SPIS TREŚCI: CONTENT:

Transkrypt

1

2 SPIS TREŚCI: CONTENT: Wywiad udzielony przez prof. dr hab. inż. Józefa MATUSZKA CZY EUROPA, POLSKA SPROSTA WYZWANIOM GOSPODARCZYM WSPÓŁCZESNEGO ŚWIATA?... 2 An interview given by prof. Józef MATUSZEK IS EUROPE, POLAND ABLE TP MEET THE ECONOMIC CHALLENGES OF THE CONTEMPORARY WORLD?... 5 Milan GREGOR, Rodovan FURMANN PLANOWANIE I STEROWANIE PRODUKCJĄ... 8 Milan GREGOR, Rodovan FURMANN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL (PPC) Jaroslav ŽIVČÁK, Józef MATUSZEK, Milan GREGOR PROCESY NAPRAWCZE W PRZEDSIĘBIORSTWACH A RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACJI PRODUKCJI Jaroslav ŽIVČÁK, Józef MATUSZEK, Milan GREGOR BANKRUPT AND RESCHEDULING OF PRODUCTION ASSOCIATION Krzysztof J. KONSZTOWICZ FINANSOWANIE UNIWERSYTETÓW KANADYJSKICH Krzysztof J. KONSZTOWICZ FINANCING OF CANADIAN UNIVERSITIES Edward MARGAŃSKI BIELIK CZEKA Edward MARGAŃSKI BIELIK Janusz KONASZEWSKI WZORNICTWO PRZEMYSŁOWE OGRANICZENIA I MOŻLIWOŚCI Janusz KONASZEWSKI THE PATTERN DESIGNING OF PRODUCTION MEANS LIMITASTIONS AND OPPORTUNITIES Wojciech SADOWIEC X EDYCJA KONKURSU POLSKI PRODUKT PRZYSZŁOŚCI Wojciech SADOWIEC X EDITION OF THE POLISH PRODUCT OF THE FUTURE COMPETITION Ewa GOŁĘBIOWSKA ŚLĄSKI ZAMEK SZTUKI I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI HISTORIA OPTYMISTYCZNA Ewa GOŁĘBIOWSKA THE SILESIAN CASTLE OF ART & ENTERPRISE OPTIMISTIC STORY Maciej KOŁOCZEK INTEGRACYJNA ROLA EUROREGIONU BESKIDY Maciej KOŁOCZEK INTEGRATION ROLE OF THE EUROREGION BESKIDY Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

3 Słowo wstępne Oddajemy do rąk Czytelników trzeci numer Produktywność i Innowacje. W tym numerze naszego czasopisma proponujemy Państwu kolejne artykuły wnikające w zagadnienie rozwoju produktywności i innowacyjności autorów polskich i słowackich, kontynujemy cykl dyskusyjnych artykułów na temat nakładów na naukę i kierunków rozwoju szkolnictwa wy szego w Polsce. W oddawanym numerze kontynuowany jest cykl treści przedstawiający osiągnięcia przedsiębiorstw regionu pt. Nasze przedsiębiorstwa osoby, organizacje i instytucje mające szczególne osiągnięcia w zakresie wspierania rozwóju produktywności, innowacji, kooperacji oraz rozwóju naszego regionu. Zachęcamy Państwa do zamieszczania w kolejnych numerach prezentacji, które pozwolą na bli sze poznanie i zacieśnienie więzów współpracy i kooperacji. Specjalne słowa podziękowania pragniemy przekazać dla Stowarzyszenia Region Beskidy, które w ramach programów prowadzonych przez Euroregion Beskidy wsparło finansowo trzy pierwsze numery czasopisma, które dalej chcemy tworzyć. Józef Matuszek Akademia Techniczno Humanistyczna w Bielsku Białej, Katedra Inżynierii Produkcji Milan Gregor Uniwersytet Techniczny w Żylinie Katedra Przemyslovego Inzinierstva Aleksander Moczała Akademia Techniczno Humanistyczna w Bielsku Białej, Katedra In ynierii Produkcji ISSN Czasopismo Akademii Techniczno Humanistycznej w Bielsku Białej Katedra Inżynierii Produkcji We współpracy: Uniwersytet Techniczny w Żylinie Słowacja Słowackie Centrum Produktywności w Żylinie Słowacja w ramach projektu Phare CBC zarządzanego przez Euroregion Beskidy Niniejszy dokument powstał przy wsparciu fi nansowym Unii Europejskiej. Wyłączną odpowiedzialność za treść niniejszego dokumentu ponosi Akademia Techniczno Humanistyczna i w żadnym razie nie może być utożsamiana z ofi cjalnym stanowiskiem Unii Europejskiej. Redaktor Czasopisma: dr inż. Aleksander Moczała Akademia Techniczno Humanistyczna w Bielsku Białej Rada Naukowa Redakcji: Przewodniczący: prof. dr hab. inż. Józef Matuszek Akademia Techniczno Humanistyczna w Bielsku Białej Prof. dr hab. inż. Milan Gregor Uniwersytet Techniczny w Żylinie Prof. dr hab. inż. Branislav Micieta Słowackie Centrum Produktywności w Żylinie Prof. dr hab. inż. Jan Szadkowski Akademia Techniczno Humanistyczna w Bielsku Białej Adres redakcji: Akademia Techniczno Humanistyczna, Katedra Inżynierii Produkcji, ul. Willowa 2, Bielsko Biała tel , kip@ath.bielsko.pl Uwagi redakcyjne Decyzja ostateczna o druku jest podejmowana po uzyskaniu recenzji artykułu. Redakcja zastrzega prawo skracania nadesłanych przez autorów publikacji do druku. Niezamówione rękopisy i fotografi e nie są zwracane przez redakcję. 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 1

4 Wywiad udzielony przez prof. dr hab. inż. Józefa Matuszka dla redakcji Akademii czasopismo Akademii Techniczno Humanistycznej w Bielsku Białej. Czy Europa, Polska sprosta wyzwaniom gospodarczym współczesnego świata? Akademia: Czym jest strategia lizbońska? Prof. dr hab. inż. Józef Matuszek: To plan strategiczny rozwoju Unii Europejskiej, który ma na celu powstrzymanie regresu i coraz bardziej rosnącego dystansu w postępie technicznym pomiędzy Stanami Zjednoczonymi a Europą. Jego zadaniem jest także utrzymanie pozycji technologicznej Europy wśród nowo powstających potęg gospodarczych jak Chiny, Indie i państwa Azji Południowo Wschodniej. Tempo rozwoju krajów Unii Europejskiej było w ostatnich latach mniejsze niż Stanów Zjednoczonych. Byliśmy mniej twórczy. Przemysł stał się mniej konkurencyjny. Co jest najważniejsze? Na czym, przede wszystkim, skupia się strategia lizbońska? Na przeznaczeniu większych funduszy na naukę i postęp techniczny, na rozwój społeczeństwa informacyjnego i społeczeństwa wiedzy. Według strategii ma nastąpić intensywniejszy rozwój gospodarczy i naukowy krajów europejskich. Uzyskanie tego rozwoju ma nastąpić przez przeznaczenie przez każdy kraj Unii na te dziedziny, które decydują o postępie gospodarczym 3 procent swojego PKB. W Unii Europejskiej obecnie tylko dwa lub trzy państwa przeznaczają na postęp techniczny taki procent dochodów. Inne kraje wysoko uprzemysłowione, należące do czołówki gospodarczej w UE wydają na te cele 2,5 3 procent PKB. W Polsce wygląda to tragicznie, bo jest to w granicach 0,6 procent, co nie wystarcza nawet na utrzymanie dotychczasowego stanu technicznego laboratoriów i urządzeń badawczych. W dodatku problemem w naszym kraju jest racjonalne wykorzystanie tych funduszy, które mamy. Niewiele badań prowadzonych u nas w kraju ma przełożenie na praktykę gospodarczą. Mam obawy, że gdybyśmy nagle zaczęli przeznaczać w Polsce te 3 procent PKB na naukę, to duża część tych środków zostałaby zmarnowana. Nie jesteśmy w stanie wchłonąć naraz tylu pieniędzy. Mówi Pan, że pieniędzy dramatycznie brakuje, a jednocześnie nie jesteśmy w stanie przyjąć więcej??? Tak. Na przykład Singapur wydaje na naukę jeszcze mniej niż Polska, co nie przeszkadza tej gospodarce utrzymywać postęp techniczny oraz wysoki poziom gospodarczy. Oczywiście decyduje wiele czynników np. położenie geografi czne. Myślę jednak, że duże znaczenie ma sposób w jaki zarządza się nauką. W Polsce niewielki procent pieniędzy przeznaczanych na badania daje konkretne efekty np. w postaci wdrożeń. Niewielki procent polskich naukowców ma doświadczenie wynikające z pracy w organizacjach gospodarczych. Pan to sformułował bardzo ostro, mówiąc, że większe pieniądze na naukę w Polsce zostałyby zmarnowane. To mocne słowa. Po pierwsze, nie jesteśmy w stanie, przy takiej organizacji nauki w Polsce, szybko i racjonalnie tylu pieniędzy wydać i uzyskać odpowiednie zyski, tak jak np. w Wielkiej Brytanii, wynikające z ponoszonych nakładów. Po drugie, nie jesteśmy w stanie, w Polsce w ciągu roku, dwóch, czy w dającej się przewidzieć bliższej przyszłości nagle kilkakrotnie zwiększyć środki fi nansowe na rozwój nauki. Jest to po prostu nierealne. Z powodu wadliwego zarządzania? Można to chyba tak nazwać. Skoro tak nikły procent środków daje efekty wdrożeniowe, to z czegoś to przecież wynika. Ale to złożony problem, np. problem tkwi również w długoletnim systemie rozwoju kadry naukowej, który praktycznie do dzisiaj się nie zmienił. Oceny kadry, kryteria związane z efektywnością współpracy z gospodarką, ilość aplikacji wciąż nie mogą się w nauce przebić. A może, po prostu, to przemysł nie chce wdrażać, bo się obawia ryzyka? Tak się powszechnie mówi. Wciąż słyszę, że przemysł nie chce współpracować z nauką, że organizacji gospodarczych nie stać na fi nansowanie nauki, bo mamy słabą gospodarkę. Tylko częściowo jest to prawda. Faktem jest, że duże koncerny fi nansują rozwój nauki w swoich macierzystych krajach i jest to jeden z elementów utrzymania przewagi ekonomicznej tych państw w świecie. Niemniej musimy pamiętać, że każdy przedsiębiorca, jeśli inwestuje pieniądze, to chce aby się zwróciły. Nikt nie będzie fi nansował badań naukowych tylko po to, żeby efektem była jakaś publikacja, której nikt nie przeczyta. To musi przynieść konkretne efekty! Tymczasem na uczelni, np. na wydziałach technicznych, pracują ludzie, którzy w przemyśle odbyli raptem czterotygodniową praktykę na studiach i od tego momentu nie pojawili się w żadnym zakładzie produkcyjnym. Trudno od kogoś takiego wymagać, aby odnosił sukcesy w pracach wdrożeniowych. Ścieżka kariery naukowej musi ulec weryfi kacji. Na uczelni powinni zostać zatrudnieni ludzie, którzy (obok bardzo zdolnych młodych naukowców obierających tradycyjną ścieżkę kariery naukowej) po obronach prac doktorskich sprawdzili się pracując w przemyśle, edukacji itd. Mówi Pan, że to problem zarządzania. A przecież Pan miał bezpośredni udział w zarządzaniu nauką. Dobiegła właśnie końca Pana kadencja na stanowisku prorektora ds. nauki i spraw ogólnych na naszej uczelni. Uczelnia zarządzana jest demokratycznie. Są rady wydziałów, jest senat, są głosowania... Ale, moim zdaniem, to jest problem całego systemu, począwszy od ścieżki kariery zawodowej naukowców, a skończywszy na sposobie rozdzielania środków na badania naukowe. Nie można dawać zespołowi pieniędzy na kolejny projekt badawczy, jeśli wcześniej wykonane nie zostały wdrożone i gospodarka się nimi nie zainteresowała. W Polsce przyzwyczailiśmy się, że mamy na uczelniach małe zespoły badawcze przyporządkowane 2 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

5 Czy Europa, Polska sprosta wyzwaniom gospodarczym współczesnego świata? kierownikom zakładów czy katedr, a te z kolei dziekanom. A dziś liczy się siła zespołu oraz współpraca między wydziałami i między uczelniami. Środki pomocowe z Unii Europejskiej wymusiły tutaj pierwiosnki zmian. Ale jeżeli za tym nie pójdzie odpowiednie zarządzanie, to nie będzie efektów. I w tym kierunku będzie się zmieniać nauka polska? Musi się w tym kierunku zmieniać, bo inaczej sprowadzimy nasze ośrodki badawcze do roli wykonawców prostych, pracochłonnych a tym samym realizowanych taniej (przy niskich płacach) w naszym kraju badań. Natomiast decyzje odnośnie prowadzenia badań, pozyskiwania środków, strategii tych badań będą podejmowały ośrodki naukowe w krajach zachodnich, w tych krajach będzie następował rozwój wysokokwalifi kowanej kadry naukowej. Powinniśmy zmierzać w stronę takiego sposobu zarządzania nauką, żeby również w Polsce mogły powstawać centra, które byłyby koordynatorami programów europejskich, bo one naprawdę mogą przynieść duże efekty dla gospodarki. Będą mogły one wykształcić kadrę, która będzie podstawą budowy krajowej silnej gospodarki. Czy Pana zdaniem idziemy w tym kierunku? Czy Strategia Lizbońska jest w Polsce realizowana? Są próby zmian fi nansowania projektów badawczych. Pojawiło się nowe ministerstwo. Można powiedzieć, że są pewne przebłyski zmian na lepsze. Te zmiany będą spotykały się z dużym oporem, (przykładem takiego stanu rzeczy są długie i trudne prace związane z ustawą o szkolnictwie wyższym), to jest nieuniknione. Musi się też zmieniać mentalność ludzi, ich przyzwyczajenia, sposób, w jaki myślą o świecie, o nauce, o zasadach jakie obowiązują w świecie nauki. Warto zauważyć, że jedynym krajem w Europie, który nadąża za postępem technicznym Stanów Zjednoczonych jest Wielka Brytania, gdzie te zasady i reguły związane z karierą naukową są wyjątkowo rygorystyczne, ukierunkowane na rynek. A tutaj, w Bielsku Białej możemy zauważyć zmiany związane z wprowadzaniem Strategii Lizbońskiej? Pojawiły się w Bielsku i wokół Bielska pewne zalążki, które można byłoby nazwać przedsięwzięciami rozwojowymi. Przykładem tego jest powstanie inkubatora technologicznego. Od nas zależy, jak ten inkubator będzie funkcjonował. Myślę, że skupienie się dużych zakładów w naszym mieście spowoduje, że będziemy mieli szansę wejść w działania rozwojowe na rzecz rozwoju przemysłu. Od nas zależy jak to wykorzystamy. Czy będziemy liczyć tylko na projekty badawcze i narzekać, że centrala przyznaje na te projekty coraz mniej pieniędzy, czy też nauczymy się pozyskiwać na te badania środki z organizacji gospodarczych sami. Będzie to bardzo trudne. Owszem, jest potencjał naukowy, ale kadra często nie zna specyfi ki przemysłu, nie zna jego problemów. Do tego dzisiaj na uczelniach wyższych najłatwiej zarobić pieniądze na dydaktyce. Można mieć nadgodziny, można mieć 2 3 etaty i to są bardzo łatwe do zdobycia pieniądze w czasach, kiedy odczuwa się brak kadry samodzielnych pracowników naukowych. Pieniądze, które można zarobić w przemyśle, są trudniejsze do uzyskania i nie ukrywam, że tam trzeba o wiele więcej umieć, żeby te pieniądze zarobić. Ale idzie niż demograficzny i dydaktykom będzie trudniej. Ja patrzę na to z nadzieją. Owszem słyszę to wielkie narzekanie, że będzie mniej studentów, że pojawią się problemy, ale ja upatruję w tym szansę, zwłaszcza dla nauk technicznych. Potencjał kadry w tej sytuacji będzie musiał skierować się w stronę prac wdrożeniowych, bo inaczej uczelnia będzie miała kłopot z dalszym zatrudnieniem swych pracowników. Po prostu będą musieli na siebie zarobić. Dlaczego to w ogóle jest problem? Dlaczego aż niż demograficzny może wymusić pozytywne zmiany? To ma związek ze sposobem zarządzania uczelnią. Wydaje mi się, że w gospodarkach o wysokim stopniu zaangażowania nauki, wysokim stopniu wdrożeń, jak w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii są dwa kryteria zatrudnienia pracownika naukowego na uczelni. Albo ma studentów, bo w tak interesujący sposób prowadzi wykłady, że tych studentów przyciąga, albo współpracuje z przemysłem. Innych możliwości nie ma. Pracownicy pracują na kontraktach. W Polsce unikamy i obawiamy się wprowadzenia kontraktów, nadchodzący niż demografi czny spowoduje, że albo uczelnie z powodu braków wolnych etatów nie będą zatrudniały nowych młodych ludzi albo powstanie problem nadmiaru pracowników i zwiększenie udziałów fi nansowania ich wynagrodzeń w budżecie uczelni. Obydwie sytuacje wymuszą zmiany zarządzania uczelniami bo inaczej będą pozbawione możliwości rozwoju. Pana zdaniem w dobrze zarządzanej uczelni niektóre osoby powinny być zwolnione, a nie są? Nie chodzi o zwolnienia, chodzi o to, aby zatrudnione osoby na siebie zarabiały. Jest to wyzwanie dla kadry zarządzającej to problem rotacji kadry. Aktualnie uregulowania prawne praktycznie gwarantują spokój zatrudnionym na uczelni. Bardzo trudno dzisiaj pracownika przesunąć z jednego stanowiska na drugie, zwolnić z pracy na uczelni. Pracownicy narzekają, ale woli przeniesienia się do pracy w przemyśle jakoś nie widać. Zmiany, które niesie ze sobą niż demograficzny i Strategia Lizbońska spowodują, że będzie większa rotacja kadry? Zdecydowanie będzie większa rotacja kadry, a także większa motywacja do wykazania się osiągnięciami, ażeby uzyskać przedłużenie zatrudnienia, np. kontraktu. Pamiętajmy o tym, że ze staży zagranicznych wraca bardzo zdolna młodzież. Część z nich chciałaby pracować na uczelni, ale nie ma wolnych etatów. U nas w kraju jak ktoś zrobił doktorat, to przyjmuje się, że z natury rzeczy zostaje na uczelni. A tak już dziś być nie powinno. Jednocześnie Strategia Lizbońska wymusi przeznaczanie większych kwot z budżetu na naukę. Pewne elementy tej strategii pojawiły się w narodowym planie rozwoju, gdzie narzucono pewne kwoty na ten cel. Co prawda data osiągnięcia wymaganych 3 procent PKB oddala się coraz bardziej w przyszłość. Na wykresach wysokość nakładów ma kształt kija hokejowego tzn. te nakłady w tej chwili są na równym poziomie, a w przyszłości mają wzrosnąć w sposób gwałtowny, jak kij wzniesiony w górę. Końcówka kija to problem kolejnego rządu. Kij coraz bardziej się wydłuża. Mówiło się o roku 2010, teraz o 2012, a być może będzie to Myślę, że nie stać nas na to, żeby w tej chwili tyle środków przeznaczyć na naukę. Natomiast stać nas, żeby te środki, które mamy, lepiej wykorzystać. Co z habilitacją? Znieść? Zostawić? Przy dzisiejszych uwarunkowaniach rozwoju naukowego kadry uważam, że habilitację powinno się pozostawić, bo jest to pewien element w sposób w miarę racjonalnie rozwiązujący problem dalszych awansów naukowych. A jeśli miałaby być zlikwidowana, musielibyśmy mieć opracowane procedury awansu naukowego i myślę że najlepiej by było przejąć sprawdzone wzory z tych krajów gdzie zlikwidowano habilitację i rozwój naukowy na tym nie ucierpiał, (np. Wielkiej Brytanii) A zatem, co powinno się, przede wszystkim, zmienić? Reguły ekonomiczne. Uczelnia winna być poprowadzona według jasnych reguł ekonomicznych, według jasno określonych zasad zgodnie z opracowaną strategią rozwoju. Sprawa jest prosta, jeżeli któryś z zespołów naukowych będzie umiał pracować dla gospodarki, to znaczy, że jest dobry i poradzi sobie ze zdobyciem środków fi nansowych, a więc będzie miał laboratoria i możliwość prowadzenia badań. Jest Pan pewien, że takie kryterium wystarczy? Że wystarczy, że ktoś jest dobrym naukowcem i zakład przemysłowy na pewno podejmie z nim współpracę? Na pewno nasz przemysł nie jest chłonny, jeśli chodzi o nowinki naukowe, ale nie możemy narzekać, należy podjąć współpracę. Nie ma innego wyjścia. Ponadto musimy zmienić struktury uczelni. Należy pamiętać o tym, że w dzisiejszych czasach pojedynczy człowiek, pojedyncza katedra ma minimalne szanse aby coś wdrożyć. Do tego są potrzebne większe zespoły. Brakuje nam umiejętności współpracy, łączenia się w grupy. Przy tych skromnych nakładach jest rzeczą niemożliwą, żeby każda uczelnia miała takie same laboratorium. Konieczne jest łączenie się w zespoły, dzielenie się pracą i wykonywanie robót na konkretne tematy dla przemysłu. Teraz takiej współpracy nie ma? Jesteśmy w tej chwili na etapie tworzenia takich zespołów. Powstało na przykład Śląskie Centrum Zaawansowanych Technologii oparte o potencjał naukowy Politechniki Śląskiej, które ma przez sposób fi nansowania badań wymuszać współpracę środowisk naukowych w województwie śląskim, stwarzać możliwości określania wspólnych możliwości badawczych dla pracowników różnych uczelni. I w tę inicjatywę zaangażowała się też Akademia Techniczno Humanistyczna? Tak. Składamy właśnie pierwsze projekty i zobaczymy, jaki będzie efekt. 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 3

6 Czy Europa, Polska sprosta wyzwaniom gospodarczym współczesnego świata? Dlaczego przyłączenie się do realizacji strategii lizbońskiej jest dla nas tak ważne? Strategia Lizbońska to pewna fi lozofi a i w jej ramach podejmowane są pewne działania. O poziomie gospodarczym kraju nie świadczy dziś ilość wytopionej stali i wydobytego węgla. Liczy się wkład intelektualny w produkt, czyli projektowanie, logistyka, marketing. Na tym najwięcej się zarabia i na tym buduje się potęgę gospodarczą. Jeżeli będziemy mieć tylko zakłady, które będą pracowały na podstawie obcej dokumentacji, to musimy mieć świadomość, że taki zakład bardzo łatwo przenieść i może za 10 lat ten zakład nie będzie w Bielsku Białej, tylko na Ukrainie albo w Chinach lub Indiach. Natomiast myśl intelektualną, ludzi wykonujących pracę twórczą tak łatwo się już nie przeniesie. W interesie polskich firm, zakładów, spółek jest, przeznaczanie godziwych pieniądze na polską naukę? Ze zrozumieniem tego nie mają problemów przedsiębiorcy w Stanach Zjednoczonych, gdzie dużą część środków na naukę przeznaczają właśnie zakłady przemysłowe. Przecież uczelnia kształci kadry dla gospodarki! To jest oczywiste! A jak jest w Europie? Jak oceniamy rozwój edukacji na poziomie wyższym? Stan obecny z jednej strony jest sukcesem w postaci pędu do wiedzy przez młodzież, z drugiej strony nastąpiła dewaluacja dyplomów. Dzisiaj każdy chce mieć dyplom magistra. Rozwiązania są bardzo różne. Na przykład w Szwajcarii założono, że na wysokim poziomie uniwersyteckim kształci się wąską grupę studentów na bardzo wysokim poziomie. Dla pozostałej młodzieży uruchomiono różne formy kształcenia od szkół pomaturalnych po koledże, czyli szkoły półwyższe lub wyższe zawodowe. Może Szwajcarzy stwierdzili, że nie opłaca im się tej kształcić byle jak i byle więcej, bo uważają, że to są pieniądze wyrzucone w błoto. Warto te środki przeznaczyć na kształcenie najbardziej uzdolnionej grupy młodzieży, a pozostałym zapewnić bardzo dobry start życiowy, zapewnić godne życie, kształcąc ich w odpowiednich zawodach dostosowanych do rynku pracy regionu, choćby dla potrzeb obsługi skomplikowanych technik wytwarzania, np. żeby część młodzieży mogła pracować w przemyśle precyzyjnym. A jak jest u nas? Myślę, że zmierzamy w kierunku takiego modelu, jaki panuje w Stanach Zjednoczonych, gdzie istnieje bardzo dużo uczelni, ale są uczelnie, w których dyplom można uzyskać studiując w sposób... letniskowy, że tak to określę, i są uczelnie elitarne, których ukończenie stanowi przepustkę praktycznie do każdego zakładu. Ten model dotyczy studentów i studiowania w USA. W przypadku modelu rozwoju kariery naukowców sprawa porównania ma się zupełnie inaczej Do Stanów Zjednoczonych najzdolniejsi przyjeżdżają szukać możliwości rozwoju, z Polski raczej wyjeżdżają. To jest problem. Najzdolniejsi powinni zostawać w kraju. Powinno się im stwarzać takie szanse, żeby mogli tu dobrze funkcjonować i przyczyniać się do jego rozwoju. To żadna sztuka mieć geniusza i go wypuścić a potem chwalić się, że orzeł wyleciał. Dlaczego taką wagę przywiązuje Pan do tego, żeby młodzi zostawali tutaj, żeby nie wyjeżdżali, żeby była wymiana kadr? Wystarczy porównać średnią wieku załogi w tych dobrych zakładach, które mają bardzo dobre wyniki, rozwijają się i w tych, które mają olbrzymie kłopoty gospodarcze, aby utrzymać się na powierzchni. Zakład, w którym średnia wieku kadry wynosi ponad lat i więcej i nie ma dopływu świeżej krwi, może mieć duże kłopoty z funkcjonowaniem. Zawsze jest potrzebna młodość połączona z doświadczeniem. W Bielsku Białej zawsze był ten problem. Zawsze duża część tych zdolnych wyjeżdżała do Warszawy, do większych miast. W Bielsku akurat nie jest tak źle. Bielsko jest w korzystnej sytuacji, z racji położenia ale również z racji tego, że to było i chyba nadal jeszcze jest to miasto stu przemysłów. Jeśli chodzi o problem bezrobocia, to jak na warunki polskie, jest całkiem nieźle. W ostatnich latach Bielsko stało się niekwestionowaną stolicą regionu. Fakt, iż powstało tu tyle hipermarketów spowodował, że jest to także regionalna stolica handlowa, podbudowało to rolę i znaczenie miasta. Oczywiście wiążą się z tym pewne problemy. Ale pamiętajmy o tym, że te wielkie sklepy nie powstały tu przypadkowo. Mamy tu dużą siła nabywczą ludności. Przez miasto przejeżdża ogromna liczba ludzi. Jest tu również potężny potencjał rozwojowy. Przecież nikt nie ulokuje kilku milionów złotych w hipermarket, nie spodziewając się z tego zysku. Przy dużych inwestorach rodzą się kolejne, małe fi rmy. Dodajmy do tego walory turystyczne. Myślę, że Bielsko Biała jest jednym z miast w Polsce, które mają bardzo duże możliwości rozwojowe. Również powstanie Akademii Techniczno Humanistycznej spowodowało, że miasto zyskało nową jakość. Zakłady chętniej lokują się tam, gdzie jest kadra i gdzie jest możliwość kształcenia tej kadry. Pamiętajmy też o tym, że uczelnia daje miastu możliwość pozyskania pieniędzy z centralnego budżetu, np. gospodarka Krakowa w znacznej części oparta jest o funkcjonowanie w tym mieście uczelni państwowych. Jeśli popatrzymy, ile pieniedzy tam zostawiają studenci, ile środków z budżetu idzie na kadrę, która żyje i pracuje i wydaje pieniądze w tym mieście... Również jeśli popatrzymy na naszą uczelnię... Ile jest zakładów w Bielsku, które zatrudniają 650 ludzi. Mamy 8,5 tysiąca studentów, którzy żyją w tym mieście! Bielsko staje się magnesem. W sąsiednich miejscowościach regionu młodzi, jak mówią, nie mają szans na pracę. Tylko w Bielsku Białej mogą ją znaleźć. Problem wyjazdów do Warszawy wiąże się z decentralizacją zarządzania i zwiększenia samorządności regionów. Utarło się, że aby zrobić wielką karierę, trzeba pojechać do Warszawy. To naturalne. Tam lokują się największe zakłady, dyrekcje, centrale. Nie we wszystkich krajach jest taki zwyczaj, żeby dyrekcje koncernów lokowały się w stolicach. Nigdy nie słyszałem, żeby wtedy gdy rodziła się potęga gospodarcza dawnej RFN, w Bonn były siedziby wielkich koncernów. Spytajmy naszych polityków, dlaczego dyrekcje wielkich koncernów za wszelką cenę chcą mieć siedziby w Warszawie. Dlaczego? Widocznie tam łatwiej im uzyskać pewne rzeczy, uzyskać informacje związane z działalnością gospodarczą, lepsza jest tam infrastruktura gospodarcza np. komunikacyjna. Chodzi również o jasność i klarowność podejmowanych decyzji. Jeżeli ktoś podejmuje decyzje nie wiadomo jakie, najczęściej związane tylko z okresem kadencji, które nie wiadomo, kiedy się zmienią, to lepiej być bliżej tych, którzy decydują. Mówimy o przemyśle, o rozwoju gospodarczym, tymczasem coraz więcej osób chce studiować kierunki humanistyczne. Czy to jest zgodne z założeniami Strategii Lizbońskiej? Są różne zdania na temat ilości kształconych w Polsce inżynierów. Problemem jest też jakość tego kształcenia i ich umiejętności po skończeniu studiów. Pamiętajmy, że coraz mniej osób będzie pracowało w produkcji, w przemyśle. W związku z tym otwiera się coraz szersze pole dla ludzi, którzy kończą kierunki humanistyczne i ekonomiczne. To jest potężna sfera usług, która będzie cały czas rosła kosztem sfery przemysłowej. Ja tu nie widzę rozbieżności z założeniami strategii lizbońskiej. Zresztą popatrzmy na to z ekonomicznego punktu widzenia. Kształcenie studentów na kierunkach technicznych jest bardzo drogie. Wykształcenie inżyniera jest znacznie droższe od wykształcenia człowieka, który kończy kierunki humanistyczne. Liczba kształconych musi być więc dostosowana do potrzeb gospodarki. Nie stać nas na marnotrawstwo. Nie ma sensu kształcenie inżyniera po to, żeby on później pracował na stanowisku, które może śmiało zająć absolwent po studiach humanistycznych. Poza tym jakość usług to nie tylko problem wykształcenia, ale także horyzontów umysłowych tego człowieka. Musimy się przyzwyczaić, że dyplom wyższej uczelni nie otwiera dziś drogi do kariery, nie oznacza, że jego posiadacz będzie dyrektorem. Coraz więcej inżynierów pracuje na normalnych, szeregowych stanowiskach w przemyśle i nie ma w tym dziś nic dziwnego. Coraz więcej inżynierów ma również dyplomy fakultetów ekonomicznych i filologicznych. Co jest najważniejsze w Strategii Lizbońskiej? Strategia Lizbońska kładzie nacisk na rozwój potencjału gospodarczego. Podkreśla się w niej również konieczność budowania społeczeństwa wiedzy, a więc także rozwoju wiedzy związanej z naukami humanistycznymi i ekonomicznymi, przyrodniczymi itd. Co to jest społeczeństwo wiedzy? Jakie to jest społeczeństwo? Takie, które rozumie problemy rozwoju i nauki. To społeczeństwo o wysokiej kulturze, którego członkowie umieją się swobodnie poruszać we współczesnym świecie. 4 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

7 Is Europe, Poland able to meet the economic challenges of the contemporary world? Co się zmieni w nauce polskiej w najbli szym czasie? Nie chcę być futurologiem, ale wydaje mi się, e obecny system kształcenia jest nie do utrzymania. Musimy, na przykład, wprowadzić na uczelniach mo liwość wyboru przedmiotów przez studentów oraz wyboru prowadzącego. Sposób prowadzenia zajęć, gdzie przychodzi prowadzący i wygłasza swój wykład i później egzaminuje, nie sprawdzi się. To się na pewno zmieni. Będzie większa współpraca pomiędzy młodzie ą a pracownikami naukowymi. Będzie większa rotacja kadry. Dojrzewa naukowo część młodej kadry, która odczuwa potrzebę dokonania zmian i dostosowania uczelni do aktualnej sytuacji społeczno gospodarczej kraju. Zmieni się podejście do studiowania. Powiedziałbym, e zmiany powinny przynieść ze sobą zwyczaj studiowania właśnie, a nie tylko nauki. Obok merytorycznych wiadomości, absolwent wy szej uczelni musi mieć odpowiednią do wykonywanego zawodu osobowość. Umiejętność wykorzystania swojej wiedzy. Np. student na wykładzie powinien otrzymać takie wiadomości, jakich nie znajdzie w ksią ce, bo inaczej nikt nie będzie chodził na te wykłady. Musi się zmienić jakość i efektywność nauczania. To się zaczyna ju od sposobu rekrutacji. Te zmiany ju się zaczęły i sądzę, e przebiegną szybciej, ni mogłoby się nam dzisiaj wydawać. Rozmawiał: Artur Pałyga Przedruk z uczelnianego wydawnictwa ATH - Akademia nr 11/2005 An interview given by prof. Józef Matuszek for Akademia a magazine of University in Bielsko Biała Is Europe, Poland able to meet the economic challenges of the contemporary world? Akademia: What is the Lisbon Strategy? Prof. dr hab. inż. Józef Matuszek: This is a strategic plan of the European Union development. Its aim is to stop regress and bigger and bigger difference in technological development between the United States and Europe. This plan is to sustain the technological position of Europe among the new arousing economic powers like China, India or South Eastern Asia countries. The development pace of the EU countries was smaller than the one in the USA last years. We were less creative. European industry became less competitive. A: What is the most important in it? What does the Lisbon Strategy focus on? It focuses on allocating more funds for education, technological progress, and development of computer and knowledge society. According to this strategy the most intensive economic and scientifi c development of the European countries is right ahead. To obtain this development each EU member should earmark 3.0 % of their GNP for the spheres, disciplines which guarantee economic progress. In the EU only two countries allocate this percentage of their incomes for technological development now. Other well developed countries, which belong to the economic top in the EU, spend % of their GNP on it. In Poland the situation is even worse, we spend only 0.6 & of our GNP that is not enough to maintain the outgoing technical state of scientifi c laboratories and machines. Additionally, rational use of fi nances and funds we have is a serious problem in Poland too. There are only a few researches which have their implementation in economic practice. I am afraid that if we suddenly started to allocate this 3.0% of GNP for education, greater part of these funds would be simply wasted. We are not able to absorb this money. Are you saying that we are very short of money but at the same time we are not able to accept more??? Yes. Singapore, for example, spends even less than Poland on education, but it is not an obstacle in its economy development and technological progress at a high level. Many factors infl uence the situation of Singapore, of course, e.g. geographical location. However, I think that the way education managed is of greatest signifi cance here. In Poland, only a small percentage of money allocated for researches gives particular results such as implementations. Also a small percentage of Polish scientists have got enough practical experience in economic institutions. By saying that money for education would be wasted in Poland, you have formulated that very sharply. These are strong words. Firstly, we are not able to spend and gain profi ts from the expenditures quickly and in a rational way (like in Great Britain) as education in Poland is organized in such a way as it is now. Secondly, we are not able to increase funds on education s development quickly within one, two years and even in the possible to predict future. Because of wrong or defective management? Well, yes, we can call it this way. If so tiny percent of funds brings some implementation results, it results from something, doesn t it? But it is very complicated. The key problem is deeply rooted in a long term system of academic workers development which has not been changed for years. Staff evaluation, criterions of effectiveness of cooperation with economy, number of applications are still too weak to make their way in education. Or may be it is the industry which does not want to implement because it is afraid of risk? That is a common believe. I often hear that the industry does not want to cooperate with science, that economic institutions have not got enough money to support education because our economy is still too weak. It is partly true. There is no denying that big companies support fi nancially education s development and it is one of the factors of sustaining the economic advantage of these countries in the world. However, we have to remember that each entrepreneur, if he invests money, wants it to bring the profi t back. Nobody is going to fi nance scientifi c researches only because an article, a book, read by nobody, is to be published. Funding must result with solid effects! In the meantime, at the universities, e.g. people who have four week training in the industry (only!) and since that time they have not visited any enterprises work in some technical departments. It is diffi cult to require successes in implementations from these people. Career path must be verifi ed and changed. People who succeeded in industry, education, etc. right after their doctoral thesis defense (besides the very talented young scientists who choose traditional career path) should be employed at the university. You are saying it is a management problem. But you have had a direct part in management of education. Your term as a vice dean of science and general matters at our university is just coming to an end. The University is ruled in a democratic way. There are departments councils, the senate, there are votes. But I want to make the point that it is a problem of the whole system, beginning with career paths of academic workers and ending with the way of funds division on researches. A research team can not be given next amount of money if its former achievements had not been implemented and economy had not been interested in them. We got used here in Poland to the situation that small research teams at the universities are subordinated to a departments or units managers and those 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 5

8 Is Europe, Poland able to meet the economic challenges of the contemporary world? ones to the deans. What matters today is strength and unity of the team and cooperation among departments and universities. Financial support from the EU made us to start pioneering changes. Unless these changes are followed by proper management, there will not be any results. And is it this direction which Polish education will follow? Education in Poland must change in this direction. Otherwise, we will lead our research centers to the role of simple, laborious contractors where researches will be cheaper together with researchers wages. The decisions about researches, funds, research strategies will be taken by the research centers in western countries and there will appear and continue development of well qualifi ed academic workers. We should take example from this management so that research centers, which would be European programmes coordinators, could be created in Poland too. They can really bring many advantages to our country. They will be able to prepare the academic personnel which can be the basis for creating strong Polish economy. In your opinion, are we going this direction? Is the Lisbon Strategy being executed in Poland? There are some efforts to fi nance research projects. A new ministry was created. It can be said that there are some sings of changes. These changes will surely meet big resistance ( e.g. long and diffi cult process of changing the act about higher education in Poland), but it is inevitable. Mentality of people must be changed too together with our habits, way of thinking about the world, rules governing the world of science. It is also worth noticing that the only country in Europe that follows technological progress of the USA is Great Britain where the rules connected with science are extremely rigorous and economy oriented. And here, in Bielsko Biała, can we notice any changes connected with the implementation of the Lizbon Strategy? There appeared some germs of what we can call development undertakings in Bielsko and in the area of the town. Let s take technological incubator as an example. I think that concentration of big enterprises in our town will result with the chance of entering some development undertakings directly oriented on development of industry. It depends on us if we make use of it. Are we going to count research projects and complain about less and less money we get from the headquarters or are we going to learn how to gain funds from economic institutions for our own? It will be very diffi cult. Of course, we have great scientifi c potential, but academic workers are not familiar either with industry peculiarity or its problems. Furthermore, it is easier for the universities in Poland to gain profi ts from their didactic activities nowadays. One can work long hours, have two or three positions when there is lack of independent workers at universities at the same time. Money, which can be earned in industry is diffi cult to obtain and I do not want to hide the fact that we must learn more how to earn this money. But the demographic low is coming so it will be harder for the teachers. I look at it hopefully. Yes, I can hear this big complain that there will be less students, problems will appear, but I see the chance in it, especially for technical sciences. In this situation, the potential of the staff will have to be directed towards implementation works; otherwise, a university will have troubles with further employment of its workers. They will have to earn money for themselves. Why is it a problem? Why can the demographic low impose positive changes? It is connected with the way of management of the university. It seems to me that in economies, where science is very engaged in them and there, high level of implementations, like in the USA or Great Britain, there are two criterions of worker s employment at the university. Either he has some students, because he gives very interesting lectures which attract students or he cooperates with industry. There are no other possibilities. Academic workers work on so called contracts. In Poland we avoid and are afraid of introducing contracts. The coming demographic low will cause that there will not be many free workplaces so young people will not be employed at the universities or a problem of excess of workers and increase of the part of their wages in the university budget will appear. Both these situations will, sooner or later, make the universities to change their way of management. If not, they will not have any possibilities of development. So you say that at a well managed university some academic workers should be dismissed and they are not? Do I understand you well? It is not about reduction but about earning academic workers for themselves. It is a challenge for the management staff. There is also a problem of staff rotation. Law regulations guarantee academic workers peaceful existence at the university now. It is very diffi cult to shift a worker from one position to another or make him redundant. Academic workers complain a lot but they are not willing to fi nd work in industry at all. Will the changes which will follow demographic low and the Lisbon Strategy cause that rotation of academic workers will be more intensive? Defi nitely, there will be bigger staff rotation but also bigger motivation to show achievements to prolong the employment e.g. the contract. We must also remember that very talented youth is coming back from their trainings abroad. Some of them would like to work at a university but there are no free workplaces. If somebody defends his doctoral thesis, he is employed at a university. That is a natural course of the matter. But it should not be like that. At the same time, the Lisbon Strategy will force bigger expenditures from the state budget on education, won t it? Some elements of this strategy have appeared in the national development plan where some amounts have been imposed. To be honest, the term of gaining the required 3.0% of GNP is walking away more and more into the distant future. In the diagrams one can see the amount of expenditures has the shape of an ice hockey bat. It means that these expenditures are at the same level now and they are supposed to be much higher in the future like a bat lifted up. The ending of the bat is a problem of the next government. The bat is getting longer and longer. It was said about the year 2010, now about the year 2012 or may be I think we can not afford allocating so much money for education. But we are able to make better use of it. What about habilitation? Abolish or rather leave it? Taking contemporary conditions of scientifi c development into account, I think that habilitation should be left as it is an element which solves somehow the problem of scientifi c promotions. If it was to be abolished, we would have to have elaborated some other procedures of scientifi c promotion. In my opinion it would be best to take e.g. Great Britain into account where habilitation was successfully abolished without any damages for scientifi c development. What should be changed first then? Economic rules. University should be led according to clear economic rules, well defi ned ones, combined with the elaborated strategy of development. It is easy. If one scientifi c team has to work for the state economy, it will mean it is good and is able to collect enough funds; as a result, it will have new laboratories and many possibilities to conduct experiments and researches. Are you sure this criterion is enough? Is it enough to be a good scientist and an enterprise will be willing to cooperate with him for sure? Surely, our industry is not absorbing scientifi c news. But we can not complain but start cooperation instead. There is no other way. Next we have to change the structures of universities. One single man, one single team havs minimal chances to implement something. We have to be aware of that. We need bigger teams for that. We do not have the skill of cooperation, joining groups. With modest expenditures it is impossible that each university has the same laboratory. Joining into groups, and sharing work while doing particular works for industry are necessary. There is no such cooperation now. What kind of cooperation are we short of? We are just creating these groups now. There has been created Silesian Center of Advanced Technologies based on Silesian Technical University workers. The center is to make academic and economic environments cooperate with each other by using particular way of funding, and create possibilities of determining common scientifi c chances for workers from different universities. Is University of Bielsko Biała engaged in his project? Yes. We are collecting fi rst projects and we will see what the results will be. Why is it so important for us to join the Lizbon Strategy? The Lisbon Strategy is a particular philosophy. Within it there are taken some actions. Neither the quantity of melted steel nor extracted coal but intellectual product, designing, logistics, and marketing are the foundations of the economic level of the country nowadays. The biggest amount of money is earned on them. The biggest economic powers are built on them too. If we have only enterprises which work on the basis of foreign documentation, we have to be aware of the fact that such an enterprise can be easily relocate and one day, e.g., in 10 years time, it will not be in Bielsko Biała but e.g. in Ukraine, China or India. To relocate intellectual thought, creative workers it is much more diffi cult. 6 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

9 Is Europe, Poland able to meet the economic challenges of the contemporary world? Is that really so that Polish companies, enterprises, etc. have their vested interest in financial support of Polish education? The entrepreneurs from the USA have no problems with understanding that. It is because greater part of funds on science comes from industry, enterprises. It is because they understand that universities teach personnel for economy! That is obvious! And how is it in Europe? How do we judge the development of higher level education? On one hand the drive for knowledge observed in our youth is a success but on the other hand debasement of diploma values took place. Everyone can have a MA degree. The solutions are very different. In Swiss, for example, it was estimated that a small number of students is taught at a real high level. For the rest there were created different forms of post secondary school education like colleges or higher vocational schools. May be the Swiss thought that it is not worthy to teach anyhow and more and more this is wasted money. What counts much more is educating only the most talented group of young people and for the rest creating good life standards, education in directions which enable them to fi nd job additionally needed for the region like complicated manufacturing techniques, so that many people could work in precise industry. And how does this situation look in Poland? I think we tend to copy the American model where there are many universities, it is easy to get a diploma e.g. studying and resting at the same time. But there are also elite universities and their diploma is a pass to any enterprise. This model concerns the students and studying in the USA. In case of scientists career model it looks quite different. We can not compare these issues here. Many well educated, talented people leave for the USA because they can find more possibilities of development there. It is a problem. The most talented students should stay in the country. They should have such chances to let them function well and contribute into their homeland development. The thing is not in having a genius and let him out and boast about letting the eagle out later. Why do you pay so much attention to the issue that young people should stay here, in Poland, should not leave the country, that the exchange of staff should exist? It is enough when we compare an average age of workers in these enterprises which obtain good results, develop and in these ones which have economic problems, and really fi ght to survive. An enterprise where the average age of workers is between or more has no fresh blood, can have problems with its functioning. Youth connected with experience are always needed. It has always been a problem in Bielsko Biała. Bigger part of our youth have always left for Warsaw or bigger cities. It is not so bad in Bielsko Biała. Bielsko is in a suitable situation because of its location but also because it is still a town of 100 industries. Taking the problem of unemployment into account, it is not so bad either, in comparison to the general situation in Poland. Bielsko has recently become the undisputed capital of the region. The number of many hypermarkets caused that it is also a commercial capital. It has improved the role and signifi cance of the town. Of course there are some problems connected with that. But remember, big shops did not appear here just by accident. We have big purchasing power. A vast amount of people go through the town every day. Here is big development potential. Nobody spends millions of zlotys to build a hypermarket if does not expect profi ts. Together with big investors, small ones appear too. Tourist values are also great advantages of this region. I think Bielsko Biała is one of the towns in Poland which has big development potential. Creation of the University of Bielsko Biała also gave a new value to the town. Enterprises allocate funds where the staff is and where this staff can be educated. We must remember that the town gains some money from the central budget because of the university e.g. economy of Kraków is mostly based on the universities existing in that town. If we have a look at our university How many enterprises which employ 650 people are in Bielsko? We have of students who live in the town! Bielsko becomes a magnet. Young people from the nearby towns say they have no chance to fi nd a job there. Only in Bielsko they can fi nd a job. The problem of journeys to Warsaw is connected with management decentralization and increase of self governing by the regions. That is why it used to be thought that a great career had to be started in Warsaw. That is natural. There are the biggest companies, management, headquarters. Not in every country there is a custom that the management staff of big groups places themselves near the capital cities. I have never heard that when economic power of former German Federal Republic started, the seats of big groups were in Bonn. Let s ask our politicians why big groups want to have their main seats in Warsaw at all costs. Why? May be it is easier for them to gain some things, information connected with economy, own business, better infrastructure e.g. transport there. Clarity and lucidity of the taken decisions are also important. If someone takes a decision, connected with the period of term only, it is better to be closer to those who decide. We are talking about industry, economic development whereas more and more people want to study the humanities? Is it in harmony with the assumptions of the Lisbon Strategy? There are different opinions about the number of educated engineers in Poland. The problems are also: the quality of this education and students real skills. Remember, less and less people will work in production, in industry. Because of that the future and new possibilities stand before people who study the humanities and economies. A powerful sphere of services which will grow constantly at industrial sphere expense. I can not see any discrepancy with the assumptions of the Lisbon Strategy. Let s take it from the economic point of view. Teaching at technical directions of studies is very expensive. To educate an engineer it is much more expensive than to educate a humanities student. Number of students should be matched with the needs of economy. We can not afford to waste money. It has no sense to educate an engineer who would work on a position which could be easily done by a humanities student. Besides, the quality of services is not only a problem of education but also of mental horizons of this man. We have to get used to the fact that a diploma does not open the door to career, it does not mean his owner will be a general manager in the future. More and more engineers work on normal, low workplaces in industry nowadays and there is nothing strange in that. More and more engineers tend to have a diploma in economy and philology. What is the most important in the Lisbon Strategy? The Lizbon Strategy pays attention to development of economic potential. It also stresses the necessity of creation of the society of knowledge and, as a result, development of knowledge connected with the humanities, economies, natural sciences., etc. Can you explain the term society of knowledge? What kind of society is it? It is such a society which understands the problem of development and science. It is a high culture society which members can move around in the contemporary world freely. What is going to be changed in Polish education and, generally speaking, science in the closest future? I do not want to be a futurist but it seems to me that the current system of education can not be sustained any more. We must, for example, introduce the possibility of choosing the subjects and lecturers by students at the universities. The way of teaching, where a professor gives his lecture and exams at the end will not succeed. This will be changed for sure. There will be more intensive cooperation among students and academic workers. There will be bigger staff rotation. Some part of young academic workers is getting mature in scientifi c sense. They feel the need of changes, adjustment of the university to the contemporary social and economic conditions. Will the attitude towards studying be changed? I would rather say that the changes should bring just the habit of studying and not only learning. Besides factual knowledge, a university graduate should have a suitable personality to the performed job and the ability of using knowledge in practice. For example, a student should be given such knowledge during a lecture, that he will not be able to fi nd in a book ; otherwise, nobody attends the lectures. Quality and effi ciency of teaching must be changed too. All these have just began together with the change of the ways of recruitment. These changes have began and I think they will follow faster than we may expect. Interviewer: Artur Pałyga 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 7

10 Milan Gregor, Radovan Furmann University of Žilina, Faculty of Mechanical Engineering, Department of Industrial Engineering Planowanie i sterowanie produkcją 1. Wstęp Głównym problemem fi rm przemysłowych krajów środkowoeuropejskich jest ich niska produktywność w porównaniu z krajami bardziej rozwiniętymi gospodarczo. Firmy środkowoeuropejskie zwracają niewielką uwagę na pomiar produktywności pracy, monitorowanie, ocenę oraz rozwój. Kraje środkowoeuropejskie pozostają z tyłu, jeśli chodzi, między innymi, o informatykę, zaawansowane technologie i rozwiązania czy automatyzację w porównaniu z resztą krajów wysoko rozwiniętych. W krajach najbardziej rozwiniętych dokonały się dynamiczne zmiany. Wprowadzono japońskie podejścia i fi lozofi e, takie jak Just in Time, KAZEIN czy Lean Production w celu poprawienia produktywności i konkurencyjności. Stany Zjednoczone i zachodnia Europa zainwestowały ogromne sumy pieniędzy w przemysłowe technologie związane z automatyzacją i komunikacją. Kraje środkowoeuropejskie także rozpoczęły wdrażanie wyżej wspomnianych systemów. Zasadniczymi brakami naszych przedsiębiorstw były: nieodpowiednie struktury organizacyjne, nieadekwatna baza wiedzy w zarządzaniu przedsiębiorstwem (warunki konkurencji), brak marketingu, stare struktury produkcji, produkty o małej konkurencyjności, niska produktywność w porównaniu z krajami rozwiniętymi gospodarczo. Wiele przedsiębiorstw środkowej Europy nie zdołało wprowadzić nowych strategii produkcji i logistyki oraz nowych systemów planowania i serowania produkcją. Strategie znane w USA, Japonii i zachodniej Europie są tylko częściowo znane I stosowane w krajach środkowoeuropejskich. 2. Planowanie i sterowanie produkcją Planowanie i sterowanie produkcją (z ang. PPC Production Planning and Control) zajmuje się optymalizacją zasobów przedsiębiorstwa. Lecz kto może określić, czym jest dziś całkowite optimum dla przedsiębiorstwa (całkowite w porównaniu do lokalnego optimum)? Jak długo bę- Rys. 1 Hybrydowa konstrukcja systemu planowania i sterowania produkcją dzie ono ważne? Czy w ogóle jesteśmy w stanie zapewnić optymalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa? System planowania w przedsiębiorstwach jest zwykle systemem hierarchicznym jak widać na Rysunku 1 Struktura systemu planowania i sterownia produkcją jest przedstawiona na rysunku 2. System ten jest podzielony na trzy główne podsystemy: planowanie długo, średnio oraz krótkookresowe. Planowanie długookresowe skupia się na horyzoncie dłuższym niż jeden rok (zwykle od dwóch do dziesięciu lat) i jest wykonywane corocznie. Głównym zadaniem planowania długookresowego jest określenie celów organizacyjnych na cały okres planowania. Główne moduły tego typu planowania to: strategiczne Planowanie Biznesowe, Zarządzanie popytem, Planowanie marketingowe oraz Planowanie finansowe. Planowanie średniookresowe skupia się na horyzoncie od 6 do 18 miesięcy. Głównym zadaniem planowania średniookresowego jest określenie celów i zadań produkcyjnych na okres średniego horyzontu planowania. Najważniejsze moduły tego typu planowania to: Zagregowane Planowanie Produkcji, Prognozowanie Szczegółowe, Główne Planowanie Produkcji, Wstępne Planowanie Wydajności (RCP Rough Capacity Planning). Planowanie krótkookresowe skupia się na okresie planowania od jednego dnia do kilku tygodni, zwykle z tygodniowym przyrostem czasu. Głównymi modułami planowania krótkookresowego są: Planowanie Potrzeb Materiałowych, Planowanie Zdolności Produkcyjnych, Rozkład Końcowego Montażu, Sterowanie Działaniami Produkcyjnymi (PAC Production Activity Control), Planowanie i Kontrola Zaopatrzenia. 8 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

11 Milan Gregor, Radovan Furmann Planowanie i sterowanie produkcją Rys. 2 Struktura systemu planowania i sterowania produkcją 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 9

12 Planowanie i sterowanie produkcją Milan Gregor, Radovan Furmann 3. Systemy Sterowania Produkcją (SFCS Shop Floor Control Systems) Rysunek poniżej przedstawia dobrze znany problem produkcyjny, tak zwany dylemat kontroli produkcji. Fig. 4 Porównanie sterowania typu push i pull Rys. 3. Dylemat sterowania produkcją Najpopularniejsze systemy sterowania produkcją to: * Planowanie Potrzeb Materiałowych (MRP Material Requirements Planning) * KANBAN * Stała praca w toku (CONWIP Constant Work in Process) * Zoptymalizowana Technologia Produkcji (OPT Optimised Production Technology) * Werbel Bufor Lina (DBR Drum Buffer Rope) * Sterowanie zorientowane na obciążenie (LOC Load Oriented Control) * Sterowanie stanowiskami roboczymi (I/O Input/Output Control) Podstawowa różnica pomiędzy sterowaniem typu push oraz sterowaniem typu pull przedstawiona jest na Rys. 4. Typologia produkcji oraz najbardziej znane strategie sterowania produkcją są przedstawione na Rysunku 5. Rys. 5 Typologia strategii sterowania produkcji 10 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

13 Milan Gregor, Radovan Furmann Planowanie i sterowanie produkcją 4. Zasada push 4.1. Planowanie Potrzeb Materiałowych (MRP I) MRP I polega na rozkładzie Głównego Planu Produkcji końcowego produktu na części składowe i montaż podzespołów. Plan materiałowy wyszczególnia, kiedy produkcja i zamówienia zakupu muszą być uruchomione na każdą z części oraz montaż podzespołów tak, aby ukończyć produkt według planu Planowanie Zasobów Produkcyjnych (MRP II Manufacturing Resource Planning) Klasyczne zastosowania MRP II są ograniczone tylko do funkcji planowania i kontroli. Zintegrowane rozwiązanie powinno mieć połączenie z systemem zamówień od klientów. Jako przykład można wymienić system SAP/R3. W systemie planowania i kontroli produkcji SAP/R3 wszystkie zamówienia od klientów są automatycznie przekazywane do Systemu Informacji o Sprzedaży oraz do Zystemu Analizy Zyskowności i tak tworzą podstawę Bilansowania Produkcji i Sprzedaży (SOP Sales and Operations Planning). SOP jest punktem wyjściowym konceptu MRP II, w którym wszystkie nowe zamówienia klientów są porównywane z wcześniej planowanymi zamówieniami. Połączenie systemu planowania z przetwarzaniem zamówień od klientów tworzy podstawę zoptymalizowanego cyklicznego przebiegu planowania, który jest adaptowany do bieżących potrzeb rynku i który zatem oferuje wysoki poziom elastyczności w odpowiadaniu na popyt i zapotrzebowanie. SOP generuje wstępny plan czynności produkcyjnych niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Punktem wyjściowym jest określenie ilości sprzedaży w przyszłych okresach. Rys. 6 Podstawowe elementy systemu MRP SOP może być przeprowadzane na gotowym pojedynczym produkcie lub na poziomie grup produktów (aggregate planning planowanie zbiorcze). SOP na bieżąco kontroluje wykonalność planów sprzedaży i operacji, tak, aby mogły być one wykorzystane jako podstawa kolejnych czynności związanych z planowaniem (planowanie główne, MRP...). Po przygotowaniu planu zbiorczego, powinny zostać obliczone ilości produkcyjne dla poszczególnych gotowych produktów. Oznacza to rozbicie grup produktów na poszczególne produkty (dysagregacja). Dysagregacja może zostać przeprowadzona zgodnie z wyróżnikami klasyfi kującymi grupy produktów lub na podstawie czasu (np. rozbicie planów miesięcznych czy tygodniowych na dzienne). Rys. 7 Bilansowanie Produkcji i Sprzedaży (SOP) 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 11

14 Planowanie i sterowanie produkcją 5. Zasada Pull 5.1. KANBAN KANBAN to system sterowania produkcją typu pull opracowany przez Toyotę. Produkcja zorientowana na konsumpcję każdy klient (np. Producent następnej operacji) ma możliwość zamówienia (poprzez kartę KANBAN) wszelkich potrzebnych materiałów i części w odpowiednim czasie, w wymaganej jakości i ilości. Niepotrzebne stany magazynowe oraz nadprodukcja nie mają racji bytu. Rys. 8 KANBAN 5.2. Stała Praca w toku (CONWIP Constant Work In Process) CONWIP jest zasadą typu pull, jest to tzw. uogólniony KANBAN. Produkcja zorientowana na konsumpcję ostatni klient ma możliwość zamówienia (poprzez karty CONWIP) wymaganego materiału i części w odpowiednim czasie, w żądanej jakości i ilości. Ten typ kontroli to uogólniona kontrola KANBAN. Rys 9 CONWIP 5.3. Sterowanie zorientowane na obciążenie (LOC Load Oriented Control) Zamówienie produkcyjne nie jest wypuszczane do systemu produkcji, jeśli nawet o jedną operację przewyższa on limit obciążenia stanowiska. Limity obciążenia ograniczają dozwolony poziom stanów magazynowych na stanowiskach produkcyjnych oraz ogólny poziom WIP (Work In Process) w systemie produkcyjnym. Fig. 10 LOC (BOA) 5.4. Werbel Bufor Linia (Drum Buffer Rope DBR) Uruchomienie realizacji zamówienia na produkcję jest kontrolowane przez wąskie gardła w produkcji. Każde takie wąskie gardło wydajności defi niuje limit obciążenia, określający jego maksymalną wydajność. Wąskie gardło ogranicza wytwarzanie systemu oraz znacznie wpływa na parametry całego systemu. Rys 11 DBR Milan Gregor, Radovan Furmann 5.5. Zoptymalizowana Technologia Produkcji (OPT) Jest to system optymalizacji technologii wytwarzania. Pochodzi on z nowej fi lozofi i planowania i kontroli produkcji, opracowanej przez E. Goldratta. Podstawową czynnością systemu jest analiza wąskich gardeł. Zasadniczym celem jest maksymalne wykorzystanie wąskich gardeł, ponieważ ograniczają one wydajność całego systemu Sterowanie wejściami i wyjściami (Input/Output Control) Jest to sterowanie procesem, które bazuje na informacjach wejściowych i wyjściowych systemu produkcyjnego. Polega ono na monitorowaniu produkcji i porównywaniu zaplanowanych i zrealizowanych zamówień. 6. Wnioski Planowanie i sterowanie produkcją ma ogromne znaczenie w wielu obszarach działań inżynieryjnych. Funkcje te prawdopodobnie nabiorą jeszcze większego znaczenia, biorąc pod uwagę fakt, że punkt skupienia w produkcji przesuwa się w stronę tworzenia większej wartości dla klienta, a projektowanie i wytwarzanie stają się zintegrowane. Niniejszy artykuł przedstawia ogólny zarys konceptów dotyczących kontroli produkcji. Wprowadzone zostają zasady kontroli produkcji typu push i pull. Planowanie i kontrola produkcji pociąga za sobą pozyskanie i alokację ograniczonych zasobów do czynności produkcyjnych tak, aby zaspokoić popyt klientów w konkretnym horyzoncie czasowym. Jako takie, problemy związane z planowaniem i kontrolą produkcji są problemami optymalizacji, gdzie celem jest przygotowanie planu zaspakajającego popyt przy minimalnych kosztach lub zaspakajającego popyt maksymalizując zysk. Leżący u podstaw problem optymalizacji będzie się zmieniał zależnie od kontekstu wytwarzania oraz rynku. Niniejsza praca została wsparta przez Agecję Wsparcia dla Nauki i Techniki (Agency for Support of Science and Technique), na podsawie umowy nr. : APVT Bibliografia [1] GREGOR, M. KOŠTURIAK, J.: Just in Time. Production philosophy for a good management. ELITA Bratislava, 1995 (in Slovak) [2] GREGOR, M. KOŠTURIAK, J. MATUSZEK, J. MA- TUSZEK, M. : Enterprise Management on the Treshold of the Third Millenium. BWSBiL, Bielsko Biala, 2004, 122 pp. [3] GREGOR, M. MIČIETA, B. BUBENÍK, P. : Production Planning. EDIS Žilina, 2005, 173 s. (in Slovak) [4] GSTETTNER, S. KUHN, H.: Analysis of Production Control Systems Kanban and CONWIP. International Journal of Production Research, 1996, Vol. 34, No. 11, pp [5] GUIDE, V. D. R. : A Simulation Model of Drum Buffer Rope for Production Planning and Control at a Naval Aviation Depot. Simulation, 1995, Vol. 65, No. 3, pp [6] MIČIETA, B. GREGOR, M. QUIRENC, P. BOTKA, M.: Kanban. You are on move. Slovenské centrum produktivity, Žilina, 2001, 140s. (in Slovak) [7] SPEARMAN, M. L. WOODRUFF, D. L. HOPP, W. J.: CONWIP: A Pull Alternative to Kanban. International Journal of Production Research, 1990, Vol. 28, No. 5, pp [8] WIENDAHL, H. P.: Load Oriented Manufacturing Control. Springer Verlag, Berlin, [9] YAVUZ, I. H. SATIR, A.: Kanban Based Operational Planning and Control: Simulation Modelling. Production Planning and Control, 1995, Vol. 6, No. 4, pp Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

15 Milan Gregor, Radovan Furmann University of Žilina, Faculty of Mechanical Engineering, Department of Industrial Engineering Production Planning and Control (PPC) 1. Introduction The main problem of the Central European industrial companies is their low productivity in comparison to the most industrially developed countries. Central European companies pay only low attention to the labour productivity measurement, monitoring, evaluation and development. The Central European countries (CECs) are lagging behind the rest of highly developed countries in such areas as informatics, HighTech Technologies and solutions, automation, etc. Change dynamics were conducted in the industrially most developed countries. The Japanese approaches and philosophies, like Just in Time, KAIZEN, Lean Production were implemented to improve productivity and competitiveness. The USA and Western Europe invested a great amount of money into industrial automation and communications technologies. The Central European countries started to introduce above mentioned systems as well. The crucial shortage of our enterprises were: unsuitable organizational structures, bad knowledge base in the enterprise management (competition conditions), no marketing, old production structures, product with small competitiveness, low productivity in comparison with industrially developed countries. A lot of CECs enterprises fail in the introduction of new production and logistics strategies, new production planning and control systems. The strategies known in the USA, Japan and Western Europe are only partially known and applied in CECs. 2. Production Planning and Control (PPC) PPC is dealing with the optimisation of enterprise resources. But who can say what is the total optimum for an enterprise today (total versus local optimum)? How long will this optimum be valid? Are we able to ensure an optimum in enterprise operation at all? Enterprise planning system is usually hierarchical system as can be seen on Figure 1. Fig. 1 The Hybride Architecture of Production Planning and Control The structure of PPC system is shown in Figure 2. The PPC system is divided in three main subsystems: long range, middle range and short range planning. Long Range Planning is focusing on a horizon greater than one year (usually two to ten years) and is done annually. The main target of long range planning is to determine organizational objectives and goals for the whole planning horizon. The main modules of long range planning are: strategic business planning, demand management, marketing planning and fi nancial planning. Medium Range Planning is focusing on a planning horizon from 6 to 18 months. The main target of the medium range planning is to determine the production objectives and goals for the medium range planning horizon. The main modules of medium range planning are: Aggregate Production Planning, Item Forecasting, Master Production Planning, Rough Cut Capacity Planning (RCP). Short Range Planning is focusing on a planning horizon from one day to several weeks, with the time increment usually weekly. The main modules of short range planning are: Material Requirements Planning, Capacity Requirements Planning, Final Assembly Scheduling, Production Activity Control (PAC), Purchase Planning and Control. 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 13

16 Production Planning and Control (PPC) Milan Gregor, Radovan Furmann Fig. 2 PPC System Structure 14 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

17 Milan Gregor, Radovan Furmann Production Planning and Control (PPC) 3. Shop Floor Control Systems (SFCS) The following Figure shows a very well known production problem, so called production control dilemma. Fig. 3 Production Control Dilemma Fig. 4 Push Versus Pull Control The best known shop fl oor control systems: Material Requirements Planning (MRP) KANBAN Constant Work In Process (CONWIP) Optimised Production Technology (OPT) Drum Buffer Rope (DBR) Load Oriented Control (LOC) Input/Output (I/O) Control The basic difference between the push and the pull control can be seen in Fig. 4. The production typology and the best known control strategies on the shop fl oor are shown in Figure 5. Fig. 5 Typology of the Shop Floor Control Strategies 2 / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 15

18 Production Planning and Control (PPC) Milan Gregor, Radovan Furmann 4. Push Principle 4.1. Materials Requirements Planning (MRP I) MRP I makes breaking down of the Master Production Schedule of end product requirements into their component parts and subassemblies. The materials plan specifi es when production and purchase orders must be placed for each part and subassembly in order to complete the products in a schedule. Fig. 6 Basic Elements of MRP System 4.2. Manufacturing Resource Planning (MRP II) Classic MRP II applications are limited only on the planning and control functions. An integrated solution should have close link to the customer order system. As an example SAP/R3 system should be mentioned. In SAP/R3 PPC system all customer orders are automatically passed to the Sales Information System and Profi tability Analysis component and so form the basis of Sales and Operations Planning (SOP). SOP is the starting point of MRP II concept in which all new customer orders are compared with the orders previously planned. The linking up of the planning system with the processing of customer orders thus forms the basis of an optimized cyclical planning run, which is adapted specifi cally to current market needs and which therefore provides you with a high degree of fl exibility when responding to market demands. SOP generates a rough plan of production activities necessary to achieve enterprise objectives. The starting point is to determine the sales quantities of future periods. SOP can be carried out at the fi nished product or product group level (aggregate planning). SOP keeps a rough check on the feasibility of the sales and operations plans, so that these can then be used as the basis for subsequent planning activities (master planning, MRP...). After an aggregate plan is prepared the production quantities for individual fi nished product should be calculated, it means breaking down product groups into their individual members (disaggregation). Disaggregation can be carried out according to the proportional factors of product group members or on a time basis (e.g., break down monthly or weekly plans time unit into days). Fig. 7 Sales and Operation Planning 16 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)

19 Milan Gregor, Radovan Furmann 5. Pull Principle 5.1. KANBAN KANBAN is pull shop fl oor control system developed by Toyota. Consumption oriented production every consumer (i.e. producer of the next operation) has a possibility to order (by KANBAN card) all the required materials and parts at the right time, in the required quality and quantity. Unnecessary inventories and over production have not been made. Fig. 8 KANBAN 5.2. Constant Work In Process (CONWIP) CONWIP is pull principle, i.e. Generalized KANBAN. Consumption oriented production last consumer has a possibility to order (by CONWIP card) the required materials and parts at the right time, in the required quality and quantity. This type of control is generalized KANBAN control. Fig. 9 CONWIP 5.3. Load Oriented Control (LOC) A production order is not released into the production system if it exceeds the load limit of a station by at least one of its operations. Load limit limits the allowed level of the inventories on the working stations and the total level of WIP (Work In Process) in the production system. Production Planning and Control (PPC) 5.5. Optimised Production Technology (OPT) This is system to optimize manufacturing technology. It rises from the new philosophy of production planning and control, developed by E. Goldratt. Basic system activity is to analyse bottlenecks. Principal design is high usage of bottleneck, because it limits size and capacity of all system Input/output Control This is control with utilization of process (informative) numbers (or input / output control), based on monitoring of production and comparison of planned and realised quantities. 6. Conclusion Production planning and control are of central importance in many domains of engineering activities. These functions are likely to assume even more signifi cance as focus in production shifts towards creating more value for the customer and design and manufacturing become integrated. This paper provides an overview production control concepts. It introduces principles of push and pull production control. Production planning and control entails the acquisition and allocation of limited resources to production activities so as to satisfy customer demand over a specifi ed time horizon. As such, planning and control problems are inherently optimization problems, where the objective is to develop a plan that meets demand at minimum cost or that fi lls the demand that maximizes profi t. The underlying optimization problem will vary due to differences in the manufacturing and market context. This work was supported by Agency for Support of Science and Technique, based on contract No.: APVT Fig. 10 LOC (BOA) 5.4. Drum Buffer Rope (DBR) Production order release is controlled by bottlenecks in the production. Every bottleneck station has defi ned a load limit which determines its high utilization. The bottlenecks limit the system throughput and crucially infl uence all the system parameters. Fig. 11 DBR References [1] GREGOR, M. KOŠTURIAK, J.: Just in Time. Production philosophy for a good management. ELITA Bratislava, 1995 (in Slovak) [2] GREGOR,M. KOŠTURIAK,J. MATUSZEK,J. MA- TUSZEK,M.: Enterprise Management on the Treshold of the Third Millenium. BWSBiL, Bielsko Biala, 2004, 122 pp. [3] GREGOR,M. MIČIETA,B. BUBENÍK,P.: Production Planning. EDIS Žilina, 2005, 173 s. (in Slovak) [4] GSTETTNER,S. KUHN,H.: Analysis of Production Control Systems Kanban and CONWIP. International Journal of Production Research, 1996,Vol.34, No.11,pp [5] GUIDE,V.D.R.: A Simulation Model of Drum Buffer Rope for Production Planning and Control at a Naval Aviation Depot. Simulation, 1995, Vol.65, No.3, pp [6] MIČIETA,B. GREGOR,M. QUIRENC,P. BOTKA-,M.: Kanban. You are on move. Slovenské centrum produktivity, Žilina, 2001, 140s. (in Slovak) [7] SPEARMAN,M.L. WOODRUFF,D.L. HOPP,W.J.: CON- WIP: A Pull Alternative to Kanban. International Journal of Production Research, 1990, Vol.28, No.5, pp [8] WIENDAHL,H.P.: Load Oriented Manufacturing Control. Springer Verlag, Berlin, [9] YAVUZ,I.H. SATIR,A.: Kanban Based Operational Planning and Control: Simulation Modelling. Production Planning and Control, 1995, Vol. 6, No. 4, pp / 2006 (3) Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 17

20 Jaroslav Živčák (1), Józef Matuszek (2), Milan Gregor (1) 1. Žilinská univerzita v Žiline 2. ATH Bielsko Biała Procesy naprawcze w przedsiębiorstwach a restrukturyzacja organizacji produkcji Streszczenie: W artykule przedstawiono przykładowe sposoby postępowania, które mogą znaleźć w przedsiębiorstwach zastosowanie przy identyfi kacji powstających problemów fi nansowych. Przedstawiono sposób prowadzenia analizy audytów oraz metod restrukturyzacji organizacji produkcji przedsiębiorstw. Szczególną uwagę poświęcono w pracy procesom naprawczym w fi rmach z podaniem przykładów zastosowania wybranych metod postępowania. 1. Wprowadzenie Po roku 1989 w Słowacji gwałtownie zmieniły się warunki ekonomiczne prowadzenia działalności gospodarczej. Nagle kraj znalazł się w strefi e gospodarki rynkowej, otwartej na każdą działalność gospodarczą. Analiza tego etapu ekonomicznego w rozwoju Republiki Słowackiej umożliwia określenie wolniej rozwijających się, nienadążających za rozwojem sektorów słowackiej gospodarki. Podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa jest prowadzenie działalności przynoszącej zysk. Uzyskanie zysku jest niezbędnym warunkiem zabezpieczenia rozwoju fi rmy. Każda fi r- ma na początku działalności gospodarczej inwestuje swój kapitał w uruchomienie a następnie realizację procesu produkcyjnego. Przychody i zysk ze sprzedanych produktów winny zabezpieczyć rozwój fi rmy. Przedsiębiorstwo w trakcie realizacji procesu produkcyjnego winno wypełniać wszystkie zobowiązania fi nansowe. Jeżeli nie może w dłuższym okresie czasu spłacić swych zobowiązań mówimy o utracie płynności fi nansowej. Twierdzi się wtedy że fi rma jest źle zarządzana. Jeżeli zarząd fi rmy nie podejmuje działań zmieniających sposób zarządzania zakładem to ta sytuacja może doprowadzić do likwidacji fi rmy. Jednym z narzędzi zmiany takiej sytuacji jest przeprowadzenie procesu naprawczego fi rmie. Proces naprawczy może być sposobem na ożywienie działalności fi rmy, poprawienie jej pozycji na rynku. Proces naprawczy może być związany z szerokim zakresem działań. Od zmian przebiegów procesów zarządzania w ramach możliwości ustaleń legislacyjnych, zmian organizacyjnych aż po wprowadzenie nowych metod i technik wytwarzania. 2. Restrukturyzacja jako narzędzie uzdrowienia firmy Przez restrukturyzacje można rozumieć działania, w wyniku których zostaje powstrzymany kryzys ekonomiczny w przedsiębiorstwie, którego następstwem może być likwidacja fi rmy. Zgodnie z obowiązującym prawem restrukturyzację winno się przeprowadzać przed procesem upadłościowym, kiedy jest jeszcze szansa utrzymania produkcji i przez restrukturyzację umożliwia się zaspokojenie wierzycieli i uniknięcie upadłości fi rmy. Przy restrukturyzacji wg. Kova [3] chodzi o całkowite przeorganizowanie fi rmy, której celem jest spełnienie następujących głównych postulatów: właściciele winni odzyskać zainwestowany kapitał, wierzyciele powinni otrzymać zwrot poniesionych nakładów a menedżerowie winni otrzymać referencje do dalszej kariery, pracownicy winni mieć pewność stabilizacji zatrudnienia, a przy tym powinien nastąpić wzrost produkcji i zatrudnienia. Restrukturyzacja opiera się na dwóch elementach fi nansowym i systemie zarządzania. Warunkiem sukcesu jest, aby obydwa elementy poprawy przebiegały równocześnie. Celem restrukturyzacji fi nansów jest zapewnienie ciągłości fi nansowej, systemu zarządzania przedsiębiorstwa jest z kolei poprawa wydajności, zwiększenie efektywności pracy, co sprowadza się do przeprojektowania przebiegających procesów w fi rmie. Kryterium wydajności pracy jest wartość dodana na pracownika Rodzaje procesów restrukturyzacyjnych Teoria zarządzania rozróżnia dwa podstawowe rodzaje restrukturyzacji: Strategiczną, która oparta jest na określeniu długofalowej strategii, wprowadzenia do produkcji nowych wyrobów, sposobów zarządzania, wdrożenia nowej technologii, wejścia na nowe rynki zbytu zawiązanie aliansów między fi rmami, wejście na rynki zagraniczne itp. Obronną, której celem jest przeżycie przedsiębiorstwa w krótkim okresie czasu. Dla tego celu planuje się odłożenie inwestycji i jakichkolwiek innych aktywności aby umożliwić fi nansowanie bieżących płatności i podtrzymanie fi nansowania dalszej produkcji. Z obronną restrukturyzacją wiąże się pojęcie rewitalizacji fi rmy czyli ożywienia stanu upadłościowego przedsiębiorstwa. Jeżeli w fi rmie postanowiono rozwiązać kryzys własnymi siłami, to można przy restrukturyzacji wykorzystać wiele znanych metod i technik inżynierii produkcji np, techniki szczupłej produkcji, six sigma, itd. Restrukturyzacja ma wyzwolić potencjał, który może pomóc fi rmie przetrwać problemy i przeprowadzić rewitalizację Zmiany w procesach zarządzania Cały proces realizacji restrukturyzacji fi rmy wg Novaka [6] dzieli się na etap konsolidacji i etap rozwoju. Każdy z nich składa się z pięciu podetapów. Najpierw fi rma czyni się mniejsza, ale efektywniejsza, aby później nastąpił jej rozwój. Etap konsolidacji charakteryzuje redukcja aktywności i poszukiwanie wewnętrznych rezerw w fi rmie. Pierwszym krokiem konsolidacji jest zabezpieczenie się przed procedura likwidacji przedsiębiorstwa. Drugim etapem jest analiza i oczyszczenie gospodarki fi rmy. Należy poznać co się w fi rmie dzieje, określić na czym się zarabia, a na czym się traci, co ile kosztuje, jaką ma fi rma wydajność. Z całością działań części trzeciej wiąże się likwidacja zamawiania środków, głównie w zaopatrzeniu chodzi o to by wszystkie działania procesu przebiegały w określonym czasie. Czwartym podetapem jest racjonalne wykorzystanie zasobów ludzkich przez zmianę struktury organizacyjnej z tym problemem wiąże ocena pracowników z punktu widzenia osiągnięć i prawa pracy. Nie idzie o zwolnienia, ale zamiar postawienia na poszczególnych stanowiskach pracowników o odpowiednich kompetencjach. Bardzo ważną kolejną fazą konsolidacji fi rmy jest motywacja pracowników. Motywacja to cecha człowieka, która może wiele w zakładzie zmienić. Taka konsolidacja może trwać aż 5 do 10 miesięcy. Po jej ukończeniu każ- 18 Produktywność i Innowacje / Productivity & Innovation 2 /2006 (3)