ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 3 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2008

2 SPIS TREŚCI 1. Urszula SKURZYŃSKA-SIKORA Poprawa efektywności organizacji przy wykorzystaniu modelu PEMM Agnieszka SITKO-LUTEK, Elżbieta PAWŁOWSKA Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów Magdalena PICHLAK, Adam SMOLIŃSKI Innowacyjność przedsiębiorstw na Śląsku innowacje produktowe, technologiczne czy zmiany organizacyjne Ewa STAWIARSKA Marketing relacji w procesie kształtowania efektywności działalności przedsiębiorstw różnych branż Radosław WOLNIAK Indywidualizm i kolektywizm na przykładzie organizacji publicznych województwa śląskiego Anna MICHNA Specyfika przeprowadzania badań kwestionariuszowych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw Mirosław MATUSEK Kryteria wyboru portfela projektów nowych wyrobów w przedsiębiorstwach branży wykładzin podłogowych Michał MOLENDA, Paweł SZEWCZYK Doskonalenie systemów zarządzania jakością w wybranych przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce

3 Urszula SKURZYŃSKA-SIKORA Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania i Marketingu Zakład Organizacji i Zarządzania POPRAWA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI PRZY WYKORZYSTANIU MODELU PEMM Streszczenie. W artykule przedstawiono różne podejścia do organizacji (od podejścia tradycyjnego, poprzez systemowe do procesowego), warunkujące właściwą perspektywę oceny realizowanych działań zarówno ze względu na ich sprawność, jak i efektywność, zaprezentowano koncepcję wieloaspektowej oceny efektywności organizacji oraz omówiono Model Dojrzałości Procesów i Przedsiębiorstwa (Process and Enterprise Maturity Model, PEMM), który umożliwia dokonanie oceny efektywności realizowanych procesów, a także pozwala na stwierdzenie, które aspekty realizowanego procesu są prawidłowe, które natomiast wymagają poprawy i w jakim stopniu. Słowa kluczowe: organizacja, proces, efektywność organizacji, wieloaspektowa ocena efektywności organizacji THE IMPROVEMENT OF ORGANIZATION EFFICIENCY ADAPTING PEMM MODEL Summary. The paper presents various approaches to the organization (from the traditional approach, through the system approach to the process approach), presents the conception of the multispectral opinion of the efficiency of the organization and describes the Process and Enterprise Maturity Model (PEMM). This Model makes possible the evaluation of efficiency of realized processes, and also it shows the aspects of the realized processes which are correct. Keywords: organization, process, organization efficiency, multiaspect estimate of organization efficiency

4 6 U. Skurzyńska-Sikora 1. Wprowadzenie Pogłębiające się procesy globalizacji, rosnąca złożoność czy też dynamika i nieciągłość zmian zachodzących w otoczeniu stanowią istotne wyzwanie dla menedżerów. Konieczne staje się podjęcie odpowiednich działań adaptacyjnych związanych z osiąganiem przewagi konkurencyjnej, umożliwiającej przede wszystkim uzyskanie takiej pozycji, która pozwala na długotrwałe funkcjonowanie i rozwój, a zwłaszcza skuteczne konkurowanie na rynku globalnym. Wartość rynkowa organizacji, coraz częściej i w coraz większym stopniu, przewyższa jej wartość księgową, co spowodowane jest wzrostem znaczenia ukrytych, niematerialnych zasobów organizacji, np. reputacji firmy, marki, sieci relacji, know-how, stanowiących łącznie kapitał intelektualny firmy 1. Tradycyjnie stosowane mierniki finansowe oceny efektywności organizacji stają się w tej sytuacji niewystarczające, pojawia się konieczność dokonywania oceny w ujęciu wieloaspektowym. 2. Podejścia do organizacji Tradycyjne (wertykalne) podejście do organizacji, polegające na traktowaniu organizacji jako zbioru odrębnych funkcji realizowanych w ramach oddzielnych pionów czy wydziałów, w znacznym stopniu utrudnia sprawne jej funkcjonowanie. Często zdarza się, że pracownicy zatrudnieni w poszczególnych działach funkcjonalnych, patrząc przez pryzmat swoich zadań, nie są świadomi celów całej organizacji, nie w pełni rozumieją i doceniają specyfikę pracy innych pionów funkcjonalnych, a także ich wkładu w realizację celów firmy. Pojawia się tzw. efekt silosu, który sprawia, że, optymalizując działania wewnątrz poszczególnych działów, szczególnie trudno jest rozwiązać problemy, w które zaangażowani są pracownicy różnych komórek funkcjonalnych 2. 1 Kapitał intelektualny stanowi sumę wartości niematerialnych obejmujących kapitał pracowników (wiedza, umiejętności, doświadczenie pracowników oraz wszelkie inne aktywa niematerialne, których właścicielem są pracownicy a nie przedsiębiorstwo), kapitał organizacyjny (wszelkiego rodzaju aktywa niematerialne nieuwzględnione w sprawozdaniach finansowych i będące własnością przedsiębiorstwa, np. patenty, licencje, kulturę organizacyjną, systemy administracyjne) oraz kapitał relacyjny (wizerunek firmy oraz ogół relacji z otoczeniem), umożliwiających organizacji osiągnięcie odpowiednich kompetencji (umiejętność działania w sposób adekwatny do wymagań sytuacji, uzyskania określonego wyniku, czy rezultatu na określonym poziomie) (Skurzyńska-Sikora U.: Kapitał intelektualny a luka kompetencyjna, [w:] Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s ). 2 Por. Rummler G.A.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa 2000, s

5 Poprawa efektywności organizacji 7 Swoistą formą reakcji na te problemy jest holistyczne podejście do organizacji, w którym przyjmuje się, że organizacje zachowują się jak systemy adaptujące się, co przejawia się w tym, że 3 : W organizacji dokonuje się konwersji różnych zasobów stanowiących zasilenia na wyniki, które przekazywane są systemom odbiorczym konieczne jest zatem dokładne określenie zasileń, realizowanych procesów, wyników działania oraz odbiorców. Organizacja jest systemem złożonym, składającym się z podsystemów konieczne jest jej całościowe postrzeganie, uświadomienie, że efekt działania całej organizacji nie jest prostą sumą efektów poszczególnych podsystemów (synergia). Organizacja funkcjonuje w otoczeniu konkurencyjnym, a także społecznym, ekonomicznym i politycznym..zachowania organizacji są determinowane sprzężeniami zwrotnymi zarówno wewnętrznymi, jak i z otoczeniem chcąc zatem sprawnie funkcjonować, musi zaadaptować się do istniejących warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji, a zmiana dokonana w którymkolwiek podsystemie organizacji może pociągać za sobą zmiany w innych podsystemach. Organizacja zachowuje się jak system, bez względu na to, czy jest zarządzana jak system. Podejście systemowe do organizacji nie jest wprawdzie nowe, pojawiło się bowiem w połowie ubiegłego wieku, co absolutnie nie oznacza, że powszechnie stosowane jest w praktyce życia codziennego. Jak pokazują jednak doświadczenia współczesnych firm globalnych, holistyczne traktowanie organizacji sprzyja tworzeniu większej wartości dla klientów, identyfikacji nowych wewnętrznych źródeł wzrostu wartości, redukcji błędów, niedoskonałości, marnotrawstwa i związanych z tym kosztów, poprawie elastyczności działania oraz poprawie produktywności i efektywności 4. Swoistą formą uszczegółowienia podejścia systemowego stało się, zaprezentowane na początku lat 90. ubiegłego wieku, podejście procesowe do organizacji 5. Rozwiązania procesowe są znacznie bardziej elastyczne i innowacyjne w stosunku do wcześniej stosowanych form. W strukturach procesowych głównym kryterium grupowania stanowisk 3 Por. Krupski R.: Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s ; Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2007, s. 370; Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa 2000, s Sowards D.: Learn to learn as an organization. Contractor, June 2007, p Por. Hammer M., Santon S.: Reengineering trwałej przewagi konkurencyjnej. Neumann Management Institute, Warszawa 2003.

6 8 U. Skurzyńska-Sikora pracy i komórek organizacyjnych w większe struktury jest przynależność do określonych procesów. Procesy obejmują natomiast działania związane z zaspokajaniem określonych potrzeb klientów. Podejście procesowe charakteryzuje się następującymi cechami 6 : Koncentruje się na ciągu działań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji. Przyjmowana jest perspektywa analizy od zewnątrz do wewnątrz, polegająca na przyjęciu oczekiwań klienta jako punktu wyjścia. Kwestionowane są dotychczasowe założenia, dotyczące wykonania i dostarczania produktu. Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji czy wydziałów. Wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces. Zdaniem M. Hammera i S. Stantona organizacja zarządzana procesowo stanowi optymalną formę organizacyjną dla nieustannie zmieniającego się świata 7. W ostatnich latach podejście procesowe zwróciło uwagę zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania na analizę podejmowanych działań w kontekście tworzenia wartości dla klienta oraz poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej. 3. Pojęcie efektywności organizacji Efektywność należy do podstawowych kategorii oceny działalności organizacji, jednak w praktyce pojawiają się znaczne rozbieżności w jej definiowaniu 8. W literaturze przedmiotu można spotkać różne podejścia do interpretacji tego pojęcia, według których efektywność jest to 9 : W ujęciu ekonomicznym relacja pomiędzy rezultatami a nakładami wyrażanymi przez podstawowe miary, takie jak: produktywność, wydajność, rentowność itd. 6 Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2007, s Hammer M., Santon S.: How process Enterprises Really Work. Harvard Business Review 1999, November- December, p Szersza analiza pojęcia efektywność przeprowadzona została przez, między innymi B. Ziębickiego (por. Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007, s ) czy R. Matwiejczuka (por. Matwiejczuk R.: Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność. C.H. Beck, Warszawa 2006, s ). 9 Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007, s

7 Poprawa efektywności organizacji 9 W ujęciu celowościowym ocena stopnia realizacji przyjętych celów organizacyjnych z uwzględnieniem aspektu ekonomicznego; jest to koncepcja wywodząca się z prakseologii. W ujęciu systemowym ocena stopnia wykorzystania zasobów organizacyjnych oraz tworzenia określonych relacji z otoczeniem. W ujęciu kompleksowym zdolność organizacji do osiągania swoich celów operacyjnych; podejście to uwzględnia zarówno ujęcie systemowe, jak i celowościowe; w praktyce proponowane są zróżnicowane szczegółowe koncepcje oceny efektywności, uwzględniające różne jej aspekty. We współczesnych podejściach do oceny efektywności organizacji szczególną uwagę zwraca się na uwzględnienie różnych obszarów jej funkcjonowania i skorelowanie podejmowanych działań. Najczęściej ocena efektywności organizacji powiązana jest ściśle ze strategią firmy i jej odpowiednią realizacją. Zatem, dążenie do poprawy efektywności organizacji należy rozpoczynać od dobrze sformułowanej strategii, którą powinny, zdaniem K. Obłoja, cechować 10 : Intelektualna prostota kilka kluczowych elementów, dających przedstawić się na diagramie i szczegółowo opisane wdrożenie na poziomie operacyjnym. Zewnętrzna spójność dopasowana do trendów rynkowych, sytuacji w otoczeniu ogólnym i celowym. Wewnętrzna spójność programy operacyjne powinny pozostawać w dodatnim sprzężeniu zwrotnym (wzajemnie uzupełniać się i wspomagać). Komunikatywność strategię należy wyjaśnić pracownikom, aby mogła być zaakceptowana. W literaturze przedmiotu prezentowane są różne podejścia do oceny efektywności organizacji, uwzględniające różne jej aspekty. W tabeli 1 przedstawiono zestawienie wybranych koncepcji oceny efektywności zaproponowanych przez różnych autorów. Najbardziej popularną koncepcją wieloaspektowej oceny efektywności organizacji jest obecnie, zaproponowana przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona, zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard). Efektywność określana jest tu jako stopień realizacji strategii firmy i rozpatrywana w czterech perspektywach: finansowej, operacyjnej, rynkowej i rozwojowej. Formułując cele strategiczne, należy dobrać, odpowiednio ze sobą skorelowane, mierniki oceny dla wszystkich czterech perspektyw. Stosowanie tego podejścia, w zamyśle autorów, wymusza na menedżerach kompleksowe podejście do organizacji i zwrócenie uwagi na równomierny rozwój firmy Obłój K.: O zarządzaniu refleksyjnie. MT Biznes, Warszawa 2007, s Kaplan R.D. Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. PWN, Warszawa 2001, s

8 10 U. Skurzyńska-Sikora

9 Poprawa efektywności organizacji 11 Zestawienie wymiarów efektywności organizacji według wybranych autorów J.L. Price D. Lawless Produktywność Morale Konformizm Elastyczność Instytucjonalizm Stabilność M. Holstein- Beck Wydajność Sprawność Kompetencyjność Funkcjonalność Morlaność Komunikatywnoś ć Równowaga ekologiczna M. Bielski R.S. Kaplan D.P. Norton Wymiary: Perspektywy: Rzeczowy Finansowa Ekonomiczny Klienta Systemowy Procesów Polityczny wewnętrznych (relacji Rozwoju z otoczeniem) Polityczny (efektywność polityczna) Behawioralny Tabela 1 M. Hammer Czynniki dotyczące realizacji procesu: Project Wykonawcy Właściciel Infrastruktura Mierniki Zdolności organizacyjne: Przywództwo Kultura organizacyjna Kompetencje Nadzór Źródło: Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, April 2007, p ; Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007, s Model oceny efektywności organizacji, koncentrujący się na realizowanych procesach, zaproponowany przez M. Hammera, zaprezentowany zostanie szerzej w dalszej części artykułu. Ciekawe podejście do oceny efektywności organizacji zaproponowali G.A. Rummler i A.P. Brache 12. W modelu tym przyjęto, że organizacja jest systemem i realizowane są w niej różne procesy przebiegające pomiędzy poszczególnymi obszarami organizacji, a szczególną uwagę zwrócono na konieczność skorelowania działań w całej organizacji oraz wyeliminowania problemów pojawiających się w zakresie powiązań międzyfunkcjonalnych. W prezentowanej przez nich koncepcji efektywność organizacji badana jest w układzie dwuwymiarowym poziomu organizacji oraz potrzeb efektywności. W wymiarze poziomu organizacji uwzględnia się 13 : poziom całej organizacji nacisk położony na relacje między podstawowymi elementami organizacji a rynkiem, na którym działa; czynniki wpływające na efektywność: strategia, cele ogólnoorganizacyjne i metody ich pomiaru, struktura organizacyjna, sposób wykorzystania zasobów, poziom procesu wykonywanie pracy, sposób przepływu wyników przez organizację; efekty powstają z międzywydziałowych procesów przepływających przez organizację, takich jak: opracowywanie nowych produktów, proces 12 Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa Tamże, s

10 12 U. Skurzyńska-Sikora zaopatrzenia, proces produkcji, proces sprzedaży, proces dystrybucji, proces fakturowania, proces ściągania należności, poziom stanowiska pracy pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach pracy realizują czynności, składające się na procesy; do zmiennych wpływających na efektywność należą: metody rekrutacji i awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia. Na drugi wymiar potrzeb efektywności, wpływają wyniki uzyskiwane na każdym poziomie organizacji, a składają się na nie 14 : cele, określone za pomocą standardów odzwierciedlających oczekiwania klientów, dotyczących np.: jakości, ilości, terminu dostarczania i czasu realizacji oraz kosztu produktu oraz usługi, sposoby zaprojektowania struktura organizacyjna, zorganizowanie procesu i stanowiska pracy wymagają niezbędnych elementów skonfigurowanych w sposób, który umożliwi efektywną realizację celów; sposób zarządzania każdy z trzech poziomów analizy efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania, który pozwala na realizację celów. W efekcie, wyróżnia się dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji, które przedstawiono w tabeli 2. Poziomy efektywności Zmienne wpływające na efektywność organizacji Cele Potrzeby efektywności Sposób zaprojektowania Poziom organizacji Cele organizacji Projektowanie organizacji Poziom procesu Cele procesu Projektowanie Poziom stanowiska pracy Cele stanowiska pracy procesu Projektowanie stanowiska pracy Sposób zarządzania Zarządzanie organizacją Zarządzanie procesem Zarządzanie Tabela 2 stanowiskiem Źródło: Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 46 pracy Można zatem stwierdzić, że skuteczne zarządzanie efektywnością wymaga odpowiedniego sformułowania celów, zaprojektowania oraz zarządzania każdym z trzech

11 Poprawa efektywności organizacji 13 poziomów: organizacji, procesu oraz stanowiska pracy, przy czym wszystkie te poziomy są współzależne, np. stanowisko pracy nie może być właściwie opisane bez zrozumienia procesów, w które jest zaangażowane. Każda próba zdefiniowania celów organizacji bez powiązania ich z procesami oraz systemem efektywności pracowników skazana jest na porażkę. 4. Model Dojrzałości Procesu i Przedsiębiorstwa (PEMM) Dla sprawności działania organizacji należy zadbać o odpowiedni poziom realizowanych procesów. Specyfika ich przebiegu powoduje pojawienie się wielu trudności organizacyjnych, szczególnie w obszarach międzyfunkcjonalnych. Koncentrując się na zapewnieniu sprawności przebiegu procesu, często trudno jest zidentyfikować przyczyny pojawiających się problemów. Interesujące podejście do analizy, projektowania i modyfikacji procesów zaproponował, w postaci Modelu Dojrzałości Procesów i Przedsiębiorstwa (Process and Enterprise Maturity Model, PEMM), Michael Hammer. W modelu tym wyróżniono dwie grupy czynników determinujących sprawną realizację procesu 15 : czynniki umożliwiające realizację procesu oraz zdolności organizacyjne. Pierwsza grupa czynników wskazuje, na ile proces może poprawnie funkcjonować w dłuższym czasie. Zaliczono do nich: Projekt obejmujący całościowe podejście do opisu sposobu realizacji procesu, poprzez stopień sprecyzowania celu, znajomości oczekiwań klientów oraz zakres przygotowanej dokumentacji. Wykonawców wiedza i umiejętności pracowników uczestniczących w realizacji procesu, a także ich stopień samodzielności i otwartości na wprowadzanie zmian. Właściciela osobę ponoszącą odpowiedzialność za proces i jego rezultaty, z uwzględnieniem jej pozycji w hierarchii organizacyjnej, zakresu władzy i odpowiedzialności. Infrastrukturę stosowane systemy informatyczne wspomagające realizację procesu oraz sposoby zarządzania zasobami ludzkimi. Mierniki wykorzystywane w przedsiębiorstwie sposoby pomiaru wyników oraz zestaw wskaźników wykorzystywanych do oceny efektywności procesu, a także umiejętności ich stosowania w praktyce. 14 Tamże, s Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, April 2007, p

12 14 U. Skurzyńska-Sikora Nie wszystkie organizacje są przygotowane do wykorzystania tych, wymienionych wcześniej czynników umożliwiających realizację procesu. Przedsiębiorstwa, które to potrafią, posiadają kluczowe zdolności organizacyjne, przejawiające się poprzez: Przywództwo wspieranie przebiegu procesu przez kadrę kierowniczą, poziom świadomości realizowanych procesów. Kulturę uwzględniającą koncentrację na kliencie, pracę zespołową, odpowiedzialność osobistą i wolę zmian. Kompetencje niezbędne umiejętności w zakresie projektowania procesów, przejawiające się poziomem wiedzy i umiejętności pracowników w zakresie zarządzania procesami, a także stosowana w organizacji metodologia wprowadzania zmian w tym obszarze. Nadzór obejmujący mechanizmy zarządzania złożonymi projektami i inicjatywami w ramach stosowanego modelu procesu, podziału odpowiedzialności oraz stopnia integracji procesów zarówno wewnątrz firmy, jak i z uwzględnieniem działań podejmowanych przez klientów. W tabeli 3 przedstawiono narzędzie badawcze wykorzystywane do diagnozy realizowanych procesów, ich oceny oraz usprawniania. Wykorzystując narzędzie przedstawione w tabeli 3, w odniesieniu do każdego analizowanego procesu, dokonuje się oceny stopnia dojrzałości procesu (poziomy P1-P4) oraz organizacji (poziomy E1-E4), z uwzględnieniem podanego zestawu czynników. Dzięki tak przeprowadzonej analizie można stwierdzić, które aspekty realizowanego procesu są prawidłowe, które natomiast wymagają poprawy i w jakim stopniu.

13 Poprawa efektywności organizacji 15 Tabela 3 Ocena dojrzałości procesów i organizacji za pomocą modelu PEMM Ocena dojrzałości Procesów Organizacji Elementy oceny Poziom dojrzałości Elementy oceny Poziom dojrzałości P1 P2 P3 P4 E1 E2 E3 E4 Cel Świadomość PROJEKT WYKONANWC Y WŁAŚCICIEL Kontekst Dokumentacja Wiedza Umiejętności Zachowania Tożsamość Działania Zakres KULTURA PRZYWÓDZTWO Dopasowanie Zachowanie Styl Praca zespołowa Koncentracja na kliencie Odpowiedzialnoś ć Stosunek do zmian Ludzie INFRASTRUKTURA MIERNIKI wiedzy Systemy informatyczne Systemy zarządzania zasobami ludzkimi Definicja Zastosowanie NADZÓR KOMPETENCJE Metodologia Model procesu Odpowiedzialnoś ć Integracja Źródło: opracowanie własne na podstawie Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, April 2007, p

14 16 U. Skurzyńska-Sikora Zakończenie Aby organizacja mogła sprostać dynamicznie zmieniającym się wymogom otoczenia, a także oczekiwaniom właścicieli, menedżerowie muszą dbać o jej efektywność. Niezbędne staje się wypracowanie, na potrzeby organizacji, modelu oceny jej efektywności oraz wprowadzenie mechanizmów, umożliwiających jej permanentne monitorowanie oraz gwarantujących oczekiwany poziom. W tym celu wskazane byłoby w każdym wymiarze przyjętego modelu: wprowadzenie odpowiednich celów ich miar, odpowiednio ze sobą skorelowanych, analizowanie na bieżąco osiąganych wyników; w przypadku stwierdzenia luki między wynikami a stawianymi celami należy identyfikować ich przyczyny oraz podejmować odpowiednie działania korekcyjne, tworzenie banku informacji, które powinny być wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji oraz stałym podnoszeniu efektywności organizacji. Bibliografia 1. Hammer M., Stanton S.: How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review 1999, November/December. 2. Hammer M., Stanton S.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review 2007, April. 4. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. PWN, Warszawa Krupski R.: Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa Matwiejczuk R.: Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność, C.H. Beck, Warszawa Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa Skurzyńska-Sikora U.: Kapitał intelektualny a luka kompetencyjna, [w:] Sitko-Lutek A.: Polskie.firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa Sowards D.: Learn to learn as an organization. Contractor, June 2007.

15 Poprawa efektywności organizacji Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

16 Agnieszka SITKO-LUTEK Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania i Marketingu Zakład Organizacji i Zarządzania Elżbieta PAWŁOWSKA Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów KAPITAŁ SPOŁECZNY A DOSKONALENIE KOMPETENCJI MENEDŻERÓW Streszczenie. Przedmiotem zainteresowania autorek było doskonalenie kompetencji kadry kierowniczej na tle problematyki roli kapitału społecznego we współczesnych organizacjach. Aktywności na rzecz rozwoju kompetencji kadry kierowniczej oraz kapitału społecznego współczesnych organizacji są ze sobą ściśle związane i można wskazać rekomendacje, dotyczące kadry kierowniczej, organizacji oraz kapitału społecznego. Słowa kluczowe: kapitał społeczny, kompetencje menedżerów, doskonalenie menedżerów SOCIAL CAPITAL AND MANAGERS COMPETENCY DEVELOPMENT Summary. The aim of the paper is to present managerial competency development with the idea of social capital in contemporary organizations. The activities concerning the growth of competencies and social capital are related together. The set of recommendation in three following dimensions: managers, organization and social capital was presented Keywords: social capital, managerial competency, managerial development

17 18 A. Sitko-Lutek, E. Pawłowska 1. Przedmiot i cel rozważań nad kapitałem społecznym i kompetencjami menedżerów W gospodarce XXI wieku istotną rolę odgrywają zasoby niematerialne organizacji. Dotychczas większość organizacji koncentrowała swoją działalność przede wszystkim na zasobach rzeczowych, finansowych, traktując zasoby niematerialne jak składowe mało wymierne ekonomicznie i nieprzekładające się na wymierne korzyści dla organizacji. Ciągle zmieniające się otoczenie wymusiło jednak na przedsiębiorstwach nowy sposób spojrzenia na zasoby niematerialne. Organizacje zrozumiały, iż to właśnie kapitał społeczny i kompetencje istotnie wpływają na tworzenie wartości organizacji, generowania zysków, a także na osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku. Kapitał społeczny, choć różnorodnie definiowany, ma duże przełożenie na sytuacje w organizacji i poza nią. Umożliwia on skuteczność i efektywność działania ludzi, współpracę oraz uczenie się, co prowadzi do wykorzystania kompetencji personelu i menedżerów. Istnieje więc związek pomiędzy kapitałem społecznym a kompetencjami kadry kierowniczej, albowiem kompetencje te są jednym z elementów kapitału ludzkiego, a z drugiej strony dzięki ich doskonaleniu możliwe jest podnoszenie wartości kapitału społecznego. Przedmiotem rozważań w niniejszej pracy jest ocena możliwości podnoszenia wartości kapitału społecznego przez doskonalenie kompetencji menedżerów. Celem jest zaś wskazanie specyfiki doskonalenia kadr kierowniczych polskich menedżerów i wykorzystania tej wiedzy dla budowania kapitału społecznego współczesnych organizacji. 2. Istota kapitału społecznego Nie wypracowano dotychczas jednoznacznej definicji kapitału społecznego, a jest to związane z tym, że na rozwój pojęcia kapitału społecznego istotny wpływ miały różne nauki: socjologiczne, ekonomiczne, politologiczne. Można zauważyć, że przez niektórych badaczy kapitał społeczny traktowany jest jako kapitał i kojarzony jest ze zbiorem elementów, umożliwiających dalszy jego rozwój, natomiast inni traktują kapitał społeczny jako zasób, czyli coś, co może ulec wyczerpaniu. W słowniku języka polskiego przez pojęcie kapitał w sensie ekonomicznym rozumie się aktywa finansowe lub rzeczowe, mające wartość pieniężną. 1 Takie podejście do kapitału społecznego można znaleźć w pracach P. Collier, E. Cox, B. Fine, Ch. Grootaerta i Th. Van Bastelaera, A. Kriszna, N. Uphoffa, 1 Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2005, s. 311.

18 Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów 19 M. Bratnickiego, J. Stachowicza i innych. P. Collier uważa, że kapitał społeczny jest społeczny, ponieważ generuje efekty zewnętrzne, wynikające ze społecznych interakcji i zarazem wówczas jest kapitałem, jeśli jego efekty są trwałe, np. utrwalone w postaci zasobu kapitału rzeczowego lub w postaci kapitału ludzkiego (interakcje prowadzące do wzrostu zasobu wiedzy, ale efekt tych interakcji musi być trwały). 2 Eva Cox przekonuje, że kapitał społeczny to zespół procesów społecznych zachodzących pomiędzy grupami i jednostkami prowadzących do rozwoju sieci, norm, zaufania, procesów, miarą których jest zadowolenie 3. Używany jest terminu kapitał, aby podkreślić, że procesy społeczne mogą być mierzone, kwantyfikowane celem alokacji zysków i unikania strat. 4 B. Fine definiuje kapitał społeczny jako rodzaj spoiwa (glue), które utrzymuje społeczeństwo jako całość i bez którego ekonomiczny wzrost bądź dobrobyt ludzki może nie istnieć. 5 Według Ch. Grootaerta i Th. Van Bastelaera atrybuty przemawiające za traktowaniem kapitału społecznego jako kapitału to: kapitał społeczny jest jednocześnie nakładem i dochodem działań zbiorowych, kreowanie i uaktywnienie kapitału społecznego wymaga przynajmniej dwóch ludzi, ma tendencję do bycia niewystarczającym ze względu na niekompletność zbiorowego uwewnętrznienia pozytywnych efektów zewnętrznych, które jest nieodłączne do ich wytwarzania, wytwarzanie kapitału społecznego nie jest pozbawione kosztów, wymaga inwestycji, jeśli nie pieniężnych, to czasu i wysiłku (interakcje, kontakty, spotkania), po stronie nakładów inwestowanie w kreowanie trwałej/stałej rzeczy cennej, natomiast po stronie dochodów wymiar polega na uzyskiwaniu zdolności do generowania strumienia korzyści. 6 Według A. Kriszna i N. Uphoff za strumień korzyści kapitału społecznego czyli za społeczne dochody i wpływy, które pochodzą z kapitału społecznego, uznać należy wzajemne korzystne działania zbiorowe. Ich główną cecha jest wytwarzanie sumy pozytywnych rezultatów. 7 Kapitał społeczny jest źródłem widocznej efektywności organizacji, w związku z czym słowo kapitał wydaje się być na właściwym miejscu. 8 Zdaniem J. Stachowicza kapitał społeczny nie jest jednym tylko z wielu składników kapitału intelektualnego. Jest on szczególnym czynnikiem kapitału intelektualnego, rozumianego jako 2 Collier P.: Social Capital and poverty: amicroeconomic perspective, [w:] Grootaert Ch., Bastelaera Th.: The Role of Social Capital In Development. An Empirical Assessments eds. Cambridge University Press 2002, p Cox E.: A Truly Civic Society. Boyer Lectures 1995, ABC Books, Sydney 1995, [w:] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość op. cit., s Cox E.: op. cit. s Fine B.: Social Capital versus Social Theory, Political economy and social science at the turn of the millennium. Routledge, London, New York 2001, p. 158, [w:] Poganowska B., Januszek H. (red.): Kapitał Społeczny Aspekty Teoretyczne i Praktyczne. Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2004, s Grootaert Ch., Bastelaera Th.: The Role of Social Capital In Development. An Empirical Assessment eds. Cambridge University Press 2002, p Kriszna A., Uphoff N.: Mapping and measuring social capital through assessment of collective action to conserve and develop watersheds In Rajasthan, India, [w:] Poganowska B.: Kapitał op. cit., s Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość op. cit., s. 142.

19 20 A. Sitko-Lutek, E. Pawłowska wszelkie zasoby ludzkie (wraz z różnymi techniczno-technologicznymi zasobami wspomagającymi), który czyni, iż te zasoby stają się kapitałem. 9 Do badaczy traktujących kapitał społeczny jako zasób rozumiany jako znaczna ilość, znaczne nagromadzenie czegoś, zapas 10 należą: P. Bourdieu, N. Lin, J. Nahapiet, S. Ghoshal, M. Theiss, J. Coleman i inni. W 1980 r. francuski socjolog P.Bourdieu zdefiniował koncepcję kapitału społecznego jako zbiór istniejących i możliwych zasobów, które są przypisane trwałej sieci wzajemnych stosunków między uczestnikami tej sieci 11. Podobną definicję prezentuje N. Lin. Autor określa kapitał społeczny jako zasoby tkwiące w strukturze społecznej, które są dostępne i uaktywniane przez celowe działania. 12 Zdaniem M. Theiss, kapitał społeczny jest produktywnym zasobem, który wytwarza indywidualne lub powszechne zyski w sferze społecznej, politycznej i ekonomicznej. 13 Nieco inną definicję przedstawia J. Coleman, który uważa, że kapitał społeczny jest zasobem najmniej konkretnym, zawartym przede wszystkim w stosunkach międzyludzkich. Powyższe definicje przedstawiają kapitał społeczny jako zasób, który jest produktywny, jednak może on ulec wyczerpaniu. A. Portes zwraca uwagę na normy społeczne jako główną składową kapitału społecznego. Źródłem tego kapitału jest postawa uczestników organizacji wobec spełnienia swoich obowiązków 14. Kapitał społeczny może być opisany przez zaangażowanie się jednostek w budowanie sieci powiązań. Są one przyczyną powstawania wzajemności w sieci, a ta za kolei jest podłożem do rozwoju zaufania. Sieci ułatwiają koordynację i komunikację oraz współpracę, a także wzmacniają reputację uczestników, co pozwala na grupowe rozwiązywanie problemów 15. Zdaniem J. Przybysza i J. Sausia kapitał społeczny opisuje i wyjaśnia przede wszystkim istotne dla gospodarki rynkowej i społeczeństwa obywatelskiego współczesne aspekty procesów społeczno-ekonomicznych i instytucji kultury z jednej strony oraz motywacji i postaw, więzi międzyjednostkowych i grupowych, a także zachowań z drugiej. Jest kategorią świadomości społecznej (funkcjonującą zarówno na poziomie świadomości i zachowań jednostek, jak i w sferze świadomości zbiorowej) oraz 9 Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym procesem organizowania i rozwoju klastrów, doświadczenia z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych w woj. Śląskim. Projekt badawczy KBN Nr 2H02D pt.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach proinnowacyjnych materiały niepublikowane, s Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2005, s Bordieu P.: [w:] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość op. cit., s Lin N.: Building a Network Theory of Social Capital, [w:] Cook K., Burt R.S., Lin N. (red.): Social Capital, Theory and Research. Aldine De Gruyter, New York 2001, p Theiss M.: Czy kapitał społeczny może być kategorią polityki społecznej, [w:] Frąckiewicz L., Rączaszka A.: Kapitał społeczny, Wydawnictwo AE, Katowice 2004, s Portes A.: Social Capital, Its Orgins and Applications in Modern Sociology. Annual Review of Sociology 1998, no 24, p Sirianni C., Friedland L.: Social Capital and Civic Innovation: Learning and Capacity Building from the 1960s to the 1990s, [w:] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość op. cit., s. 125.

20 Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów 21 działań i funkcjonowania grup i innych zbiorowych podmiotów społecznych (stanowiąc swoisty regulator społeczny). Stanowi on więc realne zjawisko społeczne i ekonomiczne oraz równocześnie mentalne i behawioralne 16. W literaturze przedmiotu można zauważyć, że niektórzy badacze w skład kapitału społecznego włączają również kompetencje. Takie podejście można znaleźć w pracach u J. Colemana, F. Fukujamy, M. Woolcock, J. Bartkowiaka, J. Stachowicza i innych. F. Fukuyama, posługując się definicją J. Colemana, określa kapitał społeczny jako umiejętność współpracy międzyludzkiej w obrębie grupy i organizacji w celu realizacji wspólnych interesów. Według autora we współczesnej gospodarce liczą się nie tylko zasoby rzeczowe, czy finansowe, ale wiedza i umiejętności ludzi. Przez zdolność do łączenia się w grupy można zrealizować rozmaite cele ważne nie tylko z punktu widzenia gospodarczego. 17 M. Woolcock uważa, że wykształceni i dobrze poinformowani obywatele mają większą skłonność do organizowania się, oceny sprzecznych informacji oraz wyrażania swoich poglądów w konstruktywny sposób. 18 Według J. Bartkowiaka kapitału społecznego nie można traktować jako zespołu fizycznych obiektów, ale należy go postrzegać w kontekście możności jego użycia i wykorzystania. Dzięki działaniu kapitału społecznego dokonuje się integracja ludzi, ich właściwości, wiedzy, umiejętności i środków materialnych, a w procesach produkcyjnych przebiega cyrkulacja i utylizacja informacji. 19 Według J. Stachowicza kapitał społeczny grupy społecznej, organizacji i instytucji jest więc określany jako zdolności ludzi, takie jak 20 : zdolności, kompetencje oraz wiedza ludzi dla tworzenia określonych struktur relacji międzyludzkich i międzyorganizacyjnych, społeczne normy, powodujące i wspomagające zachowania współpracy w grupie organizacji i instytucji, podzielane w grupie społecznej, organizacji i instytucji zbiory wartości w tym zaufanie, kapitał społeczny stanowi potencjał przeobrażania zasobów grup, organizacji czy też instytucji przyrost ich wartości (w tym także przyrost kapitału społecznego jako głównego czynnika rozwoju tych grup organizacji i instytucji). Kapitał społeczny określonej grupy społecznej, organizacji etc. jest cechą na tyle indywidualną, że nie da się jej przenieść do innej grupy społecznej, organizacji. Zwrócił na to uwagę F. Fukuyama w swojej najnowszej książce. Trudno jest, znając genezę, 16 Przybysz J., Sauś J.: Kapitał społeczny szkice socjologiczno-ekonomiczne. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2004, s Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. PWN, Warszawa Wrocław 1997, s Woolcock M.: The Place of Social Capital In Understanding Social and Economic Outcomes Suma. Canadian Journal of Policy Research 2001, vol. 2, no. I, p Bartkowiak J., Herbst M. (red.): Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2007, s Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym op. cit., s. 14.

21 22 A. Sitko-Lutek, E. Pawłowska charakterystykę, konteksty uwarunkowań i doświadczeń określonej grupy społecznej, budować na tych doświadczeniach podobne charakterystyki kapitału społecznego w innej grupie społecznej. Dlatego tak trudno transformować instytucje, przenosząc metody i doświadczenia z jednych kultur narodowych i organizacyjnych do innych. 21 Należałoby również wspomnieć, że kapitał społeczny łącznie z kapitałem ludzkim stanowią istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Analiza 1851 holenderskich firm rachunkowych wykazała, że zarówno kapitał ludzki (pojmowany jako wiedza, umiejętności ludzi, które mogą być wykorzystywane do wytwarzania wartości dostarczanych klientom), jak i kapitał społeczny (traktowany jako więzi społeczne pośredniczące w transakcjach ekonomicznych) mają ważne konsekwencje w poziomie osiągnięć przedsiębiorstwa. W szczególności, im bardziej dwie formy kapitału są specyficzne (idiosynkratyczne) dla danego przedsiębiorstwa, tym prawdopodobieństwo przetrwania jest większe. 22 Kapitał społeczny pełni wiele pozytywnych funkcji. Między innymi wpływa on na większe zaufanie, jest podstawą działania zespołowego i efektywnego dzielenia się prywatnymi dobrami, a także pomaga zmniejszyć koszty poszukiwania informacji i jej przepływ. Społeczeństwa, które charakteryzują się wysokim kapitałem społecznym, są bardziej skłonne do współpracy. Organizacje o wysokim stopniu kapitału społecznego bardziej troszczą się o swoich pracowników, ponieważ uważają, że ich sukces będzie miał przełożenie na sukces całej organizacji. Kapitał społeczny jest więc specyficzny i unikatowy. Analizując zaprezentowane definicje kapitału społecznego, można stwierdzić, że kapitał społeczny stanowi poszerzenie kapitału ludzkiego. Swoim zasięgiem obejmuje on zasoby ludzkie oraz całą sieć powiązań między nimi. Stanowi on dobro publiczne, umożliwia osiąganie celów, które bez jego istnienia nie byłyby w stanie zostać osiągnięte. Wskazuje on na pozytywne aspekty relacji międzyludzkich, a omijając przy tym aspekty mniej chlubne oraz jego ideę wbudowuje owe pozytywne aspekty w szeroko pojmowany kapitał, uwypuklając jednocześnie niematerialny kapitał jako potencjalne źródło władzy 23. Różnorodność interpretowania pojęcia kapitał społeczny pozwala na wskazanie związków z kompetencjami menedżerskimi. Celem każdej organizacji jest troska o podnoszenie wartości tego kapitału, co jest możliwe jako zintegrowane działanie na rzecz doskonalenia kompetencji menedżerskich w zakresie aktywności, dotyczących organizacji, kadry kierowniczej i samego kapitału społecznego. 21 Fukuyama F.: Budowa Państwa. Wydawnictwo Rodzinne, Poznań 2005, [w:] Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym op.cit., s Bratnicki M.: Podstawy op. cit., s Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość op. cit., s. 124.

22 Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów Doskonalenie kompetencji menedżerskich Doskonalenie 24 (A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, 2000, s. 89) rozumiane jest jako podnoszenie indywidualnych kompetencji i uczenie się dla lepszego wykonywania pracy, aktualnych i perspektywicznych zadań organizacji. Jest to proces, który może mieć charakter formalny lub zachodzić bez formalnego planu, w sposób naturalny, i koncentruje się na uczącym się i procesach uczenia się. Możliwości dla doskonalenia nie pochodzą tylko i wyłącznie ze szkoleń, ale mogą być uzyskiwane z samej pracy, literatury, wymiany doświadczeń, jeśli tylko zainteresowany potrafi przekształcić to w proces uczenia się. Doskonalenie dotyczy szeroko rozumianych kompetencji menedżerskich i odnosi się do każdej ze sfer, a więc wiedzy profesjonalnej, umiejętności, osobowości i postawy menedżera. Na doskonalenie kompetencji menedżerów składają się takie elementy, jak cele, planowanie, realizacja, ocena; ze szczególnym uwzględnieniem aspektów: analizy potrzeb, wyboru celów, horyzontu czasowego, inicjatorów, adresatów, stylów uczenia się, treści, form, metod, intensywności, finansowania oraz efektów i oceny doskonalenia. Z badań przeprowadzonych przez A. Sitko-Lutek (2004) wynika, że doskonalenie kompetencji menedżerskich charakteryzuje się następującymi wyznacznikami: 1. Model doskonalenia menedżerów ma charakter specjalistyczny, o czym świadczą zarówno cele realizowanych dotychczas działań, jak i preferencje odnośnie do kontynuacji takiego podejścia. Kolejnym potwierdzeniem orientacji specjalistycznej może być także relatywnie wysoka samoocena badanych menedżerów w zakresie wiedzy i umiejętności specjalistycznych w porównaniu z innymi obszarami wiedzy. Wśród podejmowanych szkoleń dominuje także tematyka specjalistyczna a w dalszej kolejności z zakresu zarządzania. Rozwiązania organizacyjne wspierają model menedżera specjalisty, ponieważ za najistotniejsze kryteria awansu zawodowego uznano fachową wiedzę i umiejętności. 2. Dominacja tradycyjnych form doskonalenia: teoretycznych, podejmowanych jednorazowo, nieciągłych, niewymagających samodzielnej pracy po zakończeniu szkolenia, zewnętrznych, krótkich, zorientowanych centralnie na nauczyciela. Relatywnie mały udział metod nowoczesnych, takich jak mentoring, coaching, rotacja stanowisk, czy wreszcie długich form szkoleniowych. Może to tłumaczyć albo brak świadomości roli nowoczesnych metod doskonalenia, albo brak kompetentnych realizatorów tych przedsięwzięć, czy wreszcie kulturowe bariery. Na uwagę zasługuje również fakt, że badana kadra kierownicza wykazuje niechęć do samooceny, 24 Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000, s. 9.

23 24 A. Sitko-Lutek, E. Pawłowska przejawiającą się poprzez niską akceptację dla kwestionariuszy diagnostycznych jako metod doskonalenia. 3. Deklarowane aktywne formy doskonalenia, choć z relatywnie niskim natężeniem, co potwierdza również uznanie za najlepsze gier i symulacji, pracy w grupach, dyskusji, analiz przypadków. 4. Brak w organizacjach systemowych rozwiązań w zakresie doskonalenia jako wynikających ze strategii, brak zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, z wzajemnie połączonymi ze sobą elementami, takimi jak adaptacja, okresowe oceny, planowanie rozwoju, czy macierze kompetencji oraz doskonalenie. Rozwiązania organizacyjne nie promują doskonalenia i rozwoju, co odzwierciedlają kryteria awansu, wśród których do najmniej istotnych należą ukończone szkolenia czy wyniki okresowej oceny. 5. Kluczowa rola i odpowiedzialność bezpośrednich przełożonych w inicjowaniu doskonalenia, przy jednoczesnej marginalnej roli działów personalnych i ich pracowników. Potwierdza to brak świadomości roli doskonalenia oraz niedostatek systemowych rozwiązań wspierających te procesy. Jednocześnie potwierdza to bardzo tradycyjne traktowanie roli służb personalnych, sprowadzając ją do obsługi administracyjnej, a nie współkreowania i realizacji rozwoju kapitału ludzkiego. Kompetencje decyzyjne w zakresie doskonalenia skupione są głównie na szczeblu najwyższym, zarządu. Drugim istotnym aspektem, oceniając rolę bezpośrednich przełożonych, jest ich wpływ na kreowanie kapitału społecznego w organizacjach, bazującego na zaufaniu. Kulturowe uwarunkowania dużego dystansu władzy i kolektywizmu mogą wspierać zaufanie i być wykorzystywane do rozwijania metod doskonalenia wewnętrznego, a nie tylko korzystania z trenerów zewnętrznych. Jednak podejście takie wymagać będzie nowych kompetencji od menedżerów, którzy staną się współodpowiedzialni za procesy uczenia się swoich podwładnych, zespołów i całych organizacji. 6. Wśród pozytywnych tendencji można wyróżnić fakt, że preferencje w zakresie doskonalenia mogą wskazywać kierunki zmian i rosnącą świadomości roli rozwoju potencjału ludzkiego we współczesnych organizacjach. Dotyczy to takich zagadnień, jak ciągłość doskonalenia, indywidualizacja, orientacja na uczącego się, wzrost aktywności, pragmatyzm, większy udział celów zorientowanych na budowanie relacji menedżerskich. Ocena tendencji w zakresie doskonalenia kompetencji menedżerskich jako determinantu rozwoju kapitału społecznego pozwala na wskazanie pozytywnych i negatywnych uwarunkowań, opracowanie rekomendacji praktycznych na rzecz podnoszenia wartości tego kapitału.

24 Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów Doskonalenie kompetencji menedżerskich a wzrost wartości kapitału społecznego Doskonalenie menedżerów staje się jednym z kluczowych procesów, umożliwiających rozwój współczesnych organizacji. Uczenie się, zarządzanie wiedzą to zjawiska, które nie są tylko opisywane w podręcznikach zarządzania, ale ich skuteczne realizowanie decyduje o sukcesie organizacji. Potwierdza to pogląd R. Harrisom, iż proces uczenia się wpływa na podniesienie wartości przedsiębiorstwa, ale tylko wtedy, gdy zaowocuje on wiedzą, która zwiększy zdolność organizacji do skutecznego działania w jej środowisku 25. Skuteczność procesów uczenia się należy badać zarówno na poziomie jednostki, grupy, jak i całej organizacji, a dotyczy to ewaluacji czy szkolenia. Programy rozwoju przyniosły planowany efekt: powiększenie zasobu wiedzy, poprawę umiejętności, zmianę zachowań, i czy wpłynęło to w pożądany sposób na działalność przedsiębiorstwa. Brak rezultatów może być wynikiem różnorodnych determinantów, mających swoje źródła po stronie jednostki lub tkwiących w organizacji. Idealnym rozwiązaniem byłoby kreowanie efektywnego sytemu doskonalenia menedżerów spójnie z wprowadzaniem rozwiązań organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą. Jest to możliwe, gdy kreuje się sprzyjające uczeniu się okoliczności, do których należą 26 : wykształcenie mechanizmów, uświadamiających członkom organizacji potrzebę przekształcenia się w przedsiębiorstwo inteligentne, które utożsamia w pewnym stopniu ich interesy z celem firmy, pracownicy muszą chcieć uczestniczyć w przemianie swojej organizacji, kwalifikacje pracowników i stała gotowość do samodoskonalenia, przy aktywnej pomocy organizacji w tym zakresie, członkowie organizacji muszą umieć przekształcić przedsiębiorstwo w organizację inteligentną, stworzenie atmosfery sprzyjającej innowacyjności, aby ludzie mogli dokonywać zmian w firmie i dostosowanie do tego panującego w przedsiębiorstwie stopnia formalizacji, delegacji uprawnień i sposobu rozpowszechniania informacji. Odnosząc wskazówki dotyczące skutecznego doskonalenia menedżerów do wyników przeprowadzonych badań, można pokusić się o ocenę przebiegu procesów szkolenia i rozwoju podejmowanych w polskich przedsiębiorstwach. 25 Harrison R.: Learning and Development. CIPD, London 2002, p Czerska M.: Ucząca się organizacja, [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Aspanowicz J.: Zarzadzanie organizacjami. TNOIK Dom Organizatora, Toruń 2002.

25 26 A. Sitko-Lutek, E. Pawłowska Kluczowe zmiany, jakie powinny być przeprowadzone, odnoszą się zarówno do wskazówek dla poszczególnych uczestników procesów doskonalenia, jak i do rozwiązań organizacyjnych oraz muszą być wspierane przez kształtowanie kapitału społecznego. Szczegółowe propozycje rozwiązań zawarte są w trzech obszarach: dotyczących menedżerów, organizacji oraz kapitału społecznego. Wśród najistotniejszych rekomendacji dla kadry kierowniczej można wskazać takie czynniki, jak: indywidualizacja procesu uczenia się, orientacja na uczącego się nie na nauczyciela, orientacja na ciągłe, długoterminowe uczenie się, korzystanie nie tylko z tradycyjnych szkoleń, ale także z form nowoczesnych, odejście od orientacji specjalistycznej, funkcjonalnej w kierunku rozwoju podejścia menedżerskiego, na relacje i wiedzy o firmie, doskonalenie praktyczne nie teoretyczne, rzetelna samoocena początkiem doskonalenia, rozwijanie intuicyjnego profilu uczenia się. Wskazania dotyczące doskonalenia organizacji obejmują takie działania, jak: promowanie władzy eksperckiej nie tylko formalnej i powiązanie tego z kryteriami awansu, Zmiana roli menedżerów w zakresie ich odpowiedzialności za doskonalenia z pasywnej (kierowanie na szkolenia) na aktywną nauczycieli, dzielenia się wiedzą, upowszechnienie metod doskonalenia zorientowanych na praktykę, jak: coaching, mentoring, rotacja stanowisk, spójny system zarządzania zasobami ludzkimi w celu osiągnięcia organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą, z kluczową rolą doskonalenia menedżerów. W zakresie doskonalenia kapitału społecznego najistotniejszymi zaleceniami może być: rozwijanie orientacji na ludzi, aktywne traktowanie działań w organizacji, zmniejszenie dystansu władzy, zwiększenie tolerancji na niepewność, wspólnotowość budowania zaufania, współpraca. Rekomendacje w zakresie doskonalenia kadr kierowniczych wynikające z przeprowadzonych badań wskazują na konieczność podejmowania zmian na trzech płaszczyznach. Pierwszą z nich jest podniesienie indywidualnej świadomości menedżerów odnośnie do kluczowej roli, jaką we współczesnych organizacjach pełni doskonalenie i rozwijanie kompetencji. Dwa pozostałe obszary odnoszą się do wspierania skutecznego doskonalenia poprzez kulturę organizacyjną i rozwiązania systemu zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach. Działania te mogą sprzyjać rozwojowi kapitału społecznego współczesnych organizacji. Podsumowanie Wskazując na związek kompetencji menedżerskich z kapitałem społecznym można z jednej strony oddziaływać na sukces organizacji poprzez doskonalenie kompetencji