SPIN OFF JAKO MODEL BUDOWY PRZEDSIĘBIORSTWA OPARTEGO NA WIEDZY

Transkrypt

1 SPIN OFF JAKO MODEL BUDOWY PRZEDSIĘBIORSTWA OPARTEGO NA WIEDZY MARIUSZ SZABŁOWSKI, KANCLERZ COLLEGIUM MAZOVIA Wszystko, czego się dotąd nauczyłeś, zatraci sens, jeśli nie potrafisz znaleźć zastosowania dla tej wiedzy. Paulo Coelho 1 MAZOVIA PRZEDSIĘBIORCZA Przedsiębiorczość jest ideą przyświecającą Collegium Mazovia od pierwszych dni istnienia Uczelni. Z jednej strony powstanie szkoły wyższej opartej tylko na marzeniach jest owocem przedsiębiorczości. Z drugiej strony przedsiębiorczość jest istotą misji Uczelni. Collegium Mazovia ma na celu krzewienie przedsiębiorczości, upowszechnianie postaw jej towarzyszących oraz przekazywanie prakseologicznej wiedzy i umiejętności. Ponieważ głównym zadaniem szkoły wyższej jest kształcenie studentów, realizacja misji w największym stopniu oddziałuje na absolwentów. Dalej, będąca dumą Uczelni już ponad sześciotysięczna rzesza absolwentów przekazuje tę ideę w swoim najbliższym otoczeniu. Ale grono beneficjentów Uczelni jest znacznie szersze. Collegium Mazovia podejmuje aktywne działania na rzecz swojego społecznego otoczenia, poczynając od działalności edukacyjnej, poprzez przykład własny i wsparcie zewnętrznych inicjatyw, aż do samodzielnego podejmowania wyzwań gospodarczych. Całość tych działań wpisuje się w pojęcie przedsiębiorczości akademickiej. Wezwania do czynnego włączenia się uczelni w życie gospodarcze padają od tak dawna, że trudno jest ustalić początki tej idei. Jednym z prekursorów tego nurtu, wygłoszonego w 1899 roku w dziele pod tytułem Teoria klasy próżniaczej, był Thorstein Veblen 2. W ostatnich latach to wezwanie nabiera siły i nowego znaczenia. Wśród przyczyn wymienić można rosnącą rolę innowacji jako czynnika konkurencji rynkowej. W obliczu zmian globalnych, a szczególnie procesów gospodarczych zachodzących w Azji, przedsiębiorczość akademicka wydaje się jedną z zaledwie kilku realnych koncepcji obrony pozycji gospodarczej Europy. 1 Coelho P., Pielgrzym, tłum. K. Szeżyńska-Maćkowiak, Świat Książki, Veblen T., Teoria klasy próżniaczej, tłum. J. Frentzel-Zagórska, MUZA,

2 HOMO OECONOMICUS NA UNIWERSYTECIE Mimo zagrożenia pozycji konkurencyjnej Starego Kontynentu środowisko akademickie w znacznej części zdaje się ignorować płynące ze świata polityki i gospodarki sygnały. Deklaracja Erfurcka idzie dalej niż humboldtowski model uniwersytetu. Państwo ma dostarczać uczelniom stabilnych funduszy oraz pozwalać uczelniom na spełnianie ich historycznych, badawczych i kulturotwórczych funkcji 3. Sygnatariusze deklaracji przemilczają istotny aspekt filozofii Humboldta nauczanie przez badania, aspekt z sukcesem kultywowany w Stanach Zjednoczonych i zaniedbywany w większości krajów europejskich. Istotę ideału europejskiego uniwersytetu przełomu wieków można zawrzeć w haśle bezwarunkowa autonomia. Metafora uniwersytetu jako wieży z kości słoniowej wcale nie traci na celności. Jerzy Chłopecki pisze, że uniwersytet był możliwy w świecie, w którym nie mógł istnieć homo oeconomicus 4. Wynika z tego, że myślenie praktyczne stoi na przeszkodzie prawdziwej nauce, a postawy akademickie niewiele się zmieniły od czasów Veblena. Należy tu oczywiście odróżnić postawy rzeczywiste od deklarowanych. Uczelnie nie staną się przedsiębiorcze w wyniku oświadczeń państwa, dotacji unijnych czy referatów na tematy biznesowe. W wymiarze procesowym, gdy mówimy o przedsiębiorczości jako o zorganizowanych działaniach prowadzących do wykorzystania nowatorskiego pomysłu w celu generowania korzyści na rynku, wsparcie instytucjonalne może być skuteczne. Jednak tak rozumiane wsparcie przedsiębiorczości może być tylko jej dopełnieniem w wymiarze osobowym. Faktycznym nośnikiem przedsiębiorczości jest człowiek ze swoimi cechami: skłonnością do podejmowania ryzyka, umiejętnością przystosowywania się do zmieniających się warunków, zdolnością dostrzegania szans i ich wykorzystywania, innowacyjnością oraz aktywnością. Organizacje nie są ze swej natury ekspansywne, nie mają zdolności podejmowania ryzyka ani ambicji dorównania najlepszym, nie stawiają sobie ambitnych, trudno osiągalnych celów ani też nie mają skłonności do ciągłego poszukiwania twórczych ulepszeń. Za takimi dążeniami zawsze stoi jednostka, a co najwyżej grupa jednostek, i przeważnie realizuje je w opozycji do organizacji starającej się zachować status quo. Co więcej, także większość ludzi odczuwa lęk przed zmianą i nieznanym oraz wykazuje przywiązanie do zastanej sytuacji. Tendencja ta wiąże się z odrzucaniem a priori innowacji i nieznanych rozwiązań. Ponieważ cechy przedsiębiorczości są dobrem rzadkim i niezbędnym do osiągania sukcesów gospodarczych, ze wszech miar należy je pielęgnować odkrywać, wzmacniać i promować. W szczególności odkrywać w nowych obszarach, 3 Wolff K.D., (red.) Autonomy and External Control: The University in Search of the Golden Mean: the Erfurt Declaration towards the Responsible University of the Twenty-first century, Iudicium, Monachium Chłopecki J., Paszczyński S., Pomianek T., W poszukiwaniu syntezy. O problemach szkolnictwa wyższego nie tylko w Polsce, WSIiZ, Rzeszów 2004, s.52. 2

3 dotychczas z wielu powodów nieeksplorowanych, na przykład wśród kobiet czy młodzieży wiejskiej. Takie zadanie wydaje się szczególnie właściwe dla uczelni. UCZELNIA W ŚRODOWISKU LOKALNYM Collegium Mazovia podejmuje szereg skoordynowanych działań zwiększających regionalny i lokalny zasób przedsiębiorczości stanowiącej w nowej ekonomii czynnik produkcji (w innym ujęciu czynnik aktywizujący tradycyjne czynniki produkcji: ziemię, pracę i kapitał). Czyni to poprzez popularyzację przedsiębiorczości, poprzez przykład i wsparcie. Efekt społeczny ma tu dwa wymiary. W pierwszym wymiarze wzrost przedsiębiorczości wpływa bezpośrednio na zachowania jednostek oraz organizacji. W drugim wymiarze, niedocenianym, bo nieuchwytnym i niemierzalnym, wpływa na otoczenie biznesowe. Michael E. Porter nazywa to tworzeniem gron konkurencji, a w szerszym ujęciu konkurencją lokalizacji 5. Inicjatywa Collegium Mazovia dokładnie wpisuje się w koncepcję tworzenia gron konkurencji, której istotę stanowi nasycenie lokalnego ekosystemu gospodarczego potencjałem ludzkim w stopniu przekraczającym masę krytyczną niezbędną do eksplozji ekonomicznej. Na potencjał ludzki składa się wiele czynników, ale podkreślić należy co najmniej: kompetencje zawodowe, specjalizację, zdolność kooperacji, chęć rozwoju oraz aspiracje. W dalszym rzędzie nieodzowne jest stworzenie otoczenia sprzyjającego działaniu, jak na przykład infrastruktury społecznej, administracyjnej i naukowo- -technicznej. Jednak lokalizacja nasycona potencjałem ludzkim automatycznie wytwarza takie instytucje otoczenia biznesu, ponieważ instytucje to ludzie. Niestety, istnieje zagrożenie konkurencyjne innych lokalizacji, które rosną dynamiczniej, oferują lepsze warunki działania i silniej przyciągają kapitał ludzki 6. Nie można zaniedbać czynnika czasu, opieszałe działania stają się w końcu darowizną na rzecz konkurencji. Dlatego Uczelnia podejmuje działania mające na celu wzmocnienie konkurencyjności swojego otoczenia. Działania te wynikają ze społecznej misji Collegium Mazovia, ale także leżą w interesie Uczelni, której szanse rozwoju zależą bezpośrednio od potrzeb i wymagań otoczenia. Im wymagania te będą wyższe, tym większa szansa Collegium Mazovia na osiąganie wyższych celów polegających przede wszystkim na oferowaniu jak najlepszych programów kształcenia, wdrażania innowacyjnych technik edukacyjnych, prowadzeniu oczekiwanych w gospodarce badań. 5 Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s Pominięto czynnik zasobów kapitałowych, ponieważ obecnie pieniądze podążają za wiedzą i stanowią coraz mniejszą barierę w rozwoju firmy. 3

4 Immanentnym działaniem Uczelni jest kształcenie kadr dla gospodarki. Rzecz tak oczywista, że prawie niewarta wzmianki, jednak podkreślić należy szczególne starania, aby kształcenie było odpowiedzią na potrzeby rynku pracy. Prowadzone są badania i zbierane są opinie przedsiębiorców co do kierunków i sposobów kształcenia. Jednak cechą wyróżniającą Uczelnię są próby wyprzedzania trendów gospodarczych. Zrozumiałe jest, że kandydaci na studia kierują się obecnymi sygnałami rynku pracy czy też opiniami rówieśników. Jednak wybory te powinny uwzględniać warunki gospodarcze, jakie absolwenci napotkają w kilka lat po skończeniu studiów. Współczesny proces kształcenia specjalisty składa się z nauki formalnej studia trwające od 3 do 6 lat oraz praktyki zawodowej, trwającej około 2, 3 lat. Dopiero po takim okresie praktykowania specjalista jest zdolny do stawienia czoła podstawowym wyzwaniom obranego zawodu. W warunkach rynkowych niewiele jest bodźców skłaniających młodzież do decyzji życiowych z perspektywą wieloletnią (minimum 6-9 lat). Większość podejmuje decyzje nawet nie poprzez ocenę tu i teraz lecz poprzez projekcję znanej przeszłości na przyszłość. Tu mają swoje źródło mody na kierunki studiów, które silnie ograniczają szanse na pracę w wyuczonym zawodzie. Przed takim problemem mogą stanąć na przykład absolwenci kierunków pedagogicznych pomimo pogłębiającego się niżu demograficznego ich liczba rośnie i nadal kształcimy więcej adeptów nauk humanistycznych niż inżynieryjno- -technicznych 7. Tymczasem już dziś większość absolwentów kierunków technicznych ma pracę zagwarantowaną jeszcze przed ukończeniem studiów 8. Takie perspektywiczne działania powinny być stymulowane zewnętrznie, na przykład przez państwo prowadzące politykę zapewniania kadr przyszłości. Kształcenie wbrew potrzebom gospodarki wydaje się nieuzasadnioną rozrzutnością. Collegium Mazovia w zakresie swoich możliwości stara się przeciwdziałać tym tendencjom, promując mniej popularnie kierunki, pozostając w przekonaniu, że zapotrzebowanie na kwalifikacje, które zapewniają, będzie ustawicznie rosło w przyszłości. Takie przekonanie dotyczy na przykład kierunków architektura krajobrazu oraz zdrowie publiczne. Kształcenie poszukiwanych specjalistów ma niemożliwy do przecenienia wpływ na konkurencyjność otoczenia i zdolność tworzenia warunków do rozwoju przedsiębiorczości. Wśród działań bezpośrednio kształtujących przedsiębiorczość w lokalnym otoczeniu Collegium Mazovia na pierwszym miejscu wypada wymienić najstarszą inicjatywę Regionalny Konkurs Wiedzy Ekonomicznej. Trwa obecnie jego X edycja, finał odbędzie się w marcu 2012 roku. Dotychczas udział w konkursie wzięło blisko sześć tysięcy uczniów szkół ponadgimnazjalnych Mazowsza, Lubelszczyzny i Podlasia. Konkurs propaguje wiedzę o gospodarce, jego przedmiotem jest poszerzona w stosunku do 7 Mały Rocznik Statystyczny Polski 2011, GUS 2011, tabl.16(148). 8 Po AGH praca niemal pewna,

5 wymagań programowych szkół ponadgimnazjalnych wiedza o przedsiębiorczości, przy czym finaliści walczą o laury poprzez prezentacje własnych modeli biznesowych. Z pewnością nie bez znaczenia dla roli Konkursu pozostaje to, że dwa ostatnie etapy zmagań uczestników odbywają się na terenie Uczelni, a przez to są płaszczyzną współpracy nauczycieli. Spośród 62 szkół, które uczestniczyły do tej pory w Konkursie, wyłonili się liderzy, którzy rokrocznie zdobywają nagrody. Wypada wspomnieć, że Konkurs jest wspieranych przez władze oświatowe, przedsiębiorstwa regionu, a także parlamentarzystów europejskich, dzięki którym laureaci mają niepowtarzalną szansę poznania pracy Parlamentu Europejskiego. Uczelnia w 2002 roku powołała Biuro Karier, którego zadaniem jest pomoc absolwentom w wejściu na rynek pracy, w tym także w podjęciu własnej działalności gospodarczej, oraz pomoc przedsiębiorstwom w poszukiwaniu kadr. Co ważne, Biuro Karier pozwala utrzymywać bieżące relacje Uczelni z praktyką gospodarczą na płaszczyźnie roboczej, poczynając od wsparcia praktyk studenckich, poprzez szkolenia i seminaria, targi pracy, na indywidualnych spotkaniach (np. program Cień menedżera ) kończąc. Kolejnym znaczącym działaniem, także mającym już długą, bo siedmioletnią historię, jest Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości (CRP) działające przy Uczelni jako akademicki inkubator przedsiębiorczości 9. Pomimo intensywnych działań w pierwszym okresie istnienia CRP, cykli szkoleniowych i promocji, aktywność inkubatora jest obecnie niewielka i ogranicza się do wsparcia zaledwie kilku firm. Z pewnością główną przyczyną tego stanu rzeczy jest prowadzenie działalności ze środków własnych Uczelni, dalece niewystarczających do osiągnięcia właściwej skali działania i przekroczenia progu rentowności przedsięwzięcia. Dotychczas podejmowane próby pozyskania środków na cele inkubatora nie przyniosły spodziewanych efektów. Niemniej Uczelnia nie ustaje w staraniach o rozwój tej jednostki organizacyjnej. W roku 2011 Uczelnia przystąpiła do związku pracodawców Business Centre Club zrzeszającego dwa i pół tysiąca osób i firm. Płaszczyzna wymiany doświadczeń i informacji z tak szeroką reprezentacją praktyki gospodarczej jest okazją do doskonalenia działań Uczelni w dziedzinie przedsiębiorczości. Niemożliwe jest wymienienie szczegółowo wszystkich działań Collegium Mazovia na rzecz przedsiębiorczości i konkurencyjności lokalnego otoczenia, warto jednak wspomnieć o działalności naukowej. Nawet jeżeli przełożenie prac badawczych na gospodarkę jest niewielkie, działalność naukowa jest niezbędnym czynnikiem innowacyjności, choćby w zakresie inspiracji czy dostarczania informacji. Przykładem takich działań są zorganizowane konferencje i związane z nimi monografie: Kapitał ludzki władz samorządowych jako czynnik różnicujący poziom rozwoju i konkurencyjność gmin w powiecie siedleckim (2012), Innowacje Technologie Rozwój Sens Intro 2011 (2011), Siedlce jako 5

6 miasto przyszłości (2011), Innowacyjne projekty inżynierskie (2011), Lokalne i regionalne funkcje uczelni wyższej (2009), Społeczeństwo informacyjne w warunkach transformacji gospodarczej w Polsce (2009), Otoczenie globalne szanse i zagrożenia rozwoju przedsiębiorstwa (2008), Konferencja Naukowa Ruchu Studenckiego WSFiZ "Siedlce wczoraj dziś jutro" (2007), Produkt regionalny a innowacyjność i przedsiębiorczość podmiotów w warunkach nowej gospodarki (2006), Rozwój przedsiębiorczości w latach na przykładzie ziemi siedleckiej (2006). Collegium Mazovia zrealizowała także projekty o charakterze szkoleniowym nakierowane na rozwój kapitału ludzkiego. Poza programem szkoleniowym o ogólnopolskim zasięgu pod tytułem Nowy wymiar controllingu i rachunkowości zarządczej szansą rozwoju Grupy Bumar zakończonym w 2008 roku wykonany został projekt pod tytułem Nowoczesne Kadry Mazowsza, gdzie udało się podnieść kwalifikacje zawodowe ponad 1300 osób. Pośredni wkład w rozwój gospodarczego otoczenia Uczelni ma realizowany od 2010 roku projekt pod tytułem Rozwój potencjału dydaktycznego WSFiZ, w którym jednym z podstawowych działań było utworzenie kierunku studiów architektura krajobrazu. Obecnie Uczelnia realizuje dwa projekty związane bezpośrednio z kształtowaniem postaw przedsiębiorczych oraz pogłębianiem umiejętności zawodowych i wiedzy o procesach gospodarczych. Projekt pod tytułem Wzrost produktywności szansą przedsiębiorców na Mazowszu jest w fazie organizacji działań i jego wykonanie zaplanowano na lata Jest on adresowany do kadry małych przedsiębiorstw działających na Mazowszu i ma na celu przekazanie wiedzy o metodach zwiększania produktywności przedsiębiorstw działających w warunkach dekoniunktury. Drugi projekt pod tytułem Model biznesowy budowy i rozwoju firm spin off ma na celu przekazanie pracownikom naukowym, studentom i absolwentom Uczelni specyficznej wiedzy z zakresu zarządzania dotyczącej projektowania, zakładania i prowadzenia innowacyjnych przedsiębiorstw korzystających z potencjału badawczego i organizacyjnego instytucji akademickich oraz badawczo-rozwojowych. NAUKA MOŻE SIĘ OPŁACAĆ U podstaw tego projektu leży przekonanie, że nauka może się opłacać. Hasło to jest parafrazą przysłowia Nauka i praca ludzie się bogacą, grą słów wykorzystującą podwójne znaczenie słowa nauka. Siła tego hasła polega na tym, że w obu znaczeniach jest ono prawdziwe zarówno pobieranie nauki się opłaca, jak i jej uprawianie. Polska należy do grupy krajów, gdzie hasło projektu pada na jałowy grunt niewiary w jego sens i niestety ma to uzasadnienie w realiach. Badania Komisji Europejskiej Przedsiębiorstwa i Przemysł 9 Na podstawie art. 86 ustawy z 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. Nr 164, poz. 1365, z późn. zm.). 6

7 opublikowane w postaci Zestawienia Wskaźnika Innowacyjności krajów Unii Europejskiej (Innovation Union Scoreboard, IUS) 10 wskazują na słabą pozycję innowacyjną Polski w Unii Europejskiej. Zajmujemy pośród badanych 34 krajów 11 miejsce dwudzieste szóste, wyprzedzając Słowację, Rumunię, Serbię i Macedonię. Mamy dwukrotnie niższy wskaźnik niż wynosi średnia w Unii Europejskiej (tu zaliczają się takie kraje, jak: Francja, Cypr, Słowenia, Estonia). W szczycie tabeli znalazły się: Szwajcaria, Szwecja, Dania, Finlandia i Niemcy. Te kraje dostarczają przykładów, że komercjalizacja nauki jest możliwa i wysoce opłacalna. Dane pozostałych krajów pokazuje tabela 1. Pozycja Państwo Sumaryczny Wskaźnik Różnica do średniej UE Innowacji 1 Szwajcaria 0,831 0,314 2 Szwecja 0,750 0,233 3 Dania 0,736 0,220 4 Finlandia 0,696 0,179 5 Niemcy 0,696 0,179 6 Wielka Brytania 0,618 0,102 7 Belgia 0,611 0,095 8 Austria 0,591 0,075 9 Holandia 0,578 0, Irlandia 0,573 0, Luksemburg 0,565 0, Francja 0,543 0,026 - EU 0,516 0, Cypr 0,495-0, Islandia 0,487-0, Słowenia 0,487-0, Estonia 0,466-0, Norwegia 0,463-0, Innovation Union Scoreboard 2010 The Innovation Union's performance scoreboard for Research and Innovation 1, Maastricht Economic and social Research and training centre on Innovation and Technology, February Zestawienie obejmuje 27 krajów UE oraz Chorwację, Islandię, Macedonię, Norwegię, Serbię, Szwajcarię i Turcję. 7

8 18 Portugalia 0,436-0, Włochy 0,421-0, Czechy 0,414-0, Hiszpania 0,395-0, Grecja 0,364-0, Malta 0,351-0, Węgry 0,327-0, Chorwacja 0,301-0, Polska 0,278-0, Słowacja 0,269-0, Rumunia 0,237-0, Serbia 0,237-0, Macedonia 0,228-0, Litwa 0,227-0, Bułgaria 0,226-0, Turcja 0,202-0, Łotwa 0,201-0,315 Tabela 1. Państwa Unii Europejskiej oraz Chorwacja, Islandia, Macedonia, Norwegia, Serbia, Szwajcaria i Turcja według Indeksu Innowacyjności Unii Europejskiej. Opr. własne na podst. Innovation Union Scoreboard 2010 Database. Chociaż w ostatnich latach polska gospodarka wyróżnia się na tle krajów europejskich ze względu na wzrost produktu krajowego brutto, to jednak wydaje się, że jest to przede wszystkim zasługa pracowitości Polaków. Według raportu OECD 12 Polacy pracują prawie tak długo jak Węgrzy, Czesi i Estończycy. Dane statystyczne nie potwierdzają obiegowych opinii wbrew nim w Europie najdłużej pracują Grecy, a na przykład Turcy, Włosi i Meksykanie plasują się wśród najbardziej pracowitych narodowości. Wybrane dane o rocznym czasie pracy w poszczególnych krajach pokazuje tabela 2. W kolumnie drugiej podano średni czas przypadający na jednego pracownika w danym roku, w tym przypadku roku 2010, w kolumnie trzeciej średni czas za lata , w kolumnie czwartej znajduje się wysokość produktu krajowego brutto na mieszkańca za 2010 rok w USD, a w kolumnie piątej pokazano relację średniej czasu pracy do czasu pracy w roku 2010, która pokazuje, w jakim stopniu zmienia się czas pracy w danym kraju. 12 Average annual hours actually worked per worker, OECD

9 Widać z zestawienia, że czas pracy w Polsce ulega skróceniu w sposób porównywalny do innych krajów OECD. W tym przypadku wyznacznikiem zmian nie może być Korea choć uległ skróceniu aż o 7%, to Koreańczycy i tak pracują o 254 godziny dłużej od Polaków, a od Holendrów aż o 776 godzin rocznie. Wręcz trudno taką różnicę sobie uzmysłowić stanowi to prawie 5 miesięcy pracy w warunkach polskich. Państwo Roczny wymiar czasu pracy W 2010 roku Średnia z 11 lat Tendencja PKB pc IUS Korea ,9% Grecja ,9% ,364 Węgry ,3% ,327 Czechy ,8% ,414 Polska ,2% ,278 Estonia ,6% ,466 Turcja ,7% ,202 Meksyk ,5% Włochy ,8% ,421 Islandia ,4% ,487 Nowa Zelandia ,1% Słowacja ,1% ,269 Japonia ,4% Portugalia ,1% ,436 Kanada ,9% Finlandia ,0% ,696 Hiszpania ,9% ,395 Wielka Brytania ,4% ,618 Irlandia ,5% ,573 Luksemburg ,0% ,565 Szwajcaria ,0% ,831 Austria ,0% ,591 Szwecja ,9% ,750 Dania ,0% ,736 Francja ,0% ,543 Belgia ,3% ,611 9

10 Niemcy ,9% ,696 Norwegia ,6% ,463 Holandia ,5% ,578 Tabela 2. Czas pracy pracowników w roku 2010 i wcześniej, w wybranych krajach OECD w zestawieniu z produktem krajowym brutto per capita i wskaźnikiem IUS. Opr. własne na podst. Average annual hours actually worked per worker, OECD 2010, Innovation Union Scoreboard 2010 Database oraz ( ). Ostatnia kolumna tabeli 1 pozwala zestawić czas pracy ze wskaźnikiem innowacyjności IUS. Takie zestawienie pokazuje (dla krajów europejskich, bo tylko dla takich istnieje ów wskaźnik), że jest zależność pomiędzy czasem pracy a poziomem innowacyjności. Obrazuje to rysunek 1. W krajach o wyższym wskaźniku innowacyjności pracownicy pracują krócej i chociaż różnice w czasie pracy są znaczące (Grek pracuje o 53% dłużej niż Holender), to te rozwinięte gospodarki osiągają daleko lepsze wyniki gospodarcze. Przywołane kraje Grecja i Holandia mają odpowiednio produkt krajowy brutto na mieszkańca w wysokości i USD (2010 r.). Relacja PKB per capita Holandii i Grecji wynosi 1,43. W przedstawionym zestawieniu takie zależności pokazują wyraźną tendencję im wyższy dochód na mieszkańca, tym krócej on pracuje. Równie interesujące jest porównanie PKB per capita ze wskaźnikiem innowacyjności IUS poszczególnych krajów. Rysunek 1. Roczny przeciętny czas pracy w wybranych krajach europejskich oraz ich wskaźnik innowacyjności IUS. Opr. własne. Wykres na rysunku 1 pokazuje zbieżność wskaźnika innowacyjności z wysokością PKB per capita. Jedynie dwa kraje potwierdzają tę zbieżność w dwójnasób: Norwegia w związku z eksploatacją złóż naturalnych i Luksemburg ze względu na rozwinięty sektor usług bankowych. 10

11 Z analizy powyższego zestawienia płynie jednoznaczny wniosek: nie sposób we współczesnym świecie substytuować innowacyjności ciężką pracą. Innowacyjność jest podstawowym czynnikiem sukcesu gospodarczego i Gospodarka Oparta na Wiedzy nie jest nośną grą słów, ale rzeczywistością. W Gospodarce Opartej na Wiedzy procesy komercjalizacji wiedzy wydają się stanowić istotę problemu. Jeżeli założenie to jest prawdziwe, to firmy typ spin off, których ideą jest komercjalizacja wiedzy, powinny stanowić zasadniczy model innowacyjnych przedsięwzięć. Jednak w praktyce stanowią margines działalności gospodarczej. MODEL BIZNESOWY BUDOWY I ROZWOJU FIRM SPIN OFF Podejmowany projekt pod tytułem Model biznesowy budowy i rozwoju firm spin off ma na celu zmianę tego stanu rzeczy, a także poznanie przyczyn, które ograniczają rozwój firm spin off. W przekonaniu projektodawców dotychczas zdiagnozowane problemy, czyli brak know-how, trudność w pozyskaniu kapitału, mentalność środowisk naukowych, nieufność przedsiębiorców, niski poziom przedsiębiorczości wśród studentów nie dają zadowalającej odpowiedzi na pytanie, dlaczego powszechnie stosowany na świecie model zaangażowania uczelni i jednostek badawczo-rozwojowych w gospodarkę nie zyskuje uznania w Polsce. Projekt pozwoli niewielkiej grupie dwustu dziesięciu studentów, doktorantów i absolwentów pokonać co najmniej jedną barierę: brak wiedzy o podejmowaniu działalności gospodarczej w formie spółek spin off. Zostaną także stworzone warunki do przełamania innych barier, na przykład do powstania grup wsparcia, przedsięwzięć sieciowych lub klastrów, a może nawet poznania się wspólników nowych firm. Powstanie wirtualny Spin Inkubator przewidziany jako płaszczyzna komunikacji uczestników projektu, platforma kształcenia na odległość oraz baza wiedzy. W działaniach wykraczających poza projekt Collegium Mazovia oferuje wsparcie poprzez Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości. Wychodząc naprzeciw ewentualnym potrzebom inwestycyjnym nowych firm powstałych w ramach projektu, Uczelnia podjęła współpracę z Mazowieckim Inkubatorem Technologicznym. Wyraża także zainteresowanie aktywnym udziałem jako partner nowych spółek spin off. Collegium Mazovia w tym zakresie ma pewne doświadczenia, ponieważ jedna tego typu spółka już podjęła działalność, a druga jest w trakcie tworzenia. Uczelnia jest zainteresowana utrzymaniem trwałości działań projektowych i wspierania przedsiębiorczości akademickiej. Dlatego doświadczenia zebrane przy realizacji projektu zostaną przeanalizowane i zgromadzone w publikacji na temat modeli biznesowych przedsiębiorstw spin off. 11

12 DŁUGA DO MĄDROŚCI DROGA PRZEZ NAUKI, KRÓTSZA PRZEZ PRZYKŁADY Być może jedną z przyczyn, dla których przedsiębiorczość akademicka nie rozwija się dostatecznie dynamicznie, jest przywiązanie do teoretycznego podejścia do zagadnienia. Z zasady uczelnie uczą teorii. W wyjątkowych przypadkach uczą poprzez zaangażowanie w prace badawcze lub działalność społeczną. Wręcz trudno sobie wyobrazić formułę nauczania studentów przedsiębiorczości poprzez przykład. Jednak byłoby to możliwe, gdyby uczelnie współpracowały blisko z przedsiębiorcami. W tym przypadku nie chodzi o współpracę badawczo-rozwojową, lecz o transfer ukrytej wiedzy biznesowej. Byłaby ona doskonałym uzupełnieniem wiedzy zawodowej przekazywanej przez uczelnie swoim studentom. Obecny model zakłada rozdział tych procesów najpierw nauka, później praca. Prawdopodobnie skuteczność kształcenia wzrosłaby, gdyby istniała możliwość symultanicznego działania i równoległego kojarzenia wiedzy teoretycznej z praktyczną. Przy tym czas wejścia na rynek pracy mógłby ulec skróceniu. Obecnie staje się on coraz dłuższy, co nie jest właściwe z dwóch powodów. Pierwszy to społeczne koszty kształcenia. Drugi, znacznie istotniejszy, to wyłączenie z rynku osób w najkorzystniejszym dla innowacyjności wieku. Aby uzasadnić podtytuł, do wyjaśnienia tezy niech posłużą przykłady. Współcześnie największe i najbardziej innowacyjne firmy zostały utworzone przez (wszystkie w USA) studentów, którzy przerwali studia na rzecz tworzonych firm: Bill Gates i Paul Allen w 1975 roku założyli Microsoft, mając 20 i 22 lata, obaj porzucili studia: Gates Harvard University, a Allen University of Texas at Austin. Larry Page i Sergey Brin w 1998 roku założyli firmę Google, mając po 25 lat, i pomimo świetnych wyników w nauce porzucili studia doktoranckie na Stanford University. Michael Dell założył firmę Dell w 1984 roku, mając 19 lat. Porzucił studia na University of Texas at Austin. Lawrence J. Ellison założył Oracle w 1977 roku, mając 33 lata. Porzucił studia na University of llinois at Urbana-Champaign, a następnie na University of Chicago. Steve Ballmer, współtwórca Microsoft, obecny dyrektor generalny i pracownik firmy od 32 lat, kiedy w 1980 roku dostał propozycję współpracy od Gatesa w rozwijającym się dopiero Microsofcie, porzucił studia na Harvard University. Jeff Bezos założył Amazon.com w 1994 roku, mając 30 lat. Jako jedyny z dotychczas wymienionych ukończył studia na Princeton University. Mark Zuckerberg założył portal Facebook w 2004 roku, mając 20 lat. Porzucił studia na Harvard University. 12

13 Steve Jobs założył z Steve em Wozniakiem w 1976 roku Apple, mając 21 lat. Porzucił studia na Reed College. Przykłady młodych przedsiębiorców zostały wybrane nieprzypadkowo. Łączy je wiele wspólnych cech. Najbardziej widoczną jest miejsce na szczycie listy najbogatszych ludzi w Stanach Zjednoczonych (The Forbes 400). Ale istotniejszą cechą jest to, że każdy z nich poprzez innowacyjne działanie stworzył od zera firmę, która zmieniła świat. Szczególne miejsce w tym panteonie innowatorów zajmuje Steve Jobs, nieżyjący już reformator rynku komputerów, przemysłu filmowego, muzycznego i telefonii komórkowej. Dokonania Jobsa dla beneficjentów projektu mogą mieć jeszcze jedno znaczenie. Stanowią inspirujący przykład dla nowego pokolenia niestrudzonych i nieszablonowych twórców biznesu. Nie menedżerów, twórców! 13

14 INKUBATOR TECHNOLOGICZNY SZANSA DLA SPIN OFF MAREK MACZUGA, PREZES ZARZĄDU MAZOWIECKIEGO INKUBATORA TECHNOLOGICZNEGO SP. Z O.O. Obecnie pojawia się na rynku wiele przedsięwzięć w branży informatycznej, które nie mogą zostać wprowadzone na rynek z powodu braku odpowiedniego wsparcia merytorycznego, odpowiednich środków finansowych oraz barier wprowadzonych przez konkurentów świadczących usługi informatyczne. Pomysłodawcy często opracowują innowacyjne pod względem technologicznym rozwiązania, natomiast nie mają odpowiedniego doświadczenia, aby doprowadzić do komercjalizacji projektu. Niekiedy rozwiązania wymagają dopracowania i ulepszenia pod względem technologicznym. Brakuje odpowiednich pomysłów organizacyjnych, przełożenia wymyślonych technologii na produkty korzystne z punktu widzenia klientów i konsumentów. Natomiast największym problemem jest znalezienie inwestorów, którzy potrafiliby odpowiednio ocenić potencjał techniczny i rynkowy rozwiązania i w konsekwencji zainwestować odpowiednie środki. Problem dotyczy w szczególności małych przedsięwzięć na etapie zalążkowym, które nie mogą liczyć na wsparcie dużych funduszy inwestycyjnych. Ważnym problemem występującym na rynku polskim jest powolne tworzenie się oligopolu. Największe firmy wykupują średnie i małe przedsięwzięcia, co oznacza, że mimo pozostających spółek od strony formalnej w rzeczywistości wszystkie są w rękach tych samych właścicieli. Oznacza to narzucanie klientom odpowiednich cen, sposobu obsługi oraz silnej sieci dystrybucji, która bardzo utrudnia wejście na rynek nowym przedsiębiorstwom. Co więcej, duże spółki wolą przejęcia niż realizację nowych innowacyjnych przedsięwzięć ze względu na chęć szybkich zysków. Inkubator technologiczny ma możliwość realnie pomóc w nowych innowacyjnych przedsięwzięciach, które długookresowo będą konkurowały nie tylko z bieżąco funkcjonującymi firmami informatycznymi, ale pozwolą na rozszerzenie oferty dla ostatecznych klientów oraz konsumentów. Mazowiecki Inkubator Technologiczny został powołany w celu wspierania takich przedsięwzięć. Jest wiele osób, które posiadają wspaniałe pomysły, wiedzą jak rozkręcić biznes, ale często z powodu braku gotówki, wsparcia doświadczonych menedżerów czy kontaktów na rynku mają utrudniony start. Są również przedsiębiorcy, którzy próbują i którym już się udaje, lecz nie są w stanie osiągnąć odpowiedniej skali bez dodatkowego wsparcia. 14

15 Mazowiecki Inkubator Technologiczny za pomocą środków finansowych, wsparcia merytorycznego i wielu doświadczeń pomaga przełamać wszelkie bariery, tak aby przedsiębiorca mógł zorganizować biznes rentowny i efektywnie go rozwijać. Celem Inkubatora jest utworzenie na bazie innowacyjnych pomysłów nowych przedsiębiorstw w branży informatycznej i mobilnej. Cel ten będzie realizowany poprzez doradztwo w zakresie tworzenia przedsiębiorstw, weryfikację innowacyjnych pomysłów, prace badawczo-rozwojowe związane z testowaniem i rozwojem technologii oraz zasilenie finansowe nowo powstałych przedsiębiorstw. ZASADY FUNKCJONOWANIA INKUBATORA Aby odpowiedzieć na te potrzeby, konieczne jest dokonanie niezbędnych analiz innowacyjnych przedsięwzięć oraz wybór i wsparcie tych, które zapewniają odpowiednią komercjalizację. Etap preinkubacji będzie się rozpoczynał od wstępnej oceny projektów wpływających do Inkubatora. Będzie to krótka ocena obejmująca podstawowe aspekty przedsięwzięcia. Pozwoli ona na wyłowienie projektów, które mogą być poddane dalszym analizom. Jednocześnie odrzucone zostaną projekty niemające perspektyw, dzięki czemu nie będą one musiały być poddawane szczegółowym i pracochłonnym analizom. Następnie przeprowadzane zostaną szczegółowe analizy przedsięwzięcia, które zakończą się przygotowaniem biznesplanu. Na tym etapie mogą być prowadzone prace rozwojowe związane z ulepszeniem lub rozwinięciem technologii, co może być konieczne do jej komercjalizacji. Po zatwierdzeniu biznesplanu podjęte zostaną działania mające na celu utworzenie nowego przedsiębiorstwa. Zaplanowana procedura powinna doprowadzić do skutecznego przejścia od pomysłu do przedsiębiorstwa. Pomysłodawcy będą mogli nabyć odpowiednie kompetencje do komercjalizacji swoich pomysłów oraz do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej. Oczekuje się, że do 2014 r. powstanie 10 nowych przedsiębiorstw działających w oparciu o innowacyjne technologie informatyczne. W spółkach tych znajdzie zatrudnienie co najmniej 30 osób. Udział Inkubatora w nowej spółce będzie stanowił poniżej 50% udziałów. Wyjście ze spółki dokonywane będzie najpóźniej po 10 latach od dokonania wejścia kapitałowego. Inkubator planuje także aktywnie poszukiwać inwestorów prywatnych. Jeśli według naszej oceny projekt będzie bardzo interesujący z punktu widzenia innowacyjności i perspektyw rynkowych, jednak wiążący się z dużym ryzykiem (np. nowy produkt niewystępujący dotąd na rynku), dopuszczamy możliwość koinwestycji z inwestorem finansowym w celu dywersyfikacji ryzyka. Zespół MIT posiada stały kontakt z kilkunastoma funduszami private equity, które potencjalnie mogłyby być zainteresowane wspólną inwestycją. 15

16 ETAPY INKUBOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Projekty zgłaszane do Inkubatora będą weryfikowane i wybierane w kilku etapach: 1. ETAP SELEKCJI 2. ETAP PREINKUBACJI 3. WEJŚCIE KAPITAŁOWE 1. SELEKCJA Etap selekcji będzie to selekcja wstępna napływających pomysłów, wstępna ocena projektu pod względem technologicznym, prawnym i biznesowym. Pozwoli ona na szybką eliminację projektów, które nie mają szans na realizację, oraz wybór projektów możliwych do realizacji i wykazujących perspektywy biznesowe. Jest to nabór pomysłów, który nie jest zobowiązujący ani dla pomysłodawcy, ani dla Inkubatora. Z każdego przedsięwzięcia poddanego weryfikacji będzie tworzony raport określający perspektywy preinkubowania danego przedsięwzięcia stanowiący podstawę do ewentualnego wyboru przedsięwzięcia do etapu preinkubacji. W etapie selekcji planujemy zweryfikować co najmniej 300 pomysłów. 2. PREINKUBACJA Etap preinkubacji projekty, które przejdą przez etap selekcji, będą poddawane szczegółowej analizie w aspektach: technologicznym, prawnym i biznesowym oraz w razie potrzeby będą podlegać pracom badawczo-rozwojowym związanym z testowaniem i rozwojem technologii lub produktu. Analiza może zostać wstrzymana, jeżeli okaże się, że projekt jest niewykonalny w którymś z aspektów. Będzie też wykonywana szczegółowa analiza inwestycyjna. Dla projektów, które pozytywnie przeszły przez etap ten analizy i testowania, zostanie opracowany biznesplan, który będzie podstawą do rekomendacji Komitetu Inwestycyjnego do wejścia kapitałowego. Autorzy pomysłów zakwalifikowanych do drugiego etapu nabędą przy tej okazji kompetencje związane z komercjalizacją wyników prac badawczo-rozwojowych oraz zarządzaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej. Z pomysłodawcami będzie podpisywana odpowiednia umowa określająca warunki preinkubacji. Na etapie preinkubacji pomysłodawcy przedsięwzięć mogą wykorzystywać sprzęt komputerowy oraz oprogramowanie zakupione przez Inkubator. Środki te zostaną później wniesione przez Inkubator aportem do tworzonych spółek. 16

17 Analizy przedinwestycyjne etapu preinkubacji będą polegały na: analizie technologicznej. Analiza pokaże, czy projekt jest wykonalny pod wzglądem technologicznym. Będą wykonywane prace badawczo-rozwojowe związane z testowaniem technologii. Dodatkowo w razie konieczności będą wykonywane prace badawczo-rozwojowe związane z rozwojem nowej technologii. analizie prawnej. Analiza od strony prawa własności przemysłowej i innych obowiązujących przepisów (np. prawa dotyczącego ochrony danych osobowych). analizie rynku, branży i pozycji konkurencyjnej. Taka analiza pozwoli określić rynek przyszłej spółki, jego perspektywy, a tym samym możliwość szybkiego rozwoju. Analiza branży pozwoli również określić ryzyka biznesowe związane z planowaną transakcją. przygotowanie modelu finansowego spółki. Dla każdego projektu przygotowany zostanie model finansowy na okres 3-5 lat, który będzie zawierał rachunek zysków i strat, bilans, rachunek przepływów pieniężnych, plan wydatków kapitałowych oraz inne elementy w zależności od konkretnego projektu. Model finansowy będzie stanowił podstawę do wyceny spółki metodą DCF (zdyskontowanych przepływów pieniężnych), kalkulacji zwrotu z inwestycji (IRR) oraz w przyszłości budżetu spółki. przygotowanie wyceny projektu inwestycyjnego. Wycena spółki na potrzeby określenia parametrów finansowych transakcji zostanie przygotowana minimum dwoma metodami. Wybór metod zależny będzie od specyfiki danego projektu inwestycyjnego. analiza ryzyk biznesowych związanych z transakcją. Powyższe analizy pozwolą zdefiniować wszystkie ryzyka biznesowe związane z transakcją. Ryzyka poddane zostaną ocenie istotności w jaki sposób można się przed nimi zabezpieczyć, a jeżeli nie można, czy skutki zrealizowania się tych ryzyk są istotne z punktu widzenia inwestorów i całej transakcji. analiza ryzyka prawnego związanego z transakcją. Ocenie poddane zostanie całe otoczenie prawne związane zarówno z projektem, jak i osobą (pomysłodawcą) projektu. kalkulacja zwrotu z inwestycji (IRR). Analizie poddana zostanie możliwość osiągnięcia przez przyszłą spółkę oczekiwanego zwrotu z inwestycji (IRR). Na podstawie przygotowanego modelu finansowego oraz wyceny spółki zostanie skalkulowany IRR roczny projektu analiza możliwości wyjścia z inwestycji pod kątem strategii wyjścia z inwestycji. Projekt inwestycyjny zostanie przeanalizowany pod kątem możliwości spełnienia warunków strategii wyjścia z inwestycji. Ponadto analizie poddane zostaną podmioty aktualnie działające w branży potencjalnego projektu: czy w branży występują duże podmioty, które w przyszłości mogą być zainteresowane odkupieniem podmiotu naszej inwestycji, ewentualnie czy branża jest rozdrobniona i może być przedmiotem konsolidacji. 17

18 Na podstawie powyższych działań przygotowana zostanie struktura transakcji oraz zdefiniowane zostaną podstawowe warunki transakcji (ile udziałów po inwestycji będzie należało do MIT, ile do pomysłodawcy projektu, jaki będzie harmonogram inwestycji itp.). Wyniki powyższych analiz posłużą jako baza do przygotowania rekomendacji dla Komitetu Inwestycyjnego. 3. WEJŚCIE KAPITAŁOWE Po odpowiedniej weryfikacji projekt będzie rekomendowany do wejścia kapitałowego. Po podjęciu decyzji odnośnie wejścia kapitałowego prowadzone są prace badawczo-rozwojowe nad rozwojem technologii oraz przygotowywana jest dokumentacja związana z wejściem kapitałowym. W tym czasie kontynuowane będzie doradztwo związane z rozpoczęciem działalności przedsiębiorstwa i wprowadzeniem technologii na rynek. Inkubator będzie prowadził działania związane z założeniem przedsiębiorstwa (rejestracja spółki itd.). Następnie zostanie dokonane wejście kapitałowe w nowo powstałe przedsiębiorstwo. Oprócz dokonywania wejść kapitałowych Inkubator będzie aktywnie poszukiwał inwestorów prywatnych, którzy będą dokonywać koinwestycji w tworzone przedsiębiorstwa. W początkowym okresie rozwoju nowo powstałe przedsiębiorstwa będą wspierane poprzez doradztwo związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem, rozwojem technologii, wprowadzeniem na rynek produktu/usługi oraz sprzedażą. Możliwy jest udział Inkubatora w zarządzaniu nowo powstałymi przedsiębiorstwami. W nowe firmy Inkubator zainwestuje od 25 do 800 tysięcy złotych. W przypadku pozytywnej wstępnej decyzji Komitetu Inwestycyjnego rozpoczęty zostanie proces wejścia kapitałowego. Będą to: prace badawczo-rozwojowe związane z rozwojem technologii (wykonywane przez Zespół Badawczo-Rozwojowy, mają za zadanie doprowadzenie do wdrożenia technologii w momencie rozpoczęcia działalności przez nowo utworzoną spółkę), doradztwo prowadzone przez Zespół Rozwoju Biznesu (prace doradcze oraz informacyjne będą prowadzone w początkowym stadium działalności spółek), przygotowanie dokumentacji i umowy inwestycyjnej, powołanie i rejestracja spółki. Pozostałe pomysły mogą zostać zaproponowane innym inwestorom prywatnym oraz instytucjonalnym lub proces preinkubacji może zostać zakończony. Wejście kapitałowe następować będzie w najbardziej obiecujące pomysły dające najwyższe prawdopodobieństwo osiągnięcia zysków. Środki uzyskane po zakończeniu inwestycji (tj. wyjście z inwestycji) trafiać będą z powrotem do MIT, z przeznaczeniem na kontynuację działalności o takim samym charakterze. 18

19 WSPARCIE ŚWIADCZONE PRZEZ INKUBATOR Oprócz dofinansowania zapewniamy doradztwo i wsparcie dla pomysłodawców. Prace prowadzone przez Zespół Rozwoju Biznesu: ustalenie sposobu i zakresu produkcji oprogramowania, ustalenie kwestii marketingowych w zakresie pozycjonowania firmy i produktu, przygotowanie podstawowych funkcji działalności przedsiębiorstwa, np. dział IT, finansowy, ustalenie sposobu planowania i analizy finansowo-zarządczej, ustalenie zespołu, jego wstępnej wielkości i kompetencji. Przewidywane wsparcie merytoryczne dla pomysłodawców projektu: wsparcie w zakresie budowy i rozwoju kanałów sprzedażowych, wsparcie w zakresie kontroli i finansów, wsparcie w zakresie przygotowania budżetów oraz kontroli ich wykonania, wdrożenie kontrolingu finansowego, wsparcie w zakresie pozyskania kluczowej kadry (dyrektor finansowy, kontroler, inne kluczowe osoby), w początkowym okresie w miarę potrzeb pełnienie funkcji zarezerwowanej dla kluczowych osób (dyrektor finansowy, kontroler finansowy, dyrektor sprzedaży itp.), doradztwo i wsparcie w zakresie pozyskania dodatkowego finansowania np. inwestor finansowy, inwestor branżowy, kredyt bankowy, inne. Prace prowadzone przez Zespół Badawczo-Rozwojowy: badania przemysłowe i prace rozwojowe w zakresie rozwoju technologii informatycznych. Przewiduje się wspólne działania inkubowanych spółek: działania ukierunkowane na uzyskanie komplementarności w produktach i usługach, przygotowanie pakietu produktów lub wspólnych nowych produktów efekt synergii w zakresie produktów i usług, wymiana informacji co do najlepszych sposobów prowadzenia biznesu w ramach technologii informatycznych, wykorzystanie wspólnych kanałów sprzedaży, wykorzystanie bazy bieżących klientów dla innej firmy, wykorzystywanie wspólnej infrastruktury: np. powierzchnia biurowa, infrastruktura badawcza, wykorzystywanie wspólnych zasobów: np. sekretariat, księgowość. 19

20 MOŻLIWOŚĆ POZYSKANIA FINANSOWANIA DLA SPIN OFF W INKUBATORZE I CZYM RÓŻNIMY SIĘ OD INWESTORÓW Mazowiecki Inkubator Technologiczny jest podmiotem wspierającym w zakresie: zasileń kapitałowych, wsparcia merytorycznego przez menedżerów z wielu branż i specjalności, wsparcia operacyjnego w rozwinięciu biznesu (np. wykorzystanie części struktur spółek partnerskich), przekazania best practices w zarządzaniu przedsiębiorstwem, aktywnego wsparcia na prośbę przedsiębiorcy. POCHODZENIE ŚRODKÓW INWESTYCYJNYCH Dotacja na realizację projektu Wsparcie w zakresie tworzenia nowych przedsiębiorstw przez Mazowiecki Inkubator Technologiczny została przyznana w ramach działania 3.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Maksymalna kwota wydatków, które zostaną zrefundowane, wynosi ok. 10 mln zł, z czego blisko 8 milionów będzie przeznaczonych na preinkubację, czyli nabycie akcji lub udziałów spółek, które będą dofinansowywane ze środków Inkubatora. Środki finansowe na rozwój inkubowanych przedsiębiorstw będą pochodzić także od prywatnych inwestorów zainteresowanych ciekawymi i innowacyjnymi pomysłami. Głównym zadaniem Mazowieckiego Inkubatora Technologicznego jest wyszukiwanie, przyjmowanie i umożliwianie komercyjnego wdrożenia innowacyjnych pomysłów na polskim i międzynarodowym rynku. 20

21 PROCES KOMERCJALIZACJI INNOWACJI W PRZEDSIĘWZIĘCIACH SPIN OFF. PERSPEKTYWA POLSKO-FIŃSKA LUCJAN PASZKIEWICZ, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY, CAPFUL POLSKA SP. Z O.O. WPROWADZENIE Wśród recept na gospodarczy i cywilizacyjny rozwój Polski jedną z częściej powtarzanych jest dzisiaj innowacyjność. Prowadzi to do niebezpiecznej inflacji samego pojęcia wszyscy o tym mówią, lecz nie za wiele z tego wynika. Jest to bardziej ogólne, nieprecyzyjnie rozumiane hasło niż skuteczny program transformacji społeczno-ekonomicznej. Nie pomogły w tym nawet pieniądze z PO IG. Chociaż mamy dzięki temu w Polsce sporo raportów, diagnoz i opracowań. Czy od tego wzrośnie nasze PKB i ulegnie wzmocnieniu pozycja konkurencyjna firm, organizacji, jednostek naukowo-badawczych, regionów i wreszcie całego kraju? Nie łudźmy się. Samodzielne działania polskich przedsiębiorstw innowacyjnych to statystycznie niezauważalny margines. Chyba najpoważniejszym problemem są chaos i brak koordynacji działań w różnych obszarach. W tak rachitycznym systemie efekt synergii i pętle wzmacniające nie zadziałają tak, jak się tego oczekuje. ANATOMIA INNOWACJI Ponieważ różne środowiska, gremia i autorytety często nieprecyzyjnie posługują się pojęciem innowacji, warto przytoczyć w tym miejscu definicję pojęcia: innowacje to wdrożona idea tworząca nową wartość lub nowy rynek 13. Może odnosić się do rezultatu, procesu, organizacji, sektora lub całej gospodarki. Pamiętajmy przy tym, że prekursorem tego zjawiska w obszarze nauk ekonomicznych w początkach XX stulecia był ekonomista austriackiego pochodzenia Joseph A. Schumpeter. Rozumiał on innowacje szeroko jako: a) wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub też udoskonalenie dotychczas istniejących, b) wprowadzenie nowej lub udoskonalonej metody produkcji, c) otwarcie nowego rynku, d) zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupów, e) zastosowanie nowych surowców lub półfabrykatów. 13 Zob. Go Global! Raport o innowacyjności polskiej gospodarki, zespół ekspertów Uczelni Vistula z okazji II Kongresu Innowacyjnej Gospodarki zorganizowanego przez KIG w 2011 r., s

22 A) WPROWADZENIE NOWEJ ORGANIZACJI PRODUKCJI Schumpeter rozumiał innowacje jako tworzenie zmian fundamentalnych lub radykalnych obejmujących transformację nowej idei lub technologicznego wynalazku w rynkowy produkt lub proces. Rozwinął także tezę swego nauczyciela Jacquesa Turgota, że każdy postęp zawiera w sobie ziarna destrukcji tzw. twórcza destrukcja 14. Od powstania dzieła Schumpetera, w którym zawarł powyższe klasyfikacje (lata 40. ubiegłego stulecia), niewiele się one zmieniły. Dodatkowym obszarem tworzenia innowacji są modele biznesowe. Dobrze skonstruowane umożliwiają uzyskanie równie trwałej przewagi konkurencyjnej, co najnowsza technologia typu ICT. Drugim ważnym pojęciem, które wymaga wyjaśnienia w kontekście poruszanego tematu, jest spin off, dosłownie firma odpryskowa, nowe przedsiębiorstwo, które powstało w drodze usamodzielnienia się pracownika/-ów przedsiębiorstwa macierzystego lub innej organizacji (np. laboratorium badawczego, szkoły wyższej) oraz wykorzystuje w celach gospodarczych intelektualne i organizacyjne zasoby organizacji macierzystej. Nowe pomysły i idee biznesowe bazujące na wiedzy okazują się łatwiejsze do realizacji w nowym podmiocie gospodarczym. Powstanie nowego podmiotu należy uznać za korzystne z punktu widzenia wynalazcy/przedsiębiorcy, który uzyskuje swobodę działania wyzwalającą jego energię i zaangażowanie. Natomiast jednostka macierzysta unika ryzyka związanego z podjęciem prac nad nowym produktem lub technologią. Firma odpryskowa w kontekście przedsiębiorczości akademickiej oznacza nowe przedsiębiorstwo, które zostało założone przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej lub badawczej albo studenta bądź absolwenta uczelni (którzy w dalszej części publikacji nazywani będą twórcami) w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów (wiedzy) lub technologii. Przedsiębiorstwo spin off jest zwykle niezależne osobowo i kapitałowo od swojej uczelni, jednak często współpracuje z nią na zasadach rynkowych 15. MODEL BIZNESOWY OPARTY NA INNOWACJACH Do tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych z powodzeniem można wykorzystać samo w sobie innowacyjne rozwiązanie opracowane przez zespół 470 praktyków biznesu i doradców z 45 krajów pod kierunkiem Alexandra Osterwaldera. Tworzenie modelu rozpoczyna się od określenia rodzaju dostarczanej wartości i precyzyjnego zdefiniowania jej odbiorców, klientów. Unikatowe mogą być aspekty marketingowe: sposób dostarczania, dystrybucji wartości oraz budowania relacji z odbiorcami (CRM). Unikatowe wartości można wytworzyć, dysponując odpowiednimi zasobami, 14 Schumpeter J., Kapitalizm, socjalizm, demokracja, wyd.2, Warszawa Zob.: Innowacja i transfer technologii. Słownik pojęć, red. K.B.Matusiak. Wyd. 2, Warszawa

23 procesami oraz siecią partnerów (czy jest jeszcze ktoś, kto samodzielnie wszystko produkuje i dostarcza do klienta?). Model biznesowy ma oczywiście sens, jeśli pozwala na generowanie stabilnych przychodów, które pokrywają też koszty wytworzenia i dostarczenia wartości. Proponuje się następującą klasyfikację modeli biznesowych: 1) Model eksploatacji niszowej: dostęp do istniejących praktycznych rozwiązań technologicznych na uniwersytecie i eksploatacja istniejących nisz rynkowych. 2) Model poszukiwania nisz (błękitnego oceanu): odkrywanie nisz użytkowych dla gotowych lub powstających rezultatów prowadzonych badań (patentów i technologii). 3) Model outsourcingu: outsourcing prac B+R prowadzonych przez zagraniczne jednostki i koncerny przez spółkę spin off wyłaniającą się z uniwersytetu i korzystającą z jego dorobku, wiedzy oraz zasobów. 4) Model komercjalizacji idei: eksploatacja komercyjna wyników prac naukowych uczelni niezainteresowanej komercjalizacją lub niepotrafiącej nadać cech użytkowych opracowanym rozwiązaniom czy technologiom. 5) Model technologicznego podporządkowania rynku: podejmowanie eksploatacji rozwiązania (np. technologii) o ogromnym potencjale użytkowym lub rynkowym, w sposób, który może znacząco przebudować istniejące łańcuchy czy sieci wartości. 6) Model zagospodarowania potencjałów uczelni: zagospodarowywanie wolnych rozwiązań niewdrożonych do produkcji czy też niewykorzystanych potencjałów B+R, głównie poprzez świadczenie usług dla podmiotów zewnętrznych. 7) Model poszukiwania rynków: odkrycie dużych rynków i poszukiwanie sposobów na ich zapełnienie własną produkcją i rozwiązaniami technologicznymi. 8) Model komercjalizacji usług eksperckich: eksploatacja istniejącego rynku eksperckiego (lub usług zleconych) w oparciu o zasoby materialne i ludzkie uczelni. 9) Model poszukiwania innowacji: odkrywanie nowych procesów, rozwiązań ważnych problemów i poszukiwanie dla nich zastosowań praktycznych, nisz i rynków. 23

24 10) Model rozwiązania kluczowego problemu: obserwacja kluczowych problemów dużych decydentów i graczy gospodarczych i dostarczenie gotowych rozwiązań, procesów, technologii. Ponadto można także wspomnieć inne modele: poddostawcy, kreowania rynku i produktów, eksploatacji prestiżu (zob. Uniwersytet Jagielloński) 16. PROCES KOMERCJALIZACJI INNOWACJI: OD POMYSŁU DO BIZNESU W praktyce występują trzy główne modele komercjalizacji innowacji. Są to: model UNIDO: proces wyboru, negocjacji, adaptacji i absorpcji technologii, model stage-gate Coopera, model Jolly ego. Z uwagi na prostotę, a zarazem efektywność wiele podmiotów wykorzystuje model stage-gate (ang. etap-brama lub śluza). Powstał jako algorytm służący do rozwoju innowacji produktowych, ale odpowiednio modyfikowany może być wykorzystany do każdego projektu ukierunkowanego na rezultat. Poszczególne etapy procesu (ang. stages) uzupełnione są punktami decyzyjnymi (ang. gates). Istnieje tutaj pewna analogia do diagramów sieciowych PERT i CPM. Poniższy opis procesu jest adaptacją modelu dla przedsięwzięcia o charakterze spin off. Proces rozpoczyna się od punktu decyzyjnego, który ma na celu wstępną selekcję pomysłów lub ocenę tego jednego, konkretnego. Tutaj także podejmowana jest wstępna decyzja podmiotu, który ma zainwestować w realizację pomysłu (Gate 1 Idea screen/initial screen). Idee nowych produktów/usług/technologii poddawane są ogólnej ocenie pod względem możliwości technicznego i organizacyjnego wykonania oraz potencjału rynkowego (Stage 1 Scoping/Preliminary Investigation), a następnie poddawane są powtórnej selekcji oraz zabezpieczeniu praw autorskich pomysłodawców, ewentualnie, jeśli jest to wskazane, szkoleniom zespołu realizacyjnego w celu uzupełnienia lub wzmocnienia ich kompetencji w zakresie, który ma krytyczne znaczenie dla powodzenia projektu (Gate 2 Second screen). Kolejnym etapem jest opracowanie planu wdrożenia (Stage 2 Build business case). Jest to faza, w której należy uzasadnić potrzebę realizacji danego projektu innowacyjnego, zaplanować cały proces, określić szczegółowe wymagania względem rezultatu oraz, jeśli to możliwe, stworzyć prototyp. Punkt decyzyjny występujący w dalszej części procesu rozwoju innowacji produktowych (Gate 3 Decision on business case/go to development) jest kluczowy z punktu widzenia dalszej 16 Na podst.: Modele biznesowe przedsiębiorstw tworzonych na bazie szkół wyższych, red.: M. Bąk, P. Kulawczyk, A. Szcześniak, Warszawa

25 komercjalizacji danej koncepcji czy zakładamy i na jakich warunkach spółkę celową? Pozytywna ocena wiązać się bowiem będzie z poniesieniem znaczących nakładów na dalsze prace badawczo- -rozwojowe (Stage 3 Spin off development). Rezultatem kolejnej fazy projektu innowacyjnego jest opracowanie prototypu nowego wyrobu. Równolegle powinny być również rozwijane założenia dotyczące jego produkcji i dystrybucji. Następny punkt decyzyjny ma na celu weryfikację wyników prac zmierzających do opracowania prototypu (Gate 4 Post-development review/go to testing), który poddawany jest testowaniu i walidacji (Stage 4 Testing and validation). Po przejściu punktu decyzyjnego mającego zapewnić, iż wszelkie założenia dotyczące wprowadzenia produktu na rynek zostały poprawnie określone i są spełnione (Gate 5 Testing and Validation/Go to Launch), spółka może przejść do kolejnych procesów związanych z wytwarzaniem, promocją oraz dystrybucją (Stage 5 Full production and market launch/launch). Po ustabilizowaniu sytuacji spółki podmiot dający swoje wsparcie (inwestor) podejmuje decyzję o wyjściu z projektu i zbyciu swoich udziałów. SUPLEMENT: INNOWACJE PERSPEKTYWA FIŃSKA W Europie mamy wiele dobrych przykładów skutecznych systemów wsparcia innowacji od szczebla krajowego po lokalny. Jednym z nich jest Finlandia utrzymująca się w czołówce najbardziej innowacyjnych gospodarek świata i dobrych praktyk w obszarze komercjalizacji badań naukowych. Ten kraj o powierzchni porównywalnej do Polski i ok. 5,3 miliona mieszkańców jest przykładem gospodarki, która z zacofanej technologicznie w ciągu kilku dekad przekształciła się w światowego lidera wysokich technologii i innowacji. W 2010 roku nakłady na B+R (liczone jako wkład publiczny, prywatny i wkład uczelni państwowych) wyniosły 6,9 miliarda euro, z czego 4,9 miliarda euro (71%) przeznaczono na finansowanie przedsiębiorstw, 1,4 miliarda euro (20%) na finansowe wsparcie uniwersytetów, zaś 0,6 miliarda euro na inne formy działalności badawczej. Sukces Finlandii to także, a może przede wszystkim, wynik znacznego dofinansowania działalności uniwersytetów, co miało miejsce w latach 60. i 70. Wymowne jest tutaj określenie Finlandia SA. Oznacza to nie tyle komercjalizację społeczeństwa, co raczej jego działanie dla dobra tej spółki, gdyż wszyscy obywatele są jej członkami i mają te same cele 17. Kluczowym promotorem i mecenasem dla rozwijających się przedsiębiorstw, szczególnie tych, które swoje korzenie mają na uniwersytetach i politechnikach, jest rząd. Co ciekawe, dzieje się tak 17 Por. Stefan Widomski, były wiceprezes Nokia, konsul honorowy RP w Finlandii na wykładzie Talent czy praca: skąd się biorą innowacyjne społeczeństwa?, 7. kwietnia 2009 r. Centrum Dydaktyczno-Naukowe we Wrocławiu. 25

26 mimo zachodzących na scenie politycznej zmian. Od lat 90. działania rządu w tym zakresie są spójne, co zapewnia otoczenie sprzyjające rozwojowi firm. Tabela 3. Fiński system nauki, technologii i innowacji. Oprac. własne, źródło: Education and Science in Finland, Ministry of Education, 2006, s. 41, za: B. Mikołajczyk, M. Zaręba, Otoczenie instytucjonalne dla rozwoju innowacji w Finlandii. Fiński narodowy system innowacji jest rozbudowanym ciałem obejmującym producentów oraz użytkowników nowych informacji, wiedzy oraz know-how, a także różne sposoby interakcji między nimi. W centrum systemu znajdują się edukacja, badania oraz rozwój produktów, a także branże oraz firmy oparte na wiedzy. System jest bardzo otwarty na różnorodne formy współpracy międzynarodowej. Jednostki działające z powyższego schematu zwane są producentami wiedzy. Obejmują uniwersytety, politechniki, instytuty badawcze oraz przedsiębiorstwa. Użytkownikami są zwykle firmy, obywatele oraz decydenci i władze odpowiedzialne za rozwój społeczno-ekonomiczny, w ramach którego niezmiennie wzrasta rola informacji naukowej, co zwiększa wagę współpracy i połączeń między sektorem publicznym i prywatnym oraz w ramach sektorów. Kluczowym zadaniem dla polityk dotyczących nauki, umiejętności, technologii oraz innowacji jest zapewnienie zrównoważonego rozwoju systemu innowacji oraz wzmocnienie współpracy w ramach systemu. Równolegle bardzo ważne są także relacje i współpraca z innymi sektorami: ekonomicznym, przemysłowym, pracy, środowiskowym, polityk regionalnych, pomocy społecznej i służby zdrowia. Przesłanki dla rozwoju opartego na wiedzy tworzone są w ramach różnych polityk sektorowych. 26

27 Instytucją odpowiedzialną za koordynację różnorodnych działań w zakresie rozwoju innowacji jest utworzony w latach 80. Narodowy Fundusz Rozwoju i Innowacyjności (Finnish Funding Agency for Technology and Innovation TEKES) 18. Jego nadrzędnym celem jest wspieranie i wdrażanie krajowej polityki innowacji oraz B+R, a także rozpowszechnianie prac innowacyjnych, strategicznych i rozwojowych. Programy innowacyjne nigdy nie zostają wdrożone stuprocentowo według planu, ale uczą przede wszystkim myślenia systemowego, zrozumienia wzajemnych zależności, jak ten system działa i rozwija się. Z punktu widzenia niniejszego opracowania TEKES przyczynia się także do rozwijania świadomości i umiejętności wśród pracowników naukowych, komercjalizacji prowadzonych przez nich badań naukowych. Każdy może także dokonać wstępnej oceny swojego pomysłu na biznes na stronie internetowej TEKES 19. TEKES to bardzo ważny element całej sieci instytucji publicznych i prywatnych, które tworzą efektywny system współpracy przyczyniający się do wzrostu innowacji 20. SITRA (FINNISH INNOVATION FUND) SITRA funkcjonuje pod auspicjami fińskiego parlamentu. Do głównych zadań należy badanie trendów gospodarczych i społecznych oraz oddziaływanie na rzecz zrównoważonego rozwoju gospodarczego, budowania innowacyjnej i konkurencyjnej gospodarki. SITRA realizuje swoje cele poprzez badania, analizy, finansowanie programów i projektów badawczych oraz finansowe wsparcie przedsiębiorstw. ACADEMY OF FINLAND Jest to instytucja odpowiedzialna za finansowanie badań naukowych. Środki przeznaczone są na wspieranie i dofinansowanie badań naukowych, a także na praktyczne wdrażanie ich wyników. Budżet na rok 2011 wynosił 340 milionów euro i przeznaczony był na projekty i programy badawcze, szkolenie kadr, stypendia dla naukowców i wymianę kadr naukowych, współpracę międzynarodową. 18 TEKES jest największą finansowaną z publicznych środków instytucją odpowiedzialną za wdrażanie projektów i programów w obszarze B+R oraz innowacji. W 2010 roku TEKES finansował 1896 projektów za sumę 633 mln EUR. 382 mln EUR przeznaczone było na finansowe wsparcie projektów przedsiębiorstw (61% wsparcia skierowano do sektora MSP), a 251 mln na projekty badawcze realizowane przez uniwersytety, politechniki oraz instytucje naukowe. Zob Zob.: 20 Dane przytoczone na podstawie informacji Ambasady RP w Helsinkach, Wydział Promocji Handlu i Inwestycji. 27

28 STRATEGIC CENTRES FOR SCIENCE, TECHNOLOGY AND INNOVATION (SHOK) To forma partnerstwa publiczno-prywatnego, której celem jest rozwijanie procesu innowacji poprzez współpracę różnych środowisk: uniwersytetów, ośrodków badawczych, przedsiębiorców. Obecnie działa sześć centrów w następujących obszarach: Forestcluster Ltd: Information and communication industry and services TIVIT Ltd: Metal products and mechanical engineering FIMECC Ltd: Energy and the environment CLEEN Ltd: Built environment innovations RYM Ltd: Health and well-being SalWe Ltd: Centres of Expertise (OSKE) i utworzone w ramach nich Competence Clusters. Rządowy program OSKE został zainicjowany w 1994 roku. Celem programu jest zbudowanie sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, ośrodkami akademickimi i naukowymi oraz instytucjami publicznymi, co ma przyczynić się do specjalizacji międzyregionalnej i wzrostu innowacji w regionach. W latach z programu finansowanych jest 13 Klastrów Kompetencji (Competence Clusters), które służą współpracy regionalnej i wymianie doświadczeń. Są to kluczowe dziedziny rozwoju istotne z punktu widzenia krajowej polityki innowacji Ciekawym i godnym naśladowania przykładem jest także Centrum Przedsiębiorczości Uniwersytetu Aalto, który powstał na początku 2010 r. z połączenia Technicznego Uniwersytetu w Helsinkach, Helsińskiej Wyższej Szkoły Handlu oraz Uniwersytetu Sztuki i Designu w Helsinkach w ramach reformy szkolnictwa wyższego w Finlandii. Pracownicy Centrum Przedsiębiorczości spotykają się z naukowcami, zachęcając ich do komercjalizacji ich odkryć, oferując im wsparcie merytoryczne, zwłaszcza z zakresu ochrony własności intelektualnej. Celem pracowników Centrum jest także stworzenie przyjaznego otoczenia sprzyjającego rozwojowi przedsiębiorczości. Dlatego już od samego początku studiów studenci zachęcani są do prac w interdyscyplinarnych zespołach nad innowacyjnymi pomysłami, a uczelnia organizuje spotkania z przedsiębiorcami, którzy mogliby zainteresować się wdrożeniem tych rozwiązań w swoich firmach. Przedsiębiorcy fundują również stypendia dla studentów i doktorantów, którzy swoje prace badawcze wykonują w ich firmach. ŹRÓDŁA: Go Global! Raport o innowacyjności polskiej gospodarki. Zespół ekspertów Uczelni Vistula z okazji II Kongresu Innowacyjnej Gospodarki zorganizowanego przez KIG w 2011 r., s

29 Innowacja i transfer technologii. Słownik pojęć, red. K.B. Matusiak, wyd. 2, Warszawa Modele biznesowe przedsiębiorstw tworzonych na bazie szkół wyższych, red. M. Bąk, P. Kulawczyk, A. Szcześniak, Warszawa Osterwalder A., The Business Model Ontology, 2004 Schumpeter J., Kapitalizm, socjalizm, demokracja, wyd. 2, Warszawa Widomski S., Talent czy praca: skąd się biorą innowacyjne społeczeństwa?, wykład z 7 kwietnia 2009 r. w Centrum Dydaktyczno-Naukowym we Wrocławiu. ŹRÓDŁA DODATKOWE: Anthony S., Johnson M., Infeld J., Altman E., Przez innowację do wzrostu. Jak wprowadzić innowację przełomową, Warszawa Christensen C.M., Innowacje napęd wzrostu, Warszawa Fast Company nr 3, 2011 r., poświęcony 50 najbardziej innowacyjnym firmom na świecie. 29

30 PLANOWANIE SCENARIUSZY JAKO NARZĘDZIE OPRACOWYWANIA STRATEGII W FIRMACH TYPU SPIN OFF INŻ. JARI PUHAKKA (MBA), PARTNER/DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY CAPFUL OY LTD. (FINLANDIA) Budowanie scenariuszy jest poszerzaniem perspektyw. Stosowanie scenariuszy jest poszerzeniem możliwości. Ged Davis, były dyrektor Zespołu Planowania Royal Dutch/Shell Group 21 CZYM SĄ SCENARIUSZE? Scenariusze są krótkimi i wiarygodnymi opisami mówiącymi, co może zdążyć się w przyszłym otoczeniu firmy. Pozwalają zwerbalizować różne interpretacje skomplikowanych zdarzeń ze środowiska firmy. Zawierają opisy możliwych i alternatywnych wizji przyszłego otoczenia operacyjnego biznesu w perspektywie np. od 2 do nawet 10 lat. Scenariusze dotyczą zarówno opinii, jak i faktów. Czasami zawierają zaskakujące, ale możliwe kierunki, w których będzie się rozwijać otoczenie konkurencyjne. Nie są prognozami, lecz zapisem przyszłości opierającym się na dokładnie przemyślanej logice. Dzięki temu stają się prawdopodobne, wiarygodne i trafne. Scenariusze są użyteczne, jeśli odnoszą się do aktualnych problemów strategicznych, są konkretne i oparte na dogłębnym zrozumieniu najważniejszych trendów i nieciągłości w aktualnym i przyszłym otoczeniu biznesu. PLANOWANIE SCENARIUSZOWE Planowanie scenariuszowe to skuteczna metoda przewidywania i zrozumienia przyszłych zmian w otoczeniu biznesowym firm i organizacji, w tym spin off. Słowo scenariusz pochodzi z łaciny i oznacza pisemny zarys sztuki teatralnej, w którym określone zostały fabuła i poszczególne sceny. Proces tworzenia scenariusza wymaga przeanalizowania istotnych informacji o przyszłości oraz spojrzenia na nie pod kątem nowych perspektyw. Praca nad scenariuszem jest jak próba generalna przed występem. Planowanie scenariuszowe chroni przed myśleniem stadnym i przed nadmierną rozbieżnością poglądów. Nie próbuje przewidzieć tego, co jest nieprzewidywalne, i dlatego bierze pod uwagę kilka jednakowo prawdopodobnych wariantów przyszłości. Stają się one poligonem 21 Obecnie dyrektor zarządzający i szef Centre for Strategic Insight Światowego Forum Ekonomicznego. 30

31 doświadczalnym (tunelem aerodynamicznym) służącym do testowania koncepcji biznesu, jaką ma organizacja. W rezultacie pozwala to na tworzenie strategii o większej zdolności do adaptacji, które wykorzystują zmiany i niepewności z pożytkiem dla siebie. Celem pracy ze scenariuszami jest przewidywanie przyszłych zmian, zwiększenie zrozumienia w zakresie tego, co może zdarzyć się w przyszłości, i wykorzystanie scenariuszy jako narzędzia planowania strategicznego i podejmowania decyzji. Scenariusze są coraz częściej wbudowane jako standardowa procedura albo w rocznym cyklu planowania strategicznego firm, albo alternatywnie wykorzystywane na zasadzie ad hoc w ciągu roku fiskalnego. Technologia Otoczenie kontekstowe Otoczenie relacyjne /biznesowe (Gracze pole gry) Otoczenie wewnętrzne (aktorzy: strategia i taktyka) Styl życia Kultura Ceny energii Ekonomia Lobby Konsultanci Polityka Uczenie się Związki zawodowe Społeczeństwo Konsumenci Czas wolny Legislacja Dystrybutorzy Klienci Pracownicy Właściciele FIRMA / MARKA Media Standardy Dostawcy Partnerzy Modele mentalne, wizja, strategia, design, działania i monitoring Wartości Handel międzynarodowy Konkurenci Praca Trendy Projektanci Regulatorzy Inwestorzy Ekologia Rynki Czynniki, na które nie ma się wpływu,ale można je badać i rozumieć Czynniki, na które ma się pewien wpływ, ale one mają także wpływ na nas Czynniki, nad którymi mamy kontrolę Wizualizacja nr 1. Otoczenie firmy i marki 22 SKĄD SIĘ WZIĘŁY SCENARIUSZE? Założenia planowania scenariuszowego zostały opracowane przez Hermana Kahna i Leo Rostena pracujących w RAND Corporation, organizacji badawczej pierwotnie sformowanej dla potrzeb amerykańskich sił zbrojnych. Wykorzystano ją do opracowania scenariuszy działania w przypadku wybuchu globalnego atomowego konfliktu. Metoda ta była później rozwijana przez ośrodek Stanford 22 Kees Van der Heijden, Planowanie scenariusze w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kulver Polska,