W jednej dru ynie. O konsultingu

Transkrypt

1

2 O konsultingu W jednej dru ynie W myêl obiegowego dowcipu konsultant to ktoê, kto bierze od klienta zegarek, nast pnie mówi mu, która jest godzina i wystawia za to faktur. Jakkolwiek konsultanci noszà w asne zegarki, to jednak historyjka ta dobrze ilustruje istot konsultingu: pobranie surowych informacji z firmy klienta, przekszta cenie ich w wiedz i przekazanie ponownie klientowi w postaci u ytecznego rozwiàzania. Po pierwsze, zaufanie Istotà konsultingu jest zaufanie. Konsultant jest jak lekarz, który podejmuje si z o onej operacji na ywym organizmie klienta. Efekty jego pracy b dà dobre tylko wtedy, gdy klient powie o wszystkich swoich dolegliwoêciach i b dzie rygorystycznie stosowa si do zaleconej terapii. Konsulting winformatyce najcz Êciej oznacza pomoc wpowa nej zmianie organizacyjnej zwiàzanej z wdro eniem nowych systemów informatycznych. To nie jest akt jednorazowy, lecz pewien proces. Nie da si ograniczyç go do par: zlecenie wykonanie. Konsulting to setki, jeêli nie tysiàce, kontaktów, uzgodnieƒ i drobnych decyzji. Bez zrozumienia i zaufania mi dzy klientem a konsultantem taka praca b dzie niemo liwa. Takie zaufanie szalenie trudno zbudowaç i bardzo atwo straciç. A nadto wymowny jest przyk ad firmy Arthur Andersen, której amerykaƒska centrala by a uwik ana w afer Enrona. Nadszarpni cie zaufania spowodowa o b yskawiczny upadek konsultingowego molocha wraz z oddzia ami mi dzynarodowymi, które nie tylko nie przy o y y r ki do nieetycznych dzia aƒ amerykaƒskiej centrali, ale nawet nie wiedzia y o istnieniu firmy Enron. Marka i renoma wkonsultingu majà wi c dwie strony pozwalajà na nowym rynku szybko zdobyç powa nych klientów, ale wprzypadku k opotówmogà staç si ci - arem nie do udêwigni cia. To drugie mia o miejsce wprzypadku Andersena. Zaufanie to trudny temat, tak e dlatego e cz Êç firm konsultingowych ma k opoty z zaufaniem do siebie samych. Typowà praktykà czasu recesji by o np. udzielanie klientom rabatów na wejêciu, co pozostawia o wra enie, e firma ma ceny wzi te z sufitu i bez wi kszej szkody mo e je istotnie obni aç. Po drugie, pokora Naczelnym grzechem konsultantów, wszczególnoêci tych mniej doêwiadczonych, jest przekonanie o tym, e wiedzà tak wiele: e to klient musi s uchaç ich, a nie oni klienta. Z arogancji rodzi si próba przyporzàdkowania firmy do jakiegoê szablonu, a próba wt oczenia w szablon oznacza oderwanie konsultanta od rzeczywistych potrzeb przedsi biorstwa. Firmy sà ró ne, tak jak ró ni sà ludzie. Konsultanci po to w aênie sà osobami z solidnym wykszta ceniem ogólnym, obdarzonymi wyobraênià i krytycznymi wobec siebie, by umieç z gamy dost pnych rozwiàzaƒ skomponowaç to w aêciwe dla konkretnego klienta i konkretnej sytuacji. Sygna em alarmowym dla klienta powinna byç sytuacja, gdy konsultant zaczyna mówiç skrótami i specjalistycznymi terminami, nie dbajàc o to, czy klient go rozumie. Na przyk ad: Wdro ymy u paƒstwa CMMI, co czasowo obni y NOPAT, ale podczas IPO zaowocuje lepszà cenà akcji. Ca y czas musimy trzymaç dobry margines rentownoêci i quick ratio 2 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

3 O konsultingu powy ej jedynki. KtoÊ, kto tak mówi, nie porozumiewa si, a przemawia. Mówi do siebie, nie do klienta. Wreszcie, wrelacji mi dzy klientem a konsultantem musi byç miejsce na przyznanie si do b du i wybaczenie go. Tylko g upcy i asekuranci zawsze wszystko robià dobrze za pierwszym razem. Dojrza- y konsultant b dzie potrafi przyznaç si do pomy ki, a dojrza y klient wyrzuty ograniczy do minimum i razem z konsultantem zastanowi si, jakie wnioski p ynà z pora ki, jak mo na z niej wybrnàç i jak uniknàç problemów w przysz oêci. Klient i konsultant bywajà w opozycji do siebie, ale tak naprawd to jedna dru yna, która gra na t samà bramk. Przeciwnikiem w tej grze sà problemy, które przysz o im rozwiàzywaç, a s dzià rynek. Po trzecie, wiarygodna podstawa Konsulting ma dwie strony: t bardziej widocznà, polegajàcà na Êwiadczeniu us ug, i t mniej widocznà, polegajàcà na budowie infrastruktury wiedzy. Sk adajà si na to przede wszystkim zbieranie danych z rynku, budowa baz wiedzy i nieustanne kszta cenie konsultantów. To wysi ek i koszty, których klient bezpoêrednio nie widzi (i dlatego czasami jest sk onny je lekcewa yç), ale z których korzysta. Konsultant jest wiarygodny dla klienta nie tylko dlatego e stoi za nim renomowana organizacja, ale przede wszystkim z powodu podbudowania jego opinii odpowiednià bazà. Ze stwierdzeniem: Struktura hurtowni danych jest niew a- Êciwa mo na si zgodziç lub nie. Stwierdzenie: W szeêciu na dziewi ç istotnych kryteriów struktura waszej hurtowni danych ró ni si od typowych dla bran y wymienianych przez analityków Gartnera jest opinià o innej wiarygodnoêci. Po pierwsze, pokazuje, jakie konkretne przes anki ma konsultant, by jà formu owaç; po drugie, umocowuje jà w zewn trznym autorytecie. Klient nie powinien lekcewa yç formalnego wykszta cenia konsultanta; wr cz jest po àdane, aby o nie zapyta. Zarówno w informatyce, jak i biznesie jest wiele wiedzy, którà mo na nabyç jedynie podczas systematycznych studiów i przyznajmy otwarcie do pewnego wieku. DoÊwiadczenie i ambicja to wiele, ale ktoê, kto nie rozumie problemów blokowania w wielodost pnych bazach danych, problemów transmisji danych, metody Êcie ki krytycznej czy z tematów bardziej biznesowych wartoêci pieniàdza wczasie, mo e nie spe niç pok adanych wnim nadziei. Studia i kursy to nie tylko gustowny ozdobnik literowy przed nazwiskiem, lecz tak e konkretna infrastruktura wiedzy, która idzie za konsultantem. Konsulting informatyczny wjednym punkcie istotnie ró ni si od konsultingu typowo biznesowego. Producenci narz dzi informatycznych zatrudniajà specjalistów, którzy danà technologi znajà naprawd na wylot, majà dost p do nieograniczonej liczby dokumentacji i sà wstanie ewentualne problemy rozwiàzywaç u êród a. Firma, której uda si skomponowaç efektywny zespó takich specjalistów, b dzie dysponowa a pot nà bronià przeciwko ewentualnym problemom. àczàc wjednym zespole konsultantównp. od baz danych, rozwiàzaƒ internetowych, technologii masowego sk adowania i bezpieczeƒstwa jest w stanie osiàgnàç naprawd wiele. Po czwarte, metodyka Zaufanie, myêlenie i pokora nie zastàpià jednak porzàdku i systematycznoêci. A te zapewnia tylko okreêlona metodyka post powania. Konsultant musi posiadaç zestaw procedur, dokumentów, regu, standardów i szablonów. Wbrew pozorom celem nie jest zwolnienie od myêlenia. Celów jest kilka: szybkie rozwiàzanie tego, co typowe, by móc skupiç si na tym, co wa ne; ochrona przed pomini ciem czegoê pozornie niewa nego; w aêciwa kolejnoêç i kompletnoêç prac. Metodyka pomaga pracowaç zespo owo tak e wzespo ach, wktórych cz Êç cz onków reprezentuje klienta, a cz Êç firm konsultingowà. Dzi ki jasno okreêlonym regu om, standardom dokumentacji i rygorom formalnym zespo y mogà dzieliç zadania mi dzy siebie i integrowaç rezultaty prac. Nawet najlepiej wykszta ceni, najbardziej doêwiadczeni i najhojniej op acani konsultanci nie majà ca ej wiedzy potrzebnej do rozwiàzania problemów klienta. Dzi ki metodyce mogà znacznie efektywniej korzystaç z doêwiadczeƒ swoich poprzedników i pracy swoich wspó pracowników. Cz sto spotyka si wêród klientów zarzut, e metodyka nie mo e zastàpiç wiedzy, doêwiadczenia i myêlenia. Wywodzi si on z wczesnych lat konsultingu, kiedy m odzi, Êwie o przyj ci do pracy absolwenci z tytu em managera i ich szefowie, senior managerowie z a trzyletnim sta- em, doradzali prezesom spó ek, starszym od nich o dwadzieêcia lat doêwiadczeƒ. Oprócz metodyki i marki nie by o wtedy nic, na czym konsultant móg by si oprzeç. Taka relacja pozostawia a klienta z poczuciem, e nie otrzyma tego, za co zap aci. Ten czas szcz Êliwie firmy konsultingowe majà ju za sobà ich kadra dojrza a i nabra a og ady, a nieub agane prawa rynku wyczyêci y przedpole. Klient, konsultant i przedsi wzi cie Klient i konsultant bywajà w opozycji do siebie, ale tak naprawd to jedna dru yna, która gra na t samà bramk. Przeciwnikiem wtej grze sà problemy, które przysz o im rozwiàzywaç, a s dzià rynek. Od wzajemnego zrozumienia tych graczy, zaufania, jakie majà do siebie, a tak e techniki, zgrania i treningu zale y wynik tego meczu. Opracowanie Computerworld Temat numeru Konsulting czerwiec

4 HP Konsulting Konsultant z nieograniczonà odpowiedzialnoêcià Rozwiàzanie informatyczne nie powstaje w chwili, gdy wszyscy ju wiedzà, jaki sprz t i oprogramowanie trzeba dostarczyç. JeÊli informatyka ma byç narz dziem osiàgania celów, najpierw trzeba te cele okreêliç i zdefiniowaç sposoby ich realizacji. Andrzej Paszyƒski Konsulting jako dziedzina us ug informatycznych ewoluuje wraz z nieustannie zmieniajàcym si otoczeniem gospodarczym i rosnàcà ÊwiadomoÊcià korzyêci wynikajàcych ze wspomagania biznesu coraz bardziej zaawansowanymi rozwiàzaniami informatycznymi. Wynika to przede wszystkim z tego, e na poziomie korporacyjnym informatyka nie kojarzy si ju wy àcznie z domenà dzia ów IT, poch oni tych konserwowaniem infrastruktury s u àcej do przetwarzania danych, ale uros a do rangi narz dzia wspomagajàcego realizacj celów biznesowych, okreêlanych przez dzia y zajmujàce si opracowywaniem strategii i rozwoju przedsi biorstw. Wskaênikami, które mierzà skutecznoêç rozwiàzaƒ informatycznych, sà: sprawnie dzia ajàce procesy biznesowe, wysoka dost pnoêç infrastruktury informatycznej, redukcja koszów, minimalizacja ryzyka, mo liwoêç szybkiej adaptacji rozwiàzaƒ IT do zmieniajàcych si potrzeb rynku i optymalizacja wykorzystywanych zasobów. Nowe podejêcie do technologii informatycznych i nowe zadania stawiane przed nimi wymusi y na organizacjach konsultingowych, takich jak HP, zmian strategii dzia ania, której kluczowym elementem sta si konsulting biznesowo-technologiczny. Obecnie zespó konsultantów prace nad projektem rozpoczyna od dog bnej analizy potrzeb i celów biznesowych oraz ich doprecyzowania. Cz sto zdarza si bowiem, e klienci doêç ogólnie definiujà cel i od konsultantów oczekujà dalszych sugestii uwzgl dniajàcych doêwiadczenia w podobnych projektach realizowanych w danej bran y. Tym samym konsultant staje si kana em dystrybucji informacji biznesowych i technologicznych (dotyczy to obszarów nie obj tych klauzulà poufnoêci). Niezwykle wa nym zadaniem konsultingu jest równie przekonanie klienta do zmiany sposobu dzia ania, czego efektem mogà byç m.in. oszcz dnoêci kosztowe, zwi kszenie efektywnoêci dzia ania czy minimalizacja ryzyka, o czym by a ju wcze- Êniej mowa. Te trendy i zmiany w sposobie dzia ania przedsi biorstw sta y si podstawà do opracowania nowej strategii HP Adaptive Enterprise. HP k adzie dziê nacisk na automatyzacj procesów zarzàdzania, konsolidacj z o onych struktur informatycznych (w tym integracj Êrodowisk heterogenicznych) i zapewnienie ciàg oêci ich dzia ania, jak równie na tworzenie elastycznej i w miar mo liwoêci standardowej architektury rozwiàzaƒ informatycznych, ÊciÊle ukierunkowanych na realizacj wytyczonych celów biznesowych. Uzupe nieniem strategii Adaptive Enterprise sà us ugi outsourcingu, w tym outsourcingu strategicznego, us ugi on demand (dostarczanie zasobów infrastrukturalnych na àdanie w takiej iloêci i takiej jakoêci, jakiej klient w danej chwili wymaga) czy choçby zarzàdzanie stacjami roboczymi i odtwarzanie infrastruktury informatycznej po awarii. Efektem realizacji tych postulatów powinno byç umo liwienie klientom lepszego wykorzystania istniejàcych zasobów IT i szybkiego dostosowywania ich do zmieniajàcych si potrzeb przedsi biorstwa. Nowa strategia HP koncentruje si wokó referencyjnego modelu architektury nazwanego Darwin Reference Architecture, którego filarami sà automatyzacja procesów, integracja rozwiàzaƒ i wirtualizacja zasobów. Automatyzacja to przede wszystkim samoczynne wykrywanie i usuwanie problemów w systemach, sieciach i aplikacjach. Integracja to wspó praca rozwiàzaƒ ró nych producentów i ujednolicone zarzàdzanie nimi, m.in. poprzez narz dzia HP Open View. Wirtualizacja ma natomiast uniezale niç zarzàdzanie, a zw aszcza przydzielanie zasobów, od wykorzystywanej przez nie warstwy fizycznej. Chodzi tu zw aszcza o zarzàdzanie mocà obliczeniowà, przepustowoêcià pasma sieciowego, systemami pami ci masowych i innymi us ugami. Zminimalizowanie liczby rozwiàzaƒ i ich standaryzacja ma skróciç czas adaptacji przedsi biorstwa do zmieniajàcych si potrzeb. Istotnà rol w nowej strategii odgrywa partnerstwo m.in. z takimi firmami, jak Accenture, BEA Systems, BearingPoint, Cisco Systems, Deloitte Consulting, Oracle, PeopleSoft, SAP i Siebel Systems, które og osi y swoje poparcie dla strategii HP Adaptive Enterprise. Strategi Adaptive Enterprise wspiera 15 nowych produktów i us ug HP. Wprzedstawionej niedawno, poszerzonej ofercie oprogramowania znalaz o si m.in. HP Virtual Server Environment, narz dzie wirtualizacyjne oparte na unowoczeênionej wersji HP-UX Workload Manager. Oprogramowanie to pozwala na konsolidacj serwerów i dynamiczne przydzielanie zasobów 4 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

5 HP Konsulting oraz aktywowanie kolejnych procesorów w miar wzrostu ich obcià enia. Obni enie kosztów administrowania infrastrukturà ma zapewniaç Software Self-healing Services for HP Open- View oprogramowanie i zwiàzana z nim us uga zapewniajàca automatyczne diagnozowanie i korygowanie nieprawid owoêci dzia ania aplikacji i Êrodowiska sieciowego. Rozwiàzanie to b dzie poczàtkowo dost pne dla Open View Operations i Network Node Manager, z czasem obejmie wszystkie produkty linii Open View. Konsulting HP w Polsce Po przekszta ceniach organizacyjnych w ramach nowej struktury HP, w której konsulting jest cz Êcià HP Services, i po przyj ciu strategii Adaptive Enterprise zmieni a si równie rola konsultantów. Obecnie nie sà oni tylko doradcami w kwestiach dotyczàcych technologii, lecz tak e zajmujà si stronà biznesowà przedsi biorstw. Podpowiadajàc klientom scenariusze rozwoju ich biznesu, opierajà si na informacjach o sposobie dzia ania podobnych firm na Êwiecie i doêwiadczeniach zdobytych przy projektach prowadzonych w ró nych cz Êciach globu. Wprojekty realizowane przez dzia konsultingu i integracji sà anga- owani tak e pracownicy dzia u outsourcingu oraz dzia u serwisu i wsparcia, specjalizujàcego si w zapewnianiu Oferta HP (wybrane rozwiàzania sektorowe i mi dzysektorowe) Sektor finansowy Sektor telekomunikacyjny Sektor przemys owy Sektor publiczny Rozwiàzania mi dzysektorowe Centralne systemy bankowe Integracja systemów bankowych Elektroniczne kana y dost pu Systemy mediacji Us ugi sieci inteligentnych Systemy wykrywania nadu yç Systemy rozliczeƒ klienckich Systemy zarzàdzania infrastrukturà Systemy rozliczeƒ mi dzyoperatorskich Rozwiàzania wokó SAP Archiwizacja i przep yw dokumentów zorientowane na SAP Centralne rejestry paƒstwowe Rozwiàzania z wykorzystaniem systemów informacji geograficznej Rozwiàzania CRM Rozwiàzania call center Rozwiàzania portalowe Integracja aplikacji Zarzàdzanie bezpieczeƒstwem informacji Zarzàdzanie Êrodowiskiem IT Zarzàdzanie organizacjà IT Konsolidacja systemów IT Profilowanie Êrodowisk wysokiej dost pnoêci Zarzàdzanie Êrodowiskiem pami ci masowych wysokiej dost pnoêci systemów informatycznych. Aby zapewniç klientom Êcis à specjalizacj, dzia konsultingu podzielono na tzw. praktyki biznesowe (business practice), skupiajàce ekspertów w wybranych sektorach: telekomunikacyjnym, finansowym, przemys owym i rzàdowym. Na struktur praktyk biznesowych nak adajà si praktyki technologiczne, dedykowane konkretnym rozwiàzaniom informatycznym. Wten sposób wiedz technologicznà przekszta ca si w rozwiàzania dostosowane do potrzeb ró nych sektorów rynku. HP koncentruje si na obszarach, które sà najbardziej interesujàce z dzisiejszej perspektywy, a jednoczeênie rozwija kompetencje konsultantów w tych kierunkach, w których jest przewidywane pojawienie si w przysz oêci nowych potrzeb klientów. Us ugi HP w Polsce to suma doêwiadczeƒ firm Hewlett-Packard i Compaq Computer, wzbogaconych w osiàgni cia firm Digital Equipment Corporation i Tandem. Firmy te na przestrzeni kilkunastu lat dzia alnoêci w Polsce zrealizowa y wiele interesujàcych projektów, zarówno pod wzgl dem skali, jak i innowacyjnoêci. Jako przyk ady nale y wymieniç np. wdro enia zintegrowanego systemu bankowego w Banku Przemys owo-handlowym (obecnie BPH PBK) i Banku Handlowym (obecnie cz onek Citigroup), wdro enia systemów zarzàdzania sieciami telekomunikacyjnymi i rozliczeniami mi dzyoperatorskimi, outsourcing systemu obs ugujàcego wydawanie dowodów osobistych i praw jazdy czy choçby jeden z ostatnich projektów wdro enie zintegrowanego systemu dla Krajowego Centrum Informacji Kryminalnej. Po àczenie wiedzy i doêwiadczeƒ firm HP i Compaqa w Polsce mia o du- e znaczenie szczególnie w obszarze konsultingu. Kompetencje tych dwóch firm okaza y si w stosunku do siebie komplementarne, dzi ki czemu nowa organizacja ma rzeczywiêcie znaczàcy potencja. Warto nadmieniç, e w obszarach, w których HP nie ma lokalnych kompetencji mo e liczyç na wsparcie Temat numeru Konsulting czerwiec

6 Metodyka HP zasobów globalnych HP i partnerów biznesowych. U podstaw sà ludzie Podstawà sukcesu ka dej organizacji konsultingowej sà ludzie, ich wiedza, doêwiadczenia i umiej tnoêci. Istotà utrzymania wysokiego poziomu Êwiadczenia us ug przez konsultantów sà inwestycje w ich sta y rozwój, wykorzystywanie sprawdzonych metod zarzàdzania wiedzà, dzielenia si doêwiadczeniami oraz dost p do globalnych zasobów wiedzy HP, np. poprzez udzia w mi dzynarodowych wdro eniach. Przyk adowo, obecnie pracownicy HP Polska wspierajà realizacj du ych projektów w sektorze bankowym w Rumunii i Wlk. Brytanii. Konsultantów HP mo na umownie podzieliç na konsultantów biznesowych i technologicznych, architektów rozwiàzaƒ i kierowników projektów. Ka da z tych grup podà a odmiennà Êcie kà rozwoju kariery. Przyk adowo, dla kierowników projektów Êcie ka rozwoju jest okreêlona przez mi dzynarodowe standardy wytyczane przez Project Management Institute. Jednym z etapów rozwoju kierowników projektów jest uzyskanie certyfikatu PMP (Project Management Professional). Równolegle z formalnym szkoleniem kierownicy projektów zdobywajà kolejne doêwiadczenia, prowadzàc poczàtkowo projekty zwiàzane z jednym obszarem technologicznym, obejmujàce pojedynczà organizacj, dopiero w kolejnej fazie sà wyznaczani do prowadzenia kompleksowych projektów integracyjnych, obejmujàcych organizacje dzia ajàce w skali ogólnokrajowej lub mi dzynarodowej. We wszystkich projektach realizowanych przez HP na ca ym Êwiecie sà wykorzystywane i rozwijane te same metodyki okre- Êlajàce sposób dzia ania i dokumentowania wykonywanych prac (m.in. HP Global Metod for IT Strategy and Architecture). Andrzej Paszyƒski jest dyrektorem dzia u konsultingu i integracji HP Polska. Metodyczne podejêcie HP Global Method for IT Strategy and Architecture to metodyka dochodzenia do architektury rozwiàzania mo liwie najlepiej odpowiadajàcej potrzebom danego przedsi biorstwa. Praca konsultanta polega g ównie na zadawaniu w aêciwych pytaƒ i tworzeniu mo liwie najlepszych rozwiàzaƒ na podstawie uzyskanych odpowiedzi. JeÊli proces ten zostanie uporzàdkowany w ramach pewnej struktury i metodyki, jego wyniki sà znacznie lepsze. Im bardziej z o ony i niepowtarzalny jest projektowany system, tym szersze zastosowanie ma metodyka definiowania architektury rozwiàzania informatycznego. HP Global Method for IT Strategy and Architecture jest unowoczeênionà wersjà Compaq Solution Architecture Methodology metodyki rozwijanej od kilku lat, opartej równie na doêwiadczeniach firmy Digital Equipment Corp. Ma ona zastosowanie tam, gdzie sà tworzone rozwiàzania unikalne, wykorzystujàce najnowsze i bardzo zró nicowane technologie, lub takie rozwiàzania, które majà byç wdro one w firmach rozproszonych terytorialnie. HP GM for ITSA nie ma zastosowania w przypadku powtarzalnych projektów, takich jak wdro enie systemu ERP, którym rzàdzà okreêlone i dobrze znane zasady. Jest natomiast niezwykle przydatna tam, gdzie zasady trzeba dopiero ustaliç, m.in. w przypadku unikalnych i du ych projektów w sektorze publicznym lub w bardzo innowacyjnych projektach w bardzo konkurencyjnych sektorach telefonii komórkowej czy bankowoêci mówi Piotr Sobolewski, Practice Manager w HP Polska. Spojrzenie mened era, spojrzenie programisty Zanim zajmiemy si analizà podejêcia HP, warto zdefiniowaç poj cie udzia- owca. Udzia owiec to osoba lub jednostka organizacyjna, która jest zainteresowana efektami realizacji projektu. Udzia owcem mo e byç zarówno sponsor, twórca, jak i u ytkownik rozwiàzania. Metodyka HP GM for ITSA zak ada, e zaanga owanie wszystkich udzia- owców w budow architektury rozwiàzania maksymalizuje prawdopodobieƒstwo, e b dzie ono mo liwie najlepsze i jednoczeênie akceptowane przez wszystkich udzia owców. Proces okreêlania architektury w ramach HP GM for ITSA dzieli si na System jak dom Architektura to zbiór zasad, modeli i standardów wykorzystywanych podczas realizacji infrastruktury informatycznej. Dotyczy ona m.in. sprz tu, oprogramowania, protoko ów komunikacyjnych, narz dzi modelowania i struktury organizacyjnej. Architektura to równie ogólna struktura powiàzaƒ i zale noêci mi dzy poszczególnymi komponentami systemu. Za ostateczny efekt prac nad architekturà systemu jest odpowiedzialny architekt rozwiàzania, na którego barkach spoczywa równie selekcja rozwiàzaƒ technicznych umo liwiajàcych zaspokojenie potrzeb klienta i utrzymanie spójnoêci architektury rozwiàzania ju podczas trwania projektu. Idealny architekt nadà a za rozwojem technologii i narz dzi informatycznych, potrafi dzia aç i podejmowaç decyzje w niejasnych sytuacjach i przy niewielkiej liczbie informacji, rozumie uwarunkowania polityczne danego projektu i jednoczeênie sprawnie komunikuje si z innymi osobami zaanga owanymi w jego realizacj. 6 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

7 Metodyka HP cztery etapy, podczas których sà tworzone cztery modele: biznesowy, funkcjonalny, techniczny i implementacyjny. Modele cz sto przybierajà postaç rysunków, które wraz z opisami u atwiajà komunikacj mi dzy udzia owcami rozwiàzania i pomagajà w zrozumieniu jego najwa niejszych elementów. Na etapie tworzenia modelu biznesowego cz onkowie zespo u odpowiadajà na pytanie, dlaczego dany system w ogóle ma byç stworzony (np. koniecznoêç spe nienia wymogów ustawy), jakie sà motywy jego powstania, definiujà czynniki, które sà podstawà potrzeby zmiany. Zaanga owani na tym etapie udzia owcy mened erowie wybranych dzia ów firmy i analitycy biznesowi okreêlajà nast pnie cele, które majà byç osiàgni te (np. obni enie kosztów o 20%); wskaêniki, które pos u à do pomiaru stopnia ich osiàgni cia; identyfikujà procesy biznesowe, na których przebieg nowe rozwiàzanie b dzie mia o wp yw. Na etapie przygotowywania modelu funkcjonalnego jest tworzony niezale ny od konkretnej technologii, produktów czy metod wdro enia model funkcjonowania systemu, b dàcy odpowiedzià na pytanie, co w aêciwie ma byç stworzone. Jakie mo liwoêci ma mieç nowy system, jakich informacji ma dostarczaç? Jaka powinna byç jego wydajnoêç, ilu u ytkowników b dzie pracowaç jednoczeênie? Wproces definiowania zakresu wdro enia sà w àczani przyszli u ytkownicy, projektanci procesów biznesowych, schematów przep ywu i struktury danych. Efektem ich pracy jest ogólny model dzia ania systemu, jego cech i mo liwoêci. Model techniczny, opracowywany przez projektantów systemowych, konsultantów technicznych i dostawców podsystemów, ma pomóc w odpowiedzi na pytanie, jak model funkcjonalny ma zostaç wprowadzony w ycie? To model infrastruktury, rodzaju danych, sposobu ich przep ywu i przetwarzania, typów aplikacji, interfejsów pomi dzy nimi oraz wzajemnych zale noêci mi dzy ró nymi rodzajami aplikacji. Na tym etapie ustala si równie, w jaki sposób system Gdzie stosujemy architektur rozwiàzania? ma osiàgnàç zaplanowanà wydajnoêç, niezawodnoêç i skalowalnoêç, jak zostanie zapewnione jego bezpieczeƒstwo, w jaki sposób b dzie zarzàdzany i jak zostanie zapewniona mo liwoêç rozbudowy systemu o dalsze funkcjonalnoêci. Dopiero na etapie budowy modelu implementacyjnego dokonuje si wyboru konkretnych produktów i technologii. Nad ich selekcjà pracuje zespó z o ony z mened era projektu, projektantów systemów, wdro eniowców i mened erów zarzàdzajàcych poszczególnymi obszarami systemu. Na tym etapie ustala si równie przebieg wdro enia, zorganizowanie zespo u wdro eniowego oraz plan jego dzia aƒ. Plan wdro enia uwzgl dnia ograniczenia, jakim podlega dana organizacja, zarówno organizacyjne, jak i technologiczne. Dokonanie wyboru u atwia wczeêniejsze przyj cie standardów, dotyczàcych metody organizacji projektu i stosowanych technologii. Krok do przodu, krok do ty u Modele mogà byç budowane w zasadzie w dowolnej kolejnoêci, ale najbardziej efektywne wydaje si zachowanie kolejnoêci od modelu biznesowego do modelu implementacyjnego. Wnioski z poprzedniego etapu stajà si wówczas za- o eniami dla etapu nast pnego. OczywiÊcie, przejêcie do kolejnego etapu nie zawsze oznacza definitywne zamkni cie poprzedniego. UÊwiadomienie sobie przez organizacj pewnych uwarunkowaƒ, np. ograniczeƒ technicznych na etapie budowy modelu implementacyjnego, mo e prowadziç do rewizji modelu technicznego lub funkcjonalnego. I odwrotnie, rosnàca wiedza na temat dost pnych technologii i mo liwoêci mo e prowadziç do rozbudowy modelu funkcjonalnego. Kolejne rewizje modeli na wszystkich etapach nie sà sygna em niewydolnoêci metodyki, lecz raczej oznakà zbli ania si organizacji do rozwiàzania najlepiej odpowiadajàcego jej potrzebom. Istotne jest, by pod koniec procesu modele b dàce produktem ka dego etapu by y ze sobà zgodne, spójne, przy jednoczesnym zachowaniu priorytetowego znaczenia modelu biznesowego. Temat numeru Konsulting czerwiec

8 Rozmowa CW NieuÊwiadomione potrzeby, ukryte motywacje Efektem przejêcia ca ego procesu jest nie tylko sformu owanie zasad, zgodnie z którymi b dzie tworzone rozwiàzanie, lecz tak e zbudowanie porozumienia mi dzy dzia em informatyki a biznesowà cz Êcià organizacji oraz sprecyzowanie roli poszczególnych udzia owców i stworzenie struktury, w której b dà podejmowane dalsze decyzje. W czasie warsztatów dà ymy do tego, by jak najszybciej, koniecznie przed rozpocz ciem projektu, odkryç i wyartyku owaç potrzeby i motywacje, które tkwià u podstaw projektu, zarówno te jawne, jak i ukryte. Na poczàtku widzimy tylko wierzcho ek góry lodowej, ale stopniowo zaczynamy rozumieç, e firma ma ograniczenia bud etowe, szef dzia u finansów b dàcy g ównym udzia owcem projektu jest niech tnie nastawiony do zmian, a kultura firmy uniemo liwi wprowadzenie systemu, który mia by znacznie poszerzyç zakres dost pu pracowników do informacji. Im szybciej wszyscy zdadzà sobie z tego spraw, tym wi ksze sà szanse na zaplanowanie projektu o du- ym prawdopodobieƒstwie powodzenia. JednoczeÊnie w czasie warsztatów HP GM for ITSA klient staje si wspó twórcà wizji rozwiàzania i zaczyna si z nim identyfikowaç, co znacznie zwi ksza szans sukcesu ca ego przedsi wzi cia wyjaênia Piotr Sobolewski. Metodyka HP Global Method mo e byç zastosowana jako Scan albo Blueprint. Blueprint (projekt) to nawet kilkumiesi czny proces, którego celem jest stworzenie szczegó owej architektury rozwiàzania i planu realizacji projektu. Scan (przeglàd, szkic) jest realizowany w krótszym czasie, zazwyczaj w ciàgu kilku dni, a jego efektem jest ustalenie podstawowych za o eƒ zwiàzanych z architekturà. Produktem koƒcowym Blueprintu sà szczegó owe raporty, zawierajàce graficzne modele i szczegó owe opisy rozwiàzaƒ. Scan koƒczy si zazwyczaj prezentacjà. Opracowanie Computerworld Kultura wiedzy Rozmowa z Jackiem Stochlakiem, dyrektorem generalnym HP Services w Polsce Na czym polega kultura zarzàdzania wiedzà w firmie konsultingowej? Dla klientów firmy konsultingowej istotne sà jej dwa produkty, pozornie przeciwstawne, lecz uzupe niajàce si : innowacyjnoêç i doêwiadczenie. Zarówno zdolnoêç do tworzenia innowacyjnych rozwiàzaƒ, jak i doêwiadczenie pozwalajàce na unikni cie b dów i zaproponowanie rozwiàzaƒ najbardziej efektywnych sà ÊciÊle zwiàzane z wiedzà pracowników konsultanta. A wi c wiedza i umiej tnoêci to czynniki, które decydujà o tym, czy firma konsultingowa spe ni oczekiwania swoich klientów. Mo emy mówiç o tzw. wiedzy jawnej i wiedzy ukrytej, inaczej cichej. Wiedza ukryta to wiedza ka dego z naszych pracowników, b dàca sumà jego indywidualnych doêwiadczeƒ, umiej tnoêci i zasobu posiadanych informacji. Zsumowana wiedza ukryta naszych pracowników jest pot na, ale nie ona decyduje o sukcesie. Tu najwa niejsza jest wiedza jawna, czyli wiedza dost pna wszystkim cz onkom organizacji. Wiedza jawna to w du ym uproszczeniu wiedza, która zosta a skodyfikowana, a wi c wyartyku owana i spisana, a nast pnie udost pniona innym. Przekszta cenie wiedzy ukrytej pracowników w wiedz jawnà ca ej korporacji niesie ogromne wyzwania, ale jest kluczem do budowania kapita u intelektualnego ca- ej organizacji. Na czym polega kultura organizacyjna firmy bazujàcej na wiedzy? Firma wiedzy a takà firmà jest ka dà firma konsultigowa, równie HP opiera si na wartoêciach, wzorcach zachowaƒ i sposobach dzia ania, które promujà prac zespo owà i dzielenie si wiedzà. Przedsi wzi cia, które dziê realizujemy, sà zbyt z o one, by poradzi a sobie z nimi jedna osoba. Ich realizacja zawsze wymaga wspó pracy zespo u. Jak w praktyce wyglàda promowanie wartoêci i wzorców sprzyjajàcych upowszechnianiu wiedzy? Procesy zarzàdzana wiedzà jej tworzenia, dzielenia si nià, wykorzystywania jej muszà byç w àczone w kluczowe procesy biznesowe firmy. To warunek konieczny, ale nie wystarczajàcy. Warunkiem wystarczajàcym jest zmiana podejêcia pracowników do dzielenia si wiedzà. Tu w gr wchodzà pewne uprzedzenia do dzielenia si wiedzà, które sà normalne w Êrodowisku, w którym wiedza jest du à wartoêcià i w pewnym sensie decyduje równie o pozycji spo ecznej. Kluczem do sukcesu jest stworzenie sytuacji, w której ka dy, dzielàc si swojà wiedzà, mo e liczyç na wzajemnoêç, a jednoczeênie jego zachowanie jest nagradzane przez zarzàd organizacji. Osoby, które aktywnie uczestniczà w budowaniu bazy wiedzy, muszà byç nie tylko nagradzane, ale te wyró niane. Wk ad w budowanie wiedzy jawnej trudno jednak mierzyç centymetrem czy suwmiarkà. Najwa niejsza jest kultura budowania i dzielenia si wiedzà. Jakà postaç ma wiedza jawna, która zosta a ju uchwycona i skodyfikowana? Wiedza ta jest przechowywana w systemach informatycznych, do których bramà jest portal Knowledge Management. Jest przechowywana w postaci dokumentów, zdj ç, elementów multimedialnych, w rozmaitych formatach. Kluczem do jej systematyzacji sà zrealizowane przez firm projekty, a pierwszà warstwà wiedzy sà profile i zdj cia (snapshots) projektów. Ka dy 8 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

9 Rozmowa CW konsultant lub mened er projektu, który rozpoczyna prac nad nowym projektem lub zastanawia si nad nowym rozwiàzaniem, zaczyna od przejrzenia tych w aênie profili. Na kolejnych poziomach bazy wiedzy dost pne sà rozmaite dokumenty tworzone w trakcie projektu, dokumentacja techniczna, powykonawcza itp. OczywiÊcie, istnieje równie olbrzymia baza informacji zwiàzanych z pewnymi obszarami rozwiàzaƒ technicznych, które mogà byç stosowane wsz dzie, w ró nych projektach. jest w niej przechowywane. Znajdujà si w niej przede wszystkim elementy, które mogà byç powtórnie wykorzystane w innych przedsi wzi ciach. Êrodku. Mo na powiedzieç, e HP jest firmà innowacyjnà, poniewa wprowadza na rynek najnowsze rozwiàzania technologiczne. Z drugiej strony projekty przez nas realizowane powinny byç wykonywane sprawnie, a nie drogà eksperymentów na klientach. Czy presja czasu nie staje si jednoczeênie barierà rozwoju wiedzy w organizacji? Przekszta canie wiedzy ukrytej w wiedz jawnà wymaga czasu... OczywiÊcie, to nie mo e byç robione przy okazji. Musi byç dedykowany czas na tworzenie wiedzy i zasilanie jej repozytorium. Za tworzenie wiedzy sà odpowiedzialni zarówno mened er projektu, jak i konsultanci bioràcy udzia w projekcie. Mo na szacowaç, e ok. 5% czasu przeznaczanego na ka dy projekt jest poêwi cane na dokumentowanie wiedzy. Jacek Stochlak, dyrektor generalny HP Services w Polsce Jak wyglàdajà profile projektów? Profil projektu jest bardzo krótki i zawsze tworzony ÊciÊle wg schematu: jaki by temat projektu, gdzie by realizowany, kto by za niego odpowiedzialny, kto w nim uczestniczy. Za profilem stoi zdj cie projektu, a wi c podsumowanie tego, czego si nauczyliêmy, jakà stworzyliêmy dokumentacj i gdzie mo na jà znaleêç, jakich rozwiàzaƒ nale- y unikaç, na co zwróciç uwag. Innymi s owy, zdj cie projektu jest podsumowaniem zdobytych w jego trakcie doêwiadczeƒ. Wkatalogu dokumentacja mogà si znaleêç m.in. projekt koncepcyjny, projekt techniczny, dokumentacja powykonawcza, dokumenty, które sà zwiàzane z opisem i szczegó owà konfiguracjà rozwiàzaƒ. To wszystko mo e byç przechowywane w bazie, ale nie wszystko Czy bada si sposób, w jaki baza wiedzy jest wykorzystywana? Portal Knowledge Management jest narz dziem opartym na technologii Web i wszystkie statystyki sà nam dost pne, tak jak w przypadku ka dej strony WWW. Nie staramy si Êledziç zachowaƒ pracowników, ale statystyka daje nam poj cie o tym, czy stworzone przez nas narz dzia sà wykorzystywane. I od lat obserwujemy pewne zmiany zachowaƒ pracowników. Kilka lat temu konsultant rozpoczyna opracowywanie rozwiàzania od czystej kartki. DziÊ sprawdza, czy poszukiwane rozwiàzanie ju istnieje. To wynika g ównie ze zmiany warunków, w których pracujà konsultanci. Z czasem wszyscy znaleêli si w sytuacji, w której ich wiedza okaza a si niewystarczajàca, a wspó praca sta a si niezb dna. Czy jednak powielanie sprawdzonych rozwiàzaƒ nie ogranicza innowacji? Zachowanie równowagi mi dzy do- Êwiadczeniem a innowacyjnoêcià rzeczywiêcie jest wyzwaniem. Punkt równowagi jest ró ny w ró nych organizacjach. WHP znajduje si on gdzieê po- Fot. A. Sochoƒ MówiliÊmy o bazie wiedzy i pracy zespo owej. Czy istniejà inne narz dzia dzielenia si wiedzà? Dzi ki dost pnoêci narz dzi internetowych, m.in. grup i list dyskusyjnych, tworzà si spontanicznie wspólnoty zainteresowaƒ oraz bardziej sformalizowane wspólnoty ekspertów, skupiajàce kierowników projektów, architektów rozwiàzaƒ lub ekspertów zajmujàcych si konkretnymi zagadnieniami. Cz stotliwoêç wymiany informacji zale y od tego, jak bardzo temat jest aktualny. Niektóre grupy po pewnym czasie umierajà, w ich miejsce powstajà inne. Kilka razy w tygodniu odbywajà si sieciowe spotkania grup zajmujàcych si pewnymi rozwiàzaniami, np. bankowoêcià, telekomunikacjà czy poszczególnymi rozwiàzaniami technicznymi. Zdarza si, e ktoê, kto zdoby do- Êwiadczenia w danym obszarze, przygotowuje dla innych coê w rodzaju szkolenia, opartego na e-learningu. To tyle na poziomie mi dzynarodowym. HP w Polsce raz na miesiàc organizuje dla pracowników warsztaty, na których sà omawiane najnowsze rozwiàzania wprowadzane przez firm. Te spotkania sà w pe ni zarezerwowane kilka tygodni wczeêniej, mimo nawa u pracy. Nasi pracownicy odczuwajà g ód wiedzy. Temat numeru Konsulting czerwiec

10 Konsulting w telekomunikacji Udane po àczenia Wdro enie Centralnego Systemu Rozliczeƒ Mi dzyoperatorskich w Telekomunikacji Polskiej by o jednym z wielu projektów prowadzonych przez HPPolska w sektorze telekomunikacyjnym. Im bardziej zliberalizowany jest rynek, tym wi ksza cz Êç przychodów operatorów sieci telekomunikacyjnych pochodzi z rozliczeƒ z innymi operatorami. Celem projektu realizowanego od kilku lat przez HP dla Telekomunikacji Polskiej by a centralizacja systemu rozliczeƒ mi dzyoperatorskich, narz dzia umo liwiajàcego wycen ka dego po àczenia zrealizowanego przez TP we wspó pracy z innym operatorem. Przed rozpocz ciem tego projektu w TP dzia a o kilkadziesiàt aplikacji umo liwiajàcych prowadzenie rozliczeƒ z innymi operatorami. Zwykle by y to narz dzia dedykowane do obs ugi innych procesów w TP i realizowa y us ugi rozliczeƒ mi dzyoperatorskich niejako przy okazji. Zdarza o si, e operator wspó pracujàcy z TP otrzymywa kilka faktur, oddzielnie z ka dego regionu TP prowadzàcego rozliczenia w innym systemie. Koszty utrzymania jednoczeênie kilkudziesi ciu aplikacji by y wysokie, centralizacja procesu rozliczeniowego niemo liwa. Okres przed otwarciem rynku po àczeƒ mi dzystrefowych by ostatnim momentem na przeprowadzenie tego rodzaju projektu, tym bardziej e TP mo e spodziewaç si tylko dalszej liberalizacji rynku us ug telekomunikacyjnych. Nowy system mia równie uporzàdkowaç podzia kompetencji w TP. Obs uga dotychczasowych systemów by a na tyle skomplikowana i czasoch onna, e prowadzeniem rozliczeƒ z innymi operatorami zajmowa si w du ej mierze pion informatyki. Najmniejsza zmiana taryfy czy rabatu przyznawanego danemu operatorowi wymaga a interwencji informatyków, zmuszonych aktualizowaç wiele systemów jednoczeênie. TP wybra a rozwiàzanie oferowane przez HP Polska, bazujàce na sprz cie, oprogramowaniu systemowym i systemie archiwizacji danych firmy HP oraz dwóch aplikacjach brytyjskiej firmy INTEC Telecom Systems: InterconnecT do rozliczeƒ z operatorami krajowymi i InterconnecT ITU do rozliczeƒ z operatorami zagranicznymi. Wdro enie rozpocz o si w 2001 r. W lipcu 2002 r. zosta a oficjalnie odebrana cz Êç krajowa, a w grudniu 2002 r. cz Êç mi dzynarodowa. Sercem systemu jest baza danych referencyjnych, opisujàca zasady wyceny po àczeƒ. Dane referencyjne podzielone sà na trzy kategorie: dane opisujàce sieç telekomunikacyjnà, dane opisujàce portfolio us ug Êwiadczonych abonentom jednej sieci przez operatora drugiej oraz dane rozliczeniowe (klasyfikacja po àczeƒ, stawki, okresy taryfikacyjne itp.). Wdro enie wymaga o zastosowania tymczasowych rozwiàzaƒ dostosowujàcych system InterconnecT do heterogenicznego Êrodowiska TP. Stworzono dedykowany system preprocessingu oparty Moskiewska mediacja HP ma na swoim koncie rozmaite projekty prowadzone w obszarze telekomunikacji, od wdro eƒ systemów mediacji, rozliczeƒ abonenckich i mi dzyoperatorskich, monitorowania i analizowania infrastruktury telekomunikacyjnej poprzez systemy wsparcia u ytkownika (Helpdesk) i przechowywania i archiwizacji danych po wdro enia platformy OpenView, umo liwiajàcej zarzàdzanie ca à strukturà informatycznà. Jednym z ostatnio zakoƒczonych projektów jest wdro enie platformy mediacyjnej u najwi kszego rosyjskiego operatora telefonii komórkowej Mobile Telesystems, obs ugujàcego 10 mln abonentów w Rosji, na Bia orusi i Ukrainie. Zadaniem systemu mediacji jest gromadzenie, przetwarzanie i odpowiednia dystrybucja danych na temat zrealizowanych us ug, które nast pnie wykorzystywane sà w celach raportowych i rozliczeniowych. Celem wdro enia by o przyspieszenie procesu gromadzenia danych, szybsze niemal natychmiastowe naliczanie nale noêci i centralne rozliczanie Êwiadczonych w ca ej sieci us ug. System dla Mobile Telesystems oparty zosta na HP OpenCall Internet Usage Manager 4.1, najnowszej wersji platformy umo liwiajàcej zbieranie danych o wykorzystaniu sieci bazujàcych na ró norodnym pochodzàcym od wielu producentów sprz cie i oprogramowaniu. Dzi ki zastosowaniu ujednoliconego formatu rekordu CDR, HP IUM zosta zintegrowany z funkcjonujàcymi w MTS systemami billingu czy raportowania. W pierwszej fazie projektu system zosta zaimplementowany w g ównym centrum rozliczeniowym dla regionu moskiewskiego, co pozwoli o sprawdziç efektywnoêç wybranej platformy. Obecnie trwa wdro enie w szeêciu kolejnych regionach, które zakoƒczy si w sierpniu 2003 r. Za zarzàdzanie projektem, techniczne wsparcie aplikacji i szkolenia odpowiedzialny jest HP Consulting Russia. 10 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

11 Konsulting w telekomunikacji na HP OpenCall IUM, który umo liwi integracj systemu InterconnecT z obecnym systemem mediacyjnym TP. Ponadto w trakcie wdro enia zrealizowane zosta y wymagania TP dotyczàce konfiguracji specyficznych typów rabatów stosowanych cz sto przez Telekomunikacj Polskà, których nie przewidzia wczeêniej producent oprogramowania InterconnecT. Proces zmian aplikacji ma charakter ciàg y i post puje wraz z powstawaniem nowych, indywidualnych rozwiàzaƒ na polskim rynku mi dzyoperatorskim. Co wie konsultant? Rola firmy wdra ajàcej, czyli HP, nie ograniczy a si do dostarczenia sprz tu i instalacji oprogramowania. Firma wykorzysta a swoje atuty, jakimi sà globalna obecnoêç i mo liwoêç transferu wiedzy z jednego kraju do innego. Podobne wdro enia zosta y wczeêniej przeprowadzone m.in. w Czechach i na W grzech. HP podszed do projektu kompleksowo, wychodzàc jednoczeênie z za o enia, e infrastruktura musi s u yç pewnemu procesowi, a nie samej sobie. Istotna wartoêç, jaka zosta a wniesiona przez wykonawc, to znajomoêç regu biznesowych, jakie rzàdzà firmami telekomunikacyjnymi na ca ym Êwiecie mówi Mateusz Stefaƒski, dyrektor Departamentu Centrum Rozwoju Systemów Abonenckich i Sieci w Pionie Informatyki TP. Wiedza HP okaza a si równie bardzo przydatna, gdy przysz o do szkolenia u ytkowników, które trwa o prawie pó roku. Jednocze- Ênie HP wzià na siebie obowiàzek koordynacji poczynaƒ poszczególnych podwykonawców, odpowiadajàc za terminowoêç i jakoêç ich pracy. Wprowadzenie nowego systemu o charakterze centralnym zainicjowa o zmiany organizacyjne i standaryzacj w wielu obszarach w TP. Przede wszystkim TP zda a sobie spraw z koniecznoêci renegocjacji i standaryzacji umów podpisywanych z niezale nymi operatorami (proces standaryzacji w tym zakresie trwa). Liczba operatorów wspó pracujàcych z TP jest naprawd du a, podobnie jak ich zró nicowanie. W zasadzie zrozumienie i implementacja umów zawieranych z innymi operatorami przez TP by y g ównym Im wy szy jest poziom informatyzacji operatorów telekomunikacyjnych, tym wi ksze jest zagro enie nieuczciwego wykorzystania sieci przez amatorów darmowych po àczeƒ. Zgodnie z danymi Stowarzyszenie Kontroli Nadu yç Telekomunikacyjnych (Communications Fraud Control Association), w wyniku oszustw dokonywanych przez osoby dzwoniàce za darmo operatorzy stracili w 2001 r. 12 mld USD, a zgodnie z wst pnymi szacunkami straty za 2002 r. przekroczy y 16 mld USD. Patrzàc pod innymi kàtem, straty z tytu u oszustw si gajà od 3 do 8% ca kowitych przychodów operatorów, a odsetek ten jest nawet wi kszy w niektórych krajach. Telekomunikacyjni oszuêci wykorzystujà ró ne sposoby, by dzwoniç za darmo: uruchamiajà impulsy telefoniczne na cudzy rachunek, podrabiajà karty magnetyczne do aparatów znajdujàcych si w budkach telefonicznych i karty SIM do telefonów GSM (podrabianie karty SIM legalnego abonenta okreêla si jako klonowanie), wpinajà si w kable biegnàce do automatów telefonicznych, wykorzystujà rozmaite luki w automatyce centrali i wybierajàc okreêlone kombinacje klawiszy zyskujà dost p do jednego lub nieograniczonej liczby impulsów telefonicznych. Im bardziej zinformatyzowane sà centrale telefoniczne, tym bardziej phreakerzy zamieniajà si w hakerów, a w amania do sieci telekomunikacyjnych stajà si w amaniami do systemów komputerowych. Systemy zarzàdzania nadu yciami sà tym rodzajem systemów, w których wiedza konsultantów dostawcy mo e byç szczególnie dobrze wykorzystana. Phreakerzy na ca ym Êwiecie wpadajà na te same pomys y, jak za darmo wykorzystaç sieç operatora, stosujà podobne metody i narz dzia w amywania si do central telefonicznych i oszukiwania wyzwaniem osób prowadzàcych projekt ze strony wykonawcy. Standaryzacji wymaga y te urzàdzenia sieciowe, oprogramowanie mediacyjne (umo liwiajàce przekazywanie danych o po àczeniach z central do systemu rozliczeƒ) i definicje rekordów Nadu ycia: problem zawsze aktualny liczników po àczeƒ (black boxes, blue boxes, tone dialers). Konsultanci dostawcy systemów zarzàdzania nadu yciami mogà byç wi c instrumentem transferu wiedzy mi dzy operatorami na ca ym Êwiecie, a dzi ki ich globalnemu spojrzeniu projektanci owych systemów mogà zaszyç w nich obszerny zestaw regu umo liwiajàcych wykrywanie oszustw. Wk ad konsultantów umo liwia równie sformu owanie przez operatora mo liwie trafnej i adekwatnej strategii zarzàdzania nadu yciami i zbudowanie efektywnego departamentu zapobiegania nadu yciom. Mechanizm dzia ania systemu wykrywania i analizy nadu yç HP HP Fraud Management System opiera si na analizie rekordów CDR (call detail records), zawierajàcych informacje o charakterze ka dego po àczenia (kierunek po àczenia, czas trwania, numery rozmówców, rodzaj us ugi, okres taryfikacyjny itp.). System tworzy profile wykorzystywania sieci ze wzgl du na u ytkowników lub us ugi, a nast pnie wykrywa nietypowe zdarzenia i alarmuje operatora, który decyduje o sposobie rozwiàzania problemu. Pe ne wykorzystanie systemu FMS zak ada nie tylko analiz pope nianych oszustw, ale te zapobieganie im i analiz rezultatów dzia aƒ podj tych w celu uniemo liwienia nieprawid owego wykorzystania sieci. System opiera si na zestawie aktualizowanych regu, a jego wsparciem sà sieci neuronowe, których zastosowanie umo liwia strojenie systemu i wykrywanie kolejnych typów nadu yç. HP FMS mo e byç stosowany równie w sieciach nowej generacji, takich jak VoIP, GPRS, UMTS, w których liczba i zakres us ug, a wi c równie rodzaj pope nianych nadu yç, mo e byç du o wi ksza ni w przypadku tradycyjnych sieci telekomunikacyjnych. Z HP FMS korzysta ponad 65 operatorów w kilkudziesi ciu krajach. Temat numeru Konsulting czerwiec

12 Rozmowa CW CDR (danych o po àczeniach). Wdro enie systemu InterconnecT sta o si doskona- ym pretekstem do weryfikacji i uaktualnienia danych opisujàcych sieç telekomunikacyjnà. Wdro enie scentralizowanych systemów pociàgn o za sobà zmian sposobu myêlenia. Teraz wszyscy myêlimy standardami i wiemy, e nowe umowy i us ugi muszà pozostawaç w zgodzie z ca- ym istniejàcym systemem informatycznoorganizacyjnym. Ale równie dzi ki tym samym standardom mo emy szybciej wprowadzaç nowe us ugi i taryfy twierdzi Mateusz Stefaƒski. Niebawem centralizacja procesu rozliczeƒ mi dzyoperatorskich w TP zostanie zakoƒczona, a obs ugà rozliczeƒ z operatorami i odzwierciedlaniem nowych us ug i taryf w systemie rozliczeƒ mi dzyoperatorskich zajmie si ostatecznie Pion Klientów Biznesowych. WartoÊcià dodanà wdro onego rozwiàzania by y bowiem nie tylko ujednolicenie sposobu rozliczeƒ i uporzàdkowanie wewn trznych procesów TP, ale równie mo liwoêç usamodzielnienia si Pionu Klientów Biznesowych, który mo e dziê bez wi kszej pomocy dzia u IT wprowadzaç kolejne umowy opisujàce sposób rozliczania si ze wspó pracujàcymi z TP operatorami. Mo liwe to by o dzi ki przeprowadzonym przez HP warsztatom, poszerzajàcym nie tylko wiedz technologicznà, ale równie biznesowà przysz ych u ytkowników systemu. Dzi ki podejêciu HP szkolimy szkoleniowców, pracownicy TP mogà rozpowszechniaç pozyskanà wiedz wewnàtrz firmy, czego efektem jest pe niejsze wykorzystanie wdro onego rozwiàzania i dodatkowy zwrot z poczynionej inwestycji. Pu apki URTiP-u Wspólnym zadaniem konsultantów HP oraz pracowników TP by o i jest przewidywanie i reagowanie na zmiany warunków, w których dzia a aktualnie Telekomunikacja Polska. Nowe przepisy Prawa telekomunikacyjnego i nieprzewidywalnoêç wymagaƒ rynku powodujà i niewàtpliwie powodowaç b dà nadal koniecznoêç ciàg ej rozbudowy zarówno infrastruktury informatycznej, jak i funkcjonalnoêci rozwiàzania. Czym tak naprawd jest konsulting? Wed ug definicji IDC, konsulting obejmuje ocen potrzeb i sposobu dzia alnoêci przedsi biorstwa w celu podj cia decyzji dotyczàcych jego strategii i taktyki. W sk ad szeroko rozumianego konsultingu wchodzà zatem: planowanie strategiczne, usprawnienie procesów, planowanie zdolnoêci produkcyjnych, analiza i upowszechnianie najlepszych praktyk, rein ynieria procesów biznesowych, zarzàdzanie wiedzà i zmianami. W sza kategoria konsultingu informatycznego natomiast obejmuje strategi informatycznà, planowanie kszta tu systemów informatycznych, ocen architektury systemów, ocen sposobu dzia ania departamentu informatyki, techniczne projektowanie sieci i aplikacji, ocen dostawców technologii i planowanie utrzymania infrastruktury. Wed ug wst pnych danych IDC dotyczàcych polskiego rynku informatycznego w 2002 r. wartoêç wszystkich us ug IT wynios a ok. 820 mln USD (wzrost o ponad 7% w stosunku do roku 2001). Na konsulting informatyczny przypad o 20% tej wartoêci. Warto jednak sobie uêwiadomiç, e cz Êç kontraktów, zakwalifikowanych jako instalacja sprz tu Popyt na wiedz Zgodnie z przewidywaniami IDC, zapotrzebowanie na us ugi konsultingowe b dzie wzrasta o do 2006 r. Êrednio o 10% rocznie. Konsulting niezb dny jest tam, gdzie pojawiajà si nowych technologie i gdzie dà y si do jak najefektywniejszego wykorzystania posiadanych zasobów informatycznych. czy integracja systemów, stanowià w gruncie rzeczy us ugi konsultingowe. Wed ug wst pnych danych IDC najwi kszymi dostawcami us ug konsultingowych w Polsce w 2002 r. by y firmy: Prokom, IBM, HP, którego potencja wzrós jeszcze po przej ciu Compaq Computer, oraz Accenture. Jak widaç, dwie z czterech firm czerpiàcych najwi ksze przychody z konsultingu IT sà równoczeênie producentem i sprzedawcà technologii informatycznych. Potwierdza to tez, e lokomotywà ciàgnàcà wydatki na konsulting sà du e inwestycje w infrastruktur informatycznà czy dotyczy to rozbudowy sieci, czy podniesienia wydajnoêci centrum danych, czy przejêcia na nowy system wspierajàcy zarzàdzanie. Rynek us ug konsultingowych jest jednym z najbardziej konkurencyjnych i jednoczeênie najbardziej rozdrobnionych segmentów rynku IT. Najwi kszych przychodów z tego rynku nie czerpià wcale firmy, które sà skoncentrowane i wyspecjalizowane w Êwiadczeniu tego rodzaju us ug, lecz raczej du e koncerny mi dzynarodowe, Êwiadczàce pe nà gam us ug i dostarczajàce szerokà gam produktów, oraz duzi lokalni integratorzy. Czynnikami, które generujà popyt na us ugi konsultingowe, sà m.in. deregulacja w sektorach telekomunikacyjnym, bankowo-finansowym oraz energetycznym, koniecznoêç informatyzacji wybranych obszarów gospodarki w zwiàzku z wejêciem Polski do Unii Europejskiej, ale równie pojawianie si nowych rozwiàzaƒ i technologii. Zgodnie z przewidywaniami IDC zapotrzebowanie na us ugi konsultingowe b dzie wzrasta o do 2006 r. Êrednio o 10% rocznie. Opracowanie Computerworld 12 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

13 HP Invent Center Fantazja i realia W genewskim centrum kompetencyjnym HP Invent Center konsultanci biznesowi i techniczni wspólnie z klientami zastanawiajà si nad nowymi pomys ami z pogranicza informatyki i zarzàdzania. Praktycznà wartoêç wizji i strategii mo na na miejscu zweryfikowaç pod okiem doêwiadczonych in ynierów. Wszyscy, którzy pracowali kiedykolwiek w mi dzynarodowej korporacji znajà kick-off weekends kilkudniowe wyjazdy w miejsca oddalone od cywilizacji, w czasie których prezes prezentuje pracownikom nowà wizj przedsi biorstwa lub organizuje burz mózgów, dzi ki której nowa strategia ma zostaç opracowana. Wyjazdy te spe niajà kilka funkcji. Majà tchnàç w mened erów nowego ducha, zmotywowaç ich do bardziej efektywnej i kreatywnej pracy, sprawiç, by poczuli, e grajà w jednym zespole. Prezesi majà nadziej, e z dala od cywilizacji ich wspó pracownicy wska à nowe pomys y, wizje i rozwiàzania, nowe produkty, nowe podejêcie do biznesu. Podobnà funkcj ma spe niaç genewskie HP Invent Center oêrodek, w którym biznesowi i technologiczni konsultanci HP oraz mened erowie z ca ego Êwiata wspólnie zastanawiajà si nad nowymi koncepcjami biznesowymi i sposobami wprowadzenia ich w ycie za pomocà nowych technologii. Nie oznacza to, e nad wodami Jeziora Genewskiego unoszà si opary pobudzajàce prac szarych komórek, a burzy mózgów nie mo na przeprowadziç w firmie, nie odchodzàc daleko od swoich biurek. W Invent Center znajdujà si jednak wszystkie narz dzia potrzebne, by interesujàcà koncepcj poddaç próbie, zbudowaç prototyp rozwiàzania i zgromadziç brakujàce dane. W miejscu, w którym wszystkie zasoby skoncentrowane sà na odkryciu nieznanych jeszcze mo liwoêci i wykorzystaniu ich w najbardziej twórczy sposób, wszystkie decyzje podejmuje si szybciej, przy okazji dobrze si bawiàc. I o to chodzi. HP uporzàdkowa proces dochodzenia do nowych rozwiàzaƒ za pomocà tzw. mapy innowacji. Podró w nieznane zaczyna si od oznaczenia w przybli eniu obszarów, w których mogà kryç si nowe mo liwoêci i szanse. Ich odnalezieniu s u à tzw. seminaria innowacji, których celem jest przede wszystkim pobudzenie ciekawoêci i aktywnoêci uczestników. W trakcie dyskusji, w których biorà cz sto udzia przedstawiciele kilku firm z jednej lub wielu bran, rodzà si pomys y, które b dà rozwijane w ciàgu nast pnych dni. Na kilkugodzinnych lub jednodniowych warsztatach poznawczych analizowany jest potencja drzemiàcy w mo liwoêciach odkrytych w czasie wczeêniejszych dyskusji. Du à rol odgrywa tu praca nad alternatywnymi scenariuszami biznesowymi, w którà zaanga owani sà zarówno konsultanci HP, jak i osoby podejmujàce kluczowe decyzje po stronie klienta. Strefa odkryç to etap, na którym konstruowane sà prototypy proponowanych rozwiàzaƒ, studiowany jest mo liwy do osiàgni cia zwrot z inwestycji. W tej fazie istotna jest odpowiedê na pytania, w jakim Êrodowisku dzia a przedsi biorstwo, jakie sà potencjalne zagro enia jego dzia alnoêci i jakie technologie mogà umo liwiç wprowadzenie w ycie jego planów i wizji. Nast pstwem odpowiedzi na postawione pytania jest zbudowanie, na podstawie nakreêlonej wizji, prototypu rozwiàzania, który da przybli one poj cie o jego funkcjonalnoêci, przyjaznoêci dla u ytkownika i znaczeniu dla biznesu. Celem budowy prototypu jest wizualizacja koncepcji, która pomo e mened erom jà zrozumieç, dostrzec problemy i wprowadziç udoskonalenia lub mo e skierowaç myêl na zupe nie nowe tory. Nad budowà prototypów pracujà konsultanci techniczni HP z laboratorium wynalazczego, wcielajàcego w ycie pomys y wypracowane w przez mened erów i konsultantów biznesowych strefie twórczej. Szkicowany jest plan wdro enia w ycie rozwiàzaƒ, które pozytywnie przesz y kolejne etapy analizy i weryfikacji. To jest ju faza schodzenia na ziemi, w której zaczynajà graç rol zasady znane z praktyki zarzàdzania projektami harmonogramy, bud ety, regu y zarzàdzania zmianà i ryzykiem. Warsztaty Invent Center majà szczególne znaczenie w obszarach, w których wiele rzeczy jest jeszcze niewiadomych, a wi c tam, gdzie w gr wchodzà nowe, niesprawdzone jeszcze technologie czy ma o wcià jeszcze popularne narz dzia, takie jak hybrydy palmtopów, telefonów komórkowych i aparatów cyfrowych. Opracowanie Computerworld Temat numeru Konsulting czerwiec

14 Konsulting w policji Praca pod napi ciem Presja czasu i wyniku nie przeszkodzi a w pomyêlnym zakoƒczeniu budowy systemu informatycznego na potrzeby Krajowego Centrum Informacji Kryminalnej. System informatyczny dla Krajowego Centrum Informacji Kryminalnej (KCIK) powsta w tempie ekspresowym. Moment rozstrzygni cia przetargu dzieli y od terminu uruchomienia okreêlonego w Ustawie o gromadzeniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji kryminalnych zaledwie trzy miesiàce. Zespó projektowy pod kierownictwem szeêciu konsultantów HP ustawicznie Êciga si z czasem. W nieca e 100 dni trzeba by o zaprojektowaç system, zbudowaç go i sprawdziç. Nieprzekraczalny termin nie pozostawia marginesu na b dy. Nie mogliêmy sobie pozwoliç na jakiekolwiek pomy ki. GdybyÊmy zacz li si myliç, nie zdà ylibyêmy uruchomiç systemu w zaplanowanym terminie wspomina Grzegorz Sobolewski, dyrektor projektu ze strony firmy HP, g ównego wykonawcy KCIK. Dwa w jednym W pierwszych dniach stycznia br. KCIK zosta uruchomiony. Ogólnopolskim systemem, pe niàcym rol centralnego rejestru danych o prowadzonych Êledztwach, osobach podejrzanych o pope nienie przest pstw i przedmiotach zwiàzanych z dzia alnoêcià przest pczà, zarzàdza jednostka o statusie biura Komendy G ównej Policji (KGP). KCIK jest zasilany informacjami przekazywanymi przez policj, Stra Granicznà, andarmeri Wojskowà, inspektoraty celne, urz dy skarbowe, Zak ad Ubezpieczeƒ Spo ecznych, s u by wi ziennej, Komisj Nadzoru Bankowego, Generalnego Inspektora Informacji Finansowej oraz Komisj Papierów WartoÊciowych i Gie d. Podczas niedawnej wizyty przedstawiciele Komisji Europejskiej potwierdzili, e projekt realizowany w bardzo trudnych warunkach zakoƒczy si sukcesem. Z pewnoêcià mog oby byç lepiej. Teoretycznie mo na by zbudowaç lepszy system, wymaga oby to jednak wykroczenia poza zakreêlone ustawà Êcis e granice. Poza tym potrzebowalibyêmy na to znacznie wi cej czasu. Rozpocz cie projektu musia aby poprzedziç co najmniej roczna analiza przedwdro eniowa mówi inspektor S awomir Wik o, p.o. dyrektora KCIK, nadzorujàcy projekt ze strony Komendy G ównej Policji. Grzegorz Sobolewski, dyrektor projektu ze strony HP Sztywne ramy prac zespo u projektowego okreêla nie tylko czas, lecz równie ograniczone Êrodki bud etowe przeznaczone na system KCIK, który ostatecznie poch onà ok. 36 mln z. Poczàtkowo planowano stworzenie niezale nie dzia ajàcej instytucji, ale stan finansów paƒstwa szybko zweryfikowa te zamierzenia. W Ministerstwie Spraw Wewn trznych i Administracji zapad a decyzja, e KCIK b dzie funkcjonowa przy KGP. W tym momencie sta o si jasne, e podstawà systemu nie mo e byç wys u ony, dzia ajàcy od 1996 r., Zintegrowany System Informacyjny Fot. A. Sochoƒ Policji (ZSIP), lecz budowany od 1999 r. system nowej generacji Krajowy System Informacyjny Policji (KSIP). Napisanie kodu od poczàtku w trzy miesiàce by o niemo liwe, a zakres informacji w nowym systemie mia byç porównywalny z KSIP t umaczy S awomir Wik o. Ze wst pnych szacunków wynika o, e system musi byç przygotowany na przetworzenie ok. 2 mln nowych informacji rocznie, w 90% pochodzàcych z policji. Budowa centrum przetwarzania danych na potrzeby obu systemów, umieszczenie ich na jednej platformie sprz towej, a tak e jeden system wykonywania kopii zapasowych wszystko to pozwoli o w znacznym stopniu obni- yç koszty przedsi wzi cia, choç skomplikowa o projekt. Konieczne by o przeprowadzenie migracji KSIP na nowà platform, na której uruchomiono jednoczeênie KSIP, dzia ajàcy na potrzeby policji, i KCIK, udost pniany podmiotom zewn trznym. W gorsecie ustaleƒ Projekt rozpoczà si od czterodniowego wyjazdu zespo u projektowego poza Warszaw. Ponad 20-osobowej grupie, sk adajàcej si z przedstawicieli klienta i wykonawców projektu, powierzono zadanie szczegó owego opracowania zakresu projektu, standardów metodyki i tworzenia dokumentacji, procedur testowania wewn trznego i akceptacyjnego. Du o uwagi poêwi cono harmonogramowi projektu. Ustalenia by y tak szczegó owe, e terminy zakoƒczenia prac nad konkretnymi elementami projektu zaplanowano z dok adnoêcià do godzin i minut. Z chwilà rozpocz cia pracy mieliêmy dosyç precyzyjnie zdefiniowane 14 Temat numeru Konsulting czerwiec 2003

15 Konsulting w policji S awomir Wik o, p.o. dyrektora KCIK, nadzorujàcy projekt ze strony Komendy G ównej Policji funkcje systemu. Przed nami sta o zadanie zaprojektowania jego architektury wspomina inspektor S awomir Wik o. Od strony technicznej jedynym elementem nie podlegajàcym dyskusji by format wymiany danych mi dzy instytucjami korzystajàcymi z KCIK. Przepisami wykonawczymi wydanymi przez Ministerstwo Spraw Wewn trznych i Administracji projektanci KCIK zostali zobligowani do zastosowania technologii XML. WidzieliÊmy ju, e KSIP b dzie g ównym êród em danych dla nowego systemu, musieliêmy jednak skonkretyzowaç architektur i szybko ustaliç, w jakim zakresie i w jaki sposób dane majà przep ywaç pomi dzy systemami. Fot. A. Sochoƒ KCIK mia spe niaç jednoczeênie za o- enia ustawy i klienta. MusieliÊmy zdefiniowaç mechanizmy, w przypadku których ustawa pozostawia a pole do interpretacji wyjaênia Grzegorz Sobolewski. Ustawodawca nie sprecyzowa m.in. procedur zwiàzanych z przejmowaniem spraw przez kolejne podmioty. Nie okreêlono, w jaki sposób i w jakiej formie informacje z policji majà byç przekazywane do prokuratury, i odwrotnie. Przekszta cenie KSIP w KCIK nie by o zadaniem trywialnym. Konieczne by o stworzenie wielu nowych elementów, dzi ki którym nowy system mia odpowiadaç potrzebom wszystkich podmiotów uprawnionych do jego wykorzystania. Embargo na bezpieczeƒstwo Ostatecznie architektur KCIK zaprojektowano na bazie systemu poczty elektronicznej. Osoby chcàce uzyskaç informacje sk adajà zapytanie, wysy ajàc list, który trafia jednoczeênie do KCIK i tzw. w aêciciela informacji, czyli instytucji, która jà wprowadzi a. Odpowiedê w zdecydowanej wi kszoêci przypadków jest wysy ana automatycznie, bez ingerencji cz owieka. Wyjàtkiem sà m.in. zapytania sk adane przez przedstawicieli innych paƒstw. Wyjàtkowy nacisk po o ono na bezpieczeƒstwo systemu. Transmisja jest w ca oêci szyfrowana. PoufnoÊç danych jest zapewniana przez podsystem, którego podstawà jest dzia ajàca pod kontrolà HP-UX 11 platforma Virtual- Vault, obs ugujàca mechanizmy kontroli dost pu i autoryzacji. Cz Êç uwzgl dnionych w projekcie rozwiàzaƒ by a obj ta embargiem handlowym rzàdu Stanów Zjednoczonych, polska policja musia a wi c staraç si o specjalne pozwolenia. Ca oêç systemu posadowiono na dzia ajàcych w klastrze dwóch serwerach HP Superdome. Potrzeby w zakresie archiwizacji danych zaspokaja pojedyncza macierz HP StorageWorks Disk Array XP1024 o pojemnoêci 2 TB. Si a sugestii S awomir Wik o zwraca uwag, e korzystanie z us ug du ej, mi dzynarodowej firmy ma poza mo liwoêcià wykorzystania ogromnych doêwiadczeƒ niebagatelnà zalet w postaci si y, z jakà potrafi ona egzekwowaç od poddostawców terminowoêç i jakoêç przygotowywanych przez nich elementów systemu. Samodzielnie klient, nawet taki jak policja, nie jest w stanie wywrzeç odpowiedniej presji na wszystkich uczestników projektów tego typu mówi S awomir Wik o. Opracowanie Computerworld Czy dziesi ciu ludzi wykopie studni w godzin? Przy budowie systemu informatycznego na potrzeby KCIK bra o udzia àcznie kilkadziesiàt osób. Przedsi wzi ciem zarzàdza szeêcioosobowy zespó konsultantów HP, posiadajàcych certyfikaty z dziedziny zarzàdzania projektami wydane przez mi dzynarodowà organizacj Project Management Institute (PMI). W sk ad zespo u wesz o 6 przedstawicieli policji, a tak e specjaliêci odpowiedzialni za platform sprz towo-programowà HP, in ynierowie i programiêci firmy Oracle, odpowiedzialnej za stworzenie aplikacji wspó pracujàcej z bazà danych, oraz pracownicy firmy Malkom, zajmujàcej si budowà w z a telekomunikacyjnego. Praca trwa a po kilkanaêcie godzin dziennie. Nie przerywaliêmy nawet w Êwi ta wspomina Grzegorz Sobolewski, dyrektor projektu ze strony HP. Czy wi c zespó nie by zbyt ma y, jak na realizacj takiego zadania? Powi kszenie zespo u niewiele by pomog o. Wi cej osób tylko by sobie przeszkadza o, nie przyspieszajàc post pu prac odpowiada Grzegorz Sobolewski. Projekt by realizowany zgodnie z wykorzystywanà przez HP metodykà Global Method (do niedawna funkcjonowa a ona pod nazwà Focus PM), która powsta a na bazie doêwiadczeƒ firm HP, Compaq, Digital i Tandem. Jest zgodna ze Êwiatowymi standardami, m.in. normami ISO, oraz wytycznymi Project Management Institute. Podczas prac nad systemem KCIK raz w tygodniu zbiera si zarzàd projektu, w którego sk ad wchodzili konsultanci HP, podwykonawcy kierujàcy przedsi wzi ciem i przedstawiciele klienta. Zarzàd rozlicza poszczególne etapy prac i podejmowa prawie wszystkie decyzje, poza dwiema kwestiami: zmianà terminu oddania systemu i jego ca kowità cenà. Temat numeru Konsulting czerwiec

16