stambule, do Czech, Bułgarii, Rumunii i na Węgry, do Izraela, Kazachstanu, Grecji; w sumie do 25 krajów. Kiedyś na lotnisku porównałem łączną długość moich przelotów, odzwierciedloną na karcie Star Alliance, z liczbą godzin, jaką spędza w powietrzu pilot. Okazało się, że w ciągu roku zbliżam się do połowy normy przewidywanej przez linie lotnicze dla załóg. Czy naprawdę konieczna była tak duża liczba podróży? Automatyka budynków była w tym czasie nowym obszarem działalności dla Schneider Electric. Pełniłem rolę dyrektora regionalnego, ale również operacyjnie zarządzałem zespołami automatyki budynków w większości krajów regionu. Poza tym, ciągle dochodziły nowe zespoły, partnerzy i klienci integ rowanych spółek. Tym nie dawało się skutecznie zarządzać bez osobistego kontaktu. Najlepiej świadczą o tym wyniki. Warto przypomnieć, że Schneider Electric to gigant z przychodami na poziomie 24 mld euro rocznie, jedna z 40 czołowych spółek tworzących indeks CAC. Firma koncentruje się obecnie na rynkach rozwijających się, co gwarantuje szybki rozwój. Obecnie 40 proc. naszego biznesu dotyczy tych rynków. Choć siedziba Schneider Electric mieści się w Paryżu, to jednak prezes Jean-Pascal Tricoire urzęduje w Hongkongu, co więcej świetnie mówi po mandaryńsku. Jak na tym tle prezentuje się polski oddział? Zatrudniamy osób, mamy 4 fabryki, w naszym kraju ulokowane zostały dwa centra usługowe pracujące na rzecz koncernu: finansowe i HR. Nierzadko zdarza się, że do Warszawy dzwoni np. Hiszpan, żeby załatwić określone sprawy kadrowe. Nasza struktura to obecnie 4 piony. Pierwszy z nich pion partnerów zajmuje się systemami niskiego napięcia i automatyką sterowania. Kolejny przemysłu koncentruje się na systemach sterowania procesami przemysłowymi i obsługuje producentów maszyn. Trzeci energetyki specjalizuje się w aparaturze średniego napięcia, podlega mu fabryka transformatorów w Mikołowie. Czwarty z pionów IT odpowiada za kwestię zasilania awaryjnego oraz systemy klimatyzacji dla dużych serwerowni. Wasza firma akcentuje swą rolę w zielonej rewolucji. Naszą ideą jest lepsze wykorzystanie energii, koncentrowanie się na rozwiązaniach, których celem jest nie tylko proste ograniczenie kosztów, ale przede wszystkim osiągnięcie większej wydajności przy równoczesnej ochronie środowiska. Jesteśmy to winni światu, wiec zielona rewolucja jest dla nas czymś więcej niż tylko szlachetnym hasłem. Zauważyłem, że nasi młodzi pracownicy bardziej niż poprzednie pokolenia wyczuleni są na sprawy ekologii, odczuwają dumę z tego, iż poświęcamy tak wiele uwagi tym sprawom. Staramy się wykorzystać ogromny potencjał, jaki tkwi w ludziach młodych, dlatego propagujemy wśród nich koncepcję strategicznego myślenia o energii poprzez program Go Green in the City inspirujemy studentów do kreowania innowacyjnych pomysłów na wykorzystywanie energii w mieście. Schneider Electric stawia sobie za zadanie pomoc w skutecznym wykorzystaniu energii I to w sposób promujący ochronę środowiska. W nawiązaniu do naszych idei, wspieramy Maraton Paryski jeden z najbardziej popularnych biegów ulicznych na świecie. Od 2013 roku jesteśmy jego pierwszym w historii sponsorem tytularnym. Warto również wspomnieć, że w zgodzie z filozofią naszej firmy, z myślą o specjalistach pragnących rozwijać swoje kompetencje w zakresie kwestii energetycznych stworzyliśmy Energy University niezależną platformę edukacyjną online, oferującą bezpłatne kursy. Jesteśmy świadomi, że wraz z rozwojem sektora zarządzania energią firmy coraz częściej poszukują utalentowanych specjalistów posiadających odpowiednie certyfikaty potwierdzające ich wiedzę i umiejętności w zakresie podnoszenia wydajności energetycznej. Uniwersytet Energetyczny jest odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku, co doskonale potwierdzają nasze dane od czasu powstania platformy skorzystało z niej ponad 130 tys. specjalistów z całego świata. Głoszone przez nas idee zastosowaliśmy również w nowej siedzibie głównej firmy. Czym się to przejawia? Nasz biurowiec jest zrównoważony energetycznie, kluczową rolę odgrywa w nim zarządzanie energią. Nowy budynek, oparty na innowacyjnych rozwiązaniach Schneider Electric, w pełni odzwierciedla wizerunek i filozofię naszej firmy. Obiekt uzyskał certyfikat BREAM na poziomie Very Good, potwierdzający ekologiczny charakter inwestycji oraz dążenie do sprostania wyzwaniom zrównoważonego rozwoju. Nowe biuro to, z jednej strony, budynek spełniający najwyższe standardy w zakresie efektywności energetycznej, z drugiej, przyjazne i komfortowe miejsce pracy. Zasadniczym powodem zmiany siedziby była potrzeba skonsolidowania pracowników firmy w jednej lokalizacji w celu uzyskania synergii między nimi. W ten sposób konsekwentnie realizujemy nasz aktualny Program Korporacyjny Connect, wyznaczający główne kierunki rozwoju Schneider Electric, które dotyczą m.in. dążenia do efektywności w kontaktach ze współpracownikami i partnerami oraz tworzenia pracownikom prawdziwie przyjaznego miejsca pracy. PC O SCHNEIDER ELECTRIC Globalna firma specjalizująca się w zarządzaniu energią elektryczną, oferuje swoim klientom w ponad 100 krajach świata zintegrowane rozwiązania w wielu różnorodnych segmentach rynku. Firma zajmuje wiodącą pozycję w dziedzinie energetyki i infrastruktury, procesów przemysłowych, systemów automatyki budynków i centrów przetwarzania danych, a także ma silną pozycję i bogatą ofertę dla budownictwa mieszkaniowego. Koncentrując się na rozwiązaniach, które przyczyniają się do zwiększenia bezpieczeństwa, niezawodności, wydajności i efektywności energii, w roku 2012 grupa uzyskała 24 mld euro przychodów ze sprzedaży. Ponad 140 tys. pracowników Schneider Electric aktywnie angażuje się w to, aby pomagać zarówno jednostkom, jak i organizacjom. Korzystać w pełni ze swojej energii

5 GIEŁDOWY LIDER UBEZPIECZEŃ Zdjęcia: Bartosz Grzywna RYNEK ROZMOWA Z PRZEMYSŁAWEM DĄBROWSKIM, CZŁONKIEM ZARZĄDU DS. FINANSOWYCH GRUPY PZU W ubiegłym roku został pan uznany za najlepszego w Polsce dyrektora finansowego odpowiedzialnego za prowadzenie relacji inwestorskich. Kto pana zgłosił do konkursu? Inwestorzy instytucjonalni. Wyniki badania przeprowadzonego przez Thomson Reuters Extel zostały oparte na analizie ankiet wypełnionych przez ponad 15 tys. uczestników rynku kapitałowego na całym świecie, w tym ponad 11,5 tys. zarządzających aktywami i przedstawicieli funduszy, ponad 2,5 tys. analityków giełdowych oraz ponad 1 tys. odpowiedzialnych Naszym atutem jest efektywność, generujemy rok w rok 2,5-3 mld zł zysku. za relacje inwestorskie. Liczba uczestników tegorocznego badania była najwyższa w historii. W tym roku również po raz pierwszy przeprowadzone zostało badanie dla spółek polskich. Jest to tym samym dowód na to, że polityka Grupy PZU w zakresie obowiązków informacyjnych oraz relacji inwestorskich jest prowadzona na poziomie nie odbiegającym od najwyższych światowych standardów, chociaż chciałbym wyraźnie podkreślić, że nagroda należała się całemu zespołowi, który odpowiada za kontakty z inwestorami i innymi uczestnikami rynku kapitałowego, a nie tylko mnie. M Dlaczego do nagrody wytypowano właśnie CFO Grupy PZU? Bo od samego początku postawiliśmy sobie bardzo wysoko poprzeczkę, jeśli chodzi o komunikację z inwestorami. Większość banków działających w Polsce jest już na GPW, dzięki czemu inwestorzy mają o tym sektorze rynku całkiem niezłe wyobrażenie. Co innego sektor ubezpieczeniowy, z którego tylko my w naszej części Europy jesteśmy na giełdzie, a przecież nasza działalność istotnie różni się od działalności banku czy firmy przemysłowej. Jako młoda spółka giełdowa dużo czasu poświęciliśmy na edukację rynku. W celu zaspokajania ciekawości inwestorów staramy się wyjaśniać, jak działa nasza organizacja, co wcale nie jest proste, bo cały czas musimy balansować pomiędzy dobrym ich poinformowaniem a tym, czego w żadnym wypadku nie należy nagłaśniać, bo konkurencja mogłaby łatwo skopiować. Co kwartał organizujemy w tym celu czaty zarówno dla inwestorów instytucjonalnych, jak i indywidualnych, a także regularne wideokonferencje i spotkania z inwestorami z całego świata. Dużo czasu poświęcamy też na ich edukowanie, a w najbliższych planach mamy także przebudowę naszej strony internetowej pod kątem zapewnienia im większej interaktywności. Za najważniejsze trzeba jednak uznać to, że od pojawienia się na GPW w 2010 r., jesteśmy wyjątkowo konsekwentni w komunikowaniu, tzn. nie zdarza się, żebyśmy coś inwestorom obiecali i nie dotrzymali słowa. Jak silną pozycję zajmuje Grupa PZU na polskim rynku ubezpieczeniowym? Jesteśmy jego zdecydowanym liderem, chociaż trudno powiedzieć, by rynek ten znajdował się obecnie w fazie dynamicznego rozwoju. Naszym atutem jest jednak to, że jesteśmy bardzo efektywni, generując rok w rok 2,5-3 mld zł zysku, dzięki bardzo niskiemu poziomowi kosztów oraz optymalnym procesom likwidacji szkód. Większość ubezpieczycieli na świecie intensywnie się rozwija poprzez akwizycje, ale w naszym przypadku jest to znacznie utrudnione ze względu na to, że w naszym regionie większość z nich miała miejsce wtedy, gdy polski rząd był w sporze z Eureko i o żadnych akwizycjach nie mogło być wtedy mowy. Za to chętnie dzielimy się nadwyżkami z inwestorami, wypłacając im rok w rok dywidendę równą ok. 80 proc. naszych zysków rocznych. Metoda odwróconego cash flow, czyli najpierw zbieranie pieniędzy, a dopiero później wypłacanie odszkodowań powoduje, że zyski te generujemy przy bardzo niskim poziomie ryzyka. A to bardzo się podoba inwestorom indywidualnym, zwłaszcza w Polsce, gdzie giełda jest stosunkowa młoda, a rynek kapitałowy niezbyt silny. W efekcie inwestor regularnie, rok w rok uzyskuje 7 proc. z dywidendy, a to znacznie więcej niż dają np. obligacje Skarbu Państwa

6 M RYNEK Jaką rolę w procesie zarządzania tak ogromną organizacją, jak PZU, odgrywają technologie informatyczne, a w tym oprogramowanie wspierające procesy analizy danych i podejmowania decyzji? Jesteśmy liderem i innowatorem również w zakresie wykorzystania innowacyjnych technologii. Ponieważ zbieramy mnóstwo danych na temat historii naszych klientów, ich polis oraz szkód, po otwarciu rynku na początku lat 90. pilnie potrzebowaliśmy narzędzia, które pozwoliłoby nam efektywnie nimi zarządzać i analizować po to, aby tworzyć coraz lepsze produkty ubezpieczeniowe. W efekcie już 20 lat temu PZU, jako jedna z pierwszych firm na polskim rynku, wdrożyło innowacyjne w tamtym czasie rozwiązanie, jakim była korporacyjna hurtownia danych. Główną korzyścią z jej posiadania jest centralizacja i standaryzacja tzw. data governance. Jednostka odpowiedzialna za zarządzanie informacją wymusza standaryzację danych i pojęć oraz utrzymanie właściwej jakości danych, dzięki czemu zarząd PZU jest w stanie porównywać poszczególne linie biznesowe pomiędzy sobą. Niezwykle ważna jest też możliwość zbierania danych o kliencie w jednym miejscu, co już teraz pozwala na klientocentryczność, a w przyszłości przełoży się na możliwość prowadzenia kampanii cross-sellingowych. Od kilkunastu lat PZU współpracuje w tym zakresie z tym samym dostawcą. Jakie obszary biznesowe wspiera w PZU technologia SAS? Jedną z największych przewag konkurencyjnych Grupy PZU na polskim rynku jest posiadanie bardzo długiej historii danych na temat klientów, odszkodowań, jakie wypłacaliśmy oraz polis, jakie były zawierane. Daje nam to znaczącą przewagę, jeśli chodzi o wiedzę o funkcjonowaniu rynku. Długie okresy analizowania danych powodują, GRUPA PZU Jedna z największych instytucji finansowych nie tylko w Polsce, ale także w Europie Środkowo- -wschodniej. Tradycje PZU sięgają 1803 r., kiedy powstało pierwsze na ziemiach polskich towarzystwo ubezpieczeniowe. Jako spadkobierca ponad 200-letniej tradycji, PZU od wielu lat zapewnia kompleksową ochronę ubezpieczeniową we wszystkich najważniejszych dziedzinach życia prywatnego, publicznego i gospodarczego. Oprócz działalności ubezpieczeniowej, Grupa PZU prowadzi także działalność w zakresie zarządzania otwartym funduszem emerytalnym, funduszami inwestycyjnymi i programami oszczędnościowymi. W 2006 r. uzyskała rekordowy wynik finansowy w historii polskich ubezpieczeń, mogąc pochwalić się zyskiem netto na poziomie 3,7 mld zł. Od 2010 r. obecna na GPW, przy czym na dywidendy dla akcjonariuszy regularnie przeznacza 80 proc. swoich rocznych zysków. że w tym obszarze z głównym dostawcą muszą nas łączyć wieloletnie relacje. Korzystamy też z technologii innych dos tawców, m.in. Oracle i SAP. Bardzo ważnym obszarem, gdzie współpracujemy, jest CRM. Grupa PZU ma w Polsce 15 mln klientów, a to bardzo duży potencjał. Razem budujemy więc narzędzia, które wspierają nasze kampanie up-sellingowe, a w przyszłości będą też wspierały cross-sellingowe. Inny istotny obszar, w którym liczymy na korzyści z wykorzystania narzędzi SAS, to analizy szkodowe. Tylko spółka majątkowa PZU SA wypłaca 4 mld zł odszkodowań rocznie. Jeżeli uda się nam uszczelnić proces likwidacji szkód i poprawić jego efektywność tylko o 1 proc., to zaoszczędzimy ok. 40 mln zł. Czy można więc powiedzieć, że Grupa PZU korzysta z big data? Jaka jest strategia firmy w tym zakresie? W przypadku Grupy PZU dysponujemy, oczywiście, ogromną ilością danych własnych. Nasza Hurtownia Danych integruje dane z ok. 70 różnych systemów źródłowych. A każde źródło to tysiące informacji o zdarzeniach dotyczących naszych klientów, pośredników, produktów, usług czy też rozliczeń. To są dziesiątki terabajtów danych, potencjalnie do wykorzystania, o ile oczywiście organizacja jest w stanie wydobyć z nich istotną wiedzę. Ale własne dane to nie wszystko. Aby właściwie ocenić potencjał sprzedażowy, ryzyko ubezpieczeniowe, rentowność danej linii biznesowej czy też zabezpieczyć się przed wyłudzeniami, korzystamy również ze źródeł zewnętrznych. Oprócz dostępnych na rynku słowników i baz referencyjnych (np. teleadresowych, podmiotów z KRS, marek i typów pojazdów, mapy ryzyk) bądź indeksów (np. zamożności) pozyskujemy również zwrotnie dane o szkodowości naszych klientów w innych zakładach w oparciu o informacje z UFG, czy też zbieramy dane o utylizacji usług od usługodawców medycznych. Aktywnie uczestniczymy w inicjatywach budowy i wykorzystania baz rynkowych, np. Bazy Zdarzeń Szkodowych z PIU. To tylko przykłady wzbogacania naszych danych o cenne informacje ze źródeł zewnętrznych. Obecnie prowadzimy również projekty mające na celu w szerszym aspekcie wykorzystanie dostępnych powszechnie informacji w różnych mediach. Przykładem jest tu inicjatywa budowy rozwiązania antyfraudowego, gdzie zamierzamy na większą skalę wykorzystać sieci społecznościowe czy techniki analiz informacji nieustrukturyzowanej (tzw. text mining). Wdrażamy technologie mobilne w oparciu o nowoczesne możliwości prezentacji, ale też rejestracji danych ze smartfonów, tabletów i GPS. W dalszej perspektywie zamierzamy szerzej wykorzystywać tego typu informacje w procesach sprzedażowych i oceny ryzyka. Możliwości są więc ogromne. Grupa PZU, jako jedna z nielicznych firm w Polsce, posiada Business Intelligence Competency Center z prawdziwego zdarzenia. Na bazie tego sukcesu jakich rad mógłby pan udzielić innym firmom? Czy warto zainwestować w tego typu dział i dlaczego? Tak naprawdę najważniejsze jest zrozumienie wśród zarządu i managerów podejmujących decyzje biznesowe, że wiarygodna i adekwatna do potrzeb informacja jest kluczową wartością w procesach biznesowych i istotną przewagą konkurencyjną. Dopiero mając taką świadomość, warto takie centrum BI stworzyć, a następnie konsekwentnie rozwijać rozwiązania analityczne i raportowe. Bo informacja zmienia się wraz z organizacją i systemami źródłowymi. W Grupie PZU przez lata próbowaliśmy różnych modeli organizacyjnych w zakresie BICC. I tak naprawdę najlepszym, w naszym przekonaniu, jest wydzielenie odrębnej jednostki odpowiedzialnej za standaryzację zakresów informacyjnych, procesy pozyskiwania, transformacji i weryfikacji jakości danych oraz dostarczającej kompleksowych rozwiązań analitycznych i raportowych wspierających biznes. Powinna ona łączyć kompetencje zarówno analityczne, jak i informatyczne. Do tego być niezależna biznesowo i wiarygodna oraz silnie umocowana w organizacji. Osoby tam pracujące powinny znać i rozumieć praktycznie potrzeby biznesowe, a jednocześnie być w stanie dostarczać odpowiednich rozwiązań systemowych. Stąd przyjęty przez nas model utworzenia Biura Zarządzania Informacją oraz umiejscowienia tej jednostki w ramach struktur Pionu Finansowego. Widać tu wyraźnie wpływ pana wykształcenia informatycznego na wizję i strategię zarządzania informacją w PZU. Jak to się stało, że odpowiada pan w Grupie PZU za finanse, a nie informatykę? To długa historia, ale zacznę od tego, że na Uniwersytecie Warszawskim równolegle z informatyką studiowałem ekonomię, a tam miałem dużo zajęć z rachunkowości. Jeszcze w trakcie studiów podjąłem pracę w nieistniejącej już amerykańskiej firmie informatycznej CSI, która wdrażała system ERP do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem w Whirlpool, który w 1993 r. wszedł właśnie do Polski. Odwzorowanie we wdrażanym u nich systemie, za co byłem odpowiedzialny jako Project Manager, metody wyceny magazynów FIFO (First In First Out) było nie lada wyzwaniem w czasach dużej inflacji i zmiennego kursu złotówki. Mnie się to udało, dzięki czemu zdobyłem na tyle duże uznanie w oczach klienta, że niedługo potem zaproponowano mi pracę na stanowisku analityka i kontrolera finansowego. Od tego momentu moja kariera zawodowa skręciła znacząco w stronę finansów. Oczywiście, wykształcenie i doświadczenie z obszaru IT bardzo mi pomagają. Dziś informatyka jest w każdym obszarze biznesowym. Ale jak analityk i kontroler finansowy może wspiąć się do szczebla członka Zarządu ds. finansowych w takiej korporacji, jak PZU? Na początku pracy w PZU odpowiadałem też za konsolidację i kontroling. Większa odpowiedzialność przyszła z czasem. Za kadencji prezesa Cezarego Stypułkowskiego udało mi się zbudować zręby finansów spółki, które wcześniej były daleko w tyle za rynkiem, szczególnie w obszarze rachunkowości zarządczej. Będąc federacją 14 dużych oddziałów, PZU nie miało kultury budżetowej, a na ironię zakrawa fakt, że wyniki finansowe prezentowano w postaci dokumentu Word, a nie PowerPoint. Po jego odwołaniu miałem roczny epizod pracy dla renomowanych firm konsultingowych najpierw A.T. Kearney, a następnie Accenture. Odpowiadałem w nich m.in. za wdrożenia systemów IT oraz za duże projekty transformacyjne i budowanie centrów kompetencji, a spośród większych klientów, z którymi miałem do czynienia, mogę wymienić Vienna Insurance Group, Grupę Heineken, Avivę oraz ArcerolMittal. To dlaczego niedługo potem wrócił pan do PZU? Po zmianie zarządu w grudniu 2007 r., kiedy prezesem został Andrzej Klesyk, otrzymałem propozycję poprowadzenia kluczowego dla dalszego rozwoju PZU projektu transformacji spółki. Widząc, że nowy zarząd tworzy zespół zgranych i sprawnych managerów oraz że skala wyzwań jest bardzo duża, ostatecznie przyjąłem propozycję na początku 2008 r. Kolejne dwa lata były dla PZU bardzo udane. Za najbardziej spektakularne należy uznać podpisanie pod koniec 2009 r. ugody z Eureko, co jednak wymagało wypłacenia jej dywidendy w horrendalnej wysokości 12,75 mld zł i to w ściśle określonym terminie. PZU nie dysponowało taką gotówką, a sprzedanie w tym celu obligacji Skarbu Państwa, w których PZU miało gros aktywów, przyczyniłoby się do drastycznego spadku ich ceny, z czego na pewno nie byłby zadowolony żaden uczestnik rynku kapitałowego, w tym samo PZU, a także Ministerstwo Finansów, które zarządza długiem Polski. Na szczęście, NBP uruchomił w tym czasie specjalny, nisko oprocentowany kredyt dla banków, który miał im pomóc w problemach płynnościowych. Nie będąc bankiem, udało nam się zorganizować finansowanie z dwoma innymi w oparciu o ten właśnie kredyt w wysokości ok. 5 mld zł pod zastaw obligacji Skarbu Państwa. Oprocentowanie obligacji, które daliśmy pod zastaw, należało do PZU i było wyższe od oprocentowania kredytu, więc netto jeszcze zarobiliśmy. A co z transformacją? Zaczęła się od uruchomienia na jesieni 2009 r. projektu Mikro 2, mającego na celu centralizację funkcji księgowych i backoffice owych w PZU. Do tej pory mieliśmy ok. 120 głównych księgowych i do mnie, jako do dyrektora ds. finansów, raportowało ok osób. Wynikało to z tego, że struktura organizacyjna PZU była przestarzała, co przejawiało się w tym, że każdy inspektorat miał własnego głównego księgowego i własny obszar operacji. W efekcie jeśli szkoda zdarzyła się nad morzem, odpowiedzialny za ten obszar inspektorat musiał się każdorazowo kontaktować z tym, który wystawił polisę, a to przyczyniało się do generowania ogromnej ilości niepotrzebnej nikomu pracy. Przeprowadzenie centralizacji nie było, oczywiście, proste

7 CO LUBI PRZEMYSŁAW LUBI? DĄBROWSKI? ZEGARKI Tag Heuer, bo po doświadczeniach z nurkowania wybrał taki, który go nie zawiedzie w żadnych warunkach GADŻETY ELEKTRONICZNE jest gadżeciarzem, więc przede wszystkim te najnowsze WYPOCZYNEK latem Półwysep Helski, Hiszpania i jakiś dalszy wyjazd ostatnio Mauritius, a zimą narty i snowboard w Austrii lub we Włoszech, koniecznie w otoczeniu przyjaciół SAMOCHÓD służbowy, ale jeśli jest ciepło i ma czas lubi się przejechać Fiatem Spider Cabrio rocznik 1972, bo lubi stare auta HOBBY fotografia, kiedyś też rekonstrukcja historyczna, ze sportów bieganie, windsurfing, snowboard, nurkowanie i rower, książki czyta głównie historyczne, ale też biznesowe, jeśli chodzi o muzykę, to głównie filmowa oraz klasyka rocka Prezes Klesyk początkowo nie był zwolennikiem tego rozwiązania, gdyż transformacja miała się rozpocząć równolegle do IPO i niepowodzenie mogło utrudnić wejście na GPW, a i ja zdawałem sobie sprawę, jaka odpowiedzialność na mnie ciąży i że jak się nie uda to mogę stracić pracę, ale, na szczęście, przydały mi się doświadczenia z konsultingu i zarówno IPO, jak i transformacja zakończyły się sukcesem. W tamtym czasie był pan też zaangażowany w IPO? Tak, a było to dla nas niezwykle prestiżowe przedsięwzięcie, bo wchodząc na GPW byliśmy pierwszym towarzystwem ubezpieczeniowym z Polski i pierwszym w regionie, któremu się to udało. Żeby tego dokonać, PZU musiało pobić wiele rekordów, np. nauczyć się zamykać księgi finansowe w 4 miesiące, a nie w 6, jak do tej pory. Sam moment wejścia na giełdę nie był przy tym zbyt dobry i niewiele firm z Europy decydowało się na ten krok akurat wtedy. Ponieważ jednak było ono jednym z warunków ugody z Eureko, cały proces musieliśmy przeprowadzić w zaledwie 4 miesiące, czyli nie później niż do maja 2010 r. Pierwsze spotkania z inwestorami były zaplanowane na 20 maja, a tu przed nami splot nieszczęśliwych zdarzeń. Najpierw, 10 kwietnia, rozbija się samolot prezydencki, tydzień później wybucha wulkan na Islandii, co przez jakiś czas uniemożliwia loty nad Europą, no i jeszcze rozpoczyna się kryzys gospodarczy w Grecji. Żeby dotrzeć na czas na bardzo ważne spotkanie z inwestorami w Londynie musieliśmy lecieć 6 godz. wynajętą awionetką. Przed startem żona, pod wpływem niedawnej katastrofy, pyta mnie na serio, czy biorę ze sobą spadochron. Z dodatkowych atrakcji, w trakcie lotu, z powodu przeciwnego wiatru, kończy się paliwo i trzeba lądować w Niemczech, żeby zatankować, a na dodatek brudzę sobie na pokładzie ręce tuszem, który na skutek niskiego ciśnienia wyciekł mi po prostu z długopisu. Pomimo że tego typu historie były na porządku dziennym, w sumie wszystkich spotkań z inwestorami odbyło się ponad 120. Ale efekty były? Tak, bo złożono dziewięć razy więcej zamówień niż mieliśmy akcji w ofercie. Cena ze 312,50 zł skoczyła pierwszego dnia na zamknięciu do 360 zł, czyli w sam raz, bo ani za mało, ani za dużo, dziś jest na poziomie 415 zł i cały czas rośnie. A akcjonariusze na dywidendach zarobili w ciągu 4 lat dodatkowo około 110 zł. Z końcem 2010 r. zakończyliśmy też sukcesem tworzenie 8 centrów back-office owych, zmniejszając liczbę głównych księgowych do 1, a liczbę pracowników z 16 tys. do 11 tys. W trakcie sporu z Eureko, w PZU panowały obawy przed poważną transformacją ze względu na konieczność zwolnień grupowych, które trzeba było realizować w spółce, w której są 24 związki zawodowe. Podpisane ugody z Eureko i wejście na giełdę dały nam odwagę, żeby zdecydować się także przeprowadzić zmiany organizacyjne. Zmiany, których negatywną stroną była redukcja zatrudnienia, były jednak konieczne. Grupa PZU przy niezłych wynikach finansowych była bardzo nieefektywna kosztowo. Nasz wskaźnik kosztów wynosił wtedy ok. 13 proc., podczas gdy dla reszty rynku, dużo mniejszego od nas, nie przekraczał 8 proc. Dzięki redukcjom, które zainicjowałem, a które zostały rozłożone na 2 lata, wskaźnik kosztów spadł nam do niewiele ponad 7 proc., co dało nam pierwsze miejsce w tym zakresie w kraju i czołowe w Europie. A ja, już jako CFO dużej spółki giełdowej, zaczynam odpowiadać za komunikację z inwestorami i za realizację dużych programów restrukturyzacyjnych. Resztę pan zna. Wojciech Gryciuk 32

8 IT MANAGER RICOH EUROPE, POD KTÓRĄ PODLEGA POLSKI ODDZIAŁ, DZIAŁA W 27 KRAJACH, ZATRUDNIAJĄC 17,5 TYS. PRACOWNIKÓW OD DOSTAWCY SPRZĘTU DO INTEGRATORA IT ROZMOWA Z TOMASZEM NAZARUKIEM, DYREKTOREM ZARZĄDZAJĄCYM RICOH POLSKA Od zawsze był pan związany ze sprzętem biurowym? Nie. W 1984 r., jeszcze w czasie studiów na Wydziale Elektrycznym Politechniki Warszawskiej, założyłem firmę ATA Video, która zajmowała się wykorzystywaniem technik audiowizualnych, bo one od zawsze mnie fascynowały. ATA, jako druga firma w Polsce po ITI, dostała od Ministerstwa Kultury i Sztuki zgodę na kręcenie filmów w technice video. Szybko zaczęliśmy dostawać zlecenia na kręcenie filmów poza Polską. Kilka miesięcy pracy w studiu telewizyjnym w Locarno w Szwajcarii pozwoliło mi rozwinąć własną firmę, bo było świetną okazją, żeby dobrze rozeznać się w sprzęcie, który w tamtych czasach był niezmiernie drogi. Niedługo po powrocie do Polski trafiła mi się okazja kupienia urządzeń biurowych od firmy Mita, które zostały wykorzystane przy organizacji Mistrzostw Europy w Lekkoatletyce w Budapeszcie. Co było dalej? W 1991 r. spółka zmieniła nazwę na ATA International Ltd. Pierwszy duży progres odnotowaliśmy po kampanii reklamowej promującej leasing sprzętu biurowego, którą przeprowadziliśmy wspólnie z Europejskim Funduszem Leasingowym. Dzięki niej w dwa miesiące udało się nam sprzedać 800 kopiarek, a EFL wykorzystał ją potem do promocji leasingowania samochodów. Popularność leasingu systematycznie rosła, ponieważ nowe modele urządzeń zaczęły się pojawiać na rynku coraz szybciej i nie opłacało się po prostu kupować ich na własność. My doceniliśmy ten fakt jako pierwsi. Dystrybucja to jednak dość prosty biznes, charakteryzujący się niskimi marżami W 2001 r. też doszedłem do wniosku, że sprzedaż samych urządzeń to za mało i że trzeba ją wesprzeć profesjonalnym doradztwem. W krótkim czasie, i to znowu jako pierwsi w Polsce, zaczęliśmy oferować audyty środowiska biurowego, wspomagając się stworzonym na własne potrzeby oprogramowaniem do kontroli kosztów i bezpieczeństwa danych, a także do zarządzania dokumentami. Podobne rozwiązania były już dostępne na rynku, ale nieporównanie droższe. Najbardziej spektakularny okazał się kontrakt, który zawarliśmy w 2005 r. z firmą ABB, zatrudniającą ok. 2 tys. osób w 15 lokalizacjach, kiedy to projekt optymalizacyjny pozwolił całkowicie zmodernizować system drukowania, skanowania i komunikacji faksowej, a koszty całkowite zmniejszyć o 36 proc. i to nie licząc dodatkowych oszczędności miękkich. Projekt ten został uznany przez Ricoh Europe za drugie najlepsze wdrożenie tamtego roku w Europie. Było ono bardzo mocno wsparte kampanią informacyjną organizowaną przez naszą firmę. W jej ramach został również nakręcony specjalny film, z udziałem zarówno pracowników ABB, jak i profesjonalnych aktorów (m.in. Ewy Szykulskiej i Bartosza Żukowskiego), pokazujący, jak wyglądało środowisko biurowe przed wdrożeniem zmian i jak będzie wyglądało po nim. Film miał charakter instruktażowy i został pokazany wszystkim pracownikom ABB. Następny przełom nastąpił w momencie, gdy Ricoh jako pierwszy zaczął wprowadzać na rynek urządzenia cyfrowe (faksy, kopiarki, drukarki, a nawet urządzenia wielofunkcyjne), nie mówiąc o wielu innowacjach w półprzewodnikach, laserach, itp. A my tylko z tego korzystaliśmy, koncentrując się na konsultacji sprzedaży i budowaniu wspólnego biznesu z klientem. W rezultacie w latach rok w rok byliś my najlepszym albo drugim najlepszym dystrybutorem Ricoha wśród 150, z którymi firma współpracowała na całym świecie. A gdy w 2008 r. Ricoh docenił naszą ugruntowaną pozycję na rynku i zaproponował nam połączenie doświadczeń, a mnie stanowisko dyrektora zarządzającego polskiego oddziału, trudno było odmówić. Warto przy tym podkreślić, że wyprodukowane przez ATA Int. oprogramowanie WorkingDoc Cost Control do kontroli kosztów i bezpieczeństwa danych oraz WorkingDoc Digital Set do archiwizacji danych są dalej rozwijane przez korporację i stosowane w innych oddziałach Ricoh w Europie. RICOH JEST NAJWIĘKSZYM NA ŚWIECIE DOSTAWCĄ URZĄDZEŃ WIELOFUNKCYJNYCH, MAJĄC 22 PROC. RYNKUW EUROPIE. Czy to właśnie wtedy Ricoh podjął decyzję o totalnej restrukturyzacji? Tak. Koncepcja przekształcenia się z producenta sprzętu w integratora IT, to ogromna zmiana, która miała bardzo pozytywny wpływ na firmę. Obecnie, oprócz sprzedaży sprzętu biurowego i jego serwisowania, zajmujemy się outsourcingiem produkcji i przetwarzania dokumentów oraz druków transakcyjnych, usługami IT, a także zarządzaniem danymi. W rozwoju firmy pomogły też przejęcia m.in. takich firm, jak amerykański IKON (największy dystrybutor sprzętu biurowego i IT w Ameryce i Europie, kupiony za ponad 1 mld dol.) czy niemiecka ADA, co ułatwiło nam dostęp do ich klientów. Jaka to obecnie skala biznesu? W sumie Ricoh zatrudnia prawie 110 tys. osób na całym świecie. Ricoh Europe, pod którą podlega polski oddział, działa w 27 krajach zatrudniając 17,5 tys. pracowników, z czego najwięcej w Niemczech prawie 4 tys. oraz w Wielkiej Brytanii ponad 2,5 tys. W zakresie świadczenia usługi service desk IT obsługujemy m.in. dużą międzynarodową firmę z branży FMCG oraz znaną na całym świecie firmę z branży odzieżowej. A poprzez Ricoh Global Services także wiele kontraktów globalnych, np. z firmami Michelin, Shell, GM, BNY Mellon czy Unilever. Jeśli chodzi o polskich klientów, to obecnie jesteśmy na etapie wdrażania zintegrowanego systemu zarządzania drukiem dla jednej z firm z branży energetycznej. W czym jesteście najmocniejsi? Innowacyjność i wiedza dotycząca zachowań klientów sprawiły, że mamy dziś pozycję światowego lidera zarządzania dokumentami. Współpracujemy z liczącymi się organizacjami badawczymi, co sprawia, że nasze nowe rozwiązania zawsze są na najwyższym poziomie. Stosowane przez nas technologie są jednymi z najbardziej innowacyjnych na rynku, gdyż umożliwiają korzystanie z wielu funkcji, które ułatwiają życie pracownikom. Wśród nich warto wymienić zarządzanie środowiskiem dokumentowym czy integrację z oprogramowaniem typu SharePoint, DocuWare i SAP, a także dowolnym innym oprogramowaniem klasy ERP, a wszystko to w bezpieczny sposób. Jesteśmy też liderem w druku produkcyjnym, przede wszystkim w urządzeniach do druku cyfrowego arkuszowego, z którego korzystają drukarnie cyfrowe drukujące na każdym rodzaju papieru. To bardzo atrakcyjny obszar rynku, bo małych nakładów jest coraz więcej i nie opłaca się ich robić w technologii offsetowej. Bardzo silną pozycję mamy też na rynku urządzeń do szerokiego formatu. Ricoh wynalazł ekologiczną technologię żelową, która do druku używa żelu, a nie atramentu, dzięki 68 69

9 IT MANAGER CO LUBI TOMASZ NAZARUK? ZEGAREK Breitling PIÓRO w kolekcji ma ok. 10, ale najbardziej lubi Montblanc (do podpisów niebieski) i Visconti (do notatek zielony) UBRANIA biznesowe: włoskie garnitury, casual Ralph Lauren, Tommy Hilfiger WAKACJE latem Malediwy i Malezja, zimą włoskie Alpy KUCHNIA od 15 lat wegetariańska, głównie azjatycka, którą sam przygotowuje, w piątki rodzinne sushi day, ale też włoska RESTAURACJE rybne, np. Fish Factory w centrum Londynu NOTEBOOK w pracy Lenovo, prywatnie Apple, czyli ipad, iphone i MacBook Pro SAMOCHÓD korporacyjne Audi 6 HOBBY Tai Chi, żeglarstwo, nurkowanie, gotowanie, z książek przeczytał ostatnio Grę Jerzego Kosińskiego oraz wstrząsającą literaturę faktu Cesarz wszech chorób. Biografia raka Mukherjee Siddhartha, a w podróży lubi czytać kryminały Marka Krajewskiego czemu woda nie może go rozmyć, a koszty druku są bardzo niskie. Tę technologię stosujemy oczywiście też w małych drukarkach biurowych i cieszą się one w Polsce dużą popularnością. O naszej dbałości o środowisko i o tym, że przykładamy niezwykłą wagę do kwestii związanych z ekologią niech świadczy fakt, że przyjęliśmy strategię redukcji swoich emisji CO 2 o 87,5 proc. do 2050 r. w stosunku do poziomu z roku Ponieważ jesteśmy też integratorem IT, to w ofercie mamy produkty także innych producentów, np. komputery firmy Lenovo, z którą współpracujemy. Zdajemy sobie przy tym sprawę, że nasza marka jest lepiej znana w środowisku biznesowym, ale wchodzimy też na rynek konsumencki, oferując np. małe drukarki do użytku domowego i dla małych biur. Ale to chyba nie wszystko, co macie w swojej ofercie? Ricoh oferuje również wiele rozwiązań w zakresie nowych technologii. Obecnie nasze portfolio jest bardzo szerokie i wciąż wzbogacane o nowe rozwiązania. Przykładowo, od niecałych dwóch lat mamy w swojej ofercie projektory. Największe zainteresowanie wzbudzają te ultrakrótkoogniskowe, ostatnio wzbogacone o wbudowaną tablicę interaktywną, które oddalone o 11,7 cm od ściany dają 80-calowy obraz, a do ich zalet należy dodatkowo to, że wszystko, co zostanie napisane na ekranie za pomocą specjalnego pisaka, można od razu przetworzyć na wersję elektroniczną, a potem dowolnie obrabiać i przesyłać. Użytkownicy ipad-ów, po zainstalowaniu aplikacji Ricoh Smart Presenter, mogą na nich od razu wyświetlić obrazy generowane przez projektor bezpośrednio na ekranie, a także je zapisać. Po raz pierwszy technologię tę wykorzystaliśmy na jednej z konferencji Banku Światowego w Tokio, dzięki czemu ponad tysiącu uczestników nie trzeba było rozdawać żadnych materiałów drukowanych. Generalnie polega ona na tym, że dzięki temu, iż każde z naszych urządzeń jest podłączone do Internetu, zeskanowane dokumenty można w locie odczytać w Wordzie albo w Excelu, wysłać na serwer w celu udostępnienia innym w ramach workflow albo zarchiwizować, a dzięki systemowi do wideokonferencji, jeśli ma się tylko dostęp do Wi-Fi, można mieć zagwarantowaną bezpieczną komunikację. Tego nikt z naszych konkurentów nie oferuje. No i nie mogę nie wspomnieć o ogromnym powodzeniu, jakim cieszą się też nasze tablice interaktywne. Czy zmiany, jakie wprowadził pan po objęciu rządów w polskim oddziale, były bolesne? Przede wszystkim, konieczna była zmiana sposobu zarządzania firmą, by większy priorytet nadać skuteczności działania i zyskowności, co wyniosłem ze swojej macierzystej firmy. Łączenie firmy prywatnej z korporacją jest zawsze złożone, bo są to różne kultury organizacyjne. W prywatnej firmie pracownicy czują się współwłaścicielami, natomiast w korporacji głównie szuka się pieniędzy na podejmowanie działań, ale niezbyt skutecznie, dlatego też niezbędna była wymiana części managementu. Transformacja była trudna, ale po 2 latach od jej rozpoczęcia można już było mówić o sukcesie. HISTORIA RICOH GROUP 1970 Lata 70. zaowocowały wprowadzeniem na rynek wielu innowacji, m.in. pierwszego na świecie superszybkiego faksu biurowego RIFAX 600S w 1974 r. W 1977 r. firma wymyśliła skrót OA oznaczający automatyzację biura, a w latach 80. systematycznie zwiększała stopień wsparcia technicznego w zakresie wydajności biurowej dzięki wprowadzeniu do asortymentu komputerów, edytorów tekstu, optycznych systemów napełniania oraz drukarek laserowych. Od tamtej pory struktura firmy uległa zmianom, została też wzbogacona o nowe działy. Przykładowo, 1,5 roku temu udało się nam uruchomić dział ITS (IT Solutions), który odpowiada za usługi wdrożeniowe IT i cały czas rośnie. Ricoh Polska udziela się społecznie? Owszem, od 2 lat jesteśmy partnerem WOŚP. Bierzemy udział zarówno w największych wydarzeniach organizowanych przez WOŚP, tj. finałach i Przystanku Woodstock, jak i innych mniejszych przedsięwzięciach. Od wielu lat wspieramy dzieci i młodzież poprzez Narodowy Program Rozwoju Biegów Narciarskich Bieg na Igrzyska pod patronatem Justyny Kowalczyk. W tym roku zdecydowaliśmy się również wesprzeć projekt społeczny na rzecz promocji działań prozdrowotnych i edukacji w zakresie transplantacji narządów Bieg po Nowe Życie, który powstał w 2011 r. z inicjatywy m.in. Przemka Salety. Wspieraliśmy również budowę szkół w Afryce poprzez wyposażenie ich w sprzęt. Wog 1936 Początkowo powstała w 1936 r. firma zajmowała się produkcją i sprzedażą papieru światłoczułego, w 1937 r. rozpoczęła działania na rynku fotograficznym, a w 1950 r. zorganizowała pierwszą japońską masową produkcję aparatów fotograficznych. Wprowadzając na rynek model Ricopy 101, w 1955 r. firma wkroczyła w dziedzinę maszyn dla biznesu W 1987 r. wprowadzono na rynek pionierskie rozwiązanie dla biur w postaci wielofunkcyjnej cyfrowej kopiarki IMAGIO 320, a w 1996 r. kompaktową kopiarkę MF200 w bardzo przystępnej cenie, co przyczyniło się do rozpowszechnienia cyfrowych modeli. W ofercie pojawiły się też modele kolorowe z możliwością usieciowienia W 2002 r. jako druga japońska firma włączyła się do programu ONZ Global Compact, a już rok później jako pierwsza firma z Azji otrzymała Złoty Medal Światowego Centrum Ochrony Środowiska za międzynarodowe osiągnięcia w zrównoważonym rozwoju. Obecnie zatrudnia ponad 109 tys. pracowników i obejmuje 230 firm zlokalizowanych w ponad 200 krajach i regionach. W roku finansowym zakończonym w marcu 2013 r. jej przychody ze sprzedaży wyniosły ok. 20 mld dol. Główne obszary jej działalności to: Office Solutions, Managed Document Services, IT Services i Production Printing. Jest znana z wysokiej jakości usług, wyjątkowego podejścia do klienta i wielu inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju. RICOH POLSKA Firma z branży technologicznej, która specjalizuje się w sprzęcie biurowym, rozwiązaniach do druku produkcyjnego, systemach zarządzania dokumentami i usługach IT. Oferta obejmuje oprogramowanie, urządzenia wielofunkcyjne, drukarki laserowe i żelowe, urządzenia szerokoformatowe, faksy, powielacze cyfrowe, urządzenia produkcyjne na papier cięty i ciągły, projektory i wyspecjalizowane produkty branżowe

10 IT MANAGER 72 HP PARTNER EXCELLENCE AWARD 2013 Laureaci HP Partner Excellence Award 2013 Uroczystość uświetnił koncert Patrycji Markowskiej wraz z zespołem oraz wyjątkowy pokaz akrobatyczny Inki i Karoliny znanych z programu telewizyjnego Mam talent. Szczególnie ważne było jednak spotkanie z osobami, które każdego dnia czynią HP liderem na rynku IT w Polsce. W tym roku wśród finalistów znalazły się firmy z całej Polski, prezentując znakomite wyniki w kategoriach związanych z największą sprzedażą. W tegorocznej Gali uczestniczyło 238 gości. W trakcie wieczoru, prowadzonego przez Agnieszkę Cegielską, odbyły się prezentacje dotyczące strategii współpracy z HP, z których partnerzy dowiedzieli się więcej o strategii premiowania w programie HP PartnerOne oraz Intel Technology Provider. Mogli również porozmawiać z przedstawicielami HP na temat oferty i poznać obecne na rynku rozwiązania HP z procesorami AMD lub Intel. PODCZAS DRUGIEJ JUŻ GALI HP PARTNER EXCELLENCE AWARD 2013, KTÓRA ODBYŁA SIĘ W HOTELU KRÓL KAZIMIERZ POŁOŻONYM NAD WISŁĄ W KAZIMIERZU DOLNYM, ROZDANO NAJLEPSZYM PARTNEROM HP NAGRODY W KILKUNASTU KATEGORIACH. Więcej zdjęć z Gali na stronie Media Partnera Reseller News: gala-hp-partner-excellence-award-doskonalosc-w-kazdym-calu LISTA ZWYCIĘZCÓW GALI HP PARTNER EXCELLENCE AWARD 2013: Dystrybutor roku: Urządzenia drukujące Tech Data Polska Sp. z o.o. Komputery AB S.A. Partner roku: Największa sprzedaż komputerów biznesowych Qumak S.A. Największy wzrost sprzedaży komputerów biznesowych Komputronik Biznes Sp. z o.o. Największa sprzedaż stacji roboczych Megatel Sp. z o.o. Największa sprzedaż drukarek MX Solution Sp. z o.o. Największa sprzedaż materiałów eksploatacyjnych w programie SBD MAK Sp. z o.o. Największa sprzedaż materiałów eksploatacyjnych w programie CLPPU Sietom Sp. z o.o. Największa sprzedaż usług serwisowych Betacom S.A. Największa sprzedaż drukarek MSH Polska Sp. z o.o. Największa sprzedaż materiałów eksploatacyjnych Komputronik S.A. Najlepsza ekspozycja produktów HP Sferis Sp. z o.o. Największa sprzedaż komputerów biznesowych HP z procesorami Intel Qumak S.A. Największa sprzedaż komputerów konsumenckich z procesorami Intel MSH Polska Sp. z o.o. Największa sprzedaż komputerów biznesowych HP z procesorami AMD NTT System S.A. Największa sprzedaż komputerów konsumenckich z procesorami AMD Neonet S.A. HUAWEI MC850/MC851 Telefon multimedialny pełniący funkcję wideotelefonu, odtwarzacza multimedialnego i telefonu osobistego oraz cyfrowej ramki fotograficznej. 7-calowy dotykowy ekran i wirtualna klawiatura zapewniają wygodną obsługę. Elegancki wideotelefon jest już dostępny na polskim rynku w dystrybucji firmy KONTEL. Producent zaproponował go w dwóch wersjach, ze słuchawką bezprzewodową i przewodową. NEWS IT BROTHER HL-S7000DN Atramentowa drukarka biurowa firmy Brother, drukująca z prędkością do 100 stron na minutę i przeznaczona dla firm generujących dużą liczbę dokumentów, jest wyposażona w wydajny silnik drukujący o typowym tygodniowym poborze energii, wynoszącym 1,5 kwh. Umożliwia drukowanie dwustronne z opcją broszury dwustronnej. Rekomendowana liczba wydruków w skali miesiąca wynosi 20 tys. stron, a pojemniki z tuszem pozwalają na wydrukowanie do 30 tys. stron. Wysoka jakość wydruków uzyskiwana jest dzięki nanoszonej warstwie specjalnego podkładu, który zapobiega wsiąkaniu tuszu w papier. Wyposażona w 2 GB pamięci wewnętrznej, może działać zarówno przewodowo, jak i bezprzewodowo. Dodatkowo można na niej korzystać z aplikacji oraz sterowników do zarządzania, monitorowania, konfiguracji i diagnostyki. Cena: ok. 10 tys. zł BIG PAD II GENERACJI Nowe modele interaktywnych monitorów firmy Sharp umożliwiają jednoczesne pisanie po dotykowym ekranie aż czterem użytkownikom za pomocą bezprzewodowych piór dotykowych oraz dzielenie się treściami z osobami zdalnie uczestniczącymi w zebraniu. Ekrany, które są dostępne o rozmiarach 60 i 70 cali, są znacznie bardziej odporne na odciski palców, zadrapania oraz refleksy świetlne, a jednocześnie mogą rozpoznawać do dziesięciu punktów dotyku. Bez konieczności podłączania do zewnętrznego komputera, z ekranów można korzystać na wiele różnych sposobów: jak ze zintegrowanej tablicy, w trybie wyświetlania zaprogramowanej prezentacji, do bezprzewodowego udostępniania danych i łatwo dostępnego odtwarzacza multimedialnego. W Europie dostępne od kwietnia 2014 r. Lenovo zaleca system Windows 8. MISTRZ WAGI LEKKIEJ NOWY LENOVO X1 CARBON. POTĘGA PROFESJONALIZMU. Ultrabook zainspirowany przez Intel Powered by Intel Core i7 processor Intel, the Intel Logo, Intel Inside, Intel Core, and Core Inside are trademarks of Intel Corporation in the U.S. and/or other countries.