To człowiek powoduje wypadki

Transkrypt

1 To człowiek powoduje wypadki 1

2 W jaki sposób wymiernie poprawić jakość bezpieczeństwa pracy i zapewnić stały wzrost kultury bezpieczeństwa? Guenther Kirschstein Gdy tylko jest mowa o mierzeniu poziomu bezpieczeństwa, przeważająca część firm koncentruje się tylko i wyłącznie na liczbie wypadków, uważając ją za jedyny słuszny wskaźnik. Jeśli jednak przyjrzymy się statystykom wypadków w przedsiębiorstwach z ostatnich kilku lat, to od razu zauważymy, że ich liczba znacząco maleje. Czy zatem liczba wypadków stanowi najlepszy wyznacznik poziomu bezpieczeństwa pracy w danym przedsiębiorstwie? Sama liczba wypadków mówi nam tylko o pewnej tendencji jakości bezpieczeństwa pracy w danym przedsiębiorstwie. Potwierdza to w swoim artykule na temat kultury bezpieczeństwa Ronny Lardner (2003), w którym podkreśla związek pomiędzy wysoką kulturą bezpieczeństwa przedsiębiorstwa a niskimi wskaźnikami wypadkowości. Jednak ludzie z różnych powodów wciąż popełniają błędy. Takie wyniki jak: Zero LTI, Zero wypadków związanych z wizytą lekarza czy Zero wypadków wymagających udzielenia pierwszej pomocy pokazują nam tylko, że w danym przedsiębiorstwie w dłuższym okresie czasu nie było żadnego wypadku czy urazu. Tego rodzaju wyniki nie odzwierciedlają jednak w pełni rzeczywistego stanu pracy nad bezpieczeństwem w przedsiębiorstwie. Żeby móc realistycznie ocenić jakość bezpieczeństwa pracy, należy skoncentrować się na innych kryteriach i odpowiedzieć sobie na następujące pytania: Dlaczego ludzie wciąż łamią zasady i przepisy? Dlaczego zdarza im się powtarzać niebezpieczne zachowania? Dlaczego przełożeni często nie stanowią odpowiedniego wzoru do naśladowania zachowań zgodnych z zasadami bezpieczeństwa? Dlaczego wymogi bezpieczeństwa nie są konsekwentnie wdrażane? Dlaczego co roku głównym celem związanym z bezpieczeństwem pozostaje Zero wypadków, mimo że wszyscy doskonale wiedzą, że jest on niemożliwy do osiągnięcia? 4

3 Zarówno w literaturze, jak i w praktyce coraz większe znaczenie zyskuje zintegrowane podejście do koncepcji kultury bezpieczeństwa, które zostanie omówione poniżej. Czym jest kultura bezpieczeństwa? Termin kultura bezpieczeństwa został po raz pierwszy użyty przez grupę doradców Międzynarodowej Agencji Energii Atomowej (MAEA) w odniesieniu do awarii reaktora atomowego w Czarnobylu w 1986 roku. Komisja badająca ten wypadek doszła do wniosku, że głównymi przyczynami prowadzącymi do przegrzania rdzenia reaktora były zaniedbania związane z kulturą bezpieczeństwa (Wilpert, 2001; INSAG-1, 1986; INSAG-4, 1991). Po raporcie komisji koncepcja kultury bezpieczeństwa znalazła się w centrum zainteresowania, a jej celem była optymalizacja wpływu kultury organizacji na jednostkowe działania pracowników związane z bezpieczeństwem ( por. Fahlbruch, B., 2000; Wilpert, B., & Fahlbruch, B., 2004; Olive, C. O Connor, M. & Mannan, M.S., 2006). Kultura bezpieczeństwa stanowi koncepcję łączącą w sobie kilka różnych modeli. Niektóre z nich kładą nacisk na rozwój obserwowalnych wskaźników kultury bezpieczeństwa, podczas gdy inne koncentrują się bardziej na identyfikacji podstawowych założeń kultury bezpieczeństwa, które są tworzone na bazie grupy i przez tą grupę akceptowane oraz prowadzą do bezpiecznego i skutecznego działania. Kultura bezpieczeństwa będącej częścią kultury organizacji odzwierciedla się w regułach, wartościach, postawach i zachowaniach pracowników danej organizacji. W literaturze pod pojęciem kultura bezpieczeństwa skupia się różne obszary, takie jak: bezpieczeństwo pracy, komunikacja bezpieczeństwa, bezpieczeństwo IT czy ochrona danych osobowych. W poniższym tekście termin kultura bezpieczeństwa będzie używany tylko w odniesieniu do bezpieczeństwa pracy. MAEA opisuje kulturę bezpieczeństwa jako dotyczące wszystkich pracowników organizacji całościowe zjawisko, którego skuteczność wyraża się w obserwowalnych i psychologicznych cechach. Powyższa definicja zawiera w sobie m.in. koncepcję organizacji uczącej się, przebieg procesów decyzyjnych, indywidualne wartościowanie bezpieczeństwa przez pracowników organizacji oraz koncepcję różnych etapów rozwoju, jak np. Model Dojrzałości Kultury Bezpieczeństwa, który zostanie omówiony poniżej (Fleming & Lardner, 1999; Parker, Lawrie & Hudson, 2006; Hudson, 2007). Jak rozwija się kultura bezpieczeństwa? Rozwój Kultury Bezpieczeństwa może przechodzić przez różne etapy. Ta koncepcja opiera się na pracach Edgara Scheina nt. kultury organizacji. (Guldenmund, 2000; Glendon & Stanton, 2000; Hale, 2000; Schein, 1992). Istnieją różne modele rozwoju i poprawy kultury bezpieczeństwa. Z jednej strony mamy do czynienia z modelami podkreślającymi aspekty behawioralne, z drugiej natomiast spotykamy się z podejściem, które do poprawy efektywności bezpieczeństwa pracy wykorzystuj teorię Kulturalne lub behawioralne metody poprawy bezpieczeństwa są najbardziej efektywne w momencie, gdy w przedsiębiorstwie już dobrze działają techniczne i systemowe rozwiązania na rzecz bezpieczeństwa. 5

4 zarządzania jakością. Poniżej opisany został model procesu rozwoju kultury bezpieczeństwa. Model dojrzałości kultury bezpieczeństwa autorstwa The Keil Centre The Keil Centre na potrzeby raportu U.K. HSE Offshore Technology Report 2000/049 (The Keil Centre, 2001) opracował bazujący na podejściu Patricka Hudsona (Hudson, 1991) Model Stopnia Dojrzałości Kultury Bezpieczeństwa. Model opiera się na założeniu, że kulturalne lub behawioralne metody poprawy bezpieczeństwa są najbardziej efektywne w momencie, gdy w przedsiębiorstwie już dobrze działają techniczne i systemowe rozwiązania na rzecz bezpieczeństwa, a większość zdarzeń wynika z kulturalnych i behawioralnych czynników. Model obejmuje 5 etapów rozwoju, które są ze sobą powiązane i wywodzą się z modelu utworzonego przez Hudsona (Hudson, 1991). Pomimo zmienionych zależności pomiędzy elementami, każdy z nich zachował swoje pierwotne znaczenie. Oto jak prezentują się poszczególne etapy: Etap 1: Kiełkowanie (emerging) Zakłada się, że największą odpowiedzialność za bezpieczeństwo ponosi dział BHP. Wypadki są nieuniknione i uważane za część pracy. Większość pracowników wykazuje brak zainteresowania sprawami bezpieczeństwa. Kogo to obchodzi, jeśli i tak mnie nikt nie złapie. WSPÓŁPRACA Rozwija się spójność i zwalczana jest obojętność. CIĄGŁE DOSKONALENIE ORGANIZOWANIE Podkreśla się znaczenie pracownika i rozwija samoodpowiedzialność. ANGAŻOWANIE Wszyscy pracownicy są zaangażowani w poprawę bezpieczeństwa. KIEŁKOWANIE Rozwój obowiązków kierownictwa. Model dojrzałości kultury bezpieczeństwa 6

5 Etap 2: Organizowanie (managing) Kierownictwo firmy inwestuje wiele czasu i pieniędzy na działania mające zapobiegać wypadkom. Bezpieczeństwo jest ściśle związane z przestrzeganiem przepisów i procedur, jak np. kontrole techniczne. Menedżerowie tłumaczą wypadki poprzez niebezpieczne zachowanie operatorów/pracowników. Wypadki są generalnie postrzegane jako możliwe do uniknięcia. Osiągnięcia związane z bezpieczeństwem są mierzone przy pomocy kilku wskaźników, np. liczba wypadków z przynajmniej jednym dniem nieobecności w pracy ( Lost time injury, LTI). Motywacja do bezpieczeństwa jest rezultatem zredukowanych wskaźników LTI. Bezpieczeństwo jest ważne: Kiedy zdażają się wypadki, dużo jest robione. Etap 3: Angażowanie (involving) Wskaźniki różnego rodzaju zdarzeń i wypadków są relatywnie niskie i osiągnęły stały poziom. Wszyscy doskonale wiedzą, że wiele czynników powodujących wypadki, jak choćby tak zwane podstawowe przyczyny ( root cause ), ma swoje źródło w decyzjach kierownictwa. Większość pracowników akceptuje osobistą odpowiedzialność za ich własne zdrowie i bezpieczeństwo. Dysponujemy specjalnymi systemami do kontroli zagrożeń. Etap 4: Współpraca (cooperating) Bezpieczeństwo i zdrowie stanowią centralną wartość dla większości członków organizacji. Czują się oni osobiście odpowiedzialni za bezpieczeństwo swoje i swoich kolegów. Kierownictwo i pracownicy są świadomi, że przyczyny zdarzeń da się wytłumaczyć decyzjami kierownictwa. Zainicjowane zostają działania służące zapobieganiu zdarzeniom. Osiągnięcia związane z bezpieczeństwem są intensywnie monitorowane przy pomocy wszystkich dostępnych danych. Zdarzenia, które nie wystąpiły w pracy, są również włączane. Promuje się zdrowy styl życia. Pracujemy nad problemami, które zidentyfikujemy. Etap 5: Ciągłe doskonalenie (continuous improvement) Przez dłuższy okres czasu (lata) wypadki lub poważne incydenty nie występują, a organizacja dysponuje już sprawdzonymi procesami na rzecz bezpieczeństwa. Bezpieczeństwo stanowi najwyższą wartość wszystkich pracowników, zarówno w pracy jak i poza nią. Pracownicy dążą do ciągłego doskonalenia mechanizmów kontroli zagrożeń. Zdrowie i bezpieczeństwo są promowane również w obszarze prywatnym. Możliwe źródła wypadków są identyfikowane z wyprzedzeniem. Bezpieczeństwo jest częścią naszej codziennej działalności. Czy kultura bezpieczeństwa jest możliwa do zmierzenia? Bernhard Wilpert wraz ze współpracownikami (Wilpert i in., 2003) przedstawili jak dotychczas najbardziej dokładny opis różnych modeli i narzędzi analitycznych z zakresu kultury bezpieczeństwa. Mimo, że koncentracja na (istotnych dla bezpieczeństwa) sposobach zachowania zyskuje ciągle na znaczeniu, to nie stała się ona jeszcze znaczącym czynnikiem kultury bezpieczeństwa. 7

6 Omówione przez nich 20 podejść różni się między sobą pod względem statystycznych kryteriów jakościowych, dokładnością analizy, korzyściami ekonomicznymi, sposobem zastosowania oraz konstrukcją. W następnej części zostaną omówione dwa z nich. Krzywa Bradleya Najbardziej znane podejście do oceny i mierzenia kultury bezpieczeństwa zostało rozwinięte przez firmę DuPont. W ramach tego podejścia wyróżnia się cztery etapy rozwoju: reaktywny, zależny niezależny, powiazany. W tym podejściu kultura bezpieczeństwa jest postrzegana z perspektywy zachowania pojedynczej osoby. Bardzo dobrze da się zmierzyć różne stopnie rozwoju procesu, a sam proces jest zrozumiały. Krzywa Bradleya odzwierciedla jednak stan kultury bezpieczeństwa jedynie w oparciu o liczbę wypadków. Nie dostarcza ona ani ogólnej oceny, ani zróżnicowanych informacji umożliwiających porównanie z innymi przedsiębiorstwami. CZĘSTOTLIWOŚĆ WYPADKÓW Pracownicy są gotowi krytykować i być krytykowanymi. Menedżerowie Bezpieczeństwa wspólnie z ekspertami oceniają bezpieczeństwo i wyciągają konsekwencje. Używam okularów ochronnych, bo czasem wpada mi coś do oka. Wzajemna kontrola jest ciągle obecna, w wyniku czego środki ochrony są przestrzegane niemal w 100%. Dbam nie tylko o swoje bezpieczeństwo, ale również o bezpieczeństwo innych pracowników. Badamy zarówno wypadki, jak i sytuacje prawiewypadkowe. REAKTYWNY ZALEŻNY NIEZALEŻNY POWIĄZANY Bezpieczeństwo poprzez naturalne instynkty Celem jest przestrzeganie zasad Realizacja jest pozostawiona Menedżerom Bezpieczeństwa Brak udziału kierownictwa Krzywa Bradleya Zaangażowanie na poziomie kierownictwa Kontrola pracy Strach / Dyscyplina Regulaminy i procedury Przełożeni kontrolują najważniejsze aspekty i cele Pracownicy biorą udział w ocenie Szkolenie Indywidualne umiejętności Zaangażowanie standardów bezpieczeństwa Internalizacja Korzyści osobiste Dbanie o siebie Przyzwyczajenie / Szkolenie Osobista uważność Pomoc osób trzecich Powiązanie pracowników (Współpraca pracowników?) Wzajemne wsparcie Identyfikacja z przedsiębiorstwem 8

7 Analiza BM firmy Kirschstein & Partner Wykorzystując Zarządzanie Świadomością i opartą na Modelu Procesowego Zarządzania Świadomością Analizę BM, można określić i zmierzyć zarówno ogólny stan świadomości bezpieczeństwa i kultury bezpieczeństwa, jak ich stan w konkretnym zakładzie. Model Procesowego Zarządzania Świadomością Rozwój Świadomości Bezpieczeństwa w modelu BM jest zilustrowany w oparciu o różne poziomy Modelu Poziomów Dojrzałości. Stopień 1: Standardy techniczne i organizacyjne. Techniczne i organizacyjne standardy tworzą bazę dla procesu skutecznego podnoszenia świadomości. Stopień 2: Wymaganie zmian Na tym poziomie reguły i techniczne rozwiązania są stosowane, gdy jest to wymagane. W celu uzyskania dalszego wzrostu świadomości niezbędna jest konsekwentna kontrola kierownictwa. Stopień 3: Stabilizacja zachowania Świadomość bezpieczeństwa pracy stabilizuje się dopiero wtedy, gdy każdy pracownik zrozumie, że należy konsekwentnie przestrzegać zasad i stosować techniczne środki. Stopień 4: Internalizacja Nowe zachowania zostają przyswojone tylko poprzez ich konsekwentne wykonywanie w dłuższym okresie czasu. W ten sposób zachodzą pierwsze trwałe zmiany świadomości. Celem powinna być jednak w pierwszej kolejności internalizacja poszczególnych zasad, a dopiero następnym krokiem przyswojenie wartości i celów firmy. Stopień 5: Samoodpowiedzialne lub bezpieczne zachowanie Ponieważ nie wszystko może zostać uregulowane poprzez zasady i przepisy, wymagane musi być samoodpowiedzialne działanie pracowników. W niektórych wyjątkowych sytuacjach należy pozostawić pracownikom nieco przestrzeni, pozwalającej na działanie niezależne od zasad ustalonych w wartościach przedsiębiorstwa. Organizacja Łatwości (Szczęścia) Organizacja Łatowości oznacza, że firma znajduje się na niskim poziomie w obszarze bezpieczeństwa, a wiele zostaje podane odgórnie. Bezpieczeństwo nie znajduje się w centrum uwagi członków organizacji i nie wymaga się od nich, by poświęcali temu tematowi zbyt wiele uwagi. Takie podejście jest szczególnie widoczne np. podczas szkoleń, na których od pracowników zamiast aktywnego uczestnictwa, wzmaga się jedynie złożenia swojego podpisu. Organizacja Odpowiedzialności Takie przedsiębiorstwo odznacza się bardzo dobrą organizacją bezpieczeństwa, które jest postrzegane jako zadanie kierownictwa. Wymaganie takiego postrzegania jeszcze nie jest jednak utrwalone. Kultura Odpowiedzialności Bezpieczeństwo pracy stanowi zadanie kierownictwa. Wdrożona jest samoodpowiedzialność, a wszystkie błędy i wypadki postrzegane są jako słabe punkty i są wciąż poprawiane. Przedsiębiorstwa, które cechują się wysokim stopniem świadomości pod względem kultury bezpieczeństwa, charakteryzują się zdaniem Kirschstein&Partner następującym podejściem i wartościami: 1. Bezpieczeństwo pracy stanowi zadanie kierownictwa, które wymaga od wszystkich pracowników samoodpowiedzialnego działania. 9

8 Droga do zwiększenia świadomości w obszarze bezpieczeństwa nie przebiega liniowo, lecz jest zapętlona. Nawet jeśli pracownicy zaakceptowali zasadę Nosić kask, to nie oznacza to, że zaakceptowali pozostałe zasady. 2. Standardy dotyczące bezpieczeństwa są akceptowane i całkowicie zintegrowane z codziennymi działaniami. 3. Istnieje otwarte, szczere i zorientowane na znalezienie rozwiązania postępowanie ze słabymi punktami bezpieczeństwa. Jest to świadomy proces ciągłego doskonalenia bezpieczeństwa pracy - w odróżnieniu do zwykłego poszukiwania winnego. Wypadek lub błąd są traktowane jako słaby punkt, który należy poprawić. 4. Zgodnie z panującą kulturą bezpieczeństwa wszyscy pracownicy i ich przełożeni pracują samoodpowiedzialnie, samodzielnie i zespołowo. W ten sposób Organizacja lub Kultura Odpowiedzialności staje się częścią życia firmy. 80% spośród zbadanych przez Kirschstein & Partner przedsiębiorstw pod kątem bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia znajduje się jeszcze na poziomie Organizacji Łatwości. Szczegółowe badanie blisko 100 przedsiębiorstw pokazało, że zdecydowana większość firm koncentruje się na poprawie techniki bezpieczeństwa i rozwiązań organizacyjnych. Mimo, że koncentracja na (istotnych dla bezpieczeństwa) sposobach zachowania zyskuje ciągle na znaczeniu, to nie stała się ona jeszcze znaczącym czynnikiem kultury bezpieczeństwa. Droga do zwiększenia świadomości w obszarze bezpieczeństwa, a tym samym do stworzenia trwałej kultury bezpieczeństwa, w rzeczywistości nie przebiega liniowo, lecz jest zapętlona. Nawet jeśli pracownicy zaakceptowali i uznali jako normę np. zasadę Nosić kask, to nie oznacza to, że zaakceptowali jednocześnie pozostałe zasady. O wysokim poziomie świadomości możemy mówić dopiero wtedy, gdy odpowiednie wartości zostaną zinternalizowane z poszczególnymi sposobami zachowania. Przebieg Analizy BM W oparciu o Model Procesowego Zarządzania Świadomością przeprowadzane są Analizy BM, w wyniku których określa się stan kultury bezpieczeństwa przedsiębiorstwa, który zostaje zilustrowany w formie Siatki Kultury Bezpieczeństwa (Safety Culture Grid). W celu określenia poziomu bezpieczeństwa danego przedsiębiorstwa nasi specjaliści jadą do wskazanego zakładu, gdzie następnie prowadzą dokładną analizę poziomu bezpieczeństwa. Podczas rozmowy z ekspertami, którzy wybierani są spośród grupy przełożonych i specjalistów ds. BHP, w oparciu o częściowo ustrukturalizowany kwestionariusz prowadzony jest wywiad, podczas którego poruszane są tematy związane z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa oraz zbierane są wszystkie niezbędne do późniejszej analizy dane. Analizuje się istniejące koncepcje i stosowane metody i, jeśli istnieje taka potrzeba, integruje się z procesem analizy. Poza tym bardzo dokładnie sprawdza się wszystkie dane i dokumentację dotyczącą bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie. Podczas analizy szuka się odpowiedzi m.in. na poniższe pytania: Jak jest zdefiniowana i uregulowana odpowiedzialność za bezpieczeństwo pracy i ochronę zdrowia? Czy bezpieczeństwo pracy i ochrona zdrowia stanowią element polityki przedsiębiorstwa? Jaką rolę pełni bezpieczeństwo i ochrona zdrowia w instrukcjach stanowiskowych, wydawaniu zezwoleń i poleceń wykonania pracy? Jak są zdefiniowane i uregulowane zadania Społecznych Inspektorów Pracy? W jaki sposób z tematyką BHP zaznajamiani są pracownicy firm zewnętrznych? Na jakie tematy prowadzone są szkolenia i jak są one dokumentowane? 10

9 Po analizie dokumentów przeprowadzana jest seria anonimowych i dobrowolnych wywiadów z określoną liczbą pracowników, przełożonych różnego szczebla i Społecznych Inspektorów Pracy. Sprawdzany jest poziom ich poinformowania, zachowania i świadomość bezpieczeństwa pracy. Wywiady prowadzone są w oparciu o ustrukturalizowany kwestionariusz, który koncentruje się na różnych kategoriach i obszarach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Sprawdzane są następujące kategorie: Wizja i cele; Organizacja i regulacje; Kierownictwo i uczestnictwo; Instrumenty: - dochodzenie powypadkowe, - rozmowy nt. bezpieczeństwa i szkolenia, - kontrole bezpieczeństwa, - ocena ryzyka, - inne instrumenty/narzędzia, akcje, rozwiązania Kryteria oceny, które są brane pod uwagę podczas Analizy BM, bazują na ocenach różnych ekspertów i wynikach badań. W wyniku analizy danych powstaje Siatka Kultury Bezpieczeństwa, która stanowi wizualne przedstawienie otrzymanych rezultatów oraz Współczynnik BM, dzięki któremu osiąga się obiektywną wartość liczbową i możliwość porównania się. Za pomocą Siatki Kultury Bezpieczeństwa zobrazowane zostają wyraźnie wszystkie mocne i słabe strony przedsiębiorstwa w obszarze bezpieczeństwa pracy. Następnie w wyniku analizy mocnych i słaby stron możliwe jest określenie zorientowanych na cel i efektywnych działań, które często mogą być przenoszone również na inne obszary, jak np. jakość, zdrowie i środowisko. Współczynnik BM obrazuje wyniki otrzymane podczas Analizy BM i obiektywnie pokazuje stan świadomości przedsiębiorstwa. Wyniki kultury bezpieczeństwa danego przedsiębiorstwa można porównać z wynikami innych przedsiębiorstw oraz przyporządkować je do jednej z trzech różnych kategorii rozwoju: Organizacja Łatwości Organizacja Odpowiedzialności Kultura Odpowiedzialności Na podstawie wyników Analizy BM oraz Siatki Kultury Bezpieczeństwa można opracować dostosowaną do potrzeb danego przedsiębiorstwa strategię bezpieczeństwa. Aby sprawdzić jakość zastosowanych środków bezpieczeństwa, należy po pewnym okresie czasu powtórzyć ocenę kultury bezpieczeństwa. Wnioski: Analiza BM (Kirschstein & Partner), opierająca się na Modelu Procesowego Zarządzania Świadomością Siatka kultury bezpieczenstwa Wyniki analizy BM 11

10 (Kirschstein & Partner), okazuje się być bardzo korzystnym rozwiązaniem, które łączy w sobie zalety Modelu Poziomów Dojrzałości z obiektywnością takich narzędzi, jak np. Krzywa Bradleya. Charakterystyka świadomości bezpieczeństwa danego przedsiębiorstwa może zostać z jednej strony obiektywnie określona poprzez Współczynnik BM, a z drugiej graficznie przedstawiona za pomocą Siatki Kultury Bezpieczeństwa. Model Procesowego Zarządzania Świadomością pozwala na dobór odpowiednich środków działania, w zależności od etapu rozwoju, na którym aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo. K&P Safety Culture Award Organizowany przez Kirschstein & Partner konkurs K&P Safety Culture Award również koncentruje się na ocenie poziomu bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie. Zwycięstwo K&P Safety Culture Award stanowi nagrodę za trwałe i skoncentrowane na zachowaniach bezpieczeństwo pracy, a sam konkurs promuje wzorową orientację na jakościowe i wysoko rozwinięte Literatura: Fahlbruch, B. (2000). Vom Unfall zu den Ursachen: Empirische Bewertung von Analyseverfahren. Berlin: Mensch und Buch Verlag. Guldenmund, F. W. (2000) The nature of safety culture: a review of theory and research Safety Science, 34, Fleming, M. & Lardner, R. (1999). Safety culture the way forward. The Chemical Engineer. Vol 685, Glendon, A. I. & Stanton, N. A. (2000). Perspectives on safety culture. Safety Science, 34, Gordon, R., Flin, R. & Mearns, K. (2005). Designing and evaluating a human factors investigation tool (HFIT). Safety Science, 43, Hale, A. R. (2000). Editorial: Culture s Confusion. Safety Science, 34, 1-14 HSL Report: Bell, J. & Healey, N. (2006). The causes of major hazard incidents and how to improve risk control and health and safety man- agement: a review of the existing literature. Health & Safety Laboratory. HSL/2006/117. HSE (1996). The contribution of attitudinal and management factors to risk in chemical industry. HSE Contract Research Report No. 81/1996. Hudson (1991). Prevention of accidents involving hazardous substances: The role of IAEA (1998) Developing safety culture in nuclear activities. Practical suggestions to assist progress. In Safety Reports Series No.11. Vienna: International Atomic Energy Agency. Hudson, P. (2007) Implementing safety culture in a major multinational. Safety Science, 45, INSAG. (1991). Safety culture. Vienna: International Atomic Energy Agency (Safety Series No. 75-INSAG-4). INSAG. (2002). Key practical issues in strengthening safety culture. In INSAG-15. Vienna: International Nuclear Safety Advisory Group. Internationale Länderkommission Kerntechnik (2005). ILK-Stellung- nahme zum Umgang der bezpieczeństwo pracy w przedsiębiorstwie. Konkurs polega na porównaniu kultur bezpieczeństwa poszczególnych przedsiębiorstw. W konkursie wyróżnione zostają czołowe przedsiębiorstwa, które nie tylko zadbały o bardzo dobrą organizację bezpieczeństwa, ale również trwale zintegrowały ją ze swoją kulturą bezpieczeństwa. Konkurs wygrywa przedsiębiorstwo reprezentujące najbardziej zaawansowaną kulturę bezpieczeństwa. Pierwsza edycja konkursu K&P Safety Culture Award miała miejsce w Polsce w roku Laureatami konkursu zostali: Miejsce 1: Rhodia Polyamide Polska Sp. z o.o. Miejsce 2: Dell Products Poland Sp. z o.o. Miejsce 3: Tyco Electronics Polska Sp. z o.o. Miejsce 4: TurboCare Poland S.A konkurs rozpoczyna się w Niemczech. Aufsichtsbehörde mit den von den Betreibern durchgeführten Selbstbewertungen der Sicherheitskultur. atw 2005/5, p Kadri, S.H. & Jones, D.W. (2006). Nuturing a strong process safety culture. Process Safety Progress, 25/1, Kadri, S.H. & Jones, D.W. (2006). Nuturing a strong process safety culture. Process Safety Progress, 25/1, Lardner, R. (2003). Safety Culture Application Guide. PRISM FG1. The Keil Centre. MaTSU. (1999). Summary guide to safety climate tools. In Offshore Technology Report 1999/063. Health and Safety Executive. OECD (2003). OECD Guidance on Safety Performance Indicators. Olive, C., O Connor, M. & Mannan, M.S. (2006). Relationship of safety culture and process safety. Journal of Hazardous Materials, 130, Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership Schein, E.H. (1996). Culture: Guenther Kirschstein Kirschstein&Partner The missing concept in Organizational Studies. Administrative Science Quarterly, 41, Parker, D., Lawrie, M. & Hudson, P A framework for understanding the development of organizational safety culture. Safety Science 44: The Keil Centre (2001). Safety Culture maturity model. HSE Offshore Technology Report 2000/049. U.S. Coast Guard (2005). DoD HFACS. Department of Defense Human Factors Analysis and Classification System. A mishap investigation and data analysetool. Wilpert, B., & Fahlbruch, B. (2004). Safety culture: Analysis and inter- vention. In C. Spitzer, U. Schmocker, & V. N. Dang (Eds.), Probabilistic safety assessment and management (Vol. 2, pp ). London: Springer. Wilpert, B., Büttner, T., Otto, S., Fahlbruch, B., Schöbel, M., Niehoff, J., & Rieger, M. E. (2003). Selbstbewertung und Förderung von Sicherheitskultur im KKW 12