PRZYSZŁOŚĆ OUTSOURCINGU TYPU OFFSHORE, JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Transkrypt

1 Monika Kłos Katedra Podstawowych Problemów Zarządzania Uniwersytet Mikołaja Kopernika PRZYSZŁOŚĆ OUTSOURCINGU TYPU OFFSHORE, JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Wprowadzenie Pracownicy naukowo-dydaktyczni długo debatowali nad potencjałem outsourcingu, jako narzędzia biznesowego, a od kilku dziesięcioleci outsourcing był wykorzystywany przez producentów poszukujących konkretnych firm wykwalifikowanych i usługowych, świadczących podwykonawstwo dodatkowych zadań zaufanym partnerom. Zmiana postrzegania w okresie przełomu tysiącleci była szansą na outsourcing wymagających kwalifikacji zadań z sektora usług do zagranicznych lokalizacji (offshore locations), takich jak Indie i Filipiny. Wszystko to możliwe było dzięki spadającym kosztom międzynarodowej komunikacji i Internetu. Podczas gdy wiele firm spieszyło się, aby eksploatować usługi wymagające kwalifikacji w środowiskach odznaczających się niższymi kosztami, niektórzy oparli się temu zjawisku z powodu patriotyzmu lub zwyczajnie niemożności zarządzania procesem zagranicznym (offshore process). Wiele z negatywnych relacji mediów na ten temat nie przyznało, że transfer wiedzy na całym świecie i ciągłe bezproblemowe świadczenie usług nie jest rzeczą łatwą. Szczegółowe omówienie czynników napędzających (polityka rządu, globalizacja, gospodarka wiedzy, technologia, strategia korporacyjna) i hamujących (koszty poszukiwań, opinia publiczna, różnice kulturowe, zmiany organizacyjne, bariery stosowania) outsourcing typu offshore (offshoringu), pozwala na zdefiniowanie kilku podstawowych prognoz dla offshoringu. Uwarunkowania offshoringu Decydując się na offshoring, przedsiębiorstwa muszą bardzo dokładnie szacować ryzyko wiążące się z tym przedsięwzięciem. Może ono dotyczyć zarówno ogólnej sytuacji makroekonomicznej danego kraju, jego stabilności finansowej (w tym także politycznej), jak również obowiązujących przepisów prawa, sieci infrastruktury, potencjału siły roboczej czy barier w handlu. Spektrum działania oraz wielowątkowość w podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu relokacji części funkcji firmy poza granicami kraju sprawia, ze tego typu działania należą do decyzji strategicznych. Z tego punktu widzenia niezbędne jest rozważenie przez władze przedsiębiorstwa kwestii dotyczących przede wszystkim: lokalizacji centrum offshoringu, kosztów i korzyści ulokowania części działalności firmy w innym kraju, analizy i weryfikacji kosztów wybranych etapów, które zostaną poddane procesowi offshoringu, wydzielenia procesów w firmie, które będą zarządzane wewnętrznie przez dane przedsiębiorstwo, przeprowadzenie analizy lokalizacji procesów, które maja być wydzielone w procesie offshoringu, estymacji kosztów dotyczących infrastruktury (w tym infrastruktury teleinformatycznej), rynku pracy oraz dostępności wykwalifikowanej siły roboczej. Dokonanie zatem przez władze firmy szczegółowej analizy wszystkich tych czynników wydaje się być niezbędnym warunkiem w ocenie opłacalności i efektywności przedsięwzięcia offshore (Niedzielski B., Niedzielski P., 2007).

2 100 Monika Kłos Metodologia pola siły Być może najlepszym sposobem zbadania, w którym miejscu dziś się znajdujemy i jak outsourcing typu offshore może rozwinąć się w przyszłości jest badanie poprzez wykorzystanie analizy pola sił. Narzędzie to pozwala opisać zmianę, jako stan nierównowagi pomiędzy siłami napędzającymi a hamującymi. Rysunek 1. Siły napędzające i hamujące POSTĘP CZASU - KU WIZJI Siły napędzające Polityka rządu Globalizacja Gospodarka wiedzy Technologia Strategia korporacyjna DZISIAJ Siły hamujące Opinia publiczna Trudności kulturowe Zmiana organizacyjna Naturalne granice dla Offshoringu Koszty poszukiwań WIZJA Źródło: Opracowanie własne. Chociaż analiza pola sił jest zazwyczaj stosowana tam, gdzie istnieje zdefiniowana wizja przyszłości, bardziej niż patrzenie w przyszłość, możliwe jest dokonanie kilku istotnych obserwacji na temat wpływów na outsourcing typu offshore, nawet jeśli przyszłość pozostaje niejasna. Dla tej analizy zakładam, że pożądaną wizją dla firm jest móc określić ich własną strategię globalną, pozwalającą na wykorzystanie offshoringu w momentach właściwych dla ich biznesu. Istnieje kilka sił napędzających, które doprowadziły outsourcing typu offshore do jego obecnego stanu oraz sił hamujących, które kształtują i kontrolują przyszły rozwój, a niektóre z nich przedstawiono na rys. 1. Siły napędzające offshoring Polityka rządu ma wpływ na kraje dążące do wykonywania zadań w formie offshore i może uczynić państwa będące odbiorcami bardziej lub mniej atrakcyjnymi. Może się to dokonywać poprzez wspieranie i ułatwianie sytuacji firmom, które biorą pod uwagę pracę z zagranicznym partnerem (offshore partner) lub zapewnianie zagranicznym inwestorom bezpośrednim atrakcyjnych czasowych zwolnień podatkowych i lokalnych korzyści. Dobrym przykładem są Indie, które korzystają z offshoringu poprzez powołanie silnego organu branżowego (NASSCOM), aby lobbować w imieniu wszystkich lokalnych firm technologicznych i firm wykonujących usługi w oparciu o tę technologię. Niektóre kwestie związane z offshoringiem potrzebują kontroli krajowego ustawodawstwa. W obecnym trendzie outsourcingu, istnieją wymagania dotyczące ochrony danych, które odnoszą się do poziomów usług ochrony, które z mocy prawa muszą zostać narzucone na usługodawcę; a także kroki, które musi podjąć europejska firma zanim dane, zawierające informacje o osobach fizycznych, zostaną przesłane poza EOG do krajów, takich jak Indie (Brudenall, 2005). Rządy na świecie rozważają podwójne problemy, jak promować offshoring w stosun-

3 Przyszłość outsourcingu typu offshore, jako narzędzie zarządzania strategicznego 101 ku do ich krajów i zwiększać ich własny przemysł poprzez umożliwienie tym firmom świadczenie usług na odległość, a także wykorzystywanie tych usług. Narodowe postawy różnią się, ponieważ wielu wybiera skupienie się dostrzeganej utracie miejsc lokalnych pracy spowodowanej przez offshoring, mimo że wielu polityków pozostaje pragmatycznych. Dobrym przykładem jest Stephen Times, sekretarz stanu Wielkiej Brytanii. Zapytany o problem miejsc pracy powiedział: Oczywiście tam, gdzie są ludzie, którzy tracą pracę w wyniku outsourcingu, jest to wówczas poważny problem i jako rząd jesteśmy odpowiedzialni, aby zapewnić, że ludzie ci zostaną w najszybszym możliwym terminie przywróceni do pracy. Nie odcinamy się zupełnie od tego problemu. Rząd ma obowiązek wspierać, ale nie chcemy podważać potencjalnego wkładu w konkurencyjność Wielkiej Brytanii (Brudenall 2005). W odróżnieniu, rząd federalny USA ogłosił na początku 2004 r., że nie będzie już dłużej zezwalał na wykonywanie podwykonywanych prac w formie offshoringu. Mimo, że umowy federalne stanowią mniej niż 2% prac zlecanych w formie outsourcingu do Indii, jest to jasne ostrzeżenie dla adwokatów wolnego handlu. Działania rządu mogą być zarówno siłami napędzającymi, jak i hamującymi w tym świecie globalnych operacji. Dyskusja na temat globalizacji jest często zawiła. Chcę skupić się na fakcie, że rosnąca wzajemna zależność między krajami pobudziła outsourcing typu offshore. Nie tylko wykwalifikowani ludzie uważają, że łatwiej jest poruszać się dookoła świata w poszukiwaniu lepszych możliwości, ale firmy uznają za łatwiejsze zaopatrywanie się w konkretne umiejętności w najlepszej lokalizacji. Nie ma już wymogu zaopatrywania się w wykwalifikowanych pracowników na swoim własnym podwórku i własną decyzją jest, czy przenosi się te umiejętności do swojego kraju macierzystego, czy rozpoczyna się działalność w miejscu, gdzie kompetencje te się znajdują. Specjalista w zakresie nauk społecznych Manuel Castells uważa, że ludzie posiadający właściwą wiedzę są już ponad prawami polityki imigracyjnej (Castells, 1996): Coraz częściej ma miejsce proces globalizacji wyspecjalizowanej siły roboczej. Chodzi nie tylko o wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą, ale siłę, która dozna szczególnie wysokiego popytu na świecie i dlatego nie będzie podporządkowywać się zwykłym regułom pod względem praw immigracji, zarobków, czy warunków pracy. Jest to przypadek fachowej siły roboczej wysokiego szczebla: menedżerów na najwyższych stanowiskach, analiyków finansowych, konsultantów zaawansowanych usług, naukowców i inżynierów, programistów, biotechnologów i im podobnych. Ale jest to również przypadek artystów, projektantów, aktorów, gwiazd sportu, duchowych guru, konsultantów politycznych i zawodowych przestępców. Globalizacja napędzała outsourcing typu offshore, ponieważ istnieje kilka kluczowych korzyści dla konsumentów z globalnego modelu organizacyjnego (Kobayashi-Hillary, 2004): Usługi i produkty biznesowe poddane są większej przejrzystości, gdy wykorzystywane są przez wiele państw. Wybór dostawców staje się bardziej atrakcyjny, gdy można dokonać wyboru jakiegokolwiek dostawcy ze świata, niż tylko raczej lokalnych usługodawców. Wybór ten tworzy konkurencję, zapewniając ulepszony poziom usług i lepsze ceny. Ogólnie rzecz biorąc, offshoring nie korzysta z globalizacji rynków pracy i konkurencji. Większość konsumentów troszczy się bardziej o usługi i jakość niż czy odpowiedź na ich wezwanie przyjdzie z Manili lub czy zabawki ich dzieci produkowane są w Chinach. W Funky Business Kjell Nordström i Jonas Ridderstråle komentują tę postawę (Nordström & Ridderstråle, 2001, w Brudenall 2005): To starsze pokolenie pozostaje lojalne do produktów wyprodukowanych w kraju. Brytyjczycy kupują to, co brytyjskie. Francuzi kupują to, co francuskie, a Amerykanie amerykańskie wskutek długotrwałego nawyku. Jest to wyraz patriotyzmu. Młodych nie mogło to mniej obchodzić. Dziś jest to wykonywane przez BMW, Nokię, Alessi, Sony. Liczy się to, kto, nie gdzie. Jest to wykonane przez (firmę) nie w (kraju).

4 102 Monika Kłos W niektórych państwach rozwiniętych o niewielkim zaludnieniu globalizacja napędzała przyjęcie outsourcingu typu offshore jako sposobu na przyciągnięcie biznesu. Globalizacja tworzy niespotykany rynek dla umiejętności i usług na świecie, pozwalając firmom na zaopatrywanie się w produkcję i usługi w miejscu, które najlepiej łączy jakość i cenę. Gospodarka wiedzy to termin, który ucierpiał nieco wskutek krachu firm internetowych w 2000 r. Jednakże narodziny Internetu i jego użytkowania przez społeczeństwo w minionej dekadzie stworzyły oryginalne środowisko, którym informacja stanowi towar o wysokiej jakości. Łączac zdolność przyłączeniową Internetu ze spadającymi cenami za międzynarodowe usługi telekomunikacyjne, otrzyma się środowisko, które jest bardziej sprzyjające pracy w systemie offshore niż kiedykolwiek wcześniej w historii. W swojej książce Does IT Matter? Nicholas G. Carr wyjaśnia, że widzi utowarowienie produktów i usług w środowisku gospodarki wiedzy, umożliwiające w łatwy sposób przekazywać zagranicę (offshore) uprzednio kreatywne umiejętności, takie jak programowanie komputerowe (Carr, 2004). W książce tej Carr komentuje: Zwiększające się wykorzystanie niskoopłacanych pracowników zagranicznych do pisania kodu oczywiście odbija się echem w postaci przesunięcia zdolności produkcyjnych zagranicę (offshore). A analogie idą nawet głębiej. Jako że wymagania firm odnośnie oprogramowania stają się bardziej modułowe, dochodzi to tego, że opracowywanie kodu wygląda mniej jak kreatywna usługa, a bardziej jak procedura produkcyjna. Black Coffee Software jest tego przykładem. Ich pomysłem było być najlepszymi w niszy rynkowej. Oprogramowanie jest produktem, który można dostarczać na odległość. Mimo, że niektóre lądowe (onshore) działy sprzedaży i wsparcia technicznego nie muszą znajdować się blisko klienta, większość prac projektowych i rozwojowych może być ponownie w całości wykonywana w Wellington. Aby wprowadzić pomysł w życie, Black Coffee musiało przyjąć praktykę gospodarki wiedzy dostarczania najlepszego możliwego produktu z odległej lokalizacji przy pomocy kombinacji technologii informacyjnej i komunikacyjnej. Ian Prisk 1 wyjaśnia ich podejście: Dla firmy z siedzibą w Nowej Zelandii działanie w Wielkiej Brytanii (na przykład) jest drogie. Jest również niezbędne. Relacji naszym zdaniem po prostu nie można rozwijać i utrzymywać bez obecności na lądzie (onshore). Nowozelandzka droga nie jest drogą lubiących się popisywać i agresywnych sprzedawców. Jesteśmy pragmatyczną grupą, dobrze dopasowaną do dalszej pracy nad najbliższym zadaniem i dokończeniem go w sposób sprawny i skuteczny ( w Brudenall, 2005) Rząd Nowej Zelandii rzeczywiście uruchomił przedsięwzięcie marketingowe oparte na stronie internetowej. Wykorzystuje ono zarówno pieniądze publiczne, jak i prywatne w celu zwrócenia uwagi na lokalne firmy wiedzy i jest dobrym przykładem rządu promującego swój kraj jako atrakcyjny cel dla outsourcingu typu offshore 2. Kolejny czynnik to technologia. Siedem na dziesięć firm w Wielkiej Brytanii uważa, że komputer jest ważny i niezbędny w ich pracy, a ta wszechobecność technologii również napędza rewolucję offshoringową. Pisarz naukowy James Gleick opublikował swoją książkę Faster w 1999 r. o przyspieszeniu wszystkiego oraz w jaki sposób mogłoby to wpłynąć na nowoczesne społeczeństwo (Gleick, 1999). Jak przewidział, książka sama w sobie wyszła z mody od chwili jej opublikowania, zupełnie tak, jak nowoczesna technologia. James Gleick uważa, że nasz sposób myślenia zmienia się, ponieważ społeczeństwo dostosowuje się do nowego pogodzenia się, za wymaganiem, z szybkością. Wcześniejsze lata pokazują, jak poprzednie postępy technologiczne 1 Ian Prisk jest dyrektorem generalnym Black Coffee Software w Wellington w Nowej Zelandii. Prisk wspiera podejście rządu nowozelandzkiego. 2

5 Przyszłość outsourcingu typu offshore, jako narzędzie zarządzania strategicznego 103 zostały szybko zasymilowane do naszego stylu życia: Do 1915 r., w czwartej dekadzie komercyjnej usługi telefonicznej, amerykański system transkontynentalny rozwinął zdolność obsługi 3 równoległych połączeń. Pokolenie później AT&T opracował przewód współosiowy, który mógł obsłużyć 480 rozmów jednocześnie. Do lat 80-tych każdy satelita Telstar posiadał zdolność wystarczającą dla prawie 100 tys. połączeń telefonicznych, mimo że bardziej prawdopodobne było wykorzystanie tej przepustowości łącza do transmisji telewizyjnych. Obecnie transmisja terabitowa wchodzi w tryb on-line jeden trylion bitów na sekundę, czy wystarczająco dużo dla trzech stuleci grubej codziennej gazety. Technologia stanowi jeden z kluczowych czynników, które umożliwiają organizacjom nawet wziąć pod uwagę model offshore. Ma miejsce zwiększenie ilości dostawców typu offshore i potencjalnymi lokalizacjami zagranicznymi (offshore), ponieważ technologia działa wciąż jako czynnik umożliwiający usuwanie barier w wejściu w bezgłośny proces. Jednakże uznaje się, że okres projektowania i wdrażania w celu mobilizacji punktów styku z klientem 3, w którym wartość marki i doświadczenie klienta maja kluczowe znaczenie, jest ważny stąd wybór i inwestowanie we właściwych partnerów ma decydujące znaczenie ( w Brudenall, 2005). Guru z dziedzinie zarządzania i były konsultant McKinsey a Kenichi Ohmae zidentyfikował trzy szerokie tematy dotyczące tego, jak technologia zmienia krajobraz organizacji działających na rynku globalnym (Ohmae, 1995): Informacje mogą natychmiast swobodnie przypływać przez świat. Możliwe jest śledzenie informacji o ludziach, produktach i usługach w czasie rzeczywistym. Klient może porównać i przeciwstawić daną usługę z innymi firmami na świecie. Dwadzieścia, czy nawet dziesięć lat temu były to trudne kwestie, z którymi zmagał się każdy kierownik. Technologia nie była wystarczająco dobra, aby wpuścić informacje na globalny rynek, a mimo to dzisiaj istnieje znaczna infrastruktura dostępna w Internecie i poprawia się ona w coraz szybszym tempie. Technologia napędziła outsourcing typu offshore do momentu, w którym się obecnie znajduje, a innowacje, takie jak technologia VoIP 4 zapewnią, że będzie ona nadal jednym z kluczowych czynników napędzających. Jako, że outsourcing był z organizacjami od wieków, kolejnym czynnikiem jest strategia korporacyjna. Wystarczy przeczytać dywagacje polityczne Machiavellego, aby zdać sobie sprawę, że siły najemne zwykły skradać się do Europy w poszukiwaniu biznesu outsourcingowane armie. Nie tak dawno, w latach 60-tych, EDS świadczył usługi z zakresu zarządzania IT innym firmom. Ostatnia fala zainteresowania offshoringiem usług rozwinęła się, ponieważ dojrzały technologie komunikacyjne. Świat doświadczył podobnej fali offshoringu w latach 70-tych, jako że Azja rozwinęła wprawne umiejętności w produkcji, więc pojęcie krajowego outsourcingu i outsourcingu typu offshore było już od jakiegoś czasu obecne. 3 Marco Mukherjee z Abbey jest czołowym adwokatem modelu korporacyjnego i uważa, że kieruje on przyszłością offshoringu. Powiedział: Przyszłość offshoringu będzie połączona z ogólnym trendem outsourcingu, które będzie trwał przez kolejnych kilka lat, ponieważ organizacje skupiają się na strategicznych i podstawowych kompetencjach oraz dążą do dostępu do nowych możliwości i poprawy usług, jakości i wydajności pod względem opłacalności. Rynek zagraniczny (offshore market) powiększy się, ponieważ organizacje dążą do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez wejście na rynek podlegający globalnemu outsourcingowi w celu zarządzania kosztami i zwiększenia elastyczności ich działań. 4 VoIP (ang. Voice over Internet Protocol) - technologia umożliwiająca przesyłanie dźwięków mowy za pomocą łączy internetowych lub dedykowanych sieci wykorzystujących protokół IP, popularnie nazywana telefonią internetową. Dane przesyłane są przy użyciu protokołu IP, co pozwala wykluczyć niepotrzebne "połączenie ciągłe" i np. wymianę informacji gdy rozmówcy milczą.

6 104 Monika Kłos Jednakże w ostatniej dekadzie strategiczne wykorzystanie zakontraktowanych usług wprowadziło na salę modę i jest obecnie mantrą zarządzania, która raczej nie zmieni się przez jakiś czas. Charles Handy, pisarz z dziedziny zarządzania i emerytowany profesor London Business School, w swojej teorii koniczynkowej (shamrock theory) proponuje jedno z najlepszych wyjaśnień nowego credo zarządzania, opublikowane w The Age of Unreason (Handy, 1989). Jak wie każdy pijący Guinessa koniczynka jest narodowym godłem Irlandii. U św. Patryka symbolizowała Trójcę Św. Handy wykorzystuje to do opisania trzech grup ludzi w ramach organizacji: Pracownicy podstawowi do zadań podstawowych oraz z zakresu zarządzania. Pracownicy kontraktowi do prac dodatkowych. Pracownicy elastyczni, tymczasowi, zatrudnieni na pół etatu i prace okazjonalne. Handy opisał, jak firmy będą zatrudniać podstawowy zespół pracowników, wokół którego najmą ekspertów kontraktowych dla poszczególnych projektów ograniczonych w czasie. Ponadto, konieczni będą pracownicy elastyczni do prac konserwatorskich, sortowania poczty i sprzątania biura. Struktura ta stała się dominującą ideologia z zakresu zarządzania lat 90- tych, podkreślona dalej przez koncepcję core competence, opisaną przez CK Pralahada i Gary ego Hamela (Pralahad & Hamel, 1994). Skupia się ona pierwszej części trójcy Handy ego i opisuje podstawową kompetencją organizacji jest to, co robi dobrze i lepiej od innych. Na przykład Ford może zaprojektować i skonstruować pojazdy silnikowe, które sprzedają się na całym świecie, ale nie musi być wiodącym ekspertem w projektowaniu opon lub obszyć foteli te umiejętności mogą być mogą być efektywniej zarządzane przez ekspertów z tych dziedzin, więc dla Forda ma sens zlecenie tych funkcji na zewnątrz (outsourcing). Jest to zmiana sposobie myślenia o zarządzaniu na koncepcję strategicznego modelu dostaw i jest koncepcją. Koncepcja podstawowej kompetencji pozostaje najważniejszym narzędziem strategicznym. Organizacje muszą zarządzać swoimi kosztami ogólnymi z dużą uwagą i przy pomocy strategicznego spojrzenia na to, co stanowi ich podstawowe kompetencje. Wszystko, co nie należy do kompetencji podstawowych jest kandydatem do outsourcingu, raczej niż odwrotnie. Tak więc co jest podstawą biznesu? Coś, co daje przewagę konkurencyjną. Coś, co dałoby przewagę konkurencyjną konkurentowi. Coś, co trudno naśladować. Organizacjami odnoszącymi sukces w przyszłości będą organizacje, które zminimalizują swoje koszty bezpośrednie, a będą zlecać na zewnątrz (outsourcing) wszystko, co nie stanowi ich podstawowych kompetencji. Czyni to kandydatami prawie wszystkie działania z zakresu procedur realizowanych wewnątrz firmy, podobnie jak wszystko to, co stanowi duże koszty kapitału, które nie są związane z działalnością podstawową. Siły hamujące offshoring Dla kontrataku należy również jakie czynniki hamują rozwój tego cudownego zjawiska. Pierwszy to koszty poszukiwań, czyli kwestie, o których często zapomina się w odniesieniu do offshoringu. Podczas gdy początkowo uwaga może skupiać się na koszcie, koszty poszukiwań mają wpływ na cały proces i mogą stanowić znaczącą część całego budżetu offshoringowego. Problemem poszukiwań jest to, że outsourcing typu offshore nie jest zwykłym korzystaniem z zaopatrzenia. Obejmuje całą serię decyzji opartych na procesie wyboru, w którym należy oceniać zarówno procedury wewnętrzne oraz zewnętrznych sprzedaw-

7 Przyszłość outsourcingu typu offshore, jako narzędzie zarządzania strategicznego 105 ców. Koszty poszukiwań można podsumować następująco 5 : Który kraj należy wykorzystać? W pierwszych kilku latach XXI w. Indie stały się dominującym miejscem przeznaczenia offshoringu dla technologii i usług wykonywanych przy wsparciu technologii. Jednakże szokujące zwycięstwo wyborcze centrolewicowej Congress Party, 10-ciu nowych członków UE doganiający postęp Chin mogłyby mieć wpływ na to, gdzie organizacja może chcieć ulokować swoje zagraniczne (offshore) centrum ekspertyz (expertise). W jaki sposób uzgodnić umowę? Niektóre organizacje wybierają pójście w stronę monopolu (go captive) poprzez tworzenie swoich własnych zagranicznych (offshore) filii firm. Niektóre zlecają na zewnątrz firmie usługowej. Niektóre tworzą joint venture z partnerem lokalnym, a niektóre zlecają na zewnątrz swój proces przy pomocy umowy typu BOT (Build Operate Transfer), w której nawiązują współpracę z partnerem lokalnym, ale zachowują opcję pójścia w stronę monopolu jeśli wszystko to się powiedzie. Co przenieść za granicę (offshore)? Proces określania, co można przenieść, co powinno się przenieść, a czego nie można przenieść będzie często kompleksowym ćwiczeniem w zakresie mapowania, w którym organizacje uczą się więcej o swoich własnych wewnętrznych procesach niż wiedziały na ich temat kiedykolwiek wcześniej nawet przed przeniesieniem czegokolwiek za granicę (offshore). Odkąd opisano procesy, wówczas należy zaplanować priorytety i rozkładanie na etapy, więc organizacja może nadal dostarczać usługi wewnętrzne, choć odbywa się stadium przejściowe. W jaki sposób odstąpić od umowy lub ją zmienić? W pośpiechu często zapomina się o uszeregowaniu pod względem ważności usług, które należy przenieść, a mimo to dyskusje nad długością umowy i procesem renegocjacji powinny zostać zakończone zanim zostanie podpisana pierwsza umowa i będzie to samo w sobie wymagało negocjacji. Po drugie opinia publicza, która na temat outsourcingu typu offshore jest negatywna. Raporty makroekonomiczne analityków, takich jak McKinsey, Gartner i Evalueserve nie zdołały zmienić postrzegania opinii publicznej, że miejsce pracy stworzone w jednym państwie musi oznaczać, że gdzieś utracono miejsc pracy, chociaż wszystkie te raporty ekonomiczne pokazuję pozytywny efekt netto w krajach, które wykorzystują outsourcing typu offshore. Chociaż często wydaje się, że polityka rządu w jakimkolwiek państwie rzadko odzwierciedla powszechną opinię, to na przykład Senat amerykański zakazał outsourcingu typu offshore w zakresie wszelkich prac dotyczących umów, które są opłacane przez fundusze federalne. Natomiast w innych wiodących gospodarkach, takich jak Wielka Brytania, offshoring widziany jest jako czynnik wspomagający biznes. Brytyjska firma badawcza ContactBabel opublikowała w 2004 r. raport, który wskazuje, że tylko niewielka liczba klientów musi przejść na stronę konkurenta, aby stać się kosztem pod względem finansowym i rynkowego wizerunku produktu. ContactBabel uważał, że 6 : z klientów, którzy rzeczywiście sami doświadczyli kontaktu z klientem zagranicznym (offshore), 14,2% przeszło do innego dostawcy. Tylko 3,2% klientów, którzy nie mieli doświadczenia z usługami wykonywanymi za granicą (offshore) przeszło do innego dostawcy, dostawcy usług telefonicznych i ubezpieczeniowych potencjalnie doświadczyli najwyższych poziomów przejść klientów, z odpowiednio 2,2% i 2,3% klientów zmieniających dostawcę w oparciu o offshoring. 5 opracowanie własne na podstawie P. Brudenall Contact Babel, Finding the Balance: The Effect of Offshore Customer Contact on Profit and Brand.

8 106 Monika Kłos Warto podkreślić, że badania te skupiają się na offshoringu ról kontaktów z klientami, takich jak agenci call centre, a nie procesów technicznych lub działań z zakresu procedur realizowanych wewnątrz firmy. Jednakże podsumowanie tych badań nie wróży nic dobrego tym, którzy być może rozpatrują zagraniczny (offshore) program usług dla klienta. Chociaż proporcja klientów, którzy rzeczywiście przeszli na inną stronę, może wydawać się niska (np. w ostatnim roku tylko dodatkowe 1,7% klientów usług użyteczności publicznej zmieniło dostawcę na podstawie ich awersji do kontaktów z klientami zagranicznymi), zwykła przewaga liczebna, którą rzeczywiście przedstawia, jest niezwykle znacząca i rzeczywiście może sprowadzić do zera całość oszczędności kosztów, które może przynieść offshoring. Niepokojące dla firm brytyjskich wykorzystujących działania zagranicznych (offshore) centrów kontaktowych jest to, że w stosunku do klientów, którzy rzeczywiście doświadczyli wzajemnych relacji offshoringowych, przejście na inną stronę jest cztery i pół razy bardziej prawdopodobne w porównaniu do tych klientów, którzy jeszcze tego nie doświadczyli. Jest to ewidentnie ostry sprzeciw opinii publicznej przeciwko koncepcji offshoringu, ale sytuacja jest niejasna i dla większości ludzi pozostaje niewyjaśniona. W warunkach makroekonomicznych ma miejsce prawdziwa korzyść z offshoringu, a ekonomiści na całym świecie nie ustają w tworzeniu raportów, które objaśniają efekt wolnego handlu i sposobu, w jaki offshoring może przynieść korzyść tym, którzy go wspierają. Jednakże sama natura zmieniających się globalnych rynków pracy i strat regionalnych oznacza, że krótkotrwała droga może być brutalna dla niektórych krajów lub osób, mimo że długoterminowe korzyści są jasne. Praca z dala od domu może narazić organizację lub pojedynczych menedżerów liniowych na wiele nowych problemów- trudności kulturowych - odnoszących się do kultury pracy nowego kraju, w którym praca jest wykonywana. Może to być problemem, gdy współpracuje się z nowym partnerem za pośrednictwem umowy outsourcingowanej, chociaż najbardziej poważną sytuacją jest, gdy organizacja zdecydowała się na stworzenie filii monopolizującej. Często będą to menedżerowie z centrali, którzy napływają celem stworzenia nowej organizacji bez jakiejkolwiek formy kulturalnej aklimatyzacji. Porównując USA lub Europę Zachodnią, dynamika grupy może być bardzo różna w niektórych regionach. Może to spowodować żmudny proces z takich przyczyn, jak brak uczestnictwa lub obawa przed przeciwstawieniem się menedżerowi. Mimo, że kobiety słusznie osiągnęły równość na Zachodzie, a religia jest zazwyczaj pozostawiana przy wejściu do biura, pozycja ta nie jest ogólnoświatowa i czasami może ujemnie wpływać na rozpoczęcie narzucania swoich własnych standardów dotyczących zespołu ludzi o bardzo różnych wartościach. Azjatycka koncepcja twarzy jest istotna przy zarządzaniu zespołami w krajach azjatyckich. Ważne jest zrozumienie, że utrata twarzy jest ciosem dla każdego członka zespołu i zazwyczaj będą tego unikać, więc menedżer powinien zrozumieć, jak ustalić hierarchię, aby on lub ona mogli prowadzić zespół i pozwolić im na popełnianie tylko okazjonalnych błędów bez poczucia, że należy je zataić. Wszystkie te podstawowe kwestie kulturowe mogą powodować początkowe problemy dla programu offshoringowego. Zarządzanie w środowisku różnych kultur i języków może być trudne i z tego powodu istnieje kilka międzykulturalnych programów konsultacyjnych i szkoleniowych starających się zwrócić uwagę Państwa działalności gospodarczej. Jednakże, podczas gdy programy szkoleniowe mogą stanowić użyteczny elementarz dla menedżerów, którzy muszą spędzić czas w odległej kulturze zagranicznej, nie ma naprawdę innego sposobu na osiągnięcie sukcesu, jak poprzez doświadczenie. Z tego powodu większość programów offshoringowych potrzebuje menedżera lub zespołu zarządzającego, który złożony jest albo z przedstawicieli lokalnych albo tych, którzy mieli już wcześniejsze doświadczenie.

9 Przyszłość outsourcingu typu offshore, jako narzędzie zarządzania strategicznego 107 Strach przed zmianą, zarządzanie zmianą może budzić obawy, kontrowersje. Większość programów offshoringowych mogłyby tak naprawdę być określone jako programy zmian lub Business Process Reengineering (gruntowne przekształcenie procesów w organizacji), aby zastosować bardziej formalny tytuł dla tego procesu. Po przeniesieniu procesu za granicę (offshore), prawie zawsze następuje zmiana w celu poprawy jego funkcjonowania, dokonana bądź przez firmę, która planuje poddanie procesu offshoringowi bądź przez partnera outsourcingowego poszukującego wydajności w zadaniach, których się podjął. Oprócz zmiany otaczającej aktualnie toczący się proces, pozostałe części organizacji muszą nauczyć się, w jaki sposób oddziaływać na działalność poddaną outsourcingowi. Zupełnie inną sytuacją jest posiadanie funkcji biznesowej, która jest zlecana na zewnątrz (outsourced) filii lub stronie trzeciej w porównaniu z posiadaniem zespołu ludzi w korytarzu na końcu biura. Modele sprawozdań i interakcji pomiędzy komórkami firmy muszą się zmienić, a zarządzanie sprzedawcy staje się decydującą częścią planu nową funkcją, ponieważ nie było potrzeby zarządzania sprzedawcami, gdy funkcje były wewnętrzną sprawą firmy. Aaron Clarke 7 uważa, że firma powinna zapewnić, aby jej partner był podobnej wielkości: Jeśli pójdziecie się w stronę zbyt małego partnera, nie będziecie mieć właściwych umiejętności lub wiedzy w danej dziedzinie, ale możecie współdziałać z osobą, która stworzyła biznes. W przypadku zbyt dużego partnera nie zwraca się uwagi na szczegóły. Może to być kij o dwóch końcach. Wiele z większych firm jest dość dojrzałych w swoim podejściu do sprzedawców, więc mogą związać się z większymi sprzedawcami. Zawsze popłaca posiadanie sprzedawcy średniego szczebla z powodu większego zwracania uwagi na szczegóły i wykonanie. (w Brudenall). Nie jest to tylko sprawa tego, że organizacja zmienia się z bycia centrum wszystkich działań na bycie piastą działalności, w której cała praca odbywa się na końcach. Jest również kwestia własności intelektualnej wiedzy i pomysłów posiadanych przez firmę. Jeśli ktokolwiek inny wykonuje całą pracę operacyjną, wówczas musi rozumieć wszystko, co robi firma, nie tylko kilka kluczowych elementów. Kluczowym ryzykiem strategicznym każdego outsourcingu w organizacji jest utrata wiedzy na rzecz podmiotu wykonującego outsourcing oraz zdolność do wykorzystania wiedzy na rzecz usprawnienia B+R i procesów. Kluczem do sukcesu indywidualnego i korporacyjnego jest elastyczność. A droga do rosnącej elastyczności indywidualnej leży w zwiększaniu szerokiego zakresu kompetencji. Wiarygodne trendy wskazują w stronę umiejętności nietechnicznych, będących dziedziną kluczowych kompetencji dla personelu informatycznego w organizacji jutra. Ponadto ma miejsce proces obserwacji całego programu zmian i zarządzania trwającym związkiem pomiędzy klientem a organizacjami sprzedawców. Rob Aalders napisał (2001): Zarządzanie programem zajmuje się pytaniem czy robimy właściwe rzeczy? Wymaga to od firmy posiadania zdefiniowanych kryteriów wyboru z całości możliwych projektów i wybranie tych, które zapewniają najwyższą wartość niezależnie od sposobu, jaki firma wybrała do pomiaru wartości. Kryteria wartości powinny obejmować wskaźniki ryzyka/satysfakcji, sojusz strategiczny, rozwiązanie problemu odpływu personelu z korporacji, itp. Jeśli korporacja nie posiada zdrowego modelu zarządzania programem korporacyjnym, może podejmować nawet większą liczbę bezwartościowych projektów, ponieważ to dużo nie kosztuje. Konieczne może okazać się stworzenie całkowicie nowego wydziału lub zespołu tylko w celu zarządzania relacjami ze sprzedawcą lub filią. Jak wygląda struktura tego zespołu i w jaki sposób jest on zarządzany to tylko jeszcze jedna kwestia do rozwiązania w toku procesu offshoringowego. Chociaż opinia publiczna jest generalnie przeciwna offshoringowi, istnieje naturalna 7 Dyrektor ds. usług finansowych i bankowości w Sonata Software, indyjskiej firmy technologicznej.

10 108 Monika Kłos granica, do jakiej może się posunąć. Jest to kluczowa kwestia do zapamiętania i naprawdę pohamowuje niektóre projekty, które osiągnęły stadium wykonalności. Naciski ustawodawcze i nadzorcze, są szczególnie silne w branży usług finansowych. Istnieje naturalna granica dla offshoringu, jako że nie wszystkie procesy będą w odpowiedni sposób oparte na ocenie dziedzin, takich jak intensywność pracy, współzależność, ciągłość, ryzyko, dostępność pożądanych umiejętności i wymogów nadzorczych. Cena staje się w mniejszym stopniu czynnikiem różnicującym, a import umiejętności do innego kraju poprawia wydajność, firmy mogą mieć apetyt na przeniesienie działań. Granicą jest też postrzeganie ryzyka offshoringu, którym odznaczają się niektóre firmy. Niektóre bardziej odnoszą się do istniejących zdolności. Ponadto, gdy proces wymaga skomplikowanego podejmowania decyzji oraz komunikacji, zdolność offshoringu dramatycznie spada. Jednakże z upływem czasu proces będzie stawał się mniej złożony. Złożoność integracji pomiędzy klientem i sprzedawcą jest dalszym czynnikiem ograniczającym. W wysoko regulowanych branżach kontrole zgodności staną się bardziej złożone. Organy nadzoru będą teraz zwracać większą uwagę na outsourcing typu offshore, nie z powodu prawa, ale z powodu zwiększającej się odpowiedzialności korporacyjnej. Z tego powodu firmy będą musiały pokonać więcej przeszkód w celu przekonania organów nadzoru, że dokonują rzeczy w sposób prawidłowy. Chociaż krytycy i zwolennicy offshoringu rzadko o tym wspominają, naprawdę pojawia się naturalna granica dla zadań, które można wykonywać na odległość. Zakończenie Dobrze jest próbować dziwacznych przewidywań przyszłości odnośnie outsourcingu typu offshore, ale przecież te przewidywania trudno uzasadnić na podstawie dowodów obecnego rynku i często są skażone własnymi korzyściami. Uważam za bardzo interesujące podsumowanie, że istnieją naturalne granice dla offshoringu i zostało to nawet zweryfikowane przez praktyków i obserwatorów przemysłu. Kwestie ryzyka, postrzegania i integracji korporacyjnej odgrywają rolę w ograniczaniu stopnia, do jakiego może działać offshoring. Jednakże istnieje jasna strategiczna wartość w wykorzystaniu offshoringu polegająca na skupieniu się na podstawowych umiejętnościach organizacji i pozostawieniu ekspertom tego, w czym są najlepsi. W rzeczywistości analitycy Gartnera nazywają teraz offshoring mega trendem. Firmy konsultingowe i inni niezależni eksperci mogą zapewnić strefę buforową pomiędzy klientem a sprzedawcą o różniących się potencjałach jakościowych, w ten sposób redukując wpływ integracji. Jeśli te ustalenia staną się bardziej powszechne, wówczas mogłyby zmienić te naturalna granicę, czyniąc z offshoringu proces mniej ryzykowny dla wielu klientów. Rob Aalders podkreślił, że każdy menedżer znajdujący się za granicą (offshoring) nie powinien przy wyjeździe spalać za sobą mostów, jako że międzynarodowy czynnik oznacza, że miana jest nieunikniona. Gospodarki zmieniają się i wybrany kraj lub dostawca może nie być najlepszym za kilka lat. Elastyczność ta powinna dopilnować skrócenia terminów umowy i wstępnego wymogu planów elastycznego odstąpienia. Inne kluczowe wnioski: Firmy konsultingowe skupią się na eliminowaniu ryzyka związanego z offshoringiem. Nabywcy i konsultanci dojrzeją i będą w stanie udoskonalić proces poszukiwań wybierając lepszych partnerów lub tworząc własne działania w bardziej efektywny sposób. Technologia, taka jak VoIP, spowoduje znaczne uatrakcyjnienie opcji offshoringu z powodu ciągle spadających kosztów infrastrukturalnych. Rodzące się cele i firmy sprzedające zapewnią, że offshoring będzie nadal się rozwijał,

11 Przyszłość outsourcingu typu offshore, jako narzędzie zarządzania strategicznego 109 nawet jeśli niektórzy z jego pionierów, tacy jak Indie, ucierpią, ponieważ inne kraje stracą możliwości biznesowe. Europa Wschodnia stanie się dalece bardziej atrakcyjnym celem poprzez członkostwo w UE i dotacje rządowe, mające na celu przyciągnięcie zagranicznym inwestycji bezpośrednich. MŚP będą mogły uczestniczyć w offshoringu, szczególnie poprzez wykorzystywanie przetargów, poszczególne umiejętności i wspólne przedsięwzięcia w celu zmobilizowania ich siły nabywczej. Tworzone będą i oferowane nowe usługi. Według indyjskiej firmy badawczej EvalueServe wysokiej wartości outsourcing procesów biznesowych, takich jak usługi prawne, księgowe i badawcze, wzrośnie do 2008 r. do wartości 50 miliardów dolarów rocznie. Duże wewnętrzne działy IT staną się przeszłością. Rząd i pedagodzy muszą wziąć pod uwagę długoterminowe perspektywy dla edukacji biznesowej i dożywotnich programów nauczania. Offshoring stanowi ważne narzędzie strategiczne, które przyjmuje większość dużych organizacji. Nie jest to coś, co możemy zmienić lub czego możemy uniknąć i nie możemy powrócić do czasów przed tanią komunikacja i Internetem. Jednakże outsourcing typu offshore nie jest łagodnym procesem; po drodze ma wpływ na niektóre jednostki, mimo że efekt netto dla gospodarki powinien być pozytywny. Ten zmieniający się świat pracy jest w rzeczywistości najbardziej dominującym efektem offshoringu i pozostanie daleko dłużej niż czas, kiedy większość osób pogodzi się z faktem, że dla firmy wykorzystywanie zasobów globalnych stanowi normalna praktykę w XXIw. Europa Wschodnia jest bardziej atrakcyjnym celem poprzez członkostwo w Unii Europejskiej i dotacje rządowe, mające na celu przyciągnięcie zagranicznym inwestycji bezpośrednich. BIBLIOGRAFIA: 1. Aalders R., (2001), The IT Outsourcing Guide, Wiley Brudenall P., (2001), Technology and Offshore Outsourcing Startegies, Palgrave Macmillan, New York. 3. Carr N.G., (2004), Does IT Matter?, Harvard Business School Press, Boston, Castells M., (1996), The Risk of the Network Society, Blackwell, London. 5. Gleick J., (1999), Faster, Abacus, New York. 6. Contact Babel, Finding the Balance: The Effect of Offshore Customer Contact on Profit and Brand, June 8, 2004 and 7. Handy C., (1989), The Age of Unreason, Arrow, London. 8. Kobayashi-Hillary M., (2004), Outsourcing to India: The Offshoring Advantage, Springer-Verlag, Berlin. 9. Niedzielski B., Niedzielski P., (2007) Offshoring, czyli wzmożona relokacja usług w Polsce, Zagranicze firmy znalazły nad Wisłą raj, Nasz rynek kapitałowy nr Ohmae K., (1995), The end of the nation state, The Free Press, New York