Doskonalenie Project Management

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Doskonalenie Project Management"

Transkrypt

1 Russell D. Archibald Artykul z 17 Swiatowego Kongresu Project Management, Moskwa 2003 Tlumaczyl: Konrad Klepacki Doskonalenie Project Management 1. Korzysci i koszty systematycznego zarzadzania projektami Zalety nowoczesnego zarzadzania projektami: Sformalizowane, systematyczne podejscie do project management posiada szereg zalet w porównaniu do alternatywnego podejscia polegajacego na oparciu sie na kierownikach funkcjonalnych nieformalnie koordynujacych projektami za pomoca metod i procedur zaprojektowanych dla ich wlasnych dzialów funkcjonalnych. Podstawowym powodem uzycia i rozwoju systematycznego, sformalizowanego podejscia jest fakt, ze taka postawa zwieksza szanse, ze kazdy kolejny projekt bedzie zakonczony sukcesem czyli osiagnie strategiczne cele poprzez stworzenie przewidzianych rezultatów na czas i w zatwierdzonym budzecie. To z kolei bezposrednio przyczynia sie do sukcesu organizacji. Podstawowymi przyczynami dla tej zwiekszonej szansy na sukces gdy narzedzia i metody sa wlasciwie zastosowane sa: - Projekty sa wybierane i autoryzowane tylko kiedy (1) w oczywisty sposób wspieraja strategie organizacji, (2) ich ryzyka zostaly ocenione i zrozumiane w wystarczajacym stopniu, (3) zostaly nadane im priorytety wzgledem innych konkurencyjnych projektów, (4) a kluczowe zasoby ograniczajace (ludzie, wyposazenie, pieniadze) zostaly przydzielone jako niezbedne do osiagniecia sukcesu. - Zobowiazania projektu sa tworzone tylko biorac pod uwage mozliwe do osiagniecia cele techniczne, kosztowe i czasowe. - Odpowiedzialnosci za portfolio, programy i projekty sa dobrze zdefiniowane i wlasciwie egzekwowane. - Kazdy projekt jest planowany, harmonogramowany i kontrolowany tak by osiagac cele do których sie zobowiazano. - Zespoly projektowe pracuja razem zaangazowane w realizacje celów, planów i harmonogramów Zyski osiagniete przez zdefiniowanie i przydzielenie odpowiedzialnosci za integracje projektu, wlaczajac w to przydzielenie kierownika projektu do kazdego wiekszego projektu, to: - Przydzielenie odpowiedzialnosci za calosciowe rezultaty projektu jednej osobie, podczas gdy jasno okresla sie tez odpowiedzialnosc innych kluczowych dla projektu osób - Upewnienie sie, ze decyzje sa podejmowane przy wzieciu pod uwage zarówno dobra projektu jak i organizacji, a nie tego czy innego departamentu funkcjonalnego - 1 -

2 - Bardziej efektywne koordynowanie wszystkich funkcjonalnych osób wnoszacych wklad do projektu - Wlasciwe uzycie przy planowaniu i kontroli projektu informacji pochodzacych ze zintegrowanych metod, systemów i narzedzi Zalety zintegrowanego planowana i przewidujaco nastawionej kontroli wszystkich projektów to: - Upewnienie sie, ze dzialania kazdego dzialu funkcjonalnego sa planowane i wykonywane tak, by sprostac potrzebom danego projektu w pelnej koordynacji z innymi projektami - Zapewnienie, ze efekty faworyzowania jednego projektu wzgledem innych sa powszechnie znane (np. przydzielanie krytycznych zasobów) - Stworzenie wczesnej identyfikacji problemów, które moga zagrozic sukcesowi projektu oraz umozliwienie podjetych z wlasciwym wyprzedzeniem efektywnych dzialan zaradczych by zapobiec lub rozwiazac dany problem. Zyskami efektywnej pracy zespolowej, w szczególnosci w polaczeniu z dwoma poprzednio wymienionymi podstawowymi koncepcjami zarzadzania projektami sa: - Zebranie razem dla wspólnego osiagniecia celu projektu wielu niezbednych dyscyplin wiedzy rozproszonych w wsród osób pracujacych w róznych miejscach w organizacji. - Stworzenie silnego zaangazowania i zrozumienia dla projektu i jego celów - Rozwój wzajemnie zrozumialych i wspólnie zaakceptowanych planów, harmonogramów oraz budzetów dla potrzeb wykonania projektu. - Osiagniecie synergicznej wspólpracy i wysokiej jakosci wyników w kazdym projekcie. Koszty zarzadzania projektami. Wielkosc calkowitych kosztów project management waha sie w zaleznosci od rodzaju, wielkosci i ilosci projektów oraz poziomu zaawansowania w drodze do dojrzalosci projektowej organizacji. Ibbs i Kwak [1997, str 20] donosza, ze zrealizowany przez nich przeglad 20 firm wykazuje, ze 80% firm odpowiedzialo, ze wydaja one mniej niz 10% calkowitych kosztów projektu na uslugi zwiazane z zarzadzaniem projektami. Zakres kosztów PM wykazanych w tym raporcie wynosil od 0,3% do 15% calkowitych kosztów projektu. Wynagrodzenia i koszty z nimi zwiazane to najwieksza pojedyncza pozycja. Ponadto znaczna czesc kosztów tworza: licencjonowanie zarzadzania projektami, narzedzia informatyczne, uslugi konsultantów oraz treningi w PM. Ibbs i Kwak [1997] prezentuja takze organizacyjne i finansowe zalety wprowadzenia narzedzi, procesów i metod zarzadzania projektami. Analizuja zwrot z inwestycji w zarzadzaniu projektami i tworza model dla szacowania spodziewanego zysku plynacego z podnoszenia poziomu dojrzalosci zarzadzania projektami w organizacji. Wartosc zarzadzania projektami: Poza ROI: Crawford i Pennybacker [2000] twierdza, ze obliczanie zwrotu z inwestycji w zarzadzaniu projektami jest niewystarczajace: Uwazamy, ze obliczanie ROI nie jest dobrym wskaznikiem wartosci zarzadzania projektami ze istotnych jest wiele innych bardziej nieuchwytnych (acz mozliwych do klasyfikacji) zysków, które nie pojawiaja sie w ROI. Uwazamy, ze dzisiejsi menedzerowie reprezentuja znacznie szersze spojrzenie przy ocenie swoich organizacji, wielu uzywa zrównowazonej karty wyników i wlasnie to podejscie powinno byc uzyte przy ocenie wartosci zarzadzania projektami - 2 -

3 w organizacji... Implementacja metod project management wnosi istotna wartosc do organizacji. Ta konkluzja jest rezultatem wywiadu z ponad 100 wysoko postawionymi praktykami zarzadzania projektami przeprowadzonego przez wydzial badan PM Solutions Centrum Praktyk Biznesowych. Ponad 94% respondentów stwierdzilo, ze wprowadzenie project management przyniósl wzrost wartosci ich organizacji. Organizacje wykazaly podwyzszenie nietylko wskazników finansowych, ale takze zwiazanych z klientem, procesem/projektem, wiedza w organizacji i wzrostem. Organizacje wszystkich rozmiarów we wszystkich dziedzinach biznesu zanotowaly wzrosty wskazników... Sredni wzrost wskazników wyniósl: 50% dla wykonywania projektów/procesów, 54% dla wskazników finansowych, 36% dla satysfakcji klienta i 30% dla satysfakcji zatrudnionych. Organizacje, które nie wprowadzily zarzadzania projektami beda, w stosunku do tych które to zrobily, na konkurencyjnie slabszej pozycji... Badanie wykazalo, ze wiekszosc firm polega nie na jednym lub dwóch, lecz na wielu skoordynowanych inicjatywach poprawy zarzadzania projektami. 2. Rekomendowane podejscie do doskonalenia Rekomendowane podejscie do doskonalenia sklada sie z nastepujacych kroków: - Zidentyfikowac symptomy nieefektywnosci project management - Powiazac symptomy z przyczynami poprzez (1) przeglad literatury z zakresu PM, (2) audity wydajnosci w aktualnie przeprowadzanych projektach, i (3) analize skonczonych projektów - Zidentyfikowac i ustalic rangi obszarów w których jest okazja na poprawe - Zdefiniowac program lub pakiet projektów ulepszen prawdopodobnych przyczyn - Wykonac program ulepszen, ocenic rezultaty i odnalezc dodatkowe obszary do usprawnienia Wspominany wywiad ze 100 praktykami PM ujawnil, iz... wiekszosc firm polega na wielu skoordynowanych inicjatywach usprawniania zarzadzania projektami. Inicjatywy organizacyjne to miedzy innymi implementacja biura projektu, metodologii zarzadzania projektem, odpowiedniego software u, integracja zarzadzania projektami z kluczowymi procesami firmy, trening kadry w obszarze narzedzi i technik PM oraz rozwój programu dla zespolów projektowych. Ponad 70% organizacji zaimplementowala trzy lub wiecej inicjatyw w ciagu ostatnich trzech lat. [Crawford and Pennybacker 2001]. Identyfikacja szans i potrzeba usprawnien: Potrzeba ulepszania project management w organizacji moze byc okreslona przez udzielenie realistycznej odpowiedzi na postawione ponizej fundamentalne pytania: - Czy projekty istnieja w organizacji? - Czy kazdy projekt wspiera zaaprobowana strategie firmy? - Czy ryzyka zwiazane z kazdym projektem zostaly efektywnie odnalezione, oszacowane i czy podjeto odpowiednie srodki zaradcze? - Czy projekty zostaly zakonczone lub czy beda zakonczone zgodnie z pierwotnymi (lub zmienionymi za aprobata) zapisanymi w kontrakcie i innych dokumentach, harmonogramami, budzetami, cenami kontraktowymi itd. - Czy zostaly wypelnione zakladane cele zwiazane z zyskiem w projektach komercyjnych? Czy kary zostaly oplacone? - 3 -

4 - Czy mozna oczekiwac, ze obecnie istniejaca struktura zarzadzania, planowania oraz systemy kontroli beda wspierac wiecej bardziej skomplikowanych i róznorodnych projektów niezbednych do osiagniecia strategii wzrostu organizacji i wypelnienia dlugoterminowych celów? Jesli odpowiedzi na powyzsze pytania sa pozytywne mozliwosci systemu zarzadzania projektami w organizacji sa wyjatkowo dobre. Jesli nie, wlasciwym jest wprowadzenie ulepszen. Ulepszenia te moga wymagac zmian w: - Wiedzy i umiejetnosciach osób - Organizacji przydzielania odpowiedzialnosci - Polityce, procesach, procedurach, narzedziach systemowych i metodach zarzadzania projektami Symptomy i prawdopodobne przyczyny niskiej wydajnosci w projektach: Niektórymi symptomami niskiej wydajnosci w projektach moga byc: - Parametry czasowe: opóznienia i pózne konczenie zadan polaczone z dodatkowymi kosztami i karami umownymi - Parametry zwiazane z ludzmi: Wysoka rotacja zalogi, wysoki poziom stresu i niskie morale - Parametry kosztowe: Rzeczywiste koszty czesto przekraczajace budzet - Parametry zarzadzania: Czesty udzial najwyzszego kierownictwa w rozwiazywaniu szczególowych problemów w projektach - Parametry zwiazane z zasobami: Powszechna wielozadaniowosc, wielokrotne wykonywanie tej samej pracy, nieefektywne uzycie specjalistów funkcjonalnych. Identyfikacja i naprawa przyczyn tych typowych problemów zwykle wymaga intensywnych wysilków ze strony doswiadczonych praktyków zarzadzania projektami. Uzycie formalnego Procesu Przegladu Zarzadzania Projektami: Centrum Doskonalenia Project Management AT&T opracowalo i zastosowalo formalny proces przegladu zarzadzani projektami. Proces ten mial na celu ustanowienie praktycznej mozliwosci przelozenia koncepcji zarzadzania projektami na szeroko stosowana praktyke... ocene tego jak przedstawia sie wydajnosc... i zidentyfikowanie obszarów do udoskonalania [Schneidmuller i Balaban 2001]. Tego typu formalne przeglady dokonywane na poszczególnych projektach pomagaja zwiekszac wydajnosc osiagana w nich skutecznosc, a takze ujawniaja slabosci calosciowego systemu zarzadzania projektami. Mozliwe dzialania doskonalace: Aby osiagnac znaczaca poprawe w dyscyplinie tak skomplikowanej jak project management niezbednym jest wprowadzenie zmian we wszystkich obszarach ludziach, organizacji, procesach, systemach i procedurach w skoordynowany sposób. Ponizej zidentyfikowane zostaly typowe ulepszenia w PM. Niewatpliwie jednak w kazdej specyficznej sytuacji powinny zostac podjete dodatkowe dzialania. Zarzadzanie Strategicznym Portfolio Projektów: Mozliwe udoskonalenia to: - Zaprojektowac i implementowac odpowiednie procesy zarzadzania portfolio projektów w organizacji - Sformalizowac wybór nowych projektów i nadawania im priorytetów - 4 -

5 - Aktywnie poszukiwac i zarzadzac ryzykami i niepewnoscia w programach i projektach Rozwój Zarzadzania i Trening: Ulepszenia mozliwe do zastosowania w tej dziedzinie to: - Poprawic zrozumienie oraz akceptacje praktyk i koncepcji zarzadzania projektami na wszystkich poziomach - Rozwinac wiedze z zakresu planowanie i kontrole oraz inne umiejetnosci niezbedne kierownikowi projektu i osobom wspierajacym - Rozwinac zdolnosci przywódcze program i project managerów - Stworzyc niezbedne zrozumienie nowej polityki project management oraz zwiazanych z nia narzedzi systemowych i metod - Poprawic zrozumienie i umiejetnosci pracy grupowej - Rozwinac procedury zwiazane z: o Wyborem kryteriów wyboru project managerów ze wzgledu na typ i rozmiar projektu o Planowaniem i rozwojem karier osób pracujacych przy zarzadzaniu projektami o Ocena wydajnosci i wynagradzania kierowników projektów i innych osób wspierajacych projekty Organizacja przydzielania odpowiedzialnosci: Niesie ze soba nastepujace mozliwosci usprawnien: - Stworzenie na odpowiednio wysokim poziomie w hierarchii Biura Zarzadzania Programem/Projektem posiadajacego odpowiedzialnosc za implementacje i ciagle doskonalenie procesów, praktyk i narzedzi zarzadzania projektami - Stworzenie Biura Planowania i Kontroli Operacji by zapewnic pomoc przy planowaniu i kontroli wielu malych projektów - Zdefiniowanie odpowiedzialnosci za integracje portfolio, programów i projektów na kazdym poziomie organizacji oraz upewnienie sie, ze wszystkie osoby posiadajace ta odpowiedzialnosc w pelni ja rozumieja i akceptuja - Stworzenie systemu odpowiadajacego za przydzial ról grupie sterujacej portfolio, sponsorowi projektu i programu oraz kierownikom projektu i kierownikom funkcjonalnym - Rozwiniecie macierzy odpowiedzialnosci bazujacych na Strukturze Podzialu Prac (WBS) aby jasno zdefiniowac zaleznosci pomiedzy menedzerami i pracownikami w projektach. Dokladnie zdefiniowac opisy i specyfikacje poszczególnych stanowisk w projektach róznych typów i wielkosci - Sformalizowac macierz odpowiedzialnosci w organizacji projektowofunkcjonalnej i podjac dzialania by wcielic ja w zycie. Systemy, Narzedzia, Metody i Procedury sluzace integracji: Mozliwe obszary doskonalenia to: - Zidentyfikowac i zdefiniowac mozliwe kategorie projektów w organizacji oraz opracowac zintegrowany System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (Project Life Cycle Management System PLCMS) dla kazdej z tych kategorii - Ulepszyc PLMCS dla kazdej kategorii (patrz nizej) - Utworzyc procedury aby upewnic sie co do koordynacji planów i dzialan pomiedzy wszystkimi dzialami funkcjonalnymi: (a) przed podjeciem sie - 5 -

6 realizacji kontraktu, podczas podpisywania lub zmiany kontraktu, (b) podczas wykonywania projektu - Stworzyc lub ulepszyc procedury aby: o Upewnic sie, ze nowe projekty beda podpisywane z realistycznymi zobowiazaniami o Uaktualniac ceny i harmonogramy uzywane jako podstawa do przetargów o Autoryzowac prace projektowa w organizacjach wspierajacych oraz kontrolowac wydatki z budzetu projektu o Otrzymac raporty ksiegowe z wydatków projektu oraz monitorowac i kontrolowac wydatki zasobów ludzkich projektu o Planowac projekty za pomoca Struktury Podzialu Prac (WBS) i metod sieciowych (PERT) o Przewidywac zapotrzebowanie projektu na ludzi i inne zasoby o Stworzyc teczki projektu o Kontrolowac zmiany w zakresie, kosztach i harmonogramach projektu jak równiez w specyfikacji produktu o Wykonac ocene projektu na podstawie systematycznego i zdyscyplinowanego podejscia - Wdrozyc integracyjny wieloprojektowy system informacyjny - Stworzyc pokój kontroli projektu dla miekszych programów i projektów z odpowiednimi procedurami wspierajacymi W danej sytuacji osoba odpowiedzialna powinna wybrac odpowiednie narzedzia doskonalenia, ustalic zaleznosci pomiedzy nimi i ich wzajemne priorytety oraz stworzyc program doskonalenia aby odzwierciedlic dostepne w tym celu zasoby. Pilotazowy Projekt Doskonalenia: Natura srodowiska zorientowanego projektowo daje unikalna mozliwosc rozwiniecia i przetestowania okreslonych zmian na zasadzie pilotazu w wybranym projekcie, zanim zostana one wdrozone calosciowo. Projekt pilotazowy moze sluzyc nie tylko jako pole doswiadczalne dla wprowadzania zmian, ale takze jako studium przypadku dla potrzeb przyszlego rozwoju i nauki. Jesli uzywa sie tego podejscia nalezy z rozwaga wybrac projekt który: - Nie jest zbyt zaawansowany w swoim cyklu zycia - Jest reprezentatywny dla innych projektów w organizacji - Nie jest z góry skazany na porazke (np. którego cele sa nieosiagalne) takiego zapewne nie uratuja juz zadne udoskonalenia Istnieje jednak ryzyko, ze projekt pilotazowy skupi na sobie tyle specjalnej uwagi stron zainteresowanych zmianami, iz bedzie on nadzwyczajnie udany i z tego powodu wplyw wprowadzonych zmian bedzie trudny do ustalenia. W tym przypadku mozliwe jest tez, ze inne projekty ucierpia na tym, ze uwaga i zasoby beda skupione na projekcie pilotazowym. Istnieja równiez kategorie zmian, które nie moga byc zastosowane w jednym projekcie i by osiagnac maksymalna skutecznosc musza objac wszystkie realizowane projekty. Przykladami takich zmian moze byc np. wprowadzanie zintegrowane systemu planowania i kontroli wielu projektów

7 3. Doskonalenie System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (PLCMS) Gdy cykle zycia zostana opracowane i udokumentowane dla kazdej kategorii i subkategorii projektu [Archibald, 2003, Rozdzial 2] mozliwe jest zdefiniowanie i udokumentowanie Systemu Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (Project Life Cycle Management System - PLCMS). Tylko wtedy, gdy taka dokumentacja istnieje, system ten moze byc systematycznie udoskonalany. By ustanowic podejscie Total Quality Managemenet w zarzadzaniu projektami w organizacji oraz by uniknac czesciowych i nieoptymalnych dzialan doskonalacych zaleca sie nastepujaca procedure: Udokumentowac zintegrowany proces: 1. Udokumantowac i opisac System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (PLCMS) dla kazdej kategorii projektu w organizacji 2. Zdefiniowac fazy cyklu zycia dla kazdej kategorii projektu 3. Zidentyfikowac bramy lub punkty kontrolne pomiedzy fazami cyklu zycia 4. Opisac i zdefiniowac przebieg procesu w kazdej fazie oraz zidentyfikowac posrednie oraz koncowe rezultaty kazdej z faz 5. Zidentyfikowac i powiazac istniejace procesy analizy i planowania ryzyk z odpowiednimi dokumentami oraz punktami kontrolnymi wewnatrz kazdej fazy Reinzyniering zintegrowanego procesu 6. Zastosowac odpowiednie metody reinzynieringu do PLCMS kazdej kategorii aby: a. Zidentyfikowac ograniczenia, luki i wady b. Odniesc niepozadane rezultaty projektów i mozliwe ich przyczyny do PLCMS gdy to jest mozliwe c. Zmienic PLCMS zaczynajac od oczywistych ograniczen, luk i wad Zastosowac udoskonalenia 7. Otrzymac niezbedna zgode i przeprowadzic testy lub analizy udowadniajace wartosc proponowanych zmian w systemie 8. Zaplanowac, zatwierdzic i wykonac projekt wprowadzenia udoskonalen do PLCMS 9. Powtórzyc powyzsze kroki az do zaimplementowania optymalnego osiagalnego PLMCS Zastosowanie Teorii ograniczen (Theory of Constrains TOC) do usprawnienia PLCMS: Teoria ograniczen i jej zastosowanie w project management, a w szczególnosci uzycie metody lancucha krytycznego (Critical Chain Project Management CCPM Goldratt, 1997) wywolalo w ciagu ostatnich lat spory entuzjazm wsród wielu praktyków i konsultantów zarzadzania projektami

8 Teoria ograniczen jest sposobem na zrozumienie skomplikowanych systemów. Kazdy system musi miec ograniczenia które limituja jego wydajnosc... Celem uzycia TOC jest usprawnienie systemów biznesowych. W Czym jest ta rzecz zwana teoria ograniczen i jak powinna byc zastosowana? (What is this thing called Theory of Constrains, and how should it be implemented? Goldratt 1997) autor stwierdzil: Zanim mozemy rozpoczac dzialania zwiazane z doskonaleniem jakiegokolwiek elementu systemu, musimy najpierw zdefiniowac calosciowy cel systemu oraz mierniki które umozliwia nam ocenic wplyw kazdego podsystemu i lokalnej decyzji na tenze calosciowy cel (Leach, 2000) Calosciowym celem kazdego PLCMS jest przejsc od koncepcji przez planowanie, wykonanie az do zamkniecia projektu tak szybko jak to mozliwe zuzywajac tak malo zasobów jak to tylko mozliwe. Leach (2001) przedstawia dokladne wyjasnienie teorii, narzedzi i technik zastosowania TOC w polaczeniu z TQM w celu doskonalenia systemów zarzadzania projektami. Opisuje on tez jak TOC i lancuch krytyczny moga usprawnic wydajnosc projektów pod wzgledem czasu i kosztów. 4. Przezwyciezajac bariery project management Wprowadzanie zintegrowanych systemów zarzadzania projektami i powiazanej z tym formalizacji funkcji project management zwykle wymaga duzych zmian w nastawieniu, zrozumieniu, odpowiedzialnosci, metodach i raportowaniu w calej organizacji. Te zmiany wplywaja takze na organizacje nadrzedna oraz inne zaangazowane w realizacje projektu. Czynniki kulturowe w otoczeniu projektu, zaangazowanych organizacjach, galezi przemyslu, regionie, czy tez kraju tworza bariery na drodze do wprowadzania zmian. Te bariery moga wymagac okreslonych wysilków majacych na celu ich przezwyciezenie lub obejscie i moga one zmniejszyc efektywnosc procesów doskonalenia. Zalecana jest realizacja ponizszej pieciopunktowej strategii, która ma na celu przezwyciezania barier: 1. Zidentyfikuj i zrozum przewidywane bariery stojace w opozycji do proponowanej zmiany. 2. Stwórz swiadomosc potrzeby zmian oraz zidentyfikuj i zastosuj sily motywujace które pomoga przezwyciezyc bariery 3. Edukuj i trenuj wszystkie osoby zaangazowane osoby uzywajac wiedzy z dwóch poprzednich punktów 4. Zdefiniuj projekty zmian implementujacych zmiany zwiazane z doskonaleniem oraz uzyj dobrych praktyk project mangement aby je zaplanowac i wykonac 5. Zmodyfikuj i ewoluuj zasady dzialania systemu zarzadzania projektami i/lub sposób ich implementacji aby przezwyciezac istniejace lub przewidywane bariery kulturowe Identyfikacja Barier: Aby przezwyciezyc bariery opór przeciwko zmianom kazda organizacja musi najpierw zidentyfikowac i nadac priorytety zmianom niezbednym - 8 -

9 na drodze do w pelni efektywnego zarzadzania projektami. Osiem glównych zmian i zwiazanych z nimi barier zostalo zidentyfikowanych ponizej: 1. Funkcje integrujace ponizej poziomu Dyrektora Naczelnego 2. Wspólodpowiedzialnosc za projekty 3. Przyjmowanie polecen od dwóch kierowników: funkcjonalnego i projektu 4. Integrujace i przewidujace planowanie i kontrola 5. Wspierany komputerowo system informowania kierownictwa 6. Cele projektu ponad celami dzialu 7. Praca i nagradzanie raczej jako czlonek zespolu niz niezalezny pracownik 8. Czasowe przydzialy do projektów Dodatkowo do powyzszych barier specyficznych dla zarzadzania projektami istnieja: brak zrozumienia miedzykulturowego, dlugotrwale animozje itp. Moga one wystapic w projektach joint-venture realizowanych przez dwie firmy o róznych kulturach organizacyjnych, dzialajacych w róznych krajach, w róznych galeziach przemyslu czy operujacych róznymi jezykami. Podsumowanie: Zarzadzanie projektami to zarzadzanie zmianami. Ulepszanie mozliwosci project management w organizacji wymaga zmian. W zwiazku z tym implementacja ulepszen doskonalacych samo zarzadzanie projektami wymaga takze uzycia metodologii project management i dlugoterminowej perspektywy. Nie ma dobrego rozwiazania pasujacego do wszystkich sytuacji. Koncepcja systemu zarzadzania projektami musi byc skorelowana z lokalna sytuacja i kultura, wlaczajac w to zróznicowana kulture samych zespolów projektowych. 5. Literatura 1. Archibald, Russell D. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition New York: John Wiley & Sons, Inc. 2. Archibald, Russell D., Chapter 23, Role Management: The Integrative Roles in Project Management, Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley & Sons, Inc pp Center for Business Practices Research Report: The Value of Project Management January, W. Barnard St., West Chester, PA 19382: PM Solutions Center for Business Practices. 4. Cooper, Robert G., Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products, 2 nd Ed., Cambridge, MA: Perseus Publishing, 5. Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, The Value of Project Management: Why Every 21 st Century Company Must Have an Effective Project Management Company, Proceedings of the PMI

10 Seminars & Symposium, Houston, TX, Sep. 7-16, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 6. Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1-10, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 7. Goldratt, E. M., Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press, Goldratt, E. M., What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented? Croton-on-Hudson, NY: ASQC Quality Press, Ibbs, C. William and Young-Hoon Kwak, The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations. Newtown Square, PA: Project Management Institute, Leach, Lawrence P., Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., Ondov, Rhoda, Managing Software Projects at AT&T: Common Risks and Pitfalls, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nov. 1-10, 2001, Nashville, TN. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 12. Ono, Daniel P., and Russell D. Archibald, Chapter 29, Team Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up, Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley & Sons, Inc pp Schneidmuller, James J., and Judy Balaban, An Invaluable Tool: A Proven Project Management Review Process, Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 14. Schwalbe, Kathy, and Vijay Verma, Case Studies in Project Management: Theory Versus Practice, Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 15. Sharpe, Paul, and Tom Keelin, How SmithKline Beecham Makes Better Resource- Allocation Decisions, Harvard Business Review, March-April 1998, pp

Zadaniem kierownika komórki audytu wewnetrznego jest ustalenie podzialu zadan audytowych, który zapewni wykonanie tego planu.

Zadaniem kierownika komórki audytu wewnetrznego jest ustalenie podzialu zadan audytowych, który zapewni wykonanie tego planu. Pomimo, ze dzialalnosc audytu wewnetrznego powinna byc w pelni zgodna ze Standardami moga wystapic przypadki odstepstw Jesli maja one wplyw na prace audytora wewnetrznego, o kazdym takim odstepstwie powinien

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

UMOWA. W sprawie utworzenia Konsorcjum. Kraków Rzeczpospolita Polska 21 maja 2012 r.

UMOWA. W sprawie utworzenia Konsorcjum. Kraków Rzeczpospolita Polska 21 maja 2012 r. UMOWA W sprawie utworzenia Konsorcjum «Miedzynarodowy Instytut Rozwoju Miast» Kraków Rzeczpospolita Polska 21 maja 2012 r. Federalna panstwowa instytucja naukowa «Instytut Bezpieczenstwa Jadrowego» Rosyj

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

KARTA AUDYTU WEWNETRZNEGO

KARTA AUDYTU WEWNETRZNEGO Zalaczniki Nr 3 do Zarzadzenia Nr JJ.f..2004 Starosty Poznanskiego z dnia J,.:Q.8."2004 r. KARTA AUDYTU WEWNETRZNEGO WSTEP Celem Kartyaudytu wewn((trznego w jednostkach sektora finansów publicznych, zwanej

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

J Czy wszystkie 4 komplety dokumentacji zostal wypelnione w jezyku polskim? K Czy do kompletu dokumentacji w jezyku polskim dolaczona zostala wersja

J Czy wszystkie 4 komplety dokumentacji zostal wypelnione w jezyku polskim? K Czy do kompletu dokumentacji w jezyku polskim dolaczona zostala wersja PYTANIA KONTROLNE DO WNIOSKU O DOFINANSOWANIE Z FUNDUSZU SPÓJNOSCI DLA POJEDYNCZEGO PROJEKTU TYTUL PROJEKTU: Lp. A B C D a b c d e f g h i j E F G H I TAK/NIE lub PYTANIA: NIE DOTYCZY OGÓLNIE (formalne)

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem Opis ćwiczenia Ty i trójka Twoich przyjaciół decydujecie się przemalować Wasz salon. Aby zrealizować ten projekt, musicie

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center studium przypadku Mirek Piotr Szydłowski Ślęzak Warszawa, 17.05.2011 2008.09.25 WWW.CORRSE.COM Firma CORRSE Nasze zainteresowania zawodowe

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami projektu

Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie kosztami projektu Wprowadzenie do szacunku kosztów Tablica. Rodzaje, cechy i funkcje estymacji Rodzaj Charakterystyka Funkcja Dokładność Szacowanie przybliżone Szacowanie porównawcze Szacowanie

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

ROZPORZADZENIE KOMISJI (WE) NR 16/2003. z dnia 6 stycznia 2003 r.

ROZPORZADZENIE KOMISJI (WE) NR 16/2003. z dnia 6 stycznia 2003 r. ROZPORZADZENIE KOMISJI (WE) NR 16/2003 z dnia 6 stycznia 2003 r. ustanawiajace specjalne szczególowe zasady dla wykonania rozporzadzenia Rady (WE) nr 1164/94 w zakresie kwalifikowania wydatków w kontekscie

Bardziej szczegółowo

.. w ramach zadania pod nazwa Modernizacja kotlowni oraz termomodernizacja czesci magazynowo warsztatowej w KP PSP Miedzychód.

.. w ramach zadania pod nazwa Modernizacja kotlowni oraz termomodernizacja czesci magazynowo warsztatowej w KP PSP Miedzychód. /projekt/ Zalacznik nr 4 do SIWZ PT-2371/1/11 UMOWA nr... O WYKONANIE ROBÓT BUDOWLANYCH zawarta w wyniku przeprowadzenia zamówienia publicznego w trybie przetargu nieograniczonego na podstawie ustawy z

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

WSKAZÓWKI DLA PODMIOTÓW UBIEGAJACYCH SIE O PRZYZNANIE FUNDUSZU SPÓJNOSCI NA PROJEKTY W DZIEDZINIE OCHRONY SRODOWISKA. Zalacznik 4.

WSKAZÓWKI DLA PODMIOTÓW UBIEGAJACYCH SIE O PRZYZNANIE FUNDUSZU SPÓJNOSCI NA PROJEKTY W DZIEDZINIE OCHRONY SRODOWISKA. Zalacznik 4. Zalacznik 4 Analiza finansowa 2 Analiza finansowa Planowanie finansowe powinno zapewnic, ze w projekcie przewidziano wystarczajace fundusze, aby sfinansowac koszty powstajace podczas cyklu wdrozeniowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Projekt Kompetencyjny - założenia

Projekt Kompetencyjny - założenia Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Podstawy organizacji systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji dokumenty podstawowe

Podstawy organizacji systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji dokumenty podstawowe Podstawy organizacji systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji dokumenty podstawowe Autor Anna Papierowska Praca magisterska wykonana pod opieką dr inż. Dariusza Chaładyniaka mgr inż. Michała Wieteski

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami IT. - Nowoczesny Project Manager Nowość

Zarządzanie Projektami IT. - Nowoczesny Project Manager Nowość Zarządzanie Projektami IT - Nowoczesny Project Manager Nowość Unikalność studiów Zarządzanie Projektami IT polega nie tylko na zgodności programu standardem PMI ale również na kompleksowym ujęciu problematyki

Bardziej szczegółowo

WARUNKI KORZYSTANIA NAGRODY GWARANTOWANE

WARUNKI KORZYSTANIA NAGRODY GWARANTOWANE WARUNKI KORZYSTANIA NAGRODY GWARANTOWANE OGÓLNE WARUNKI RED BULL MOBILE COLLECT W ZAKRESIE ZMIAN POZIOMÓW ENERGII Niniejsze Ogólne Warunki maja zastosowanie, jesli zdecydujesz sie przejsc na wyzszy Poziom

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej? Signature metodologia wdrażania Scali Scala to zintegrowany pakiet do zarządzania przedsiębiorstwem. O efektywności jego działania decyduje sposób właściwego wdrożenia, toteż gorąco zachęcamy wszystkich

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

TEMAT Analiza ruchów przedstawionych na zdjeciach stroboskopowych zastosowanie komputerowego programu RUCH2W

TEMAT Analiza ruchów przedstawionych na zdjeciach stroboskopowych zastosowanie komputerowego programu RUCH2W TEMAT Analiza ruchów przedstawionych na zdjeciach stroboskopowych zastosowanie komputerowego programu RUCH2W ZAKRES NAUCZANIA rozszerzony PROGRAM RUCH2W/Zdjecie stroboskopowe Program ten pozwala na otworzenie

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiewziec w zakresie dostosowywania przedsiebiorstw do wymogów ochrony srodowiska dzialanie 2.4

Wsparcie dla przedsiewziec w zakresie dostosowywania przedsiebiorstw do wymogów ochrony srodowiska dzialanie 2.4 Opracowanie Ministerstwo Srodowiska Departament Integracji Europejskiej Konsultacja Narodowy Fundusz Ochrony Srodowiska I Gospodarki Wodnej Wsparcie przedsiebiorstw w dostosowaniu sie do wymogów ochrony

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zalacznik 3: Analiza Ekonomiczna

Zalacznik 3: Analiza Ekonomiczna Zalacznik 3: Analiza Ekonomiczna Analiza ekonomiczna Celem analizy ekonomicznej jest oszacowanie korzysci netto projektu generujacego koszty i korzysci w pewnym przedziale czasu. Narzedziem analitycznym

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

ZARZADZENIE Nr 66/2014. Wójta Gminy Szelków. z dnia 19 grudnia 2014 r.

ZARZADZENIE Nr 66/2014. Wójta Gminy Szelków. z dnia 19 grudnia 2014 r. ZARZADZENIE Nr 66/2014 Wójta Gminy Szelków z dnia 19 grudnia 2014 r. w sprawie ustalenia maksymalnej kwoty dofinansowania nauczycielom oplat za ksztalcenie pobierane przez szkoly wyzsze i zaklady ksztalcenia

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

Spoleczne aspekty rewitalizacji w kontekscie Europejskiego Funduszu Spolecznego 2014-2020. Kraków, 5 czerwca 2014 r.

Spoleczne aspekty rewitalizacji w kontekscie Europejskiego Funduszu Spolecznego 2014-2020. Kraków, 5 czerwca 2014 r. Spoleczne aspekty rewitalizacji w kontekscie Europejskiego Funduszu Spolecznego 2014-2020 Kraków, 5 czerwca 2014 r. 1 rewitalizacja Wymiar spoleczny Wymiar gospodarczy Wymiar infrastrukturalny Oddzialywanie

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYKI AUDYTORA WEWNETRZNEGO. Celem Kodeksu etyki audytora wewnetrznego, zwanego dalej "Kodeksem", jest

KODEKS ETYKI AUDYTORA WEWNETRZNEGO. Celem Kodeksu etyki audytora wewnetrznego, zwanego dalej Kodeksem, jest Zalaczniki Nr 2 do Zarzadzenia Nr )'?'/'.2004 Starosty Poznanskiego z dnia J..~...(Q.~..2004 r. KODEKS ETYKI AUDYTORA WEWNETRZNEGO WSTEP Celem Kodeksu etyki audytora wewnetrznego, zwanego dalej "Kodeksem",

Bardziej szczegółowo

POSIEDZENIE PLENARNE. Z DNIA 15-16 WRZESNIA 2004 r. ZESTAWIENIE PRZYJETYCH OPINII

POSIEDZENIE PLENARNE. Z DNIA 15-16 WRZESNIA 2004 r. ZESTAWIENIE PRZYJETYCH OPINII Europejski Komitet Ekonomiczno-Spoleczny Bruksela, 29 wrzesnia 2004 r. POSIEDZENIE PLENARNE Z DNIA 15-16 WRZESNIA 2004 r. ZESTAWIENIE PRZYJETYCH OPINII Pelne wersje opinii EKES w 20 jezykach urzedowych

Bardziej szczegółowo

UZASADNIENIE Zmiany techniczno -porzadkujace Zmiany w zakresie wspólpracy z gospodarka

UZASADNIENIE Zmiany techniczno -porzadkujace Zmiany w zakresie wspólpracy z gospodarka UZASADNIENIE Zasadniczym celem proponowanych zmian obowiazujacej ustawy z dnia 8 pazdziernika 2004 roku o zasadach finansowania nauki jest z jednej strony poprawa efektywnosci sytemu finansowania badan

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

1.Definicje. 1.1. Marza pokrycia 1.2. Centrum zysku 1.3. Centrum odpowiedzialnosci 1.4. Obszar sprzedazy

1.Definicje. 1.1. Marza pokrycia 1.2. Centrum zysku 1.3. Centrum odpowiedzialnosci 1.4. Obszar sprzedazy 1 Krótkie wprowadzenie do oznaczen i pojec stosowanych w systemie JOBPERFEKT do obslugi JobPerfekt jest programem, który obsluguje Zlecenia projektowe firm branzy reklamowo-medialnej od strony kosztów.

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Przychod firmy jest generowany przez tygodniowa lub miesieczna pensja oraz dywidende wlasciciela udzialu.

Przychod firmy jest generowany przez tygodniowa lub miesieczna pensja oraz dywidende wlasciciela udzialu. Wszechstronne Uslugi W naszej Firmie Rachunkowej PML Sp. z o.o. rozumiemy, ze sluzbowe sprawy musza byc zalatwiane skutecznie oraz wydajnie i dlatego swiadczymy i rozwijamy specjalistyczne uslugi ksiegowe

Bardziej szczegółowo

Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce. Szymon Wapienik TUV NORD Polska

Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce. Szymon Wapienik TUV NORD Polska Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce Szymon Wapienik TUV NORD Polska WARSZTATY SIRTS Metodologia weryfikacji wymagań IRIS Warszawa 25 listopada 2009r.

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Inżynieria Programowania Zarządzanie projektem

Inżynieria Programowania Zarządzanie projektem Inżynieria Programowania Zarządzanie projektem Katedra Informatyki, Politechnika Świętokrzyska w Kielcach Kielce, 12 października 2015 Plan wykładu 1 2 3 4 5 Plan wykładu 1 2 3 4 5 Plan wykładu 1 2 3 4

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo