REENGINEERING SYSTEMU PRODUKCJI ODLEWÓW PRECYZYJNYCH. R. WŁADYSIAK 1 Katedra Systemów Produkcji, Politechnika Łódzka, Łódź, ul. Stefanowskiego 1/15

Transkrypt

1 53/19 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Rok 2006, Rocznik 6, Nr 19 Archives of Foundry Year 2006, Volume 6, Book 19 PAN - Katowice PL ISSN REENGINEERING SYSTEMU PRODUKCJI ODLEWÓW PRECYZYJNYCH R. WŁADYSIAK 1 Katedra Systemów Produkcji, Politechnika Łódzka, Łódź, ul. Stefanowskiego 1/15 STRESZCZENIE W pracy przedstawiono wyniki badań procesu produkcyjnego odlewów prec y- zyjnych metodą wytapianych modeli woskowych oraz projekt zmian w systemie produkcyjnym potwierdzonych filozofią nowoczesnego wytwarzania Lean Manufacturing. Pokazano schemat rozmieszczenia stanowisk oraz przebieg procesu wytwórczego. W y- kazano możliwość zastosowania jednocześnie z metodyką LM komputerowego systemu ERP w produkcji odlewów precyzyjnych. Keywords: foundry, lost wax method, Lean Manufacturing, ERP 1. WSTĘP Celem pracy jest zbadanie możliwości poprawy efektywności systemu produ k- cji odlewów staliwnych wytwarzanych metodą wytapianych modeli woskowych przez zastosowanie filozofii Lean Manufacturing oraz systemu ERP. Do zrealizowania pracy pozyskano i odpowiednio przygotowano niezbędne informacje dotyczące realizacji procesu odlewania metodą wytapianych modeli woskowych w odlewni. Przeprowadzono badania produkcji rzeczywistego odlewu, które stanowiły bazę danych systemu komputerowego ERP i umożliwiły planowania produkcji odlewu w tym systemie [1]. Analiza istoty i narzędzi Lean Manufacturing wskazała kierunki i możliwości modernizacji systemu produkcyjnego prowadząc do wzrostu jakości, zmniejszenia kosztu i skrócenia czasu produkcji [2, 3]. 1 dr inż., ryszard.wladysiak@p.lodz.pl 413

2 2. LEAN MANUFACTURING Lean Manufacturing (szczupłe wytwarzanie) znany również pod nazwą Toyota Production System pojawił się w latach 50 w firmie Toyota Motor Corporation [1]. Celem wdrożenia systemu było osiągnięcie najwyższej jakości, najniższej ceny i najkrótszego czasu wytwarzania poprzez eliminację strat. Wyodrębnione źródła ich powstawania strat to: nadprodukcja wytwarzanie więcej niż jest potrzebne, jest najgorszą formą straty, ponieważ wpływa na następne, oczekiwanie operatorzy maszyn, linii produkcyjnych oczekują na części nied o- starczone przez dostawcę, transport niepotrzebne przenoszenie lub przewożenie części np. do magazynu, przygotowanie planowanie niepotrzebnych czynności, produkowanie niezgodne lub powyżej oczekiwań klienta, ruch operatorzy wykonują niepotrzebne czynności takie jak: szukanie części, narzędzi, dokumentów, zapasy posiadanie w produkcji więcej materiału niż jest to w danej chwili potrzebne, poprawki powtarzanie swojej pracy - wykonywanej czynności, braki. Strukturę i znaczenie zasadniczych elementów systemu TPS odzwierciedla przedstawiony na rysunku 1 schemat zwany świątynią Toyoty. Podstawą systemu jest standaryzacja pracy (Standardized Work) realizowana wespół z niwelowaniem (Heijunka) i ciągłym doskonaleniem (Kaizen) produkcji. Rys. 1. Struktura systemu TPS [2] Fig. 1. Structure of TPS system [2] 414

3 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Heijunka oznacza ona niwelowanie lub wygładzanie harmonogramu produkcji przez dopasowywanie ilości i różnorodności produktów. Niwelowanie produkcji p o- zwala na stabilny i spójny przebieg pracy oraz na wprowadzenie standardów i rozpoznawanie nietypowości. Ciągłe doskonalenie znane również jako Kaizen dotyczy całego procesu produkcyjnego jak również pojedynczej operacji wykonywanej w tym procesie i dąży do uzyskania większych wydajności, zwiększenia produkcji a zarazem zmniejszenia lub całkowitej eliminacji strat. Występują dwa poziomy Kaizen: Kaizen przepływu skupiony na całej linii produkcyjnej, dotyczący przepływu materiałów i informacji, przeznaczony jest dla grupy ludzi zarządzających przedsiębiorstwem, Kaizen procesu ukierunkowany na poszczególne etapy procesu produkcyjnego, skierowany do pracowników produkcyjnych. Dwoma filarami systemu LM jest: Just in Time (JIT) i Jidoka. Istotę JIT odzwierciedla nazwa dokładnie w terminie co oznacza, że odp o- wiednie materiały i/lub usługi dostarczane są na odpowiednie miejsce w odpowiedniej ilości i w momencie kiedy są potrzebne. Wyróżnia się następujące zasady JIT: każdy proces jest dostawcą i klientem innego procesu, kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję, prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego, indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej, proces produkcji musi być wolny od defektów, wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa o raz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie, informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawiane, do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne, transport powinien być przygotowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną, pracownicy tworzący komórki robocze powinni być przeszko leni w wielu dziedzinach (uniwersalność działania komórek), przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji, dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu, wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwesty cji z dostawcami, zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle określonych oczekiwań jakościowych na dostawców, ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna odbywać się z pominięciem wcześniejszego magazynowania, 415

4 każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty bezzwłocznie i na miejscu, zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty, powszechnie powinny być stosowane karty Kanban. Jidoka oznacza automatyczne natychmiastowe zatrzymywanie maszyn lub całych linii produkcyjnych, gdy tylko pojawia się błąd. Żadna z wadliwych części nie powinna przejść dalej, aby nie zakłóciła procesu produkcyjnego. Każdy z tych dwóch filarów ma konkretne narzędzia, które umożliwiają utrzymanie takiego systemu produkcji. JIT to w dużej mierze ciągły przepływ (Continuous Flow) ciągłe doskonalenie (Continuous Improvment), czas cyklu (Takt Time) i system ssący (System Pull). Continuous Flow wytwarzanie wyrobów metodą produkcyjnych zleceń jednoelementowych aby usuwać przestoje w wytwarzaniu i międzyoperacyjne, skracając czas przebiegu produkcji tak aby osiągnąć wymagania klienta zużywając minimalną ilość zasobów. Takt Time - czas taktu = dostępny czas pracy / zapotrzebowanie klienta. Czas taktu wyznacza tempo produkcji i jest podstawą odchudzonego systemu produ k- cyjnego, to właśnie praca w takcie pozwala na zauważenie w porę, że coś zaczyna dziać się złego w procesie, każde opóźnienie jest sygnałem pojawienia się problemów w obszarze produkcyjnym. System Pull oznacza produkcję części, które są w danej chwili potrzebne, czyli zorientowaną na potrzeby klienta. Istnieje wiele opracowań naukowych, które w niewielkim stopniu przekształcają opisane elementy systemu Toyoty tworząc nowe narzędzia [3]. Według nich na LM składają się: 1. Total Quality Management, 2. Just in Time, 3. Przejrzystość stanu produkcji: Metoda 5s, SMED (Single-Minute Exchange of Die), System Kanban, Kaizen. Total Quality Management oznacza kompleksowe zarządzanie przez jakość. Jest to filozofia zarządzania przedsiębiorstwem integrująca cele przedsiębiorstwa z potrzebami klienta. Do kluczowych elementów TQM można zaliczyć: orientację na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego), ciągłe doskonalenie, zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach wraz z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej, ciągłe doskonalenie metod, technik, procesów i personelu, zorientowanie na proces, 416

5 ARCHIWUM ODLEWNICTWA dążenie do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami. Przejrzystość stanu produkcji W systemie odchudzonej produkcji bardzo dużą wagę przywiązuje się do tego, aby każdy z pracowników zaangażowanych w produkcję miał możliwość obserwowania jak kształtuje się produkcja w każdym momencie, w jakim s topniu zrealizowano harmonogram produkcji, jaka jest liczba wadliwych produktów itp. Zastosowanie kontroli wizualnej umożliwia natychmiastowe reagowanie na wszelkie pojawiające się zakłócenia i opóźnienia produkcji oraz pojawiające się braki. Jedną z zasad kontroli wizualnej jest umieszczenie w dobrze widocznym miejscu wszystkich narzędzi, części i umieszczenie przy każdym stanowisku prostych instrukcji pracy, tak, aby przy pierwszym spojrzeniu stan systemu produkcyjnego był zrozumiały dla wszys t- kich zainteresowanych. Podstawową metodą kontroli wizualnej jest metoda 5S. Składają się na nią: 1. Seiri Selekcja - oznacza oddzielenie potrzebnych narzędzi, części i instrukcji od tych, które są niepotrzebne i usunięcie wszystkiego, co zbędne; 2. Seiton - Systematyka - oznacza oznakowanie części i narzędzi oraz umieszczenie ich w wyznaczonych miejscach co ułatwia ich wykorzystanie; 3. Seiso Sprzątanie- oznacza porządkowanie; 4. Seiketsu Standaryzacja - oznacza częste, nawet codzienne przeprowadzanie serii, seiton i seiso, w celu utrzymania idealnych warunków w miejscu pracy; 5. Shitsuke Samodyscyplina - oznacza wyrobienie nawyku ciągłego przestrzegania pierwszych czterech S. Skrócenie czasów przezbrojeń (z ang. quick changeover) uzyskuje się dzięki zastos o- waniu metody SMED (Single-Minute Exchange of Die). System ten jest zespołem technik umożliwiających dokonanie wymiany narzędzi i nastaw wyposażenia w krótkim czasie dokładnie mówiąc w jednostkowej liczbie minut. Szybka wymiana narzędzi jest warunkiem krytycznym dla przedsiębiorstwa, które chce zastosować JIT czy przepływ jednostrumieniowy, ponieważ umożliwia, w krótkim czasie, dostosowanie maszyny do nowych warunków pracy. Podstawowym założeniem metody SMED jest zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych w celu dos tosowania produkcji do zmiennych wymagań rynku. Z założenia tego wynika potrzeba skrócenia czasów przezbrojeń, ponieważ to właśnie te czasy determinują zazwyczaj wielkość partii produkcyjnych. System Kanban jest jedną z prostszych metod prowadzenia operacji just-in-time. System ten polega na obiegu pojemników i kart wyznaczających rytm produkcji. Wyst ę- powanie kart i/lub przesłanie pustych pojemników jest sygnałem do rozpoczęcia produkcji. Natomiast brak kart i/lub zapełnienie pojemnika zatrzymuje produkcję. Idea Kanban najczęściej opisywana jest hasłem "7 x żadnych":żadnych braków, żadnych opóźnień, żadnych zapasów, żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, żadnych bezczynności, żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, żadnych przemieszczeń. 417

6 3. PROJEKT MODERNIZACJI SYSTEMU PRODUKCJI ODLEWÓW 3.1. Przygotowanie produkcji z zastosowaniu nowoczesnych systemów i metod wytwarzania Pierwszym etapem przygotowania produkcji jest opracowanie dokumentacji technicznej. Zastosowanie nowoczesnych wspomaganych komputerowo systemów projektowania przestrzennego CAD/CAM najczęściej jest oceniane jako przyspieszenie wykonania i ułatwienie archiwizacji projektów: rysunków, obliczeń i zestawień. Nie jest to jednak najważniejsza korzyść, bowiem posiadanie przestrzennego cyfrowego modelu odlewu umożliwia wykorzystanie kolejnych nowoczesnych systemów komput e- rowych. Z ich pomocą należy, drogą symulacji procesów dokonywać optymalizacji konstrukcji i technologii wytwarzania odlewów. Kolejną zmianą w systemie technicznego przygotowania produkcji jest wykonanie matrycy do wytwarzania modeli woskowych z zastosowaniem nowoczesnych technik wspomagających ten proces: Rapid Prototyping i Rapid Tooling [4]. Umożliwiają one zarówno szybkie wykonanie prototypu wyrobu, modelu matki (RP) jak i matrycy (RT). Odpowiednią metodą RT do wytwarzania form trwałych jest technologia MCP. Polega ona na napylaniu wzorcowych modeli stopami metali niskotopliwych. Uzyskana metalowa skorupa w pełni odwzorowuje geometrię modelu jak i fakturę jego powierzchni [10]. Ich trwałość szacuje się na 2-10 tys. sztuk. Czas wykonania formy wynosi ok. 1-3 dni a koszty stanowią do 15% konwencjonalnego wytwarzania obróbką ubytkową. Zastosowane zmiany stanowią skok technologiczny w rozwoju technicznego przygotowania produkcji. Realizują zasadę Kaizen zmieniać i poprawiać. Umożliwiają opracowanie standardów procedur i oprzyrządowania z zastosowaniem technologii grup o- wej (GT), pozwalają na zastosowanie PULL i KANBAN do sterowania procesem oraz dają potencjał do dalszego ulepszania w myśl zasady ciągłego doskonalenia systemu produkcyjnego Proces wytwórczy produkcji odlewów W tabeli 1 przedstawiono porównanie cech konwencjonalnego systemu produkcji odlewów metodą wytapianych modeli woskowych [5] i projektowanych zmian w systemie zmierzających do realizacji podstawowych celów Lean Manufacturing: wzrostu jakości, zmniejszenia kosztu i skrócenia czasu produkcji. 418

7 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Tabela 1. Charakterystyka zmian na stanowiskach wytwórczych Table 1. Characteristic of work centers changes Etapy Cechy dotychczasowego procesu systemu Modernizacja Wykonanie modelu w matrycy Magazynowania matryc Ogólny system magazynowania narzędzi Montaż zestawu modelowego na nieoznaczonych regałach utrudnia ich szybkie pobieranie; Zróżnicowana budowa matryc i zastosowanie zwykłych łączników śrubowych wydłuża czas montażu matryc na stanowisku; Ręczny transport masy modelowej z odległego stanowiska jej przygotowania, częste przerwy na napełnianie masą cylindra wtryskowego; Ręczne składanie i zamykanie matryc wieloczęściowych z zastosowaniem łączników śrubowych. Zmienne ilości modeli wychodzące ze stanowiska. Stanowisko obsługiwane ręcznie, nieregularny przepływ półwyrobów. Stanowisko obsługiwane ręcznie; zmiana parametrów technologicznych masy w trakcie produkcji; proces uzależniony od naturalnych Wytwarzanie form ceramicznych czynników atmosferycznych (suszenie) i fachowości pracownika. i oprzyrządowania wspomagany komputerową bazą identyfikacji i pozycjonowania, matryce potrzebne do realizacji planu dziennego są pobierane na początku zmiany; Unifikacja budowy matryc i zastosowanie elementów szybkomocujących: mechanicznych, elektromechanicznych i pneumatycznych; Każde stanowisko wyposażone w podgrzewany pojemnik - zunifikowany dla stanowisk wytwarzania modeli, przygot. masy woskowej i wytapiania wosku, którego wielkość pokrywa zmianowe zaporze-bowanie stanowiska. Cały obieg masy realizowany jest przez jeden zespół dwóch pracowników; Do składania i zamykania matryc należy zastosować szybkomocujące siłowniki pneumatyczne i mechaniczne oraz systemy automatycznego usuwania modelu z matrycy; Modele odbierane do montażu przenośnikiem na paletach w ilościach odpowiadających zestawom modelowym. Modele odlewów i układów wlewowych dostarczane partiami w pojemnikach przenośnikiem rolkowym; montaż z zastosowaniem uchwytów pozycjonujących, które standaryzują i przyspieszają wykonanie operacji. Wprowadzić należy automatyzację zanurzania, obsypywania oraz sterowanie procesem suszenia, która zapewni powtarzalność czynności, skróci czas schnięcia formy. Zastosowanie robota przemysłowego pozwoli podwyższyć temperaturę stanowiska i zintensyfikować proces. 419

8 Tabela 1 cd. Charakterystyka zmian na stanowiskach wytwórczych Table 1 cont. Characteristic of work centers changes Wytapianie Stanowiska obsługiwane modeli, wygrzewaniwoduje ręcznie (załadunek, transport), wytapianie wosku za pomocą gorącej wody po- jej zużycie form a następnie konieczność Topienie metalu, zalewanie form suszenia form; Oddzielne stanowiska emitują duże ilości ciepła do otoczenia. Ręczny załadunek pieca; Ręczne zalewanie form za pomocą łyżki przez dwóch pracowników. Zastosowanie pary wodnej zintensyfikuje proces wytapiania i zmniejszy zużycie energii; Połączenie stanowisk, zmniejszy straty ciepła; Skrócenie dróg i czasu transportu przez zastosowanie wózków z wymiennym układem jezdnym, wyposażonych w ele-menty pozycjonujące i mocujące formy. Zastosowanie kadzi z transportem suwnicowym ułatwi, przyspieszy i zwiększy bezpieczeństwo zalewanie form i obsługi pieca, zmniejszy ilość pracowników. Chłodzenie i wybijanie odlewów Oddzielanie odlewów Oczyszczanie Chłodzenie odlewów realizowane jest w sposób naturalny w otaczającym powietrzu; Wybijanie odbywa się ręcznie. Oddzielanie odlewów od układu wlewowego - przez odbijanie w urządzeniach wibracyjnych. Oczyszczanie odbywa się w piaskownicach z ręcznym załadunkiem. Zastosowanie tunelu ze regulowaną szybkością odbierania ciepła, przyspieszy proces i pozwoli sterować właściwościami odlewów; Zastosowanie śrutowania do wybijania odlewów umożliwi recykling składników ceramicznych masy formierskiej. Niewielkie zmiany konstrukcyjne zestawu pozwolą na zastosowanie okrojników do oddzielania odlewów. Połączenie stanowiska ze st. oddzielania odlewów pozwoli na zmniejszenie ilości ręcznego załadunku. Modernizacji pojedynczych stanowisk powinny towarzyszyć zmiany organizacyjne całej przestrzeni produkcyjnej. Analizowanie wykonywanych czynności i opracowanie standardów pracy dla tych stanowisk. Projekt rozmieszczenia stanowisk oraz ich wzajemne relacje pokazano na rysunku 2. Uwzględnia on następujące założenia: minimalizację zajmowanej powierzchni, sekwencyjny układ technologiczny zapewniający minimalizację transportu, łączenie stanowisk bliskich technologicznie w komórki produkcyjne: modelarnię, formiernię, topialnię i oczyszczalnię. Przyporządkowanie komórkom większej i naturalnie wyodrębnionej porcji procesu produkcyjnego oraz zwiększenie samodzielności podejmowania decyzji produkcyjnych 420

9 ARCHIWUM ODLEWNICTWA prowadzi do podwyższenia odpowiedzialności pracowników (samokontroli) i w rezult a- cie do wzrostu jakości produkcji i zmniejszenia ilości pracowników. Zastosowane zmiany pozwalają zakładowi i każdej komórce realizować produkcję w sposób rytmiczny wg zaprojektowanego taktu oraz metodą Pull - odpowiadając na ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie klienta. Sterowanie produkcją na poziomie operatywnym należy realizować za pomocą specjalizowanych pojemników, kart i tablic systemu Kanban. Rys. 2. Schemat rozmieszczenia stanowisk produkcyjnych Fig. 2. Layout chart of work centers Natomiast do sterowania i kalkulacji oraz planowania produkcji na poziomie taktycznym i strategicznym należy zas tosować komputerowy system planowania zas o- bów przedsiębiorstwa (ERP) Planowanie produkcji Planowanie zapotrzebowania materiałowego oraz zdolności produkcyjnych są podstawowymi funkcjami komputerowego systemu planowania i sterowania zasobami przedsiębiorstwa ERP. System ten pozwala również na zarządzanie kontaktami z dostawcami i odbiorcami produktu finalnego, gospodarkę magazynową, logistyką, kalkulację kosztów a także optymalizuje plan produkcyjny wyznaczając na podstawie zleceń klientów efektywną wielkość partii produkcyjnej. Jego aplikacje statystyczne 421

10 pozwalają na opracowywanie trendów minionych okresów produkcyjnych oraz prognoz na przyszłość. Wyniki tych prognoz a następnie planów taktycznych stanowią założenia do opracowania podstawowych wielkości sterujących systemu Kanban. Na rysunku 3 i 4 przedstawiono wyniki ilościowego i terminowego planowania produkcji odlewów za pomocą komputerowego systemu planowania: Infor:NT. Rys. 3. Tabela zleceń produkcyjnych Fig. 3. Table of production orders Rys. 4. Zlecenie produkcyjne Fig. 4. Production order 422

11 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Za pomocą graficznego stanowiska dyspozytorskiego system przedstawia plan w p o- staci wykresu Gantta co ułatwia jego ocenę. Plan ten może być korygowany metodą drag & drop przez osobę uprawnioną do wprowadzania zmian realizacyjnych. Rys. 5. Tablica planu Fig. 5. Table of plan (schedule) Przeprowadzone badania wykazały możliwość zastosowania nowoczesnych systemów produkcji Lean Manufacturing i ERP do organizacji, planowania i sterowania produkcją odlewów precyzyjnych wytwarzanych metodą wytapianych modeli woskowych. Wymaga to jednak nakładów inwestycyjnych na mechanizację i automatyzację wszystkich procesów przygotowawczych i wytwórczych oraz zmiany świadomości pracowników w kierunku samodzielnego i odpowiedzialnego kształtowania wyrobu oraz ciągłego doskonalenia procesu pracy na wszystkich stanowiskach. Zaprojektowane w pracy zmiany modernizacyjne w powiązaniu z wprowadzeniem systemu ERP stan o- wią przykład reengineering badanego systemu produkcji spowodowanego jego dostosowaniem do zasad LM i integrującą rolą ERP. 4. WNIOSKI Z przedstawionych w pracy badań wynikają następujące wnioski: istnieje możliwość produkcji odlewów precyzyjnych zgodnie z zasadami Lean Manufacturing, wdrożenie zasad LM zwiększa przejrzystość i rytmiczność procesu prowadząc do zmniejszenia strat i podwyższenia jakości odlewów, dostosowanie systemu produkcji odlewów do LM wymaga zarówno zmian zdolności produkcyjnych stanowisk jak i zmian organizacyjnych całej odlewni, reengineering systemu produkcji odlewów precyzyjnych wg filozofii LM dopełnia komputerowy system planowania zasobów przedsiębiorstwa ERP, który integruje wszystkie obszary funkcjonowania odlewni. 423

12 LITERATURA [1] Władysiak R.: System planowania i sterowania produkcją dla przedsiębiorstwa odlewniczego. Archiwum odlewnictwa, PAN Katowice, 2001, nr 1, (1/2), s [2] Lean Lexicon a graphical glossary for Lean Thinkers, second edition. [3] Compiled by the Lean Enterprise Institute. Bourton, [4] Thomas E.: Understanding Setup Reduction, Manufacturing Insight 961, Bourton Group. [5] Chlebus E.: Techniki komputerowe Cax w inżynierii produkcji. WNT, Warszawa [6] Poradnik Inżyniera Odlewnictwo Tom I,II, WNT Warszawa SUMMARY REENGINEERING OF PRECISION CASTINGS PRODUCTION SYSTEM The results of investigation of investment casting production system are presented in this paper. The changes of production system are owing to Lean Manufactu r- ing philosophy. It s shawn the layout chart of work centers of manufacturing process. It s presented that there are the possibilities of precision casting production with both items implemented simultaneously: Lean Manufacturing methodology and Enterprise Resource Planning computer system. Recenzował: prof. zw. dr hab. inż. Roman Wrona 424