Personalny na burzliwe czasy. Diagnoza. Czyli o roli personalnego w zarządzaniu procesem zmian Szymon Kudła, Centrum Szkoleniowe JET 2000

Transkrypt

1 Personalny na burzliwe czasy Czyli o roli personalnego w zarządzaniu procesem zmian Szymon Kudła, Centrum Szkoleniowe JET 2000 Rozważ, jak trudno jest zmienić siebie, a zobaczysz, jak znikome masz szanse zmienić innych Voltaire W większości firm jedynym stałym elementem są zmiany. Jednocześnie widoczna jest coraz większa frustracja pracowników, którzy szukają pewności i stabilizacji, podczas gdy otaczają ich nieustanne rewolucje począwszy od zmiany procedur, poprzez reorganizację firmy, na fuzjach i podziałach kończąc. Jak dyrektor personalny może pomóc firmie i jej pracownikom efektywnie funkcjonować w burzliwych czasach? Przedmiotem niniejszego opracowania są zarówno zmiany (a więc jednorazowe przekształcenia dotyczące jakiejś sfery działalności firmy), jak i przemiany, polegające na nieustannych zawirowaniach w otoczeniu i wewnątrz firmy. W pierwszej części będą mieli Państwo okazję zdiagnozować przeszkody w sprawnym przyjmowaniu zmian przez pracowników, a następnie zaproponujemy Państwu efektywny model koordynowania procesu zmian, stworzony przez Centrum Szkoleniowe JET oraz Incontext Polska. Diagnoza Zamieszczona obok macierz pozwoli Państwu określić zakres i nasilenie najczęściej występujących oporów przed zmianą (Tabela 1). Jeżeli proces wdrażania zmian nie przebiega do końca prawidłowo, przyczyna przeważnie leży po stronie niedostatecznego zrozumienia źródeł oporów. Do najczęściej występujących syndromów należą: Strach przed utratą pracy. Jeżeli zmiana pociąga za sobą konieczność redukcji personelu, iluzją byłyby nadzieje, że uda się pozyskać pracowników niepewnych swojej przyszłości. Syndrom rutyny. Pracownicy przeważnie skupiają się na właściwym wykonywaniu jakiejkolwiek pracy. Rzadko kiedy są zdolni do refleksji, czy wykonują swoją pracę w najlepszy możliwy sposób i... czy w ogóle wykonują właściwą pracę? Ponadto nieustannie towarzyszy im poczucie, że ten czas nieustannych rewolucji kiedyś się kończy, co jest niestety kolejną iluzją czasy stają się coraz bardziej burzliwe, a wymagania dotyczące elastyczności jeszcze większe. Syndrom naszej małej stabilizacji. W przeciwieństwie do krajów Zachodniej Europy, nie wspominając o Stanach Zjednoczonych, Polacy bardzo niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania, nawet, jeśli obiecuje im się za to awans. Zresztą trudno się temu dziwić, jeśli większości z nas trzy czwarte życia upływa na walce o kupno mieszkania, samochodu, czy wreszcie mieszkania dla swoich dzieci. 1

2 Syndrom przykładu z góry. Podczas bardziej dramatycznych zmian (takich jak fuzje) najbardziej zagrożona jest pozycja menedżerów. Trudno się dziwić, że podsycają w swoich podwładnych strach przed zmianą, zamiast stać się ambasadorami zmian. Syndrom kombatanta wojennego. Ma miejsce wówczas, gdy łączą się konkurujące ze sobą firmy lub działy. Odzywają się wówczas dawne animozje, a także ma miejsce charakterystyczne "wybielanie przeszłości" i tęsknota za tym, co było wcześniej. Syndrom obcego języka. Kierownicy posługują się językiem dobra organizacji, zapominając o tym, że do skutecznego przekonania załogi niezbędne jest przetłumaczenie liczb i sloganów na język prostych lęków przed utratą pracy i atmosfery. Wiadomo, że nie można głodnego nakarmić statystyką. Syndrom głuchego telefonu. Pracownicy bardzo selektywnie przyjmują argumenty serwowane przez Zarząd, nie zwracając uwagi na korzyści, patrząc za to na zagrożenia. Stąd powstaje nakręcająca się spirala stereotypów. Otóż Zarząd nabiera przekonania o braku umiejętności obiektywnego spojrzenia na sprawę przez pracowników, stara się więc jak najdłużej nie ujawnić ani jednego rąbka tajemnicy o przygotowanych zmianach, z kolei pracownikom potwierdza się stereotyp o "konspirze" Zarządu. Tabela 1. Diagnozowanie źródeł oporów przed zmianą. Wypełniając poniższą macierz, proszę określić występowanie źródeł oporów przed zmianą. W każdym wierszu proszę zadecydować, który opis ("czerwony" czy "zielony") lepiej opisuje sytuację w Państwa firmie. Lp Wskazania "czerwone" Dość często zdarzało się, że dokonywano połączenia wrogo nastawionych działów lub firma połączyła się z konkurentem W firmie często pokutuje "syndrom wspomnień" ("kiedyś to dopiero była atmosfera...") Wiele zmian w firmie było wprowadzanych "po trupach" i negowanych od początku przez większość pracowników Dotychczasowe zmiany dość często wiązały się z redukcją zatrudnienia Pracownicy maja raczej tendencje do rutynowego, choć sprawnego działania, niż do wyszukiwania sposobów doskonalenia i usprawnienia własnej pracy Zmiany są traktowane jako stan przejściowy, pracownicy cały czas mają nadzieję, że wkrótce sytuacja się ustabilizuje Wskazania "zielone" Połączenia działów lub firm były odbierane przez pracowników jako okazja do synergii, a nie jako zagrożenie i tworzenie wewnętrznej konkurencji Pracownicy są zadowoleni z obecnej atmosfery pracy i dumni z rozwoju firmy; przeszłość wspominają po to, aby pokazać, jak daleko firma zaszła Dotychczasowe zmiany (zwłaszcza o dużym zasięgu) były starannie przygotowane i konsultowane z pracownikami Dotychczas prowadzone zmiany rzadko pozbawiały pracowników stanowiska lub odpowiedzialności Pracownicy sami postulują zmiany w zakresie typowych, rutynowych zadań Pracownicy są przyzwyczajeni do częstych zmian w zakresie wykonywanych obowiązków i znajdują w przemianach dobre strony 2

3 Pracownikom zależy na dokończeniu już rozpoczętych projektów, irytują się, gdy muszą zarzucić dotychczas realizowane zadania Pracownicy niechętnie przyjmują propozycję zmiany miejsca pracy (np. przejścia do innego oddziału lub innego działu), nawet, jeżeli idzie za tym awans Podczas przemian menedżerowie stają z reguły po stronie podwładnych, szukając w nich oparcia i bojąc się zmian Pracownicy mają poczucie, że Zarząd stanowi niedostępną enklawę, która konspiruje i mówi niezrozumiałym językiem Bywa, że Zarząd lub menedżerowie zdradzają podirytowanie brakiem gotowości podwładnych do spojrzenia na dobro organizacji Zmiana jest przeważnie komunikowana za pomocą obwieszczeń Zarządu, które mają raczej suchą formę, która z kolei może podsycać w pracownikach obawy Zmiana często jest sprzedawana za pomocą jednostronnych, "hurra-optymistycznych" argumentów, wzbudzających podejrzliwość załogi Pracownicy są w stanie łatwo zarzucić projekty, nad którymi pracują, po czym entuzjastycznie zaangażować się w nowe zadania Pracownicy są przyzwyczajeni do poziomej zmiany stanowiska lub wręcz zmiany miejsca zamieszkania Kierownicy stają się ambasadorami zmiany, skutecznie przekonując swoich podwładnych do zaangażowania się w proces zmian Pracownicy mają okazję do częstych spotkań z Zarządem i generalnie ufają decyzjom Zarządu Zarząd i menedżerowie robią wszystko, co możliwe, aby pracownicy nie obawiali się zmian i potrafili utożsamić korzyści własne z korzyściami dla firmy Istotne zmiany są komunikowane podczas licznych warsztatów, spotkań i rozmów Zmiana jest komunikowana w sposób wyważony mówi się zarówno o korzyściach, jak i o zagrożeniach Po wypełnieniu tabeli można zliczyć liczbę wskazań "zielonych" i "czerwonych". Spośród przedstawicieli czterdziestu dwu firm wypełniających ten test średnia wyniosła 9,3 wskazania na korzyść sformułowań czerwonych (na 13 możliwych). Warto również przyjrzeć się źródłom oporów. Pozycje 1-4 odzwierciedlają opory wynikające z precedensów, pozycje 5-8 dotyczą uwarunkowań po stronie pracowników, 9 opisuje menedżerów, relacje pomiędzy Zarządem a pracownikami, sposób komunikowania zmian. Rozwiązania Znając źródła oporów, dyrektor personalny może przystąpić do szukania sposobów na ich przełamanie. Sposoby te uporządkowaliśmy w postaci modelu skutecznego koordynowania zmian (Rysunek 1). Model ten mówi o tym, że zmiana ma sens wówczas, gdy suma trzech składników przekracza tzw. społeczne koszty zmiany. Składniki te to: wewnętrzne poczucie, że zmiana jest potrzebna (świadomość), obraz korzyści, które może przynieść (wizja) oraz zakres posiadanych informacji o zmianie. Z kolei na społeczne koszty zmiany składają się spadek zaangażowania pracowników, niepewność, konflikty, niekiedy opory, a także zamieszanie w procedurach i zakresach odpowiedzialności, a więc wszystko to, co z reguły towarzyszy zmianom w organizacjach, a czego jednocześnie do końca nie da się uniknąć. Warto zwrócić uwagę, że model ten uwzględnia zarówno interesy organizacji, jak i pracownika. A więc powstał nieco na przekór reengineeringowi: zakładamy, że zarządzanie zmianą nie jest swobodną 3

4 "zabawą klockami" i nieustannym przestawianiem ludzi z jednego miejsca w drugie. Z drugiej strony, nie można popaść w psychoanalizę: nasz model jest modelem koordynowania procesu zmian, lecz nie indywidualnej psychoterapii dla każdego pracownika. Rysunek 1. Model koordynowania procesu zmian Świadomość potrzeby zmiany Komunikacja Informacja + Wizja + Uzyskanie akceptacji Społeczny koszt zmiany Świadomość potrzeby zmiany Chęć wyzdrowienia była częścią samego zdrowia Seneka Młodszy Tak długo, jak długo pracownicy nie wzbudzą w sobie potrzeby określonych zmian, tak długo nie będą się czuli odpowiedzialni za ich sukces. Innymi słowy, bez świadomości nie ma odpowiedzialności. Potrzebę muszą odczuwać wszyscy pracownicy, których zmiana dotyczy od prezesa do sprzątaczki. Jak w praktyce obudzić w pracownikach świadomość potrzeby zmian? Otóż rada jest przewrotna: nie można bać się... strachu. Podczas specjalnych warsztatów pracownicy sami określają, w którą stronę będzie ewoluował rynek i dochodzą do tego, co się stanie, gdy firma będzie kontynuowała dotychczasowe działania w nowych warunkach. Wyniki takich analiz są z reguły mało optymistyczne, jednak w drugiej fazie pracownicy przechodzą również do działań, które firma musi podjąć, aby uniknąć ewentualnej porażki. Nagle okazuje się, że dochodzą do bardzo podobnych wniosków, na jakie wcześniej wpadł zarząd. A więc jak najbardziej dozwolone jest wzbudzenie strachu w pracownikach w związku z możliwą przyszłą sytuacją firmy, jeżeli następnie będą mogli wypracować bądź uzyskać propozycję uniknięcia tego rodzaju zagrożeń. Warsztaty są prowadzone kaskadowo dla wszystkich pracowników, których zmiana dotyczy. Dodatkową korzyścią jest to, że wnioski z tych spotkań pozwalają Zarządowi udoskonalić i dopracować pierwotną wizję zmian. Wizja Wizja bez działania to marzenie. Działanie bez wizji to koszmar Przysłowie japońskie Jeżeli mają Państwo pod sobą podwładnych, proponujemy następujący eksperyment. Zamknijcie Państwo oczy i wyobraźcie sobie, jak będzie wyglądała Wasza firma za dwa lata. Czym się będzie zajmowała? Ilu pracowników będzie zatrudniać? Jaka atmosfera będzie w niej 4

5 panować, kto będzie chodził po korytarzach itd. A teraz proszę się zastanowić: gdybyście Państwo poprosili swoich podwładnych o analogiczną wizualizację firmy, czy zobaczyliby dokładnie to samo? Takie pojęcia, jak wizja lub misja przestają być sloganami dopiero wówczas, gdy wszyscy pracownicy widzą bardzo podobnie przyszłość firmy, a więc są gotowi do zmian, które do tej wizji ich doprowadzą. Jak dyrektor personalny może uczestniczyć w tworzeniu wizji? Otóż jego rolą jest przede wszystkim zadbanie, aby sposób tworzenia wizji angażował także pracowników niższego szczebla (poprzez szereg spotkań, plebiscyty itp.). Do niego należy lobbowanie, aby nowo powstała wizja była innowacyjna i inspirująca dla przeciętnego pracownika. W tym celu niezbędne jest tłumaczenie wizji na "ludzki język". Lobbying oznacza nie tyle posłuszne wdrażanie wymysłów Zarządu i narażanie się na ostracyzm załogi, co współtworzenie tych systemów wraz z decydentami. Jak to ujął jeden z naszych zaprzyjaźnionych dyrektorów personalnych, "Moją rolą nie jest rozumieć organizację, lecz jej się dziwić i nieustannie pytać dlaczego?". Komunikowanie zmian Ogół nie umie powiedzieć, czego chce, ale wie, czego nie chce Henryk Sienkiewicz Jak wspomniano wcześniej, większość oporów wynika z niedopowiedzeń lub z poczucia, że decydenci manipulują informacją i ujawniają tylko rąbek tajemnicy na temat tego, co się wkrótce wydarzy. W niektórych firmach działy personalne wprowadzają więc bardzo szeroki zakres działań, które mają usprawnić przepływ informacji w procesie zmian. Należą do nich: Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za komunikację i informowanie o zmianach. Dyrektor Personalny jednego z największych browarów w Polsce, które skutecznie przeszły okres burzliwych zmian i odniosły ogromny sukces na rynku, stwierdził, że nie za bardzo można tu polegać na Zarządzie; stąd potrzeba wyznaczenia osoby wyjaśniającej wątpliwości, doprecyzowującej i redagującej informacje. Warsztaty z zakresu zarządzania zmianą dla kierownictwa. Ich prowadzenie ma sens tylko wówczas, gdy są prowadzone kaskadowo, poczynając od Zarządu, na kierownikach liniowych kończąc. Warsztaty uświadamiające potrzebę zmian pracownikom pierwszego szczebla. Warto wówczas angażować pracowników w rozwiązywanie problemów i przekazywać wyniki pracy nad problemami Zarządowi. Spotkania informacyjne. Takie spotkania mogą mieć aktywizującą i atrakcyjną formę, aby pracownicy przełamali stereotyp "nasiadówki" przebiegającej w napiętej atmosferze, która niekiedy przeradza się w niekontrolowany wybuch "ściany płaczu" Broszury, gazetka firmowa. Charakterystycznym przykładem jest promowanie sukcesów w wybranych działach, zwłaszcza, gdy w wywiadach pracownicy w sposób wyważony opowiadają o swoich obawach, trudnościach we wprowadzaniu zmiany i ostatecznych sukcesach. To znacznie uwiarygodnia przekaz i pozbawia go jednostronności. Kanałem przepływu informacji może być oczywiście także intranet. 5

6 Konsultacje indywidualne. Jest to forma pozwalająca pracownikom uzyskać dokładne informacje i wsparcie od swoich szefów, od osoby odpowiedzialnej za przepływ informacji lub od pilota procesu zmian. Stworzenie możliwości dla pracowników do wygadania się. W wielu firmach pojawia się tendencja do walczenia ze strachem podwładnych (podwładny narzeka i boi się, kierownictwo tłumaczy mu, że nie potrafi kierować się interesem firmy). A strach jest i będzie, dopóki podwładny nie poczuje się wysłuchany i zrozumiany. Zmiana pilotażowa. Niektórzy decydują się na wprowadzanie zmiany w dziale, który najprawdopodobniej najlepiej ją przyjmie i z którego będzie można wyłonić ambasadorów zmiany dla pozostałych działów Outplacement. Jeżeli zmiana musi pociągać zwolnienia, rozstania w białych rękawiczkach powinny dotyczyć zwłaszcza pracowników, którzy mają wysoki status (choć niekoniecznie wysokie stanowisko) w firmie i którzy kreują klimat do skutecznego wprowadzania zmian poprzez fakt, że ich opinie są przyjmowane z dużym zaufaniem przez pracowników. Imprezy integracyjne. Nie bez przyczyny podajemy to rozwiązanie na samym końcu. Impreza dla pracowników firmy, która przeszła okres fuzji, z reguły wypada bardzo sztucznie i tylko unaocznia faktyczny podział, którego nie udało się zatrzeć wcześniej za pomocą bardziej konstruktywnych działań. Być może stwierdzą Państwo, że proponowane przez nas działania są zbyt czasochłonne. Jednak model koordynowania procesu zmian nie jest tylko sztuką dla sztuki. Przy jego tworzeniu podstawowym kryterium była efektywność. Po prostu, jeżeli nakłady czasu na przeciwdziałanie oporom nie będą wystarczające, podczas wprowadzania zmian napotkają Państwo na obniżoną efektywność i być może odejścia najcenniejszych pracowników, a czas, który trzeba będzie poświęcić na gaszenie pożarów (rozwiązywanie konfliktów, przełamywanie oporów itd.) będzie niewspółmierny do czasu, który wystarczyło poświęcić na profilaktykę. 6