4,2 ROLA WIEDZY W KREOWANIU INNOWACJI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "4,2 ROLA WIEDZY W KREOWANIU INNOWACJI"

Transkrypt

1 Danuta Surówka-Marszałek *1 4,2 ROLA WIEDZY W KREOWANIU INNOWACJI Wprowadzenie Innowacje są efektem systematycznego i zorganizowanego procesu zarządzania zmianami, pozwalającego na wprowadzenie nowych idei w rzeczywistość. Przedsiębiorczość jest najważniejszą cechą tego procesu zarówno biorąc pod uwagę uruchamianie nowego biznesu, odnawianie istniejących czy tworzenie nowych możliwości warunkujących rozwój społeczny. Praktyka i teoria innowacji oraz przedsiębiorczości mogą być rozpatrywane z uwzględnieniem trzech różnych perspektyw: personalnej lub indywidualnej, która kładzie nacisk na kreatywność i przedsiębiorczość, zbiorowej lub społecznej, która podkreśla wkład grupy lub zespołu w tworzenie danego przedsięwzięcia, kontekstowej, która koncentruje się na strukturach, klimacie, procesach i narzędziach charakterystycznych dla badanych zmian. Wytwarzanie, zdobywanie, dzielenie się i użytkowanie wiedzy stanowią główną drogę wiodącą ku efektywnemu kreowaniu nowości i przedsiębiorczości. Istnieje szeroka gama różnych rodzajów wiedzy i każda z nich odgrywa określoną rolę w tym procesie. Wiedza ukryta ma tutaj decydujące znaczenie, lecz trudno poddaje się procesowi formalizacji. Jej nośnikami mogą być indywidualne ekspertyzy lub posiadane doświadczenie. Dlatego też, tam gdzie jest to możliwe, powinna być bardziej czytelna i skodyfikowana, by mogła łatwo podlegać podziałowi i być odnoszona do różnych kontekstów. Jednym z kluczowych wyzwań w procesie innowacji jest zidentyfikowanie i wymiana wiedzy pomiędzy różnymi grupami i organizacjami, które je tworzą. Uruchomienie sprzyjających mechanizmów, wspartych przez technologię, może pomóc w racjonalizacji tych procesów. * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

2 304 Danuta Surówka-Marszałek Celem opracowania jest ukazanie istoty i roli złożonych komponentów wiedzy wykorzystywanych w procesie innowacyjnym. Współczesne organizacje, dzięki wykorzystaniu określonych narzędzi i procedur, umożliwiają transformację wiedzy indywidualnej w organizacyjną, przy jednoczesnym czuwaniu nad cyklicznym przebiegiem tego procesu i jego efektywnością. Temu celowi podporządkowują realizację wcześniej opracowanych strategii, tj. falowania, przepływu, zakorzenienia, łączenia i transferu, które pozwalają im na zarządzanie wiedzą w działalności innowacyjnej. Jak wspomniano wcześniej, w sferze innowacji wykorzystywane są określone komponenty wiedzy i dlatego też uznano, iż interesujące będzie przywołanie modelu ukazującego fazy procesu innowacji i odpowiadające im czynności związane z zarządzaniem wiedzą na tym etapie. Rodzaje wiedzy i sposoby jej wykorzystania w organizacji Organizacje mogą nabywać wiedzę poprzez doświadczenie, eksperymentowanie lub zakup. Nauka poprzez doświadczenie wydaje się najmniej efektywna. W praktyce organizacjom nie jest łatwo przekształcić doświadczenie w wiedzę. Ponadto nauka może być niezamierzona lub może nie przynosić oczekiwanego rezultatu w zakresie podnoszenia efektywności działania. Organizacje mogą uczyć się czegoś niepoprawnego lub szkodliwego jak przyswajanie krytycznych lub oderwanych od rzeczywistości umiejętności lub samo destrukcyjnych zwyczajów. Eksperymentowanie jest wyrazem bardziej systematycznego podejścia do nauki. Stanowi ono jądro formalnej działalności B+R, badań rynku i niektórych organizacyjnych sojuszy i powiązań. Często z determinacją podejmujemy badanie złożoności istniejących technologii i rynków, korzystając z doświadczeń nauki metodą prób i błędów. Wykorzystanie aliansów jest mniej powszechne i wymaga intencji, by podjęta współpraca mogła stać się okazją do rozwoju naukowego partnerów pod wpływem zewnętrznych rozwiązań, takich jak know-how. Samo nabycie know-how i uzyskane tą drogą rezultaty przez organizację uczącą się zależą od racjonalności procesu zakupu i transferu przyjętej technologii. Na przykład porównując skumulowany efekt outsourcingowy różnych technologii, zauważa się, iż w zasadzie koszty transakcyjne mogą ograniczyć technologiczne możliwości firmy w przyszłości, a w dłuższym okresie obniżyć jej konkurencyjność. W zasadzie mamy do czynienia z dwoma różnymi rodzajami wiedzy, a każdy z nich charakteryzuje się odmienną specyfiką [Bessant, Tidd 2007, s. 188]: 1. Wiedza jawna, która może być skodyfikowana, jest ona wyrażana za pomocą numerycznych, tekstowych i graficznych terminów, dlatego jest ona dużo łatwiejsza do przekazania, np. projekt produktu.

3 Rola wiedzy w kreowaniu innowacji Wiedza ukryta (milcząca), która jest osobista, eksperymentalna, określona kontekstowo i trudna do sformalizowania oraz przekazania; np. sposób jazdy na rowerze. Różnica między wiedzą jawną a ukrytą nie jest efektem trudności bądź kompleksowości w rozumieniu wiedzy. Wynika ona bardziej z łatwości jej wyrażania. Blackler podaje bardziej złożoną typologię wiedzy, identyfikując jej pięć rodzajów [Blackler 1995, s ]: 1. Wiedza w umyśle jednostki (embrained knowledge) bazuje na umiejętnościach konceptualnych i zdolnościach kognitywnych, podkreśla wartość wiedzy abstrakcyjnej. 2. Wiedza ucieleśniona w jednostce (embodied knowledge) jest zorientowana na działanie i kontekst, jest tylko częściowo jawna, np. umiejętność rozwiązywania problemów, uczenie się przez działanie. 3. Wiedza zakorzeniona w kulturze (encultured knowledge) jest ona ukierunkowana społecznie, otwarta na negocjacje, łączy w sobie elementy socjalizacji. 4. Wiedza osadzona w grupie (embedded knowledge) jest umiejscowiona w zachowaniach rutynowych i procesach; w jej skład wchodzą zasoby i relacje zachodzące między rolami, procedurami i technologiami; jest ona uzależniona od zdolności i kompetencji organizacyjnych. 5. Wiedza zakodowana (encoded knowledge) jest reprezentowana przez symbole i znaki; w jej skład wchodzą symbole, projekty, podręczniki i media elektroniczne. Można również wyodrębnić szósty typ wiedzy, jaką jest wiedza kompleksowa (commodifi ed knowledge), która zawiera się w wynikach działalności organizacji, np. w jej produktach i usługach. Wiele badań odnoszących się do problematyki innowacyjnego zarządzania i dokonujących się zmian organizacyjnych nie przyniosło oczekiwanych rezultatów w zakresie organizacyjnego uczenia się. Skupiono się bowiem na procesie nauki jednostek wewnątrz organizacji. Istotnym zadaniem byłoby natomiast rozpoznanie organizacji, która uczy ludzi w niej zatrudnionych. Organizacje uczą się bowiem, wykorzystując dwa sposoby, albo poprzez naukę zatrudnionych dotychczas pracowników, albo poprzez pozyskiwanie nowych [Bessant, Tidd 2007, s. 189]. Przy wykorzystaniu kontekstu organizacyjnego (wiedza jednostki kontra wiedza zbiorowa) oraz środowiska zadaniowego (rutyna kontra nowe zadania) możliwe jest określenie czterech konfiguracji organizacyjnych (rys. 1).

4 306 Danuta Surówka-Marszałek Dążenia zbiorowe Jednostki kluczowe Kontekst organizacyjny wiedza osadzona w grupie, np. zakłady produkcyjne wiedza ucieleśniona w jednostce, np. szpital wiedza zakorzeniona w kulturze, np. firmy zorientowane na realizację projektów wiedza w umyśle jednostki, np. doradztwo w zakresie oprogramowania Rysunek 1. Rola otoczenia, kontekst organizacyjny i typy wiedzy Źródło: [Blackler 1995, s ]. Przytoczony schemat ma wartość praktyczną, ponieważ zamiast forsować uproszczony uniwersalny trend w kierunku pracowników wiedzy, pozwala różnym typom wiedzy przyporządkować odmienne rozwiązania organizacyjne. I. Nonaka i H. Takeuchi uważają, że przekształcenie wiedzy milczącej w jawną stanowi przełomowy mechanizm pozwalający na wytworzenie powiązań między wiedzą indywidualną a organizacyjną. Kwestionują także pogląd, że cała nowa wiedza pochodzi od jednostki. Uznają natomiast, że w wyniku prowadzonego dialogu, dyskusjom, dzieleniu się posiadanym doświadczeniem czy obserwacjom pozyskana wiedza jest wzmacniana na poziomie grupy i organizacji. Tym samym tworzy się sieć wiedzy (knowledge network), która przecina wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjne poziomy i granice. Tak ukształtowane sieci wiedzy pozwalają na jej pozyskiwanie z zewnątrz organizacji, dzielenie się w obrębie szeroko rozumianej organizacji oraz na magazynowanie w celu wykorzystania w przyszłości. To przekształcenie wiedzy indywidualnej w organizacyjną obejmuje cztery cykle [Nonaka, Takeuchi 1995]: 1. Socjalizację transformacja wiedzy milczącej w wiedzę milczącą, wiedza posiadana przez jednostkę lub grupę jest dzielona z innymi; zasadniczymi dla tego cyklu są kultura, socjalizacja, wspólnoty praktyków. 2. Eksternalizację transformacja wiedzy milczącej w wiedzę jawną, za jej pomocą wiedza staje się skodyfikowana 1. 1 Jest to najnowsze ujęcie modelu wiedzy autorstwa Nonaki. Znajomość kodyfikacji bazuje na zbieraniu informacji, które posiadają pracownicy, lecz mają trudności z ich wyrażeniem. Co istotne, kompleksowość omawianej wiedzy jest zredukowana, co pozwala na jej wdrożenie. Kiedy to nastąpi, może być łatwo rozpowszechniana i przyswajana.

5 Rola wiedzy w kreowaniu innowacji Kombinację transformacja wiedzy jawnej w wiedzę jawną, gdzie różne źródła wiedzy jawnej są akumulowane i później wymieniane; kluczowymi w tym ujęciu są rola procesów organizacyjnych oraz systemy technologiczne. 4. Internalizację transformacja wiedzy jawnej w wiedzę milczącą, w jej wyniku inne jednostki lub grupy uczą się poprzez praktykę; jest to tradycyjny zakres organizacyjnego uczenia się. M. Boisot rozwinął podobną koncepcję przestrzeni kulturowej (C-Space culture space) w celu przeanalizowania przepływu wiedzy wewnątrz oraz pomiędzy organizacjami. Używając tej struktury, proponuje cykl społecznego uczenia się, który obejmuje cztery etapy: analizowanie, rozwiązywanie problemów, dyfuzję i absorpcję (rys. 2). Struktura informacji nieskodyfikowana skodyfikowana Rozwiązywanie problemów Dyfuzja Analizowanie Dzielenie się informacjami Absorpcja Rozpowszechnione Ograniczone Rysunek 2. Model struktury i dzielenia się wiedzą Źródło: [Boisot, Griffiths za: Tidd 2006 s ]. Powyższa metodologia może być przydatna do zobrazowania przepływu wiedzy w organizacji. Przedstawiona struktura pozwala zdefiniować, czego potrzebuje organizacja, aby utrzymać odpowiednie zasoby i kompetencje. Efektywne zarządzanie polega na umiejętnym ukształtowaniu zasobów wiedzy oraz powiązań organizacyjnych i ich wzajemnym zespoleniu, tak by powstały określone kwalifikacje załogi pozwalające na jej rozwój. Strategie zarządzania wiedzą W praktyce istnieją dwa powszechne, ale odrębne podejścia do zarządzania wiedzą. Pierwsze koncentruje się na inwestowaniu w technikę informacyjną, która z kolei oparta jest na aplikacjach sieciowych i technologii sieci komputerowych. Dla wielu doradców jest to podejście prefe-

6 308 Danuta Surówka-Marszałek rowane. Jednak wprowadzenie zarządzania wiedzą do organizacji polega na czymś więcej niż tylko technologii i szkoleniu. Może ono wymagać dokonania fundamentalnych zmian w strukturze, procesach i kulturze organizacji. Drugie podejście bazuje bardziej na ludziach i mechanizmach. Podejmuje ono próbę zmierzającą do zachęcania zespołu badawczego do działań w kierunku identyfikowania, gromadzenia, dzielenia oraz korzystania z informacji w całej organizacji. Dotychczasowe badania dowodzą, że jeśli organizacja nie poradzi sobie z aspektami zarządczymi, to wdrażana technologia nie przyniesie pełnych korzyści [Bessant, Tidd 2007, s. 193]. Aby zrozumieć zalety i wady różnych sposobów wdrażania zarządzania wiedzą, należy przywołać i scharakteryzować pięć strategii, które są najczęściej wykorzystywane w tym zakresie przez organizacje (tab. 1). Tabela 1. Strategie zarządzania wiedzą Strategia Charakterystyka Wymagania Ryzyko Falowania Przepływu Zakorzenienia Łączenia Transferu Podejście dół-góra, ciągłe usprawnienia, np. zarządzanie jakością Integracja wiedzy funkcjonalnej wewnątrz procesów, np. rozwój produktu Połączenia systemów, produktów i usług, np. planowanie zasobów w przedsiębiorstwie Nowa wiedza zdobyta poprzez nowatorskie kombinacje istniejących kompetencji, np. innowacje architektoniczne Wykorzystanie istniejącej wiedzy w nowym kontekście, np. powiązana dywersyfikacja Narzędzia procesowe, podtrzymywanie motywacji Udoskonalanie połączeń, wczesne zaangażowanie, pokrywanie się faz Wspólne systemy informacyjne i technologie, system motywacji i nagród Wspólny cel i język Nowa wiedza rynkowa Źródło: [Den Hertog, Huizenga 2000]. Izolacja od doskonałości technicznej Przystosowanie, koszty koordynacji Utrata autonomii, złożoność systemu Potrzeba zaawansowanej kontroli, wykonalność techniczna, załamanie się rynku Nieodpowiednia technologia, wsparcie i obsługa klientów Strategia falowania jest podstawową i bazuje na jądrze określonej dyscypliny wiedzy, technologii bądź kompetencji. Jako przykłady mogą tutaj posłużyć zarządzanie jakością czy krzywa doświadczenia w masowej produkcji. Zagrożeniem związanym z tą strategią jest fakt, że wiedza może zostać odseparowana od wymagań zgłaszanych przez rynek.

7 Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 309 W podejściu określanym mianem przepływu uczestniczą projekty, które są sekwencyjnie przenoszone z jednego źródła wiedzy do innego. Ten schemat przypomina tradycyjny proces rozwoju nowego produktu lub usługi, a jednym z najistotniejszych problemów jest tutaj zarządzanie obszarem wzajemnych oddziaływań i integracji pomiędzy centrami wiedzy, np. funkcje projektu, produktu i marketingu. Strategia zakorzenienia polega na łączeniu się różnych centrów wiedzy w jedną większą strukturę, bez zachodzenia większych zmian w obrębie tych centrów. Trafnym przykładem zastosowania tej strategii jest elektroniczna wymiana danych (EDI) pomiędzy dostawcą i detalistą, by zwiększyć chłonność rynku i efektywność zaopatrzenia. Strategia łączenia integruje ze sobą dwa lub więcej centrów wiedzy w celu utworzenia zupełnie nowego zakresu wiedzy. Może ona polegać na łączeniu się dyscyplin naukowych (np. mechatronika) czy tworzeniu wspólnych przedsięwzięć (joint ventures). Z uwagi na fakt, że tej strategii może towarzyszyć znacząca niepewność natury technologicznej, organizacyjnej czy komercyjnej jest ona zaliczana do tych o wyższym poziomie ryzyka. Podejście zorientowane na transfer jest bardziej subiektywne i polega na wyborze najbardziej użytecznego elementu z szerokiego zakresu wiedzy, a następnie jego wykorzystaniu w innych komponentach. Transfer wiedzy może dotyczyć technologii, znajomości rynku, know-how czy benchmarkingu. Transfer wiedzy do sfery innowacji Zarówno innowacje, jak i przedsiębiorczość opierają się na wiedzy polegają one na tworzeniu nowych możliwości dzięki zastosowaniu różnych kombinacji posiadanej wiedzy. Może ona dotyczyć zarówno technicznej wykonalności produktu, jak też odnosić się do stanu otoczenia, które pozwoli zaspokoić zgłaszaną potrzebę. Taka wiedza może już być zawarta w posiadanym przez nas doświadczeniu lub być rezultatem procesu poszukiwania w obrębie technologii, funkcjonowania rynku czy konkurencji. Proces przeplatania się wiedzy milczącej z jawną często układa się w nowy proces, produkt bądź przedsięwzięcie. Z reguły nie wiemy, jaka będzie jego ostateczna konfiguracja ani jak do niej dotrzemy. Należy w tym miejscu przywołać pracę Hendersona i Clarka, którzy skoncentrowali swoją uwagę na rodzajach wiedzy zastosowanych w różnych rodzajach innowacji. Ich zdaniem przy wprowadzaniu innowacji przedsiębiorstwa zamiast posługiwać się pojedynczą technologią, skłaniają się raczej do wykorzystania wiązki wiedzy. Skuteczne zarządzanie innowacjami wymaga posiadania wiedzy o komponentach oraz o ich połączeniu w spójną całość, zwaną architekturą innowacji (rys. 3).

8 310 Danuta Surówka-Marszałek Koncepcje kluczowych innowacji destrukcyjne wzmocnione Faza 2 innowacja modularna Faza 1 innowacja przyrostowa Faza 3 innowacja nieciągła Faza 4 innowacja architektoniczna Niepodlegające zmianom Podlegające zmianom Rysunek 3. Architektoniczne innowacje i komponenty wiedzy Źródło: [Tidd, Bessant, Pavitt 2005, s. 17]. Rysunek 3 przedstawia zagadnienia związane z zarządzaniem innowacjami. W strefie 1 zasady gry są proste chodzi o stałe ulepszenia produktów lub procesów i wykorzystanie do tego celu wiedzy skumulowanej wokół kluczowych komponentów. W strefie 2 następuje wyraźna zmiana w jednym elemencie, ale całościowa architektura pozostaje taka sama. Pojawia się tutaj zapotrzebowanie na przyswojenie nowej wiedzy, ale w obrębie ustalonych struktur, np. użycie nowych materiałów przy wytwarzaniu komponentów do samolotów czy systemów IT w zawieraniu kluczowych transakcji finansowych lub ubezpieczeniowych. Żadna z wyżej wymienionych czynności nie wymaga dokonywania większych przesunięć lub zmian ich lokalizacji. Strefa 3 przedstawia innowacje nieciągłe, gdzie ani stan końcowy, ani droga do niego prowadząca nie są powszechnie znane. W zasadzie wszystkie reguły gry zmieniają się i pojawia się pole do działania dla nowych uczestników. W strefie 4 mamy do czynienia z występowaniem nowych możliwości i kombinacji tworzących się wokół potrzeb zgłaszanych przez różnych użytkowników (jak w przypadku innowacji destrukcyjnej). W tym miejscu wyzwanie stanowi rekonfiguracja źródeł wiedzy u ich wzajemnych konfiguracji. Możemy w tym celu wykorzystać już istniejącą wiedzę i ją łączyć na różne sposoby lub zastosować kombinacje wiedzy już przyswojonej z nową. Przykładem mogą tu być tanie linie lotnicze albo ubezpieczenia bezpośrednie. D. Tranfield wraz ze współpracownikami zilustrował różne fazy procesu innowacji, aby zidentyfikować wiedzę w każdym z trzech etapów innowacji: odkrycia, realizacji i dojrzałości (tab. 2 i rys. 4).

9 Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 311 Etapy procesu innowacji Odkrycie Realizacja Dojrzałość Tabela 2. Model procesu łączący fazy innowacji z czynnościami zarządzania wiedzą Procedury ogólne Poszukiwanie Zdobywanie Artykułowanie Nadanie kontekstu Opis Pasywne i aktywne środki, przy wykorzystaniu których potencjalne źródła wiedzy są analizowane w poszukiwaniu konkretnych innowacji Sposoby, w jakie efekty poszukiwania wiedzy są przyswajane przez organizację Sposoby, w jakie zdobyta wiedza zostaje wyrażona Sposoby, za pomocą których wyartykułowana wiedza jest wykorzystywana w konkretnym kontekście organizacyjnym Zastosowanie Sposoby wdrażania wiedzy w organizacji Ocenianie Wspieranie Re-innowacja Sposoby oceny efektywności zastosowanej wiedzy Sposoby podtrzymywania zastosowanej wiedzy w dłuższym okresie Przykłady konkretnych czynności związanych z zarządzaniem wiedzą Aktywna analiza otoczenia (technologicznego, rynkowego, społecznego, politycznego itd.) Aktywna analiza przyszłości Eksperymenty (B+R itd.) Wychwytywanie istotnych sygnałów i przekazywanie ich odpowiednim jednostkom w organizacji Definicja pomysłu co możemy zrobić? Cykle strategicznego i operacyjnego planowania od badania wykonalności do dokładnego planu operacyjnego Planowanie i dostarczanie zasobów wewnątrz i na zewnątrz organizacji Prototypy i inne sposoby udoskonalania konceptów Wczesna mobilizacja w obrębie funkcji projektowanie dla produkcji, montażu, jakości itd. Organizacja zespołów projektowych Planowanie cyklu życia projektu Implementacja i modyfikacja projektu cykle obustronnej adaptacji rozpatrywane w kategoriach technologicznych, rynkowych, organizacyjnych Przygotowanie i wprowadzenie innowacji na rynek Ocena poprojektowa Opinie płynące z rynku/opinie użytkowników Nauka poprzez korzystanie/produkowanie itd. Zbieranie opinii Rozwiązywanie kluczowych problemów i usuwanie błędów Sposoby ponownego zastosowania wiedzy i doświadczenia w innych miejscach w organizacji Mobilizowanie środków do rozpoczęcia kolejnego cyklu Wychwytywanie sygnałów ponownego rozpoczęcia cyklu Źródło: [Tranfield, Young, Partington, Bessant, Sapsed 2006].

10 312 Danuta Surówka-Marszałek Zarządzanie wiedzą w procesie innowacji Fazy w procesie innowacji odkrycie realizacja dojrzałość Procedury ogólne poszukiwanie artykułowanie nadanie kontekstu zastosowanie ocenianie re-innowacja zdobywanie wspieranie Idiosynkratyczne czynności w zarządzaniu wiedzą Rysunek 4. Hierarchiczny model zarządzania wiedzą w procesie innowacji Źródło: [Tranfield, Young, Partington, Bessant, Sapsed 2006]. Syntezując informacje zawarte w tabeli 2, można dokonać próby analitycznego ujęcia istoty działań podejmowanych w poszczególnych fazach opracowanego modelu. Faza odkrycia penetracja otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji w celu wyselekcjonowania informacji o potencjalnych możliwościach wprowadzenia innowacji. Mogą nimi być różnego rodzaju potrzeby, szanse wynikające z działalności badawczej, presja na regulację procesu czy zachowania konkurencji. Faza realizacji ukazuje, jak organizacja jest w stanie skutecznie wprowadzać innowację, począwszy od powstania pomysłu, poprzez kolejne etapy rozwoju, aż do ostatecznego uplasowania nowego produktu lub usługi na rynku, bądź zastosowania nowego procesu lub metody wewnątrz organizacji. Realizacja wymaga dokonania wyboru z zestawu potencjalnych rozwiązań innowacyjnych tych, w które dana organizacja zdecyduje się zainwestować zasoby. Faza dojrzałości obejmuje wspieranie i podtrzymywanie innowacji poprzez wprowadzanie różnych ulepszeń, jak również analizowanie poprzednich etapów procesu i wyciąganie wniosków z osiąganych sukcesów lub porażek. Umożliwia to rozwój wiedzy, zarówno tej skodyfikowanej, występującej pod postacią technologii, jak i milczącej, znajdującej się w otoczeniu społecznym, warunkującej pomyślność innowacji. Ten proces ciągłego uczenia się tworzy możliwość ponownego rozpoczęcia cyklu, czyli re-innowacji.

11 Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 313 Bibliografia: Bessant J., Tidd J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons Ltd, Chichester Blackler F., Knowledge, Knowledge Work Organizations: An Overview and Interpretation, Organization Studies 1995, vol. 16. Boisot M., Griffiths D., Are There Any Competencies Out There? Identifying and Using Technical Competencies [w:] From Knowledge Management to Strategic Competence, red. J. Tidd, Imperial College Press, London Den Hertog J.F., Huizenga E., The Knowledge Enterprise, Imperial College Press, London Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, Oxford Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing Innovation, John Wiley & Sons Ltd, Chichester Tranfield D., Young M., Partington D., Bessant J., Sapsed J., Knowledge Management Routines for Innovation Projects: Developing a Hierarchical Process Model [w:] From Knowledge Management to Strategic Competence, red. J. Tidd, Imperial College Press, London 2006.

12

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska Nauka i Edukacja dla innowacji Lidia Szczygłowska Innovatis jako termin łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego. Według klasycznej definicji Josepha Schumpetera innowacja to: wprowadzenie do produkcji

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE Efekty kształcenia dla kierunku MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE - studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Forma Studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział Gospodarki Międzynarodowej Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE

BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE Opis efektów kształcenia dla kierunku bezpieczeństwo narodowe I stopnia przyjętych uchwałą Rady Wydziału Nauk Politycznych w dniu 27 lutego 2012 r., zmodyfikowanych 24 września 2012 r. Efekty kształcenia

Bardziej szczegółowo

OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia: kierunek administracja jest przypisany

Bardziej szczegółowo

PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT

PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT Efekty kształcenia dla kierunku studiów PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne Wydział Towaroznawstwa Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Współpraca praca przemysłowa w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Luk Palmen Kraków, 5 września 2008 Dlaczego współpraca praca przemysłowa

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNE UWARUNKOWANIA INNOWACYJNOŚCI. dr Jagoda Mrzygłocka- Chojnacka

SPOŁECZNE UWARUNKOWANIA INNOWACYJNOŚCI. dr Jagoda Mrzygłocka- Chojnacka SPOŁECZNE UWARUNKOWANIA INNOWACYJNOŚCI dr Jagoda Mrzygłocka- Chojnacka PYTANIE O INNOWACYJNOŚĆ Pytanie o innowacyjność jest pytaniem o warunki powstawania innowacji oraz ich upowszechnienia. Innowacyjność

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Poznawcze i innowacyjne aspekty zarządzania wiedzą w organizacji. Halina Tomalska

Poznawcze i innowacyjne aspekty zarządzania wiedzą w organizacji. Halina Tomalska VI konferencja Innowacja i kooperacja symbioza nauki i biznesu WSB NLU, Nowy Sącz, 20.01.2012 r. Poznawcze i innowacyjne aspekty zarządzania wiedzą w organizacji Halina Tomalska I. Co myśleć o procesach

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn

Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Uniwersytet Technologiczno Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy Wydział Mechaniczny Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Bogdan ŻÓŁTOWSKI W pracy przedstawiono proces

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Efektywny Benchmarking Najlepsze praktyki w klastrach w USA i w Polsce. B. Sieńko-Kułakowska, G. Pisarczyk

Efektywny Benchmarking Najlepsze praktyki w klastrach w USA i w Polsce. B. Sieńko-Kułakowska, G. Pisarczyk Efektywny Benchmarking Najlepsze praktyki w klastrach w USA i w Polsce B. Sieńko-Kułakowska, G. Pisarczyk Klaster lotniczy w stanie Washington, USA 100 lat produkcji lotniczej największy na świecie klaster

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Załącznik nr 2 Odniesienie efektów kierunkowych do efektów obszarowych i odwrotnie Załącznik nr 2a - Tabela odniesienia

Bardziej szczegółowo

Co to jest innowacja?

Co to jest innowacja? dane informacja wiedza Co to jest innowacja? Renata Wasiewicz Wpływ innowacji na rozwój przedsiębiorczości i społeczności lokalnych w Regionie Lubelskim Fazy przetwarzania wiedzy dane Hierarchia wiedzy

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Regionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego

Regionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego Regionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego Konferencja Regionalny Ekosystem Innowacji Wspólny rynek dla biznesu i nauki Chorzów, 10 października 2012 r. RSI komunikuje politykę innowacyjną

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Wiedza. P1P_W01 S1P_W05 K_W03 Zna podstawowe prawa fizyki i chemii pozwalające na wyjaśnianie zjawisk i procesów zachodzących w przestrzeni

Wiedza. P1P_W01 S1P_W05 K_W03 Zna podstawowe prawa fizyki i chemii pozwalające na wyjaśnianie zjawisk i procesów zachodzących w przestrzeni Załącznik nr 1 Efekty kształcenia dla kierunku studiów Gospodarka przestrzenna studia pierwszego stopnia - profil praktyczny studia inżynierskie Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012

Open innovation. It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time. Pinelli, Ernst & Young, 2012 Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie

Bardziej szczegółowo

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: Technik organizacji reklamy 333906 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS. Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego Ustalenia strategiczne

Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS. Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego Ustalenia strategiczne Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego 2009-2010 Ustalenia strategiczne Programu Wykonawczego 2009-2010 dla Regionalnej Strategii Innowacji

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Opracowanie: Eleonora Żmijowska-Wnęk Wrocław 2014 SPIS TREŚCI: 1. WSTĘP... 3 2. CELE OGÓLNE SZKOLENIA... 4 3. METODY PRACY... 4 4. TREŚCI I PRZEWIDYWANE

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Integracja Lean management i BIM w projektach infrastrukturalnych

Integracja Lean management i BIM w projektach infrastrukturalnych Konferencja InfraBIM Gliwice, 08-09.11.2016 Integracja Lean management i BIM w projektach infrastrukturalnych Joanna Bohatkiewicz EKKOM Sp. z o.o. Uniwersytet Jagielloński 1 Agenda Lean management Lean

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII

AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII PROGRAM SZKOLENIOWO-WARSZTATOWY GRUPY INVESTIN Termin: 24 listopada 11 grudnia 2015 Miejsce: Warszawa Centrum Przedsiębiorczości Smolna, ul. Smolna 4 Akademia Komercjalizacji

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

ZBIÓR EFEKTÓW KSZTAŁCENIA NA STUDIACH I STOPNIA DLA KIERUNKU BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE

ZBIÓR EFEKTÓW KSZTAŁCENIA NA STUDIACH I STOPNIA DLA KIERUNKU BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE ZBIÓR EFEKTÓW KSZTAŁCENIA NA STUDIACH I STOPNIA DLA KIERUNKU BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE I. Efekty kształcenia 1. Ogólne efekty kształcenia - absolwent studiów pierwszego stopnia na kierunku Bezpieczeństwo

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Nauczanie problemowe w toku zajęć praktycznych

Nauczanie problemowe w toku zajęć praktycznych Nauczanie problemowe w toku zajęć praktycznych Ewa Piotrowska Wykład oparty na podręczniku: Praktyczna nauka zawodu Ornatowski, J. Figurski Nauczanie problemowe znajduje zastosowanie: w nauczaniu teoretycznych

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.) WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS)

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) studia dzienne, wieczorowe i zaoczne Wykłady studia dzienne i wieczorowe 30 godz., a studia zaoczne 18 godz. 1. Zarządzanie jakością podstawowe pojęcia: Jakość i jej istota;

Bardziej szczegółowo

CELE SZKOLENIA POZNAJMY SIĘ!

CELE SZKOLENIA POZNAJMY SIĘ! Człowiek najlepsza inwestycja CELE SZKOLENIA JAK UCZĄ SIĘ DOROŚLI? Magdalena Bergmann Falenty, 14-16 listopada 2012 r. podniesienie świadomości czynników warunkujących uczenie się osoby dorosłej poznanie

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI Efekty kształcenia dla kierunku studiów ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI studia drugiego stopnia (po studiach inżynierskich) profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą KONFERENCJA w ramach projektu WYPRZEDZIĆ ZMIANĘ - PARTNERSTWO LOKALNE DLA ROZWOJU GOSPODARCZEGO POWIATU CHOJNICKIEGO Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą Alicja Zajączkowska 6

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Własność intelektualna w procesie budowy i rozwoju spółek spin-off

Własność intelektualna w procesie budowy i rozwoju spółek spin-off Własność intelektualna w procesie budowy i rozwoju spółek spin-off OD POMYSŁU DO KOMERCJALIZACJI ZBUDUJ SWOJĄ STRATEGIĘ OCHRONY SEMINARIUM URZĘDU PATENTOWEGO RP - WARSZAWA, 10 PAŹDZIERNIK 2016 Dominik

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie BENCHMARKING Dariusz Wasilewski Instytut Wiedza i Zdrowie PROSTO DO CELU... A co z efektami?: WZROSTOWI wydatków na zdrowie NIE towarzyszy wzrost zadowolenia z funkcjonowania Systemu Opieki Zdrowotnej

Bardziej szczegółowo

Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki.

Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki. Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki. Innowacje to szansa dla przedsiębiorców na realizację własnych, ambitnych marzeń i pomysłów. Na skuteczne konkurowanie na rynku. Na budowanie wzrostu

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych KIERUNEK FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ studia stacjonarne i niestacjonarne licencjackie (I stopnia)

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych KIERUNEK FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ studia stacjonarne i niestacjonarne licencjackie (I stopnia) Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych KIERUNEK FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ studia stacjonarne i niestacjonarne licencjackie (I stopnia) Specjalności: finanse przedsiębiorstw informatyka w finansach Ulotka

Bardziej szczegółowo

dr Robert Blażlak Przedsiębiorczośd

dr Robert Blażlak Przedsiębiorczośd dr Robert Blażlak Przedsiębiorczośd Definicje według J.Penca Gotowośd i zdolnośd podejmowania i rozwiązywania, w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętnośd wykorzystywania pojawiających

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek najlepsza inwestycja E-MARKETING

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek najlepsza inwestycja E-MARKETING E-MARKETING Skuteczny marketing = skuteczna sprzedaż. Nasi klienci coraz więcej czasu spędzają w internecie i to tu szukają produktów i usług. Siła oddziaływania informacji umieszczonej w sieci jest ogromna.

Bardziej szczegółowo

Pozyskanie technologii

Pozyskanie technologii Pozyskanie technologii Przeszukiwanie otoczenia w poszukiwaniu sygnałów o potencjalnych zagrożeniach i szansach Analiza strategiczna, wybór I planowanie Nabycie technologii Dokonanie przeglądu i uczenie

Bardziej szczegółowo

Konferencja Nowoczesne technologie w edukacji

Konferencja Nowoczesne technologie w edukacji Konferencja Nowoczesne technologie w edukacji MOŻLIWOŚCI POZYSKIWANIA FUNDUSZY UNIJNYCH DLA BIBLIOTEK SZKOLNYCH Tomasz Piersiak Konsulting ul. Kupiecka 21, 65-426 Zielona Góra 16 marca 2016 r. Biblioteki

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

Sylabus kursu. Tytuł kursu: Program szkoleniowy z energooszczędnej renowacji starych budynków. Dla Projektu ETEROB

Sylabus kursu. Tytuł kursu: Program szkoleniowy z energooszczędnej renowacji starych budynków. Dla Projektu ETEROB Sylabus kursu Tytuł kursu: Program szkoleniowy z energooszczędnej renowacji starych Dla Projektu ETEROB 1 Kontrolka dokumentu Informacje Kraj Polska Właściciel dokumentu BSW Data sporządzenia 23/11/2014

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej Spis treści 1. Przesłanki dla podjęcia badań 1.1. Wprowadzenie 1.2. Cel badawczy i plan pracy 1.3. Obszar badawczy 1.4. Znaczenie badań dla teorii 1.5. Znaczenie badań dla praktyków 2. Przegląd literatury

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą i technologiami. Prezentację wykonały: Karolina Lipka Agata Ambroziak

Zarządzanie wiedzą i technologiami. Prezentację wykonały: Karolina Lipka Agata Ambroziak Zarządzanie wiedzą i technologiami Prezentację wykonały: Karolina Lipka Agata Ambroziak Zarządzanie wiedzą jest to zbiorcze określenie praktyk organizacyjnych, mających na celu identyfikację, gromadzenie,

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszarów kształcenia w zakresie: nauk społecznych i nauk technicznych.

Bardziej szczegółowo

Danuta Sterna: Strategie dobrego nauczania

Danuta Sterna: Strategie dobrego nauczania : Strategie dobrego nauczania Strategie dobrego nauczania Strategie oceniania kształtującego I. Określanie i wyjaśnianie uczniom celów uczenia się i kryteriów sukcesu. II. Organizowanie w klasie dyskusji,

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Gdyby firma wiedziała co wie Zarządzanie wiedzą w nowoczesnej organizacji Beata Mierzejewska Katedra Teorii Zarządzania SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Wyzwania otoczenia

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo