Doskonalenie Project Management

Transkrypt

1 Russell D. Archibald Artykul z 17 Swiatowego Kongresu Project Management, Moskwa 2003 Tlumaczyl: Konrad Klepacki Doskonalenie Project Management 1. Korzysci i koszty systematycznego zarzadzania projektami Zalety nowoczesnego zarzadzania projektami: Sformalizowane, systematyczne podejscie do project management posiada szereg zalet w porównaniu do alternatywnego podejscia polegajacego na oparciu sie na kierownikach funkcjonalnych nieformalnie koordynujacych projektami za pomoca metod i procedur zaprojektowanych dla ich wlasnych dzialów funkcjonalnych. Podstawowym powodem uzycia i rozwoju systematycznego, sformalizowanego podejscia jest fakt, ze taka postawa zwieksza szanse, ze kazdy kolejny projekt bedzie zakonczony sukcesem czyli osiagnie strategiczne cele poprzez stworzenie przewidzianych rezultatów na czas i w zatwierdzonym budzecie. To z kolei bezposrednio przyczynia sie do sukcesu organizacji. Podstawowymi przyczynami dla tej zwiekszonej szansy na sukces gdy narzedzia i metody sa wlasciwie zastosowane sa: - Projekty sa wybierane i autoryzowane tylko kiedy (1) w oczywisty sposób wspieraja strategie organizacji, (2) ich ryzyka zostaly ocenione i zrozumiane w wystarczajacym stopniu, (3) zostaly nadane im priorytety wzgledem innych konkurencyjnych projektów, (4) a kluczowe zasoby ograniczajace (ludzie, wyposazenie, pieniadze) zostaly przydzielone jako niezbedne do osiagniecia sukcesu. - Zobowiazania projektu sa tworzone tylko biorac pod uwage mozliwe do osiagniecia cele techniczne, kosztowe i czasowe. - Odpowiedzialnosci za portfolio, programy i projekty sa dobrze zdefiniowane i wlasciwie egzekwowane. - Kazdy projekt jest planowany, harmonogramowany i kontrolowany tak by osiagac cele do których sie zobowiazano. - Zespoly projektowe pracuja razem zaangazowane w realizacje celów, planów i harmonogramów Zyski osiagniete przez zdefiniowanie i przydzielenie odpowiedzialnosci za integracje projektu, wlaczajac w to przydzielenie kierownika projektu do kazdego wiekszego projektu, to: - Przydzielenie odpowiedzialnosci za calosciowe rezultaty projektu jednej osobie, podczas gdy jasno okresla sie tez odpowiedzialnosc innych kluczowych dla projektu osób - Upewnienie sie, ze decyzje sa podejmowane przy wzieciu pod uwage zarówno dobra projektu jak i organizacji, a nie tego czy innego departamentu funkcjonalnego - 1 -

2 - Bardziej efektywne koordynowanie wszystkich funkcjonalnych osób wnoszacych wklad do projektu - Wlasciwe uzycie przy planowaniu i kontroli projektu informacji pochodzacych ze zintegrowanych metod, systemów i narzedzi Zalety zintegrowanego planowana i przewidujaco nastawionej kontroli wszystkich projektów to: - Upewnienie sie, ze dzialania kazdego dzialu funkcjonalnego sa planowane i wykonywane tak, by sprostac potrzebom danego projektu w pelnej koordynacji z innymi projektami - Zapewnienie, ze efekty faworyzowania jednego projektu wzgledem innych sa powszechnie znane (np. przydzielanie krytycznych zasobów) - Stworzenie wczesnej identyfikacji problemów, które moga zagrozic sukcesowi projektu oraz umozliwienie podjetych z wlasciwym wyprzedzeniem efektywnych dzialan zaradczych by zapobiec lub rozwiazac dany problem. Zyskami efektywnej pracy zespolowej, w szczególnosci w polaczeniu z dwoma poprzednio wymienionymi podstawowymi koncepcjami zarzadzania projektami sa: - Zebranie razem dla wspólnego osiagniecia celu projektu wielu niezbednych dyscyplin wiedzy rozproszonych w wsród osób pracujacych w róznych miejscach w organizacji. - Stworzenie silnego zaangazowania i zrozumienia dla projektu i jego celów - Rozwój wzajemnie zrozumialych i wspólnie zaakceptowanych planów, harmonogramów oraz budzetów dla potrzeb wykonania projektu. - Osiagniecie synergicznej wspólpracy i wysokiej jakosci wyników w kazdym projekcie. Koszty zarzadzania projektami. Wielkosc calkowitych kosztów project management waha sie w zaleznosci od rodzaju, wielkosci i ilosci projektów oraz poziomu zaawansowania w drodze do dojrzalosci projektowej organizacji. Ibbs i Kwak [1997, str 20] donosza, ze zrealizowany przez nich przeglad 20 firm wykazuje, ze 80% firm odpowiedzialo, ze wydaja one mniej niz 10% calkowitych kosztów projektu na uslugi zwiazane z zarzadzaniem projektami. Zakres kosztów PM wykazanych w tym raporcie wynosil od 0,3% do 15% calkowitych kosztów projektu. Wynagrodzenia i koszty z nimi zwiazane to najwieksza pojedyncza pozycja. Ponadto znaczna czesc kosztów tworza: licencjonowanie zarzadzania projektami, narzedzia informatyczne, uslugi konsultantów oraz treningi w PM. Ibbs i Kwak [1997] prezentuja takze organizacyjne i finansowe zalety wprowadzenia narzedzi, procesów i metod zarzadzania projektami. Analizuja zwrot z inwestycji w zarzadzaniu projektami i tworza model dla szacowania spodziewanego zysku plynacego z podnoszenia poziomu dojrzalosci zarzadzania projektami w organizacji. Wartosc zarzadzania projektami: Poza ROI: Crawford i Pennybacker [2000] twierdza, ze obliczanie zwrotu z inwestycji w zarzadzaniu projektami jest niewystarczajace: Uwazamy, ze obliczanie ROI nie jest dobrym wskaznikiem wartosci zarzadzania projektami ze istotnych jest wiele innych bardziej nieuchwytnych (acz mozliwych do klasyfikacji) zysków, które nie pojawiaja sie w ROI. Uwazamy, ze dzisiejsi menedzerowie reprezentuja znacznie szersze spojrzenie przy ocenie swoich organizacji, wielu uzywa zrównowazonej karty wyników i wlasnie to podejscie powinno byc uzyte przy ocenie wartosci zarzadzania projektami - 2 -

3 w organizacji... Implementacja metod project management wnosi istotna wartosc do organizacji. Ta konkluzja jest rezultatem wywiadu z ponad 100 wysoko postawionymi praktykami zarzadzania projektami przeprowadzonego przez wydzial badan PM Solutions Centrum Praktyk Biznesowych. Ponad 94% respondentów stwierdzilo, ze wprowadzenie project management przyniósl wzrost wartosci ich organizacji. Organizacje wykazaly podwyzszenie nietylko wskazników finansowych, ale takze zwiazanych z klientem, procesem/projektem, wiedza w organizacji i wzrostem. Organizacje wszystkich rozmiarów we wszystkich dziedzinach biznesu zanotowaly wzrosty wskazników... Sredni wzrost wskazników wyniósl: 50% dla wykonywania projektów/procesów, 54% dla wskazników finansowych, 36% dla satysfakcji klienta i 30% dla satysfakcji zatrudnionych. Organizacje, które nie wprowadzily zarzadzania projektami beda, w stosunku do tych które to zrobily, na konkurencyjnie slabszej pozycji... Badanie wykazalo, ze wiekszosc firm polega nie na jednym lub dwóch, lecz na wielu skoordynowanych inicjatywach poprawy zarzadzania projektami. 2. Rekomendowane podejscie do doskonalenia Rekomendowane podejscie do doskonalenia sklada sie z nastepujacych kroków: - Zidentyfikowac symptomy nieefektywnosci project management - Powiazac symptomy z przyczynami poprzez (1) przeglad literatury z zakresu PM, (2) audity wydajnosci w aktualnie przeprowadzanych projektach, i (3) analize skonczonych projektów - Zidentyfikowac i ustalic rangi obszarów w których jest okazja na poprawe - Zdefiniowac program lub pakiet projektów ulepszen prawdopodobnych przyczyn - Wykonac program ulepszen, ocenic rezultaty i odnalezc dodatkowe obszary do usprawnienia Wspominany wywiad ze 100 praktykami PM ujawnil, iz... wiekszosc firm polega na wielu skoordynowanych inicjatywach usprawniania zarzadzania projektami. Inicjatywy organizacyjne to miedzy innymi implementacja biura projektu, metodologii zarzadzania projektem, odpowiedniego software u, integracja zarzadzania projektami z kluczowymi procesami firmy, trening kadry w obszarze narzedzi i technik PM oraz rozwój programu dla zespolów projektowych. Ponad 70% organizacji zaimplementowala trzy lub wiecej inicjatyw w ciagu ostatnich trzech lat. [Crawford and Pennybacker 2001]. Identyfikacja szans i potrzeba usprawnien: Potrzeba ulepszania project management w organizacji moze byc okreslona przez udzielenie realistycznej odpowiedzi na postawione ponizej fundamentalne pytania: - Czy projekty istnieja w organizacji? - Czy kazdy projekt wspiera zaaprobowana strategie firmy? - Czy ryzyka zwiazane z kazdym projektem zostaly efektywnie odnalezione, oszacowane i czy podjeto odpowiednie srodki zaradcze? - Czy projekty zostaly zakonczone lub czy beda zakonczone zgodnie z pierwotnymi (lub zmienionymi za aprobata) zapisanymi w kontrakcie i innych dokumentach, harmonogramami, budzetami, cenami kontraktowymi itd. - Czy zostaly wypelnione zakladane cele zwiazane z zyskiem w projektach komercyjnych? Czy kary zostaly oplacone? - 3 -

4 - Czy mozna oczekiwac, ze obecnie istniejaca struktura zarzadzania, planowania oraz systemy kontroli beda wspierac wiecej bardziej skomplikowanych i róznorodnych projektów niezbednych do osiagniecia strategii wzrostu organizacji i wypelnienia dlugoterminowych celów? Jesli odpowiedzi na powyzsze pytania sa pozytywne mozliwosci systemu zarzadzania projektami w organizacji sa wyjatkowo dobre. Jesli nie, wlasciwym jest wprowadzenie ulepszen. Ulepszenia te moga wymagac zmian w: - Wiedzy i umiejetnosciach osób - Organizacji przydzielania odpowiedzialnosci - Polityce, procesach, procedurach, narzedziach systemowych i metodach zarzadzania projektami Symptomy i prawdopodobne przyczyny niskiej wydajnosci w projektach: Niektórymi symptomami niskiej wydajnosci w projektach moga byc: - Parametry czasowe: opóznienia i pózne konczenie zadan polaczone z dodatkowymi kosztami i karami umownymi - Parametry zwiazane z ludzmi: Wysoka rotacja zalogi, wysoki poziom stresu i niskie morale - Parametry kosztowe: Rzeczywiste koszty czesto przekraczajace budzet - Parametry zarzadzania: Czesty udzial najwyzszego kierownictwa w rozwiazywaniu szczególowych problemów w projektach - Parametry zwiazane z zasobami: Powszechna wielozadaniowosc, wielokrotne wykonywanie tej samej pracy, nieefektywne uzycie specjalistów funkcjonalnych. Identyfikacja i naprawa przyczyn tych typowych problemów zwykle wymaga intensywnych wysilków ze strony doswiadczonych praktyków zarzadzania projektami. Uzycie formalnego Procesu Przegladu Zarzadzania Projektami: Centrum Doskonalenia Project Management AT&T opracowalo i zastosowalo formalny proces przegladu zarzadzani projektami. Proces ten mial na celu ustanowienie praktycznej mozliwosci przelozenia koncepcji zarzadzania projektami na szeroko stosowana praktyke... ocene tego jak przedstawia sie wydajnosc... i zidentyfikowanie obszarów do udoskonalania [Schneidmuller i Balaban 2001]. Tego typu formalne przeglady dokonywane na poszczególnych projektach pomagaja zwiekszac wydajnosc osiagana w nich skutecznosc, a takze ujawniaja slabosci calosciowego systemu zarzadzania projektami. Mozliwe dzialania doskonalace: Aby osiagnac znaczaca poprawe w dyscyplinie tak skomplikowanej jak project management niezbednym jest wprowadzenie zmian we wszystkich obszarach ludziach, organizacji, procesach, systemach i procedurach w skoordynowany sposób. Ponizej zidentyfikowane zostaly typowe ulepszenia w PM. Niewatpliwie jednak w kazdej specyficznej sytuacji powinny zostac podjete dodatkowe dzialania. Zarzadzanie Strategicznym Portfolio Projektów: Mozliwe udoskonalenia to: - Zaprojektowac i implementowac odpowiednie procesy zarzadzania portfolio projektów w organizacji - Sformalizowac wybór nowych projektów i nadawania im priorytetów - 4 -

5 - Aktywnie poszukiwac i zarzadzac ryzykami i niepewnoscia w programach i projektach Rozwój Zarzadzania i Trening: Ulepszenia mozliwe do zastosowania w tej dziedzinie to: - Poprawic zrozumienie oraz akceptacje praktyk i koncepcji zarzadzania projektami na wszystkich poziomach - Rozwinac wiedze z zakresu planowanie i kontrole oraz inne umiejetnosci niezbedne kierownikowi projektu i osobom wspierajacym - Rozwinac zdolnosci przywódcze program i project managerów - Stworzyc niezbedne zrozumienie nowej polityki project management oraz zwiazanych z nia narzedzi systemowych i metod - Poprawic zrozumienie i umiejetnosci pracy grupowej - Rozwinac procedury zwiazane z: o Wyborem kryteriów wyboru project managerów ze wzgledu na typ i rozmiar projektu o Planowaniem i rozwojem karier osób pracujacych przy zarzadzaniu projektami o Ocena wydajnosci i wynagradzania kierowników projektów i innych osób wspierajacych projekty Organizacja przydzielania odpowiedzialnosci: Niesie ze soba nastepujace mozliwosci usprawnien: - Stworzenie na odpowiednio wysokim poziomie w hierarchii Biura Zarzadzania Programem/Projektem posiadajacego odpowiedzialnosc za implementacje i ciagle doskonalenie procesów, praktyk i narzedzi zarzadzania projektami - Stworzenie Biura Planowania i Kontroli Operacji by zapewnic pomoc przy planowaniu i kontroli wielu malych projektów - Zdefiniowanie odpowiedzialnosci za integracje portfolio, programów i projektów na kazdym poziomie organizacji oraz upewnienie sie, ze wszystkie osoby posiadajace ta odpowiedzialnosc w pelni ja rozumieja i akceptuja - Stworzenie systemu odpowiadajacego za przydzial ról grupie sterujacej portfolio, sponsorowi projektu i programu oraz kierownikom projektu i kierownikom funkcjonalnym - Rozwiniecie macierzy odpowiedzialnosci bazujacych na Strukturze Podzialu Prac (WBS) aby jasno zdefiniowac zaleznosci pomiedzy menedzerami i pracownikami w projektach. Dokladnie zdefiniowac opisy i specyfikacje poszczególnych stanowisk w projektach róznych typów i wielkosci - Sformalizowac macierz odpowiedzialnosci w organizacji projektowofunkcjonalnej i podjac dzialania by wcielic ja w zycie. Systemy, Narzedzia, Metody i Procedury sluzace integracji: Mozliwe obszary doskonalenia to: - Zidentyfikowac i zdefiniowac mozliwe kategorie projektów w organizacji oraz opracowac zintegrowany System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (Project Life Cycle Management System PLCMS) dla kazdej z tych kategorii - Ulepszyc PLMCS dla kazdej kategorii (patrz nizej) - Utworzyc procedury aby upewnic sie co do koordynacji planów i dzialan pomiedzy wszystkimi dzialami funkcjonalnymi: (a) przed podjeciem sie - 5 -

6 realizacji kontraktu, podczas podpisywania lub zmiany kontraktu, (b) podczas wykonywania projektu - Stworzyc lub ulepszyc procedury aby: o Upewnic sie, ze nowe projekty beda podpisywane z realistycznymi zobowiazaniami o Uaktualniac ceny i harmonogramy uzywane jako podstawa do przetargów o Autoryzowac prace projektowa w organizacjach wspierajacych oraz kontrolowac wydatki z budzetu projektu o Otrzymac raporty ksiegowe z wydatków projektu oraz monitorowac i kontrolowac wydatki zasobów ludzkich projektu o Planowac projekty za pomoca Struktury Podzialu Prac (WBS) i metod sieciowych (PERT) o Przewidywac zapotrzebowanie projektu na ludzi i inne zasoby o Stworzyc teczki projektu o Kontrolowac zmiany w zakresie, kosztach i harmonogramach projektu jak równiez w specyfikacji produktu o Wykonac ocene projektu na podstawie systematycznego i zdyscyplinowanego podejscia - Wdrozyc integracyjny wieloprojektowy system informacyjny - Stworzyc pokój kontroli projektu dla miekszych programów i projektów z odpowiednimi procedurami wspierajacymi W danej sytuacji osoba odpowiedzialna powinna wybrac odpowiednie narzedzia doskonalenia, ustalic zaleznosci pomiedzy nimi i ich wzajemne priorytety oraz stworzyc program doskonalenia aby odzwierciedlic dostepne w tym celu zasoby. Pilotazowy Projekt Doskonalenia: Natura srodowiska zorientowanego projektowo daje unikalna mozliwosc rozwiniecia i przetestowania okreslonych zmian na zasadzie pilotazu w wybranym projekcie, zanim zostana one wdrozone calosciowo. Projekt pilotazowy moze sluzyc nie tylko jako pole doswiadczalne dla wprowadzania zmian, ale takze jako studium przypadku dla potrzeb przyszlego rozwoju i nauki. Jesli uzywa sie tego podejscia nalezy z rozwaga wybrac projekt który: - Nie jest zbyt zaawansowany w swoim cyklu zycia - Jest reprezentatywny dla innych projektów w organizacji - Nie jest z góry skazany na porazke (np. którego cele sa nieosiagalne) takiego zapewne nie uratuja juz zadne udoskonalenia Istnieje jednak ryzyko, ze projekt pilotazowy skupi na sobie tyle specjalnej uwagi stron zainteresowanych zmianami, iz bedzie on nadzwyczajnie udany i z tego powodu wplyw wprowadzonych zmian bedzie trudny do ustalenia. W tym przypadku mozliwe jest tez, ze inne projekty ucierpia na tym, ze uwaga i zasoby beda skupione na projekcie pilotazowym. Istnieja równiez kategorie zmian, które nie moga byc zastosowane w jednym projekcie i by osiagnac maksymalna skutecznosc musza objac wszystkie realizowane projekty. Przykladami takich zmian moze byc np. wprowadzanie zintegrowane systemu planowania i kontroli wielu projektów

7 3. Doskonalenie System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (PLCMS) Gdy cykle zycia zostana opracowane i udokumentowane dla kazdej kategorii i subkategorii projektu [Archibald, 2003, Rozdzial 2] mozliwe jest zdefiniowanie i udokumentowanie Systemu Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (Project Life Cycle Management System - PLCMS). Tylko wtedy, gdy taka dokumentacja istnieje, system ten moze byc systematycznie udoskonalany. By ustanowic podejscie Total Quality Managemenet w zarzadzaniu projektami w organizacji oraz by uniknac czesciowych i nieoptymalnych dzialan doskonalacych zaleca sie nastepujaca procedure: Udokumentowac zintegrowany proces: 1. Udokumantowac i opisac System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (PLCMS) dla kazdej kategorii projektu w organizacji 2. Zdefiniowac fazy cyklu zycia dla kazdej kategorii projektu 3. Zidentyfikowac bramy lub punkty kontrolne pomiedzy fazami cyklu zycia 4. Opisac i zdefiniowac przebieg procesu w kazdej fazie oraz zidentyfikowac posrednie oraz koncowe rezultaty kazdej z faz 5. Zidentyfikowac i powiazac istniejace procesy analizy i planowania ryzyk z odpowiednimi dokumentami oraz punktami kontrolnymi wewnatrz kazdej fazy Reinzyniering zintegrowanego procesu 6. Zastosowac odpowiednie metody reinzynieringu do PLCMS kazdej kategorii aby: a. Zidentyfikowac ograniczenia, luki i wady b. Odniesc niepozadane rezultaty projektów i mozliwe ich przyczyny do PLCMS gdy to jest mozliwe c. Zmienic PLCMS zaczynajac od oczywistych ograniczen, luk i wad Zastosowac udoskonalenia 7. Otrzymac niezbedna zgode i przeprowadzic testy lub analizy udowadniajace wartosc proponowanych zmian w systemie 8. Zaplanowac, zatwierdzic i wykonac projekt wprowadzenia udoskonalen do PLCMS 9. Powtórzyc powyzsze kroki az do zaimplementowania optymalnego osiagalnego PLMCS Zastosowanie Teorii ograniczen (Theory of Constrains TOC) do usprawnienia PLCMS: Teoria ograniczen i jej zastosowanie w project management, a w szczególnosci uzycie metody lancucha krytycznego (Critical Chain Project Management CCPM Goldratt, 1997) wywolalo w ciagu ostatnich lat spory entuzjazm wsród wielu praktyków i konsultantów zarzadzania projektami

8 Teoria ograniczen jest sposobem na zrozumienie skomplikowanych systemów. Kazdy system musi miec ograniczenia które limituja jego wydajnosc... Celem uzycia TOC jest usprawnienie systemów biznesowych. W Czym jest ta rzecz zwana teoria ograniczen i jak powinna byc zastosowana? (What is this thing called Theory of Constrains, and how should it be implemented? Goldratt 1997) autor stwierdzil: Zanim mozemy rozpoczac dzialania zwiazane z doskonaleniem jakiegokolwiek elementu systemu, musimy najpierw zdefiniowac calosciowy cel systemu oraz mierniki które umozliwia nam ocenic wplyw kazdego podsystemu i lokalnej decyzji na tenze calosciowy cel (Leach, 2000) Calosciowym celem kazdego PLCMS jest przejsc od koncepcji przez planowanie, wykonanie az do zamkniecia projektu tak szybko jak to mozliwe zuzywajac tak malo zasobów jak to tylko mozliwe. Leach (2001) przedstawia dokladne wyjasnienie teorii, narzedzi i technik zastosowania TOC w polaczeniu z TQM w celu doskonalenia systemów zarzadzania projektami. Opisuje on tez jak TOC i lancuch krytyczny moga usprawnic wydajnosc projektów pod wzgledem czasu i kosztów. 4. Przezwyciezajac bariery project management Wprowadzanie zintegrowanych systemów zarzadzania projektami i powiazanej z tym formalizacji funkcji project management zwykle wymaga duzych zmian w nastawieniu, zrozumieniu, odpowiedzialnosci, metodach i raportowaniu w calej organizacji. Te zmiany wplywaja takze na organizacje nadrzedna oraz inne zaangazowane w realizacje projektu. Czynniki kulturowe w otoczeniu projektu, zaangazowanych organizacjach, galezi przemyslu, regionie, czy tez kraju tworza bariery na drodze do wprowadzania zmian. Te bariery moga wymagac okreslonych wysilków majacych na celu ich przezwyciezenie lub obejscie i moga one zmniejszyc efektywnosc procesów doskonalenia. Zalecana jest realizacja ponizszej pieciopunktowej strategii, która ma na celu przezwyciezania barier: 1. Zidentyfikuj i zrozum przewidywane bariery stojace w opozycji do proponowanej zmiany. 2. Stwórz swiadomosc potrzeby zmian oraz zidentyfikuj i zastosuj sily motywujace które pomoga przezwyciezyc bariery 3. Edukuj i trenuj wszystkie osoby zaangazowane osoby uzywajac wiedzy z dwóch poprzednich punktów 4. Zdefiniuj projekty zmian implementujacych zmiany zwiazane z doskonaleniem oraz uzyj dobrych praktyk project mangement aby je zaplanowac i wykonac 5. Zmodyfikuj i ewoluuj zasady dzialania systemu zarzadzania projektami i/lub sposób ich implementacji aby przezwyciezac istniejace lub przewidywane bariery kulturowe Identyfikacja Barier: Aby przezwyciezyc bariery opór przeciwko zmianom kazda organizacja musi najpierw zidentyfikowac i nadac priorytety zmianom niezbednym - 8 -

9 na drodze do w pelni efektywnego zarzadzania projektami. Osiem glównych zmian i zwiazanych z nimi barier zostalo zidentyfikowanych ponizej: 1. Funkcje integrujace ponizej poziomu Dyrektora Naczelnego 2. Wspólodpowiedzialnosc za projekty 3. Przyjmowanie polecen od dwóch kierowników: funkcjonalnego i projektu 4. Integrujace i przewidujace planowanie i kontrola 5. Wspierany komputerowo system informowania kierownictwa 6. Cele projektu ponad celami dzialu 7. Praca i nagradzanie raczej jako czlonek zespolu niz niezalezny pracownik 8. Czasowe przydzialy do projektów Dodatkowo do powyzszych barier specyficznych dla zarzadzania projektami istnieja: brak zrozumienia miedzykulturowego, dlugotrwale animozje itp. Moga one wystapic w projektach joint-venture realizowanych przez dwie firmy o róznych kulturach organizacyjnych, dzialajacych w róznych krajach, w róznych galeziach przemyslu czy operujacych róznymi jezykami. Podsumowanie: Zarzadzanie projektami to zarzadzanie zmianami. Ulepszanie mozliwosci project management w organizacji wymaga zmian. W zwiazku z tym implementacja ulepszen doskonalacych samo zarzadzanie projektami wymaga takze uzycia metodologii project management i dlugoterminowej perspektywy. Nie ma dobrego rozwiazania pasujacego do wszystkich sytuacji. Koncepcja systemu zarzadzania projektami musi byc skorelowana z lokalna sytuacja i kultura, wlaczajac w to zróznicowana kulture samych zespolów projektowych. 5. Literatura 1. Archibald, Russell D. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition New York: John Wiley & Sons, Inc. 2. Archibald, Russell D., Chapter 23, Role Management: The Integrative Roles in Project Management, Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley & Sons, Inc pp Center for Business Practices Research Report: The Value of Project Management January, W. Barnard St., West Chester, PA 19382: PM Solutions Center for Business Practices. 4. Cooper, Robert G., Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products, 2 nd Ed., Cambridge, MA: Perseus Publishing, 5. Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, The Value of Project Management: Why Every 21 st Century Company Must Have an Effective Project Management Company, Proceedings of the PMI

10 Seminars & Symposium, Houston, TX, Sep. 7-16, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 6. Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1-10, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 7. Goldratt, E. M., Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press, Goldratt, E. M., What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented? Croton-on-Hudson, NY: ASQC Quality Press, Ibbs, C. William and Young-Hoon Kwak, The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations. Newtown Square, PA: Project Management Institute, Leach, Lawrence P., Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., Ondov, Rhoda, Managing Software Projects at AT&T: Common Risks and Pitfalls, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nov. 1-10, 2001, Nashville, TN. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 12. Ono, Daniel P., and Russell D. Archibald, Chapter 29, Team Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up, Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley & Sons, Inc pp Schneidmuller, James J., and Judy Balaban, An Invaluable Tool: A Proven Project Management Review Process, Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 14. Schwalbe, Kathy, and Vijay Verma, Case Studies in Project Management: Theory Versus Practice, Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10, Newtown Square, PA: Project Management Institute. 15. Sharpe, Paul, and Tom Keelin, How SmithKline Beecham Makes Better Resource- Allocation Decisions, Harvard Business Review, March-April 1998, pp