wizualne Nieznana robotów kwartalnik nr 2[7]/2013 czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu cena 35 PLN w tym 5% VAT

Transkrypt

1 kwartalnik nr 2[7]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT logistyka PRODUKCJI inżynieria utrzymania ruchu Partner merytoryczny czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu Lean na końcu linii produkcyjnej ISSN Nieznana moc robotów Office: zarządzanie wizualne

2

3 PATRONI HONOROWI ORGANIZATORZY Wojewoda Dolnośląski Prezydent Miasta Wrocławia X Międzynarodowy Kongres 9-10 października 2013, Wrocław Najbardziej prestiżowe wydarzenie w Europie, poświęcone tematyce optymalizacji procesów z wykorzystaniem narzędzi KAIZEN/Lean. TOTAL CHANGE MANAGEMENT Dowiedz się jak zarządzanie zmianą wdrażają międzynarodowe przedsiębiorstwa! PIERWSZY DZIEŃ KONGRESU DRUGI DZIEŃ KONGRESU MASAAKI IMAI praktyczne międzynarodowe doświadczenie eksperta 200 UCZESTNIKÓW średni i najwyższy poziom zarządczy 12 WIZYT w międzynarodowych fi rmach wdrażających KAIZEN 8 PRELEKCJI w tym 6 case studies z międzynarodowych fi rm JUBILEUSZOWY BANKIET wymiana doświadczeń GEMBA WALK pójdź, zobacz, zainspiruj się! KONSULTACJE Z MASAAKI IMAI Total Change Management KONSULTACJE Z UDO REIMER EM GEMBA KANRI CASE STUDIES I NARZĘDZIA KAIZEN wymiana doświadczeń z praktykami PARTNER STRATEGICZNY PARTNERZY NAUKOWI PATRONI MEDIALNI PARTNERZY SZCZEGÓŁY NA

4 SPIS TREŚCI Uniwersalne punkty 14 KX 50 cz. Gaszenie pożarów 2 Fotolia 76 Szczupła końcówka Fotolia W NUMERZE Wymiana doświadczeń 6 Ponad tysiąc uczestników wzięło udział w III Otwartej Konferencji Lean w Poznaniu Lean Green cz. 3 8 Dlaczego warto być zielonym? Mapowanie Zielonego Strumienia Wartości Uniwersalne punkty 14 Motywy i sposoby wdrażania Lean Management Zarządzanie wizualne w biurze 18 Jak zoptymalizować procesy administracyjno-biurowe przy wykorzystaniu wizualizacji? Grunt to doskonalenie 24 Z Jarosławem Dudą, Koordynatorem Kaizen w Grupie Osadkowski, o wyzwaniach związanych z wdrażaniem filozofii Kaizen w firmie usługowej rozmawiał Paweł Duma, specjalista ds. innowacji w PROFES Trzy drużyny 34 Lean Management i nieustanne doskonalenie jakie korzyści przyniosła udana implementacja w przedsiębiorstwie z segmentu Automotive Nieustannie ku doskonałości 42 Optymalizacja przepływu materiałów na montażu, czyli jak wytwarza czołowy producent pojazdów użytkowych z Poznania Ludzka przemiana 46 Pracownicy wspierają system tworzony wspólnie z nimi, a nie narzucany jako obowiązujący do stosowania Gaszenie pożarów cz Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów Inżynierowie bezpieczeństwa 58 Z Łukaszem Wiatrzykiem, Dyrektorem Zarządzającym Schmersal-Polska Sp.j. o stanie świadomości na temat bezpieczeństwa w polskich firmach i możliwościach systemowego podejściu do bezpieczeństwa w przemyśle rozmawiał Krzysztof Pograniczny Nieznana moc robotów 62 FANUC Polska oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prezentują pierwszy w Polsce raport badający wpływ robotyzacji na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Mniej, ale częściej 70 Wózki firmy Wanzl jako alternatywne rozwiązanie w transporcie komponentów na liniach produkcyjnych Taksówki 72 Bogata oferta produktów firmy LKE usprawnia logistykę produkcyjną Fala oszczędności 74 Innowacyjna technologia RFID w systemie zaopatrzenia produkcji zmniejsza ryzyko niedoborów komponentów Szczupła końcówka 76 Lean Manufacturing na końcach linii produkcyjnych Standardowo bezpieczna 86 Albany Rapid Food szybkobieżna brama dla przemysłu spożywczego Dobre ciśnienie 88 Oleje hydrauliczne parametry wyboru i oceny właściwości Racjonalna zamiana 92 Zamienniki części do OEM zwykle kuszą ceną i wywołują pytania o jakość Kosmiczna technika 94 Coraz lepsze ceramiczne kulki łożyskowe 4 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

5 Bajki robotów Z opublikowanych danych wynika, że na 10 tys. pracowników przypada 55 robotów przemysłowych. Rokrocznie notowany jest na tym rynku przyrost sprzedaży. Tylko w 2011 roku powiększył on się o 38 proc., kiedy sprzedano na świecie 166 mln robotów. Publikujemy w tym wydaniu Kaizena interesujące dane na temat tendencji światowej w robotyzacji przemysłu (więcej czytaj s.66). Z punku widzenia dążenia do zmian, a w zasadzie, zmian na lepsze, które leżą w naturze metodologii Kaizen, wynika że technologia stanowi ważny element kreowania jakościowej strategii firm. Pomijając kwestie wydajności, efektywności i niezawodności, jakie daje automatyzacja, okazuje się, że ma ona bardzo ważny element image owy. Dowodzą tego wyniki ankiety Instytututu Badania Opinii Homo Homini, w których aż 54 proc. badanych podkreśliło, że chciałoby pracować w firmach, które inwestują w długoterminowy rozwój i technologię. Baśniowo-ludowy charakter Bajek robotów Stanisława Lema, osadzonych w futurystycznym świecie, dziś jest coraz mnie aktualny. A pragnienie posiadania własnego robota jest bliższe i bardziej naturalne niż kiedykolwiek. Krzysztof Pograniczny Medialog Sp. z o.o. ul. Pogodna 24, Poznań Redakcja ul. Wyspiańskiego 14/ Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel krzych-red@post.pl Redakcja Mariusz Bryke, Dorota Bieniek, Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny POLECAM Lean Green cz. 3 Redaktor naczelny Nieznana moc robotów Honorowy patronat Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel michal.klecha@medialog.pl Paulina Ratajczak tel paulina.ratajczak@medialog.pl Fotolia czytaj s. 8 Poprzez bycie zielonym nie tylko przestrzegamy przyjętych w trosce o środowisko norm, ale też znacząco zmniejszamy wydatki. W jaki sposób dokonać mapowania Zielonego Strumienia Wartości? Fanuc czytaj s. 62 FANUC Polska oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prezentują pierwszy w Polsce raport badający wpływ robotyzacji na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. DTP JACOB tel Druk Interak Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. ISSN KAIZEN 5

6 Ponad tysiąc uczestników wzięło udział w III Otwartej Konferencji Lean w Poznaniu Wymiana doświadczeń Fenomen konferencji polega na tym, że jest ona darmowa i ogólnodostępna, co pozwala wielu firmom szczególnie w dobie obecnego kryzysu docierać do wiedzy i szukać inspiracji do dalszego rozwoju. Warto również dodać, że jest to największa w Polsce konferencja poświęcona ciągłemu doskonaleniu. Wydarzenie już na stałe weszło do kalendarzy dyrektorów, menadżerów, kierowników i specjalistów pracujących na co dzień nad doskonaleniem organizacji. W tym roku po raz pierwszy organizatorzy zaobserwowali zwiększoną obecność funkcji wspierających, jak np. HR, które również poszukują wiedzy na temat Lean. Aleksandra i Mariusz Saganowscy W dniach 9 11 kwietnia 2013 r. w Centrum Wykładowo-Konferencyjnym Politechniki Poznańskiej odbyła się III Otwarta Konferencja Lean. Zgodnie z przewidywaniami organizatorów wzięło w niej udział ponad tysiąc osób. Uczestnicy konferencji reprezentowali ponad 450 firm stanowiących przekrój przez wszystkie gałęzie gospodarki. Dominowały przedsiębiorstwa produkcyjne, od przemysłu ciężkiego, po małe firmy rodzinne zatrudniające kilkunastu pracowników. Blisko jedną trzecią uczestników stanowiły osoby zatrudnione w branży usługowej, m.in. w bankach, firmach logistycznych czy centrach IT specjalnie dla nich dedykowany był trzeci dzień konferencji. W konferencji wzięli udział reprezentanci wszystkich województw. W ciągu 3 dni 49 prelegentów zaprezentowało 37 wystąpień. Wśród firm dzielących się swoją wiedzą i doświadczeniem z uczestnikami znalazły się m.in.: Volkswagen, Volvo, Philips, Siemens, Poczta Polska, Bank BGŻ i Sodexo. Różnorodność firm i prezentowanych tematów zaspokoiła ciekawość zarówno osób zainteresowanych zagadnieniami typowo technicznymi w Lean, jak i osób pracujących nad obszarami miękkimi, jak np. zmiana kultury organizacyjnej. Po każdej prezentacji prelegenci odpowiadali na pytania z sali, a i tak wiele dyskusji trzeba było kontynuować w kuluarach. Wśród ponad tysiąca uczestników tegorocznej konferencji znaleźli się przedstawiciele 450 firm reprezentujących różne gałęzie gospodarki Po raz pierwszy w historii konferencji uruchomiono drugą, małą salę konferencyjną, w której pierwszego dnia odbył się Panel Lean w Farmacji współorganizowany przez ISPE, drugiego dnia zaś uczestnicy mogli wziąć udział w warsztatach i panelach dyskusyjnych z praktykami. Na trzeci dzień konferencji organizatorzy wspólnie z firmą Shinsei Consulting przygotowali wyjątkowe spotkanie z Mikiharu Aoki guru systemu produkcyjnego Toyoty. Obecność Mikiharu Aoki związana była też z polską i europejską premierą jego książki: Jak działa fabryka Toyoty. Książka ta cieszy się ogromnym powodzeniem w Japonii i Korei Południowej. Co ważne, tłumaczenie zostało wykonane bezpośrednio z języka japońskiego, a książka nie zdążyła ukazać się jeszcze po angielsku. Mikiharu Aoki dzielił się z uczestnikami konferencji swoimi spostrzeżeniami na temat polskich firm, które do tej pory odwiedził, komentował wystąpienia dużej sali, a przede wszystkim dzielił się swoim ogromnym, 6 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

7 W ciągu 3 dni 49 prelegentów zaprezentowało 37 wystąpień. Wśród firm dzielących się swoją wiedzą i doświadczeniem z uczestnikami znalazły się m.in.: Volkswagen, Volvo, Philips, Siemens, Poczta Polska, Bank BGŻ i Sodexo Aleksandra i Mariusz Saganowscy Uczestnicy mieli możliwość aktywnego udziału w konferencji przez zadawanie pytań prelegentom i dzielenie się własnymi doświadczeniami z zarządzania w myśl Lean Aleksandra i Mariusz Saganowscy ponad dwudziestoletnim, doświadczeniem zdobytym w Toyocie. Drugim zagranicznym gościem na dużej sali był Bob Emiliani uczestnicy mogli wysłuchać jego wykładu na temat Przywództwa w Lean za pośrednictwem wideokonferencji. Duże zainteresowanie wykładem przełoży się prawdopodobnie na przyjazd Emilianiego do Polski jesienią tego roku. Uczestnicy konferencji zwracali uwagę na atmosferę otwartości, która sprzyjała wymianie doświadczeń. Organizatorzy zadbali o stworzenie możliwości zawierania znajomości, wielu przypadkach owocujących potem wizytami w firmach, które nawiązały kontakt właśnie na konferencji. Po raz pierwszy w tym roku zorganizowany został dzień benchmarkingu. Trzy firmy, Philips, ArjoHuntleigh i Poczta Polska, zgodziły się zaprosić do siebie grupę ponad czterdziestu uczestników, z którymi podzieliły się własnymi doświadczeniami, ale też zebrały od uczestników wizyt uwagi i potencjały do dalszej poprawy. Wśród uczestników konferencji rozlosowanych zostało ponad 60 książek, kilka szkoleń i możliwość testowania zaawansowanych systemów IT w przedsiębiorstwach. Zdobywaniu wiedzy sprzyjały też ustawione w holu konferencji stoiska firm dostarczających rozwiązania techniczne i systemowe pomagające w doskonaleniu organizacji. Patronat honorowy nad konferencją już po raz trzeci objął Prezydent Miasta Poznania oraz Rektor Politechniki Poznańskiej. Patronatu udzieliło też 7 organizacji biznesowych o zasięgu zarówno wojewódzkim, jak i ogólnopolskim, oraz 35 uznanych czasopism i portali o charakterze branżowym oraz biznesowym, wśród których znalazł się oczywiście kwartalnik Kaizen. Zorganizowanie tak dużego wydarzenia nie byłoby możliwe, gdyby nie wsparcie sponsorów i partnerów konferencji. Sponsorem Głównym wydarzenia była firma ASTOR. W organizacji pomagało też wielu wolontariuszy, m.in. studenci Politechniki Poznańskiej oraz Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Większość wystąpień i prezentacji zostanie opublikowana w formie filmów i materiałów do pobrania na stronie internetowej konferencji: oraz na fanpage u Otwartej Konferencji Lean na Facebooku. KAIZEN 7

8 Tekst: Mariusz Bryke Dlaczego warto być zielonym? Mapowanie Zielonego Strumienia Wartości Lean Green cz. 3 Australia wprowadza podatek węglowy [BBC News, 1 lipca 2012 r.]. W celu znacznego ograniczenia emisji gazów cieplarnianych na całym świecie wprowadza się coraz bardziej surowe przepisy i regulacje, takie jak: podatek węglowy czy System Handlu Emisjami Zanieczyszczeń. Wielkie przedsiębiorstwa są zmuszone podejmować rozmaite kroki, aby nie przekraczać narzuconych wskaźników w obszarze emisji szkodliwych substancji do atmosfery. Zasoby nieodnawialnych źródeł energii (ropa naftowa, gaz ziemny, węgiel), mimo że wystarczające, kiedyś się wyczerpią. Jakość powietrza i wody pitnej mają bezpośredni wpływ na komfort życia ludzi. Każdego roku wody pitnej brakuje coraz większej liczbie ludności. Wycinanie lasów odbywa się w zastraszającym tempie w ostatnim stuleciu wycięto więcej lasów niż łącznie przez setki 8 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

9 środowiska tak, aby zostawić planetę przyjazną i możliwą do zamieszkania dla przyszłych pokoleń A mamy dużo dobrych przykładów. Do roku 2010 branża IT poczyniła 2 mld dolarów oszczędności rocznie na zużyciu energii [EHS Journal]. Szacuje się, że sieć supermarketów Wal-Mart oszczędza 52 mln dolarów rocznie na wymianie floty samochodowej, spalającej o galon paliwa mniej na milę, tym samym sieć przyczyniła się do zmniejszenia emisji CO 2 [CEO Lee Scott]. Poprzez bycie zielonym nie tylko przestrzegamy przyjętych w trosce o środowisko norm, ale też znacząco zmniejszamy wydatki. Na wprowadzeniu drobnych zmian nawyków w codziennym funkcjonowaniu, takich jak: oszczędzanie wody, wyłączanie światła przy wychodzeniu z pomieszczenia, korzystanie z toreb wielokrotnego użytku, wykorzystywanie surowców odnawialnych, wiele zyskać może budżet domowy, jak i firmowy. Przedsiębiorstwa propagujące Zielony Biznes czynią swoją działalność bardziej przyjazną dla klientów, dostawców, pracowników, inwestorów oraz udziałowców. Mają lepsze miejsca pracy, wyższe morale pracowników i poziom utożsamiania się z firmą. Narzędzia eliminacji zielonych zagrożeń W poprzednim artykule, w kontekście eliminacji zagrożeń dla środowiska i podejmowania działań dotyczących zielonych oszczędności, pisałem o możliwości ulepszania obecnego stanu rzeczy za pomocą narzędzi i technik Kaizen. Jako jedno z narzędzi zaproponowałem zastosowanie mapowania strumienia wartości. Opisałem przykładową akcję tzw. poszukiwania skarbów energii, która powinna poprzedzać właściwe mapowanie. Taki sam zabieg Mariusz Bryke Fotolia minionych lat. Oceany zamieniają się w wysypiska śmieci pełne toksycznych odpadów. To wszystko ma wpływ na rozregulowanie równowagi biologicznej w przyrodzie. Wszyscy ludzie MUSZĄ oszczędzać naturalne zasoby i minimalizować stopień zanieczyszczenia Członek Zarządu PROFES, Country Manager KAIZEN Institute Consulting Group Ltd. w Polsce. Inżynier, praktyk i entuzjasta filozofii ciągłego doskonalenia. Posiada wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu i koordynacji projektów doradczych w obszarze Zarządzania Jakością i Kaizen. Inicjator i organizator merytoryczny Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN. Czynny ekspert Dolnośląskiej Nagrody Jakości. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych, recenzuje literaturę z obszaru zarządzania. Konsultant merytoryczny przekładów wielu publikacji obcojęzycznych w Polsce z obszaru zarządzania. KAIZEN 9

10 należałoby wykonać w stosunku do innych źródeł, których eliminacja bądź minimalizacja przyczyni się do poprawy naszego środowiska. Mając podstawową informację i wykonane analizy, można rozpocząć mapowanie tzw. zielonego strumienia wartości w celu rozpoznania szans na doskonalenie obszaru w kontekście całego strumienia wartości produktu lub usług. Strumień wartości to przepływ wszystkich działań prowadzonych przez organizację w celu dostarczenia klientom produktu lub usługi. Nadrzędnym celem tradycyjnego mapowania procesów w kierunku Lean jest zmniejszenie/wyeliminowanie siedmiu strat bezpośrednio związanych z produkcją/usługami. Zielony strumień wartości to proces zidentyfikowania oraz zmniejszenia/wyeliminowania Pięciu Zielonych Zagrożeń. Dla przypomnienia z pierwszego artykułu, według różnych źródeł można wyróżnić pięć podstawowych zagrożeń ekologicznych inicjowanych przez ludzi, które czyhają na naszą zieloną planetę: zużycie energii nieodnawialnej, niekontrolowana emisja gazów do atmosfery, zużycie i zanieczyszczenie wody, bezpośrednie zużycie i składowanie odpadów materiałów nieulegających biodegradacji, katastrofy ekologiczne. Zielony strumień wartości sprzyja systematycznemu eliminowaniu zagrożeń środowiska wewnątrz organizacji oraz transformacji organizacji w bardziej zieloną, przy jednoczesnej poprawie oddziaływania na środowisko zewnętrzne. Proces transformacji można opisać następującymi działaniami: Rozwinięcie zielonej wizji uzyskanie wsparcia kierownictwa firmy dla zielonych działań, wypracowanie zielonej wizji i wplecenie jej w generalną wizję firmy, wyznaczenie osoby koordynującej zielone działania; Uruchomienie zielonego myślenia nauczenie pracowników patrzenia na procesy z perspektywy troski o środowisko; Organizacja zielonego szkolenia zadbanie o szkolenia i zrozumienie przez pracowników Pięciu Zielonych Zagrożeń; Stworzenie zielonej mapy stanu obecnego zidentyfikowanie i zmierzenie Pięciu Zielonych Fotolia Zagrożeń w strumieniu wartości i wplecenie ich w mapę stanu obecnego; Stworzenie zielonej mapy stanu przyszłego określenie oczekiwanych wartości przy zastosowaniu możliwych kroków minimalizacji w każdym z Pięciu Zielonych Zagrożeń i wplecenie ich w mapę stanu przyszłego; Dążenie do perfekcji uruchomienie działań zmierzających do wyeliminowania wszystkich Pięciu Zielonych Zagrożeń. Tworząc zielony strumień wartości, działania należy rozpocząć od analizy problemów własnej organizacji w odniesieniu do każdego z Pięciu Zielonych Zagrożeń i wygenerowania możliwych, będących w zasięgu organizacji, środków zaradczych. 10 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

11 Rodzaj zagrożenia Symbol Problem Środki zaradcze Zużycie energii nieodnawialnej Pozyskiwanie energii ze źródeł, które negatywnie oddziałują na środowisko, np.: węgiel Pozyskiwanie energii ze źródeł czystych, zielonych i dostępnych w naturze, np.: słońce, wiatr Niekontrolowana emisja gazów do atmosfery Zanieczyszczenie z transportu wydawanie pieniędzy na daleki transport przy jednoczesnym nadmiernym spalaniu paliwa Zanieczyszczenie z procesu wydawanie pieniędzy na wytworzenie oraz wydzielanie substancji zanieczyszczających, a następnie poddawanie się karom i płaceniu podatków z tego tytułu Zminimalizowanie dalekiego transportu, zmiana w stronę przyjaznych środowisku sposobom przewożenia materiałów np.: pojazdy hybrydowe lub napędzane elektrycznie Zmniejszenie emisji szkodliwych dla środowiska substancji, dokładne przyjrzenie się procesowi emisji i zmiana sposobu emisji na mniej szkodliwy lub zupełnie nieszkodliwy Zużycie i zanieczyszczenie wody Zużywanie większych ilości wody niż jest to potrzebne Pozyskiwanie wody bezkosztowo, np. montaż zbiornika na deszczówkę Pobieranie zanieczyszczonej wody / ponowne płacenie za jej oczyszczenie (oczyszczanie ścieków) Instalacja oczyszczalni wód, pozwalającej na ponowny obieg wody Bezpośrednie zużycie i składowanie odpadów materiałów nieulegających biodegradacji Projektowanie produktów, które docelowo trafią na wysypisko Wydawanie pieniędzy na produkty, które zostaną wyrzucone na śmieci; pieniądze wydane dwukrotnie: 1) produkcja 2) wywóz śmieci na wysypisko Projektowanie produktów, których można by używać wielokrotnie oraz które można będzie poddać recyklingowi Szkody/katastrofy ekologiczne B Bezpośrednie niszczenie flory i fauny poprzez rozbudowę infrastruktury Nadmierna eksploatacja zasobów naturalnych Zminimalizowanie zniszczeń w obrębie bioróżnorodności oraz praca nad jej odbudową Plantacja drzew Fotolia KAIZEN 11

12 Jak stworzyć zieloną mapę stanu obecnego i przyszłego? Krok 1. Umieścić symbol Klienta w prawym górnym rogu i dostawcy w lewym górnym rogu. Krok 2. Określić każdy proces potrzebny do wytworzenia produktu/usługi. Określić funkcje administracyjne niezbędne do wsparcia całego strumienia wartości; nanieść je w jednym miejscu, jak na poniższym schemacie. Krok 3. Zilustrować proces odbioru i wysyłki materiału i informacji. Użyć standardowych symboli do określenia przepływu materiału i informacji. Strzałki wychodzące z działu Administracji i wsparcia wskazują na to, że proces wymaga wsparcia z ośrodka centralnego. Krok 4. Narysować ramki na dane pod każdym procesem. Dorysować identyczne ramki pod polami: Klient, Dostawca, dział Administracji. Krok 5. Przyjrzeć się każdej aktywności/każdemu procesowi i określić dla nich Pięć Zielonych Zagrożeń przy użyciu symboli i konkretnych liczb. [Zastosowane dane są jedynie danymi poglądowymi]. Krok 6. Podsumować stan obecny dla każdego z Pięciu Zielonych Zagrożeń. Zielone zagrożenie Suma/miesiąc Suma/rok Ekwiwalent śladu węglowego* Energia nieodnawialna zasilanie 5111 KWh KWh 76,81 MT CO 2 rocznie Emisja spalin transport 1000 km km 5,68 MT CO 2 rocznie Emisja spalin produkt/usługa 100 km 1200 km 0,57 MT CO 2 rocznie Zużycie wody 1515 l l 12 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

13 * Ślad węglowy organizacji całkowita suma emisji gazów cieplarnianych, która obejmuje emisje spowodowane przez wszystkie jej działania, wliczając w to zużycie energii przez wykorzystywane przez nią budynki i środki transportu. Ślad węglowy produktu obejmuje emisje spowodowane wydobyciem surowców, z których został wytworzony, produkcją, użytkowaniem oraz składowaniem bądź recyklingiem po zużyciu. Jest rodzajem śladu ekologicznego. Ślad węglowy obejmuje emisje dwutlenku węgla, metanu, podtlenku azotu i innych gazów szklarniowych wyrażone w ekwiwalencie CO 2. Miarą śladu węglowego jest tco 2 e tona ekwiwalentu dwutlenku węgla. Różne gazy cieplarniane w niejednakowym stopniu przyczyniają się do globalnego ocieplenia, zaś ekwiwalent dwutlenku węgla pozwala porównywać emisje różnych gazów na wspólnej skali. Na przykład, tona metanu odpowiada 25 tonom CO 2 e. [ Źródło: Wikipedia] Zielone zagrożenie Suma Rodzaj zanieczyszczenia Toksyczność Zanieczyszczenie wód l/rok rtęć 3 mg/l Zielone zagrożenie Łączne zużycie Rodzaj materiału Materiały niepoddające się recyklingowi bezpośrednie 300 T/rok plastik Materiały niepoddające się recyklingowi śmieci 60 T/rok plastik Krok 7. Utworzyć mniejsze zespoły i przeprowadzić burzę mózgów dotyczącą pomysłów na zmniejszenie wskaźników przy każdym z zielonych zagrożeń. Zielone zagrożenie Stan obecny Stan przyszły Energia nieodnawialna zasilanie 76,81 MT CO 2 rocznie 60 MT CO 2 rocznie Emisja spalin transport 5, 68 MT CO 2 rocznie 3,5 MT CO 2 rocznie Emisja spalin produkt/usługa 0,57 MT CO 2 rocznie 0 MT CO 2 rocznie Zużycie wody l rocznie l rocznie Zanieczyszczenie wód 3 mg rtęci/l 0 mg rtęci/l Materiały niepoddające się recyklingowi bezpośrednie 300 T plastiku rocznie 200 T plastiku rocznie Materiały niepoddające się recyklingowi śmieci 60 T plastiku rocznie 40 T plastiku rocznie Szkody ekologiczne jednorazowo 100 dębów Zrównoważenie przez posadzenie 110 dębów Krok 8. Wybrać/ustalić kolejność realizacji projektów Kaizen, które zostaną podjęte w najbliższym czasie. Do wyboru priorytetów można zastosować matrycę trudności/wpływu, jak na rysunku. Krok 9. Rozrysować mapę stanu przyszłego. Wykorzystać możliwe do realizacji pomysły/środki zaradcze. Chciałbym zwrócić szczególną uwagę na Krok 6 i Krok 7, w których wartości zanieczyszczeń środowiska występują w różnych jednostkach. Sprowadzenie ich do jednej jednostki poprzez zastosowanie ekwiwalentu śladu węglowego, wyjaśnionego wyżej, pozwala na szybkie znalezienie miejsc szczególnego zagrożenia i jest bardzo przydatne do ustalania kolejności działań Kaizen i podejmowanych środków zaradczych. Ponadto pozwala na bezpośrednie porównanie wpływu różnych rodzajów zagrożeń na środowisko. Przywołując słynne powiedzenie Marcela Prousta: Prawdziwa wyprawa odkrywcza nie polega na szukaniu nowych lądów, ale na widzeniu rzeczy nowymi oczami, chciałoby się dodać: zielonymi oczami. KAIZEN 13

14 Motywy i sposoby wdrażania Lean Management Uniwersalne punkty Narzędzia Lean Management pozwalają na optymalizację różnorodnych procesów, zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. Do najpowszechniej stosowanych narzędzi zaliczyć można: 5S, SMED, Autonomiczne Utrzymanie Ruchu Autonomous Maintenance, Standaryzacja pracy SOP. 14 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

15 Fundamentalnym aspektem, który powinien być wzięty pod uwagę w procesie wyboru narzędzi Lean Management, jest rodzaj i charakter procesu produkcyjnego. W procesie opartym na rozbudowanym parku maszynowym funkcjonować będą zupełnie inne narzędzia niż w procesach montażowych ręcznych. Oprócz rodzaju procesu należy także wziąć pod uwagę wielkość serii produkcyjnych, a co za tym idzie powtarzalność wyrobu w procesie produkcji. Na przykładzie dwóch przedsiębiorstw zaprezentuję motywy doboru narzędzi optymalizacyjnych Kaizen. Firma 1 jest przedstawicielem produkcji wielkoseryjnej o dużej liczbie indeksów produkcyjnych. Firma 1 zapoczątkowała wdrażanie narzędzi Lean poprzez korporacyjny program wyszczuplania zarządzania. W 2010 r. zaprezentowany został firmowy system zarządzania bazujący na TPS (Toyota Production System). Zarząd holdingu podjął decyzję, iż w firmie 1 odbędzie się pilotażowe wdrożenie narzędzi Lean Management. Narzędzia, jakie wybrano do wdrożenia w pierwszej kolejności, to: 1. 5S w obszarach produkcyjnym i administracyjnym; 2. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu; 3. SMED metoda szybkich przezbrojeń. Zgodnie z przyjętymi założeniami wdrożenie rozpoczęto od szkoleń dla kadry kierowniczej, podczas których zdefiniowano: cele główne i cząstkowe projektu, skład zespołu wdrożeniowego z przypisanymi odpowiedzialnościami, czas realizacji poszczególnych etapów projektu, budżet na działania, obszar pilotażowy, role i zadania kadry kierowniczej. Ustalono, zgodnie z filozofią eliminacji strat w procesach, iż pierwszym etapem wdrożenia będzie 5S, czyli organizacja miejsca pracy zgodnie z 5 krokami. Dodatkowym czynnikiem motywującym wdrożenie 5S był cel postawiony przez zarząd Rafał Palonek Menadżer Kaizen / Trener Kaizen Fotolia Menadżer i trener KAIZEN z wieloletnim doświadczeniem w przemyśle motoryzacyjnym. Swoją przygodę z filozofią optymalizacji procesów metodami Kaizen rozpoczął w 2004 r. od szkolenia w Japonii. Jako trener i konsultant brał udział w wielu projektach szkoleniowych i doradczych w przedsiębiorstwach reprezentujących szeroką paletę branż, od farmacji, poprzez motoryzację, po przemysł ciężki. Obecnie pełni funkcję menadżera Kaizen w międzynarodowej firmie z branży motoryzacyjnej. KAIZEN 15

16 firmy w postaci osiągnięcia poziomu 95 proc. wyniku w audycie 5S po 8 miesiącach od rozpoczęcia projektu wdrożeniowego. Wdrożenie 5S rozpoczęto poprzez system szkoleń teoretycznych, a potem działań praktycznych przy współpracy z KAIZEN Institute Polska. Wdrożenie 5S przebiegało według następującego schematu: Motywem wdrożenia systemu Autonomicznego Utrzymania Ruchu był fakt występowania dużej ilości krótkich przestojów produkcyjnych, będących efektem braku inspekcji maszyn oraz planowanego czyszczenia oraz konserwacji. Ponad 20 proc. strat wynikało z tzw. mikroprzestojów. Działania w zakresie AUR skupiły się na pierwszych 3 krokach, ze szczególnym uwzględnieniem gruntownego czyszczenia maszyn i urządzeń. 1. Szkolenie teoretyczne prowadzone przez KAIZEN Institute Polska (KIPL); 2. Akcja 5S na wybranym obszarze pilotażowym również prowadzona przez KIPL; 3. Szkolenie dla liderów obszarów z zakresu prowadzenia szkoleń oraz warsztatów 5S prowadzone przez KIPL; 4. Szkolenia i akcje 5S prowadzone przez wybranych liderów obszarów. Rola KIPL ograniczona została do obserwacji i udzielania informacji zwrotnej. Tak zorganizowany cykl wdrożeniowy pozwolił na odpowiednie przygotowanie liderów do wdrażania 5S, a pracownikom pozwolił na zrozumienie celów i zasad stosowania. Należy podkreślić, iż wdrożenie 5S oparte było w większości obszarów na samodzielnych pracach wdrożeniowych operatorów. Pracownicy wspólnie ustalali najlepsze standardy, które później konsekwentnie wdrażali. Wdrożenie 5S znacznie zmniejszyło ilość zapasów w obszarach produkcyjnych, a także pozwoliło zmniejszyć czas potrzebny na poszukiwanie materiału oraz narzędzi do pracy. Kolejnym etapem działań Lean w przedsiębiorstwie było wdrożenie systemu Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Firma 1 podjęła decyzję o wdrożeniu właśnie tego narzędzia, ze względu na fakt występowania dużej ilości krótkich przestojów produkcyjnych będących efektem braku inspekcji maszyn oraz planowanego czyszczenia oraz konserwacji. Ponad 20 proc. strat wynikało z tzw. mikroprzestojów. Działania w zakresie AUR skupiły się na pierwszych 3 krokach, ze szczególnym uwzględnieniem gruntownego czyszczenia maszyn i urządzeń. Dodatkowo zdefiniowano krytyczne punkty na maszynach i na ich podstawie przygotowano dla wszystkich maszyn instrukcje i listy kontrolne dla czyszczenia, inspekcji oraz konserwacji maszyn. Wdrożenie pierwszych 3 kroków Autonomicznego Utrzymania Ruchu przebiegało dokładnie tak, jak cykl wdrożenia 5S. Pierwotnie trenerzy KIPL pełnili rolę wiodącą, stopniowo przechodząc w pozycję obserwatora i mentora tak, aby umożliwić liderom samodzielność w dalszych działaniach. Ostatnim krokiem zdefiniowanym w pierwotnym etapie wdrażania Lean był SMED. Wybór tego narzędzia dokonany został po wnikliwej analizie ilości asortymentu produkcji oraz częstotliwości jego zmian. Na jednej z maszyn w ciągu całego roku wykonano 4989 przezbrojeń, na które poświęcono 1451 godzin. Daje to ponad 181 roboczych zmian produkcyjnych, czyli ponad 60 dni strat w ciągu roku. Przyjmując, że pierwsze warsztaty SMED mogą zoptymalizować proces przezbrojenia o około 50 proc., firma 1 może zaoszczędzić rocznie 30 dni i wykorzystać je na efektywną produkcję. Przyjrzyjmy się teraz wdrożeniu wybranych narzędzi Lean Management w firmie produkującej produkty wielkogabarytowe w ilościach jednostkowych. Firma 2 rozpoczęła wdrażanie koncepcji Lean Management w 2008 r. od implementacji 5S w administracji, potem w obszarach produkcyjnych, a od 2010 r. główne działania skupiły się na wdrożeniu Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Wdrożenie 5S jako pierwszego elementu systemu Lean było, podobnie jak w firmie 1, świadomym wyborem, gdyż zarządowi firmy zależało na lepszej organizacji miejsc pracy. Warto podkreślić jednak fakt, iż 5S rozpoczęto wdrażać najpierw w obszarach administracyjnych. Powody tego działania były następujące: oswojenie ze zmianami w organizacji najpierw pracowników administracji, wskazanie zmian całej organizacji pracownikom produkcyjnym 16 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

17 zgodnie z ideą przykładu płynącego z góry. Firma 2 rozpoczęła działania 5S od szkoleń teoretycznych i planowania działań praktycznych, które miały być realizowane przez osoby pracujące w danym obszarze. Sposób ten okazał się jednak nieefektywny, gdyż duża ilość planów działań do realizacji powodowała zakłócenia codziennych obowiązków pracowników. Wyjściem z tej sytuacji była zmiana sposobu działań 5S na bardziej praktyczne. Każdy obszar administracyjny i produkcyjny dostał do dyspozycji po 3 dni na szkolenia i działania 5S. Dni te podzielone zostały na mniejsze jednostki czasowe, tak więc organizowano akcje 5S w wymiarze 3 godzin, angażując tylko część obszaru i tylko kilku pracowników. Takie podejście pozwoliło na bardziej efektywne wdrożenie 5S, jednak musiał być spełniony bardzo ważny warunek każdy kierownik działu musiał brać czynny udział w praktycznych działaniach na podległym mu obszarze. Dodatkowo cały zakład podzielony został na strefy, za nadzór nad którymi odpowiadali poszczególni menadżerowie działów, np. menadżer do spraw logistyki miał obowiązek codziennie odwiedzić wydział produkcji D-01 w celu weryfikacji utrzymania 5S oraz udzielenia wsparcia w działaniach doskonalących. Oswojenie pracowników z nowym ładem w miejscu pracy pozwoliło na płynne przejście do kolejnych wdrożeń narzędzi Lean, a szczególnie Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Firma posiada kilka maszyn obróbczych typu CNC, dwie maszyny obróbki cieplnej oraz ponad 300 sztuk ręcznych urządzeń obróbczych obsługiwanych przez operatorów. Stan techniczny narzędzi pozostawiał wiele do życzenia, a roczne koszty serwisu przekraczały pół miliona złotych. W 2010 r. zarząd firmy podjął decyzję o zatrudnieniu Menedżera TPM, którego zadaniem miało być wdrożenie systemu Autonomicznego Utrzymania Ruchu, a tym samym wygenerowanie konkretnych oszczędności w zakresie uszkodzeń i usterek sprzętu. Wykonana analiza przyczyn tak wielu usterek sprzętu spawalniczego wykazała brak wykonywania codziennych czynności inspekcyjnych oraz czyszczących, a w wielu przypadkach także nieumiejętne obchodzenie się ze sprzętem przez operatorów. Działania AUR rozpoczęto od spotkań informacyjnych, podczas których przekazana została istota oraz rola systemu. Kolejnym etapem były działania praktyczne na Gemba. Podczas warsztatów zdefiniowane zostały: role operatorów i odpowiedzialność za maszyny, instrukcje i sposoby czyszczenia, sprzęt potrzebny do prawidłowego czyszczenia, instrukcje codziennej inspekcji maszyn, procedura postępowania w przypadku wykrycia usterki. Codzienne czyszczenie i inspekcja maszyny powodowały wykrycie wielu We wdrożeniu 5S, opartym w większości obszarów na samodzielnych pracach wdrożeniowych operatorów, pracownicy wspólnie ustalali najlepsze standardy, które później konsekwentnie wdrażali. Wdrożenie 5S znacznie zmniejsza ilość zapasów w obszarach produkcyjnych, a także pozwala zmniejszyć czas na poszukiwanie materiału oraz narzędzi do pracy. usterek. Usterki te były natychmiastowo usuwane, więc nie dopuszczano do powstania awarii. Dzięki takim działaniom firma 2 zredukowała średnią miesięczną ilość usterek z poziomu 40 na 20, a postoje spowodowane awariami zmniejszyły się ponad 4-krotnie. Wszystkie te działania musiały jednak być wspierane przez zarząd spółki, zwłaszcza w kategorii budowania zaufania w relacjach przełożony podwładny. Działania podjęte w procesie wdrażania Lean Management przez przedsiębiorstwa 1 i 2 wskazują, iż można znaleźć wiele wspólnych punktów, które mogą być uniwersalne w procesie wdrażania filozofii szczupłego zarządzania. Do takich działań można zaliczyć: stworzenie wspierającej struktury organizacyjnej dla efektywnego wdrożenia Lean Management, zapewnienie zasobów (głownie finansowych) na realizację działań wdrożeniowych, zapewnienie wsparcia w postaci szkoleń oraz warsztatów z zakresu wdrażanych narzędzi Lean Management, stworzenie systemu raportowania działań oraz wyników, stworzenie wspierającego systemu motywacji, zdefiniowanie roli i zadań kadry kierowniczej w zakresie działań Lean Management. KAIZEN 17

18 Tekst: Marta Kanus, PROFES Jak zoptymalizować procesy administracyjno-biurowe przy wykorzystaniu wizualizacji? Zarządzanie wizualne w biurze Zarządzanie wizualne (visual management) jest nieodłącznym elementem metodologii Kaizen, wykorzystywanym zarówno przez kierownictwo, jak i pracowników. Wizualizacja jest bardzo ważna, ponieważ pozwala w jasny i prosty sposób komunikować oraz monitorować konkretne, pożądane informacje za pomocą uniwersalnego, międzynarodowego języka, który jest zrozumiały dla wszystkich. Ludzie w przeważającej większości są wzrokowcami. Jak wskazują badania, aż 83 proc. informacji jest przez nas przyswajane za pomocą zmysłu wzroku, łatwiej i dłużej zapamiętujemy komunikaty przedstawione w sposób zwizualizowany. Fotolia 18 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

19 Czy wizualizacja ma jednak praktyczne zastosowanie w procesach administracyjno-biurowych? Oczywiście, że tak! Jest to na tyle uniwersalne narzędzie, że można go wykorzystać z ogromną korzyścią we wszystkich obszarach funkcjonowania całej firmy, w tym także biura i administracji. Po co nam zarządzanie wizualne? Idąc za mistrzem Masaaki Imai, możemy wskazać trzy główne powody wdrożenia zarządzania wizualnego: konieczność uwidocznienia problemów, wsparcie pracowników i kadry kierowniczej w nadzorowaniu rzeczywistości w Gemba oraz pokazanie i wyjaśnienie pracownikom celu, w jakim podejmowane są działania zmierzające do ciągłego doskonalenia. Zarządzanie wizualne daje możliwość szybkiej weryfikacji, czy wszystko jest pod kontrolą, a jeśli jest odchylenie od normy, pozwala na podjęcie natychmiastowej decyzji. Wizualizacja pomaga nam między innymi przy: przedstawianiu danych, wyników, kwalifikacji, absencji, wskaźników prognostycznych, statusów realizacji; kierowaniu projektem lub procesem; oznaczaniu źródeł zagrożeń, standardów; wdrażaniu i utrzymaniu 5S; przedstawianiu celów, misji, wizji i strategii firmy. Praktyka czyni mistrza, czyli kilka rozwiązań z Gemba Tak jak wspomniałam powyżej, zastosowanie wizualizacji może być bardzo szerokie. Rozwiązania są różnorodne i tak naprawdę ograniczać nas może jedynie własna wyobraźnia no może jeszcze środki finansowe:) Z jakich rozwiązań warto korzystać? Przedstawię kilka przykładów z własnej praktyki. Obszar sprzedaży Jednym z najważniejszych aspektów dla dyrektora czy menadżera sprzedaży, ale także dla zespołu handlowców, jest realizacja celów sprzedażowych, postawionych na dany czasookres. Monitorowanie wskaźników realizacji (postępu i odchyleń) zdecydowanie ułatwia planowanie dalszych działań i podejmowanie konkretnych decyzji. Narzędziem wspierającym może być tutaj tablica informacyjna zawierająca wylistowany zespół sprzedażowy, cele postawione np. na kwartał, poziom realizacji celów w danych, liczbach, faktach oraz opis statusów z wykorzystanie kolorystyki (czerwony daleko poza celem, żółty zrealizowane ponad 75 proc., zielony cel zrealizowany w 100 proc.). Daje to szybką informację dla osoby zarządzającej zespołem, o tym, jakie są wyniki sprzedażowe, bez konieczności spotykania się z każdym członkiem zespołu. Jednocześnie możliwe jest podejmowanie natychmiastowych działań korygujących, wspierających lub motywujących pracowników do osiągania określonych efektów. Prezentowanie ogólnodostępnych wyników sprzedażowych często wzbudza także wśród samych handlowców efekt pozytywnej rywalizacji i konkurowania o najwyższe miejsce na liście. Ale jest jeszcze jeden szczebel decyzyjny, dla którego prezentacja planów i wyników sprzedażowych oraz poziomu realizacji zleceń jest niezmiernie istotna zarząd. Tu potrzebny jest szybki przepływ informacji i monitorowania wskaźników z perspektywy całej firmy (działów, zespołów oraz indywidualnych osób) bez konieczności wchodzenia w systemy i generowania raportów. Na to po prostu często nie ma czasu, a decyzja musi być podjęta. Marta Kanus Koordynator Kaizen Inicjuje i koordynuje działania doskonalące organizację i optymalizujące procesy w duchu Kaizen. Prowadzi warsztaty z zakresu Kaizen w biurze i administracji (Office Live, TSM). Nadzoruje funkcjonowanie Koła Jakości, Systemu Sugestii, przeprowadza akcje 5S oraz audyty. Występuje na konferencjach, dzieli się doświadczeniami w obszarze Kaizen na łamach pism branżowych. Zarządza organizacją Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN. KAIZEN 19

20 Warto także korzystać z dobrodziejstw techniki. W firmach funkcjonuje na dzień dzisiejszy wiele systemów typu CRM, które ułatwiają zarządzanie sprzedażą i dają możliwość generowania danych, raportów, statystyk. Można je drukować i umieszczać na tablicach informacyjnych lub w specjalnie stworzonych przestrzeniach wirtualnych. Innym rozwiązaniem wykorzystywanym m.in. przez PROFES jest tablica FLOW dla zapytań ofertowych, która wizualizuje kolejkę przekazywania zapytań ofertowych telefonicznych i owych do członków zespołu sprzedażowego. Korzyść jest bardzo duża: szybkie przekierowanie rozmówcy do właściwej osoby (klient nie czeka), sprawiedliwy podział zapytań wśród członków zespołu (widać od razu, która osoba miała już kontakt), monitorowanie ilości Ludzie w przeważającej większości są wzrokowcami. Jak wskazują badania, aż 83 proc. informacji jest przez nas przyswajane za pomocą zmysłu wzroku, łatwiej i dłużej zapamiętujemy komunikaty przedstawione w sposób zwizualizowany. zapytań w skali tygodnia, miesiąca i roku (informacja dotycząca statystyk, która pozwala na prognozowanie kolejnych okresów sprzedażowych, wyłapywanie trendów, rozliczanie zespołu z realizacji celów). KX Niektóre z zespołów pracując przy realizacji zlecenia klienta również wykorzystują elementy zarządzania wizualnego w pracy projektowej. Najczęściej spotykanym rozwiązaniem jest ogólnodostępne prezentowanie wykresu Gantta i monitorowanie w ten sposób statusu realizacji poszczególnych zadań w projekcie. W efekcie wszyscy członkowie zespołu projektowego wiedzą, co dzieje się w projekcie i gdzie angażować siły. Czasami jest on wspierany kompleksową fotografią projektu mam tu na myśli rozpisanie poszczególnych faz projektu na duże klocki (np. Głos klienta, Status projektu, Plan projektu, Projektowanie, Zaopatrzenie, Wdrożenie ), bez zaznaczania terminów i statusów realizacji, a jedynie po to, by mieć ogląd całości. Obszar HR Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji również może być zoptymalizowane przy wykorzystaniu wizualizacji. Bardzo chętnie wykorzystywane są wszelkie formy przekazywania informacji za pomocą oznaczeń kolorami. Zastosowanie ma to np. przy opisach akt osobowych (oznaczenie teczek konkretnymi kolorami w zależności od: rodzajów stanowiska, działu czy lokalizacji firmy w przypadku, jeśli ma ona kilka oddziałów, obsługiwanych 20 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

21 przez jeden dział HR). Pomocne są także zróżnicowane kolorystycznie segregatory jeden rzut oka i bez wczytywania się w opis pracownik wie, jakiego rodzaju informacje znajdzie w konkretnym zasobie (np. szkolenia pracowników lub programy benefitowe). W zarządzaniu wiedzą na temat kompetencji pracowników pomagają tablice kompetencyjne (skills matrix), pokazujące, na jakim poziomie wiedzy i umiejętności jest dany pracownik. Można to uwidocznić za pomocą koła podzielonego na 4 części, gdzie 1 to nowy pracownik wdrażający się, 2 pracownik po wdrożeniu, 3 samodzielny, 4 mogący szkolić innych. Można to odnieść oczywiście do dowolnych informacji związanych z innymi poziomami kwalifikacji. Korzyść jest i to trójstronna: dla HR-ów widzących od razu, jakiego typu kompetencje trzeba uzupełnić, by były zgodne z wymaganiami stanowiskowymi lub zgłoszonymi przez przełożonego; dla kierowników, którzy monitorują postępy swoich podwładnych oraz dla samych pracowników, którzy m.in. wiedzą, kogo poprosić o pomoc i wsparcie, gdy tego potrzebują. Obszar marketingu Często pomijany przy wdrażaniu wizualizacji, ze względu na brak koncepcji, ale niesłusznie. Pole do usprawnienia pracy marketingu jest naprawdę niesamowite. Podam kilka przykładów, z którymi się spotkałam: planowanie akcji informacyjnych na portalach społecznościowych lub stronie internetowej przy wykorzystaniu zwykłej tabeli i kalendarza (konkretne tematy wpisów, publikacji banerów reklamowych wraz z terminami i osobami odpowiedzialnymi oraz oznaczaniem statusów realizacji). Pozwala to na monitorowanie działań, podejmowanie szybkich decyzji w przypadku zmiany akcji marketingowej i dostosowanie jej do konkretnej sytuacji (znane są bowiem tematy). Ułatwia to także natychmiastowe wdrożenie w zastępstwo w przypadku nieobecności osoby odpowiedzialnej za dane działanie (nic nie umknie klient zawsze dostanie informację, którą chcemy przekazać). Podobne rozwiązanie można zastosować przy planowaniu publikacji naszych ekspertów do pism branżowych i magazynów. Wiemy, jaki artykuł, na kiedy i przez kogo powinien być napisany. Promocja produktu czy usługi podczas wprowadzania jej na rynek także może być obudowana narzędziami wizualizacyjnymi prezentacja działań i ich statusów, wskazanie lokalizacji, gdzie chcemy dotrzeć z kampanią marketingową (z wykorzystaniem mapy), opisanie cyklu życia produktu ze wskaźnikami Możliwości jest naprawdę wiele. Obszar księgowości Specyficzny obszar funkcjonowania firmy, w którym odbywa się ogromna ilość pracy z dokumentami. Niezmiernie ważnym aspektem w tym przypadku jest to, by dostęp do tych dokumentów był KAIZEN 21

22 szybki i bezbłędny, a przekazywanie informacji płynne. Podobnie jak w obszarze HR, wykorzystać można zarządzanie kolorami przy oznaczaniu segregatorów. W PROFES jednym z rozwiązań jest zastosowanie konkretnych kolorów dla projektów, co oznacza, że w całej firmie, niezależnie od obszaru, gromadzenie i archiwizowanie dokumentacji projektowej odbywa się w segregatorach określonego koloru (np. dla klienta X ustalono kolor zielony w księgowości w takim segregatorze znajdziemy dokumenty finansowe, w dziale realizacji projektów szkoleniowe i osobowe). Również archiwum zorganizowane jest według określonych zasad: dokumenty księgowe kolor niebieski, dokumenty kadrowe kolor czerwony. Często firmy wykorzystują systemy elektroniczne Work Flow do obiegu dokumentów, w tym m.in. kosztowych (faktur, rachunków, delegacji, umów). Wspierane są one rozwiązaniami wizualizacyjnymi systemowymi. Oznaczanie kolorem czerwonym niezatwierdzonych faktur, niezaakceptowanych kosztów rozliczenia samochodów służbowych, faktur odrzuconych lub do dokumentów wystawienia. Ponadto również systemy controllingowe mogą być wykorzystywane do zarządzania wizualnego, np. poprzez wygenerowane raporty, dając szybką i konkretną informację dotyczącą poziomu realizacji budżetu, co przekłada się na możliwość podejmowania natychmiastowych decyzji w momentach krytycznych. Obszar biura Niemalże na koniec opiszę kilka przykładów rozwiązań do zastosowania generalnie w biurze: tablica planistyczna obecności ze wskazaniem na wszystkich lub wybranych pracowników w firmie, godziny rozpoczęcia pracy, dni tygodnia Rys. 1 Tablica planistyczna Kaizen Institute oraz etykiet kolorystycznych opisujących status pracownika (czyli jego obecność w biurze, na spotkaniu, szkoleniu, zwolnienie lekarskie). Usprawnia to przepływ komunikacji, zwłaszcza na pierwszej linii kontaktu z klientem (zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym), bowiem jesteśmy w stanie natychmiast przekazać klientowi odpowiednią informację, bez zbędnego czasu traconego na szukanie danej osoby lub informacji. Jeden rzut oka na tablicę i wszystko wiem! Klient nie czeka. Rys.1; Kaizen Institute Rys. 2 One point lesson layouty opisujące wygląd pomieszczenia, rozmieszczenie mebli i przedmiotów oraz podstawowe zasady, o których należy pamiętać pracując na danym obszarze. Polecam stosowanie takich layoutów zwłaszcza dla pomieszczeń użytku wspólnego, gdyż zdecydowanie wspierają utrzymanie 5S i odnalezienie się na obszarze, zwłaszcza dla osób nowych w organizacji; one point lesson niezmiernie ważny element do zastosowania w szczególności przy urządzeniach biurowych: drukarka, ksero, fax, ekspres do kawy:). Prosta instrukcja pokazująca podstawowe kroki obsługi danego urządzenia. Każdy sam może się 22 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013

23 obsłużyć, nie odrywając osoby odpowiedzialnej za obszar od pracy, jest ograniczone ryzyko popełnienia błędu, mniejsze zagrożenie pojawienia się awarii, a tym samym zapewnia realne ograniczenie kosztów (pracy, napraw). Rys.2; Kanban, oznaczanie stanów minimalnych i maksymalnych w obszarze administracji stosowane przede wszystkim do zarządzania zaopatrzeniem (materiały biurowe, artykuły spożywcze, chemia użytkowa). Z doświadczenia muszę przyznać, że narzędzia te rewelacyjnie usprawniają system. Nie trzeba się zastanawiać i szukać artykułów po szafkach, sprawdzając, czy jeszcze jest wystarczający zapas. Widząc kartę Kanban lub artykuł na poziomie stanu minimalnego mam jasny sygnał Uwaga, należy kupić. Dodatkowym plusem jest informacja zawarta na karcie Kanban, wskazująca ilości i namiary na dostawcę. Nie traci się czasu na szukanie, wszystkie niezbędne informacje są od razu dostępne. Analizując powyższe przykłady widać zatem, że rozwiązań wizualizacyjnych do zastosowania w obszarze biurowo-administracyjnym jest naprawdę wiele. Wszystkie powinny być jednak dostosowane do specyfiki pracy w konkretnej firmie, dziale czy na danym stanowisku pracy. Nie wolno uprawiać sztuki dla sztuki. To się po prostu nie sprawdzi. Po nitce do celu! Wizualizacja pełni ważną rolę w zrozumieniu celu. Po pierwsze, celu indywidualnego na danym stanowisku pracy, po wtóre celu dla działu, zespołu, sekcji, aż po realizację celów i strategii ogólnofirmowej. Jeżeli pracownik ma w jasny i zrozumiały sposób przedstawioną np. kaskadyzację celów i strategię firmy, to łatwiej mu zrozumieć swoją rolę, swój wpływ na poszczególne elementy procesu, istotę właściwego aktywnego zaangażowania w działania Kaizen i przestrzegania standardów. Jeśli widzi, jaki cel jest do zrealizowania na dany okres czasu, a jednocześnie ma zwizualizowany poziom i statusy realizacji, to łatwiej mu we właściwy sposób rozplanować pracę tak, by wskaźniki były osiągnięte. Rys.3. Zarządzanie wizualne świetnie sprawdza się także jako narzędzie do motywowania pracowników. Rys. 3 Tablica celów i wskaźników Kaizen Institute Mogą oni porównać swoje osiągnięcia, co daje możliwość poprawy wyników, ale także wyzwolenia w nich elementu pozytywnej rywalizacji, zarówno indywidualnej, jak i zespołowej. Wzrasta także zaangażowanie w wykonywane zadania i identyfikacja z firmą. Dlaczego warto? Zarządzanie wizualne jest doskonałym narzędziem wspierającym kierownictwo oraz pracowników na każdym poziomie organizacyjnym. Pomaga w identyfikowaniu problemów, uwidacznia rozbieżności, pozwala na szybkie podejmowanie świadomych decyzji. Zapewnia zdecydowanie lepszy przepływ informacji, większą stabilność procesów oraz szybszą realizację zadań z mniejszym ryzykiem popełnienia błędu. Wszystkie te aspekty przekładają się na realne korzyści finansowe, a w dobie zmiennej sytuacji rynkowej jest to aspekt niezmiernie ważny. Wizualizacja jest narzędziem prostym, dającym wiele możliwości, a co ważne niskokosztowym we wdrożeniu. Niezmierne ważne jest jednak to, by wykorzystać je we właściwy sposób, racjonalnie wdrażając konkretne rozwiązania, dopasowane do naszych potrzeb. Wówczas spełniać będzie swoją rolę i wspierać nas w doskonaleniu organizacji i naszej własnej pracy. KAIZEN 23

24 ROZWIĄZANIA W PRAKTYCE Grunt to doskonalenie Z Jarosławem Dudą, Koordynatorem Kaizen w Grupie Osadkowski, o wyzwaniach związanych z wdrażaniem filozofii Kaizen w firmie usługowej rozmawiał Paweł Duma, specjalista ds. innowacji w PROFES 24 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2013