ATRYBUTY JAKOŚCI USŁUGI PRAWNICZEJ - WERYFIKACJA EMPIRYCZNA

Transkrypt

1 mgr Andrzej Kłosowski ATRYBUTY JAKOŚCI USŁUGI PRAWNICZEJ - WERYFIKACJA EMPIRYCZNA Praca doktorska na kierunku Zarządzanie Praca wykonana pod kierunkiem Prof. dr hab. Grzegorza Karasiewicza Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania Katedra Marketingu Warszawa, luty

2 PODZIĘKOWANIA Pragnę podziękować mojemu Promotorowi, Profesorowi Grzegorzowi Karasiewiczowi, za wszechstronną pomoc, bezcenne wsparcie merytoryczne, poświęcony mi czas i życzliwość. Dziękuję Profesorowi Grzegorzowi Domańskiemu za motywację i właściwe pokierowanie moimi krokami na etapie kluczowych decyzji dotyczących podjęcia naukowego wyzwania i trudu pracy nad tą dysertacją. Profesorowi Romanowi Głowackiemu dziękuję za cenne uwagi krytyczne i konstruktywne sugestie, które rzuciły nowe światło na całokształt mojej pracy. Dziękuję moim Najbliższym, Mamie i Synowi Miłoszowi, których wsparcie dodawało mi sił na każdym etapie mojej pracy. Szczególne podziękowania kieruję do mojej Żony Iwony za motywację, cierpliwość, wyrozumiałość i niezłomne trwanie przy mnie we wszystkich chwilach zwątpienia i słabości. Wreszcie, dziękuję Wszystkim, również Tym wątpiącym, bez których ta praca nigdy by nie powstała, a których nie sposób w tym miejscu wymienić. Autor 2

3 Oświadczenie kierującego pracą Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie stopnia doktora. /Data/ /Podpis kierującego pracą/ Oświadczenie autora pracy Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa została napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni. Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną. /Data/ /Podpis autora pracy/ Zgoda autora pracy Wyrażam zgodę ma udostępnianie mojej rozprawy doktorskiej dla celów naukowobadawczych. /Data/ /Podpis autora pracy/ 3

4 Streszczenie Teoretyczną podstawą pracy jest podejście relacyjne w marketingu, które paradygmat jakości usług wiąże nie tylko z potrzebami nabywców, ale również z ich oczekiwaniami i wymaganiami jako determinantami finalnej percepcji jakości. Badanie atrybutów jakości w rozumieniu odrębnych podmiotów procesu świadczenia usług prawniczych i określenie źródeł oraz rozpiętości istniejących luk jest kluczowym przedmiotem niniejszej rozprawy doktorskiej. W czterech rozdziałach pracy omówiono zarówno marketingowy aspekt jakości jako źródła dyferencjacji i pozycjonowania oferty usługowej kancelarii prawniczych, jak i jej postrzeganie przez poszczególnych uczestników rynku usług prawniczych. Wyniki badania empirycznego i wyprowadzone na ich podstawie wnioski nadają pracy, obok naukowego, również walor pragmatyczny szczególnie istotny dla praktyków prawa jako dziedziny aktywności gospodarczej. Słowa kluczowe Usługi prawnicze, jakość usług, marketing relacji, metoda SERVQUAL, model luk. Dziedzina pracy (kody wg programu Socrates-Erasmus) Marketing i zarządzanie. Tytuł pracy w języku angielskim The attributes of legal services quality - empirical verification. 4

5 SPIS TREŚCI WSTĘP ROZDZIAŁ I. Marketing relacji koncepcja marketingu usług Istota relacji w marketingu usług Kluczowe obszary zastosowań marketingu relacji Kształtowanie typologii nabywców w aspekcie długotrwałych relacji jako źródła wartości dla firmy Redefiniowanie koncepcji marketingu-mix Budowa i umacnianie pozycji rynkowej poprzez modyfikację oferty Zarządzanie relacjami z klientem podejście systemowe Instrumentalne zarządzanie relacjami (CRM) Strategie marketingu relacji Koncepcja marketingu relacji w sektorze usług prawniczych Marketing relacji jako płaszczyzna opisowa usługi prawniczej ROZDZIAŁ II. Jakość jako czynnik kształtujący relacje z otoczeniem rynkowym Marketingowa istota jakości Jakość usługi jako istotny instrument marketingu relacji Wpływ jakości na poziom satysfakcji klienta Wpływ jakości na poziom rentowności relacji Jakość usługi jako determinanta pozycji konkurencyjnej Interpretacja jakości w usługach wybrane modele jakości usług Omówienie wybranych modeli jakości usług Model postrzeganej jakości usług Grönroosa (Nordycki) Model luk Trójelementowy Model Jakości Usług Wielopoziomowy Model Jakości Syntetyczny Model Jakości Usług (SMJU) Model Postrzeganej Jakości Usług (MPJU) Atrybutowy Model Jakości Usług J. Haywood-Farmera Związek pomiędzy jakością usług a produktywnością organizacji usługowej Koncepcja produktywności usług Współzależność pomiędzy jakością usług a produktywnością firmy usługowej Główne koncepcje badania i kształtowania jakości usług Wybrane metody badania jakości usług SERVQUAL Technika krytycznych przypadków Metoda TRI:M

6 Technika I-P Analiza skarg i sugestii klientów Ocena użyteczności poszczególnych technik pomiaru jakości usług profesjonalnych Metoda SERVQUAL Technika krytycznych przypadków Metoda TRI:M Technika I-P Analiza skarg i sugestii klientów Wybrane metody kształtowania jakości usług Graficzny model usługi Benchmarking ROZDZIAŁ III. Charakterystyka i analiza rynku usług prawniczych jako usług profesjonalnych Definicja i charakterystyka usług profesjonalnych Otoczenie podmiotów świadczących usługi profesjonalne Profesjonalny charakter usług prawniczych Kryteria wyborów realizowanych przez klientów na rynku usług prawniczych Źródła jakości usług prawniczych Źródła pierwotne Źródła wtórne Czynniki determinujące ocenę jakości usług prawniczych Rynek usług prawniczych w Polsce po 1989 roku Tendencje rozwoju rynku usług prawniczych Tendencje w zakresie zmian kodyfikacyjnych Tendencje kształtowania praktyki prawniczej Prognozowane kierunki zmian na światowych rynkach usług prawniczych i ich wpływ na rynek polski Kierunki zmian w kształtowaniu praktyki prawniczej w Polsce Zmiany trendów w profilowaniu specjalizacji na rynku usług prawniczych ROZDZIAŁ IV. Przegląd badań metodą SERVQUAL oraz metodyka i analiza wyników badań jakości usług prawniczych Przegląd badań metodą SERVQUAL Cel badania Metody badawcze Uzasadnienie wyboru metody SERVQUAL Procedura badawcza Próba badawcza - uczestnicy badania Ogólny obraz próby badawczej Praktycy obrotu gospodarczego (Menedżerowie)

7 Pracownicy kancelarii prawniczych (Prawnicy) Studenci ostatnich lat studiów prawniczych Kwestionariusze badawcze Sposób dotarcia do respondentów techniki zbierania danych Menedżerowie metoda śnieżnej kuli (snowball sampling) Pracownicy kancelarii prawniczych (Prawnicy) - ankieta elektroniczna Studenci - ankieta audytoryjna Techniki analizy statystycznej Analiza wyników badania Analiza rzetelności kwestionariusza SERVQUAL a. Analiza rzetelności skali MATERIALNOŚĆ b. Analiza rzetelności skali NIEZAWODNOŚĆ c. Analiza rzetelności skali REAGOWANIE d. Analiza rzetelności skali KOMPETENCJA e. Analiza rzetelności skali EMPATIA Określenie istoty jakości usług prawniczych - identyfikacja specyficznych kryteriów (cech) ją determinujących Istota jakości usług prawniczych w ocenie praktyków obrotu gospodarczego menedżerów Istota jakości obsługi prawniczej w ocenie prawników Istota jakości usługi prawniczej w ocenie studentów kierunków prawniczych Wyznaczenie hierarchii ważności agregatów cech determinujących jakość usług prawniczych w ocenie poszczególnych operatów badawczych Menedżerowie Prawnicy Studenci Badanie związków liniowych pomiędzy wskaźnikami poszczególnych agregatów Porównanie poziomu wskaźników SERVQUAL pomiędzy operatami ze wskazaniem największych i najmniejszych rozbieżności (luk). 253 PODSUMOWANIE BIBLIOGRAFIA 265 Spis tabel Spis rysunków Spis wykresów Spis diagramów Spis aktów normatywnych Spis załączników Załącznik 1. Formularz badawczy SERVQUAL KANCELARIE PRAWNICZE - część Załącznik 2. Formularz badawczy SERVQUAL KANCELARIE PRAWNICZE - część Załącznik 3. Formularz badawczy SERVQUAL MENEDŻEROWIE - część Załącznik 4. Formularz badawczy SERVQUAL MENEDŻEROWIE - część Załącznik 5. Formularz badawczy SERVQUAL STUDENCI - część Załącznik 6. Formularz badawczy SERVQUAL STUDENCI - część

8 WSTĘP Współczesna gospodarka wkroczyła w stadium strukturalnej transformacji, którego przejawem jest, między innymi, dynamiczny rozwój sektora usług i postępujący proces tzw. serwicyzacji życia gospodarczego 1. W wyniku tych zmian usługi stanowią najbardziej znaczący sektor ekonomiczny we współczesnych gospodarkach. Przejście ekonomii w krajach zindustrializowanych z orientacji produktowej na usługową jest postrzegane jako jeden z najważniejszych dzisiaj trendów w światowym biznesie 2. W ekonomicznie rozwiniętym świecie usługi zastępują produkty materialne jako podstawa kreowania bazy zatrudnienia, produktu narodowego brutto 3 oraz wartości dodanej (przyp. wł.). W krajach Unii Europejskiej wartość dodana będąca efektem działalności przedsiębiorstw usługowych stanowi przeważającą część wartości dodanej wytworzonej w całej gospodarce. W 2013 r. wśród krajów członkowskich UE przyjętych do Unii Europejskiej w okresie od 2004 r. udział ten kształtował się na poziomie od 50,2% w Rumunii do 84,5% na Cyprze 4. Aktywność podmiotów sektora usług stale wzrasta, o czym świadczą spełniane przez ten sektor różnorodne funkcje. Heterogeniczny charakter sektora usług wynika głównie z faktu integrowania działalności o charakterze gospodarczym i pozagospodarczym 5. Produkt jest w tym ujęciu zaledwie źródłowym zasobem i wehikułem przekazywania specjalistycznych kompetencji. Dopiero konsumpcja i użytkowanie produktu tworzy wartość dla nabywcy. Taki punkt widzenia powoduje, że wszystkie produkty stają się usługami 6. 1 Por. J. Matysiewicz, D. Babińska, S. Smyczek, Sektor usług profesjonalnych, usieciowienie, umiędzynarodowienie i dyfuzja wiedzy, Wyd. Placet, Warszawa 2014, s P. Jiang, B. Rosenbloom, Customer Intention to Return Online: Price Perception, Attribute-Level Performance, and Satisfaction Unfolding Over Time, European Journal of Marketing, 39 (1/2) 2005, s Por. D.E. Bowen, R. Hallowell, Suppose We Took Service Seriously? An Introduction to the Special Issue, Academy of Management Executive, 16 (4) 2002, s Por. Raport Rynek wewnętrzny w 2013 r. Informacje i opracowania statystyczne, Główny Urząd Statystyczny Departament Handlu i Usług Warszawa 2014, s Por. Cz. Niewadzi, Sektor usług w kapitalizmie, PWN, Warszawa 1982, s Por. S. L. Vargo, R. F. Lusch, Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, 6 (1) 2004, s

9 Struktura polskiej gospodarki przeszła w ostatnim dwudziestoleciu znaczącą przemianę. Obecnie w Polsce 99,8% ogółu wszystkich zarejestrowanych podmiotów gospodarczych stanowią małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP), z których 76% działa w usługach i handlu. Struktura branżowa polskich MSP wskazuje, że częściej prowadzą działalność usługową (46,5%), handlową (29,5%) i budowlaną (13,4%), a rzadziej przemysłową (10,6%) 7. W 2013 r. w Polsce wartość dodana brutto wytworzona przez podmioty prowadzące działalności o charakterze usługowym stanowiła 63,4% wartości dodanej brutto całej gospodarki narodowej 8. Przekłada się to na efekt koncentracji obserwowanych wzrostów wydajności w tym sektorze, a w mniejszym stopniu w przemyśle 9. W ostatnich latach wśród działalności usługowych obserwowany jest dynamiczny rozwój rynku usług związanych z obsługą działalności gospodarczej, potocznie zwanych usługami biznesowymi. Do podmiotów świadczących usługi biznesowe należy zaliczyć, między innymi, przedsiębiorstwa prowadzące działalność w ramach usług prawniczych. W 2012 roku wśród wszystkich przedsiębiorstw niefinansowych przedsiębiorstwa świadczące usługi biznesowe stanowiły ponad 12% 10. Działalność prawnicza, rachunkowo-księgowa i doradztwo podatkowe, wśród aktywności związanych z obsługą działalności gospodarczej, charakteryzowały się najwyższym odsetkiem przychodów ze sprzedaży usług za granicą (30% przychodów netto ze sprzedaży ogółem) 11. W działalności prawniczej, rachunkowo-księgowej oraz związanej z zarządzaniem (wg PKD dział 69 + grupa 70.2) wartość obrotów w 2013 r., w 7 Por. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach , Anna Tarnawa, Paulina Zadura (red.), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013, s Raport Rynek wewnętrzny w 2013 r, op. cit., s Por. I.Święcicki, Dotychczasowe źródła wzrostu gospodarczego w Polsce i perspektywy do roku 2030, Centrum Strategii Europejskiej Demos Europa, Warszawa 2013, s Dotyczy następujących klas/działów wg PKD: Działalność wydawnicza w zakresie oprogramowania, 62 - Działalność związana z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie informatyki oraz działalność powiązana, Przetwarzanie danych; zarządzanie stronami internetowymi (hosting) i podobna działalność; działalność portali internetowych, 69 - Działalność prawnicza, rachunkowoksięgowa i doradztwo podatkowe, Doradztwo związane z zarządzaniem, 71 - Działalność w zakresie architektury i inżynierii, badania i analizy techniczne, 73 - Reklama, badanie rynku i opinii publicznej, 78 - Działalność związana z zatrudnieniem. Źródło: Raport Rynek wewnętrzny w 2013 r, op. cit., [przypisy], s Ibidem, s

10 porównaniu z rokiem poprzednim, wzrosła o 11,1% przy jednoczesnym wzroście liczby przedsiębiorstw o 6,7% oraz liczby pracujących o 16,2%. Wykres A. Źródło: Raport Rynek wewnętrzny w 2013 r., op. cit., s. 28. Również w odniesieniu do kryterium rentowności działalności związane z usługami, przede wszystkim profesjonalnymi, takimi jak: działalność prawnicza i zarządzanie rynkami finansowymi należały do grupy najwyżej notowanych branż naszej gospodarki 12. Najwyżej plasowane dziedziny działalności usługowej, wymagające specjalistycznej wiedzy z zakresu prawa i finansów, uzyskały na koniec 2009 roku wartość ogółem stopy zysku netto 13 powyżej 25%. Dla przykładu, w przypadku działalności prawniczej stopa ta zwiększyła swój poziom w ciągu dekady, z 14,36% w 1999 roku do 26,76% w 2009 roku Por. A. Kałowski, J. Wysocki, Zmiany strukturalne w gospodarce polskiej, Katedra Zarządzania Innowacjami, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, [On-line]. Protokół dostępu: wejście: Nazwa wskaźnika zaczerpnięta ze źródła (przyp. 11) w brzmieniu oryginalnym; w odniesieniu do powszechnie stosowanej nomenklatury w określaniu wskaźników finansowych stopę zysku należy interpretować jako marżę zysku netto wyrażoną stosunkiem zysków netto do przychodów ze sprzedaży. 14 Por. Ibidem, s

11 Dynamiczny rozwój sektora usług profesjonalnych w Polsce stwarza zapotrzebowanie na wnikliwe analizy i oceny zachowań podmiotów rynkowych funkcjonujących w tym sektorze. Złożoność zagadnień dotyczących usług profesjonalnych wynika głównie z ich specyficznych cech, takich jak: wrażliwość na wiedzę, zaangażowanie wysoko wykwalifikowanego personelu w procesie świadczenia, czy też silny indywidualizm procesu usługowego 15. W wyniku zachodzących przemian o charakterze makroekonomicznym daje się obserwować swoista ewolucja orientacji w kształtowaniu relacji pomiędzy przedsiębiorstwami usługowymi i ich klientami. Rozwój konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami powoduje widoczny wzrost możliwości klientów w wyborze dostawców usług, a także wzmocnienie ich siły przetargowej, co stanowi rynkowe wyzwanie dla dostawców w aspekcie zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów. Zrozumienie i wychodzenie na przeciw potrzebom konsumentów jest prawdopodobnie najważniejszym źródłem budowania i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Satysfakcja klientów stała się zatem istotnym celem strategii korporacyjnych 16. Badania prowadzone przez zespół w składzie P.K. Hellier, G.M. Geursen, R.A. Carr, J.A. Richard dowiodły, że głównymi czynnikami kształtującymi preferencje i decydującymi o intencjach powtórnego zakupu są satysfakcja klienta i wartość percepowana 17. Orientacja na zadowolenie klienta staje się znaczącym wyzwaniem dla przedsiębiorstw i kreuje specyficzny jakościowy aspekt marketingowy relacji klient usługodawca. Przyjmując za podstawę analizy perspektywę zewnętrzną, jakość usług należy rozumieć jako funkcję spełnienia oczekiwań klienta w zakresie usługi oferowanej przez usługodawcę. Owa perspektywa, prezentowana m.in. przez zespoły V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A. Parasuraman 18 oraz Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom 19, 15 Por. J. Matysiewicz (red.), Usługi profesjonalne w globalnej gospodarce, Placet, Warszawa 2014, s. 6 (Wprowadzenie). 16 Por. C Homburg., N. Koschate, W.D. Hoyer, Do Satisfied Customers Really Pay More? A Study of the Relationship Between Customer Satisfaction and Willingness to Pay, Journal of Marketing, 69 (2) 2005, s P.K. Hellier, G.M. Geursen, R.A. Carr, J.A. Richard, Customer Repurchase Intention: a General Structural Equation Model, European Journal of Marketing, 37 (11/12) 2003, s V.A. Zeithaml, Berry, L.L., A. Parasuraman, Delivering Quality Service; Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New York, NY, Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N., Bloom, Marketing Professional Services. Forward-thinking Strategies for Boosting Your Business, Your Image and Your Profits, Prentice Hall Press, Penguin Putnam Inc

12 a także A. Payne-a 20, opiera paradygmat jakości usług na kanonie relacyjnym i interakcyjnym wiążąc ją nie tylko z potrzebami, ale również oczekiwaniami i wymaganiami klienta jako determinantami finalnej percepcji jakości. W tej orientacji jakość bywa określana jako rezultat konfrontacji oczekiwań z otrzymanym produktem (usługą) i jest opisywana, m.in. przez Ch. Grönroos-a 21 oraz parę Autorów - M.K. Brady, J.J. Cronin 22 - w dwóch wymiarach: technicznym i funkcjonalnym). Takie podejście kreuje konwencję relacyjną, która eksponuje dwa aspekty wiążące klienta z usługodawcą. Z jednej strony jest to współudział klienta w tworzeniu produktu, jakim jest usługa, z drugiej zaś aspekt konfrontacyjny zderzający dwie perspektywy oceny produktu (usługi): wewnętrzną (usługodawcy) i zewnętrzną (klienta). Rezultatem konfrontacji tych dwóch perspektyw jest rynkowa weryfikacja jakości usługi, na podstawie której dokonuje się ocena jej rzeczywistej wartości dla klienta. Rozbieżności w postrzeganiu jakości i jej oceny przez pryzmat obu perspektyw prowadzą do powstania swego rodzaju luk, które stanowią podstawowy obszar badawczy niniejszej dysertacji, zarówno w sensie określenia ich istoty (merytoryki), jaki i wyskalowanej rozpiętości. Stąd również inspiracja i motywacja autora do empirycznego zbadania i porównania atrybutów jakości usługi prawniczej w rozumieniu różnych operatów badawczych reprezentujących zarówno punkt widzenia usługodawców, jak i adresatów oferty. Podjęcie tematu wydaje się ważne również ze względu na brak w polskiej literaturze badań i opracowań empirycznych poświęconych tematyce jakości usług prawniczych. Problematyka jawi się tym bardziej istotna, że rynek usług prawniczych jest klasycznym przykładem rynku, na którym marketing rzadko jest kojarzony z dostarczaniem specjalistycznych usług klientom kancelarii prawniczych 23, a ograniczenia formalne, środowiskowe i kulturowe powodują, że koncepcje i instrumenty marketingowe typowe dla innych podmiotów, w przypadku tego rynku nie znajdują zastosowania lub uznania wśród praktyków branży. Rosnąca konkurencja oraz rewolucja w zakresie technologii informacyjnych sprawiły, iż tradycyjne formy 20 A. Payne, Marketing usług, PWE 1996, Warszawa Ch. Grönroos, A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing, 18 (4) 1984, s M.K. Brady, J.J. Cronin, Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach, Journal of Marketing, 65 (3) 2001, s Por. A. Panett, Zarządzanie firmą prawniczą, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s

13 marketingu nie odpowiadają już w pełni wymogom współczesnego otoczenia rynkowego. W tej sytuacji wydaje się prawdopodobne, że zarówno materiał badawczy zawarty w pracy oraz jego wartość dla aplikacji praktycznych będą stanowić podwalinę nowego podejścia do kwestii jakości usług prawniczych i jej wymiaru marketingowego. Wobec znaczenia jakości dla budowania przewagi konkurencyjnej w sferze usług prawniczych w planowanej rozprawie można wyróżnić dwa kluczowe problemy - cele badawcze. Pierwszy z nich to określenie istoty jakości usług prawniczych poprzez identyfikację specyficznych atrybutów ją determinujących w ocenie uczestników procesu usługowego zarówno z perspektywy wewnętrznej (kancelarie) jak i zewnętrznej (klienci). Drugim celem jest wyznaczenie hierarchii ważności agregatów atrybutów determinujących jakość usług prawniczych w ocenie przedstawicieli poszczególnych operatów badawczych: kancelarii prawniczych (perspektywa wewnętrzna), praktyków obrotu gospodarczego będących klientami kancelarii (perspektywa zewnętrzna) oraz w ramach badania uzupełniającego studentów ostatnich lat kierunków prawniczych (próba prognozy trendów w podejściu do zagadnienia jakości usług prawniczych w związku ze zmianami otoczenia rynkowego). Nadrzędną intencją rozprawy doktorskiej jest realizacja wyznaczonych celów badawczych. Dla osiągnięcia tychże przeprowadzono szereg badań i analiz przy zastosowaniu metody badawczej SERVQUAL, która jest obecnie uznawana za wiodącą i najbardziej gruntowną metodę pomiarową jakości usług w różnych sektorach. Struktura tej metody stanowi podstawę do oceny poziomu oczekiwań w konfrontacji z rzeczywistą percepcją jakości usług dla każdego z jej wymiarów oraz wieloaspektową eksplorację zagadnienia jakości usług prawniczych jako specyficznego rodzaju usług profesjonalnych. Wybór metody SERVQUAL był zdeterminowany zarówno charakterem, jak i zasięgiem badania, którego nadrzędnym zadaniem jest szczegółowa weryfikacja sformułowanych hipotez badawczych przez: a. opisanie usługi modelowej - idealnej pod względem oceny SERVQUAL według menedżerów, prawników i studentów, a więc wyróżnienie cech warunkujących jakość usług prawniczych oczekiwaną przez ich odbiorców, 13

14 b. weryfikację zakładanego wzorca sposobu oceniania usług prawniczych przez każdy z operatów badawczych, c. określenie rozbieżności (luk) w zakresie różnych aspektów oceny jakości usług pomiędzy prawnikami, studentami i menedżerami, w tym: weryfikacja hipotez niekierunkowych i kierunkowych, dotyczących różnic ocen określonych aspektów usług prawniczych, wskazanie obszarów największych i najmniejszych rozbieżności. W dysertacji sformułowano następujące hipotezy badawcze: I. Hipoteza pierwsza (I.) zakłada, że jakość modelowej usługi prawniczej można opisać za pomocą pięciu agregatów 24, na które składa się zestaw osobliwych cech (skal) określających istotę jakości usługi prawniczej: materialność, niezawodność, reagowanie, kompetencja, empatia. II. Hipoteza druga (II.) sugeruje dla poszczególnych operatów badawczych uszeregowanie (wartościowanie) agregatów cech jakości usługi prawniczej według określonej, specyficznej dla każdego operatu, hierarchii ważności. Hipotezę II przedstawiono w postaci szczegółowych rankingów ważności poszczególnych agregatów - od najważniejszego do najmniej ważnego - w ocenie poszczególnych operatów badawczych: a. Hipoteza IIa. - dla menedżerów: niezawodność, kompetencja, reagowanie, empatia, materialność; b. Hipoteza IIb. - dla prawników: kompetencja, niezawodność, reagowanie, materialność, empatia; c. Hipoteza II c. - dla studentów: niezawodność, kompetencja, reagowanie, empatia, materialność. III. W myśl kolejnej hipotezy (III.) pomiędzy poszczególnymi operatami występują zasadnicze rozbieżności w pojęciu modelowej postaci usługi prawniczej wyrażające się 24 Agregacja cech została przeprowadzona w oparciu o analizę literatury oraz koncepcję metody SERVQUAL. Metoda SERVQUAL uwzględnia 5 agregatów cech determinujących jakość usług prawniczych: materialność, niezawodność, reagowanie, kompetencja, empatia. 14

15 różnymi wartościami sumarycznymi ocen ważności poszczególnych cech oraz ich agregatów, i tak: a. pomiędzy grupą usługodawców prawnicy i adresatów ich oferty praktycy obrotu gospodarczego największa rozbieżność występuje w odniesieniu do agregatu: niezawodność, b. pomiędzy operatem prawnicy i operatem studenci największa rozbieżność występuje w odniesieniu do agregatu: materialność, c. pomiędzy operatem praktycy obrotu gospodarczego i operatem studenci największa rozbieżność występuje w odniesieniu do agregatu: empatia. IV. Dla uzyskania pełniejszego obrazu różnic (rozbieżności) w ocenie ważności badanych agregatów występujących pomiędzy badanymi operatami postawiono czwartą hipotezę badawczą (IV.) zakładającą, że rozbieżności oceny poszczególnych cech i ich agregatów pomiędzy operatem prawnicy i menedżerowie są mniejsze niż w przypadku operatów studenci i praktycy obrotu gospodarczego. Podczas realizacji celów pracy przeprowadzono szereg badań literaturowych i empirycznych. W trakcie badań literaturowych autor oparł się na następujących źródłach informacji: a. publikacje w periodykach naukowych polskich i zagranicznych oraz prasie ogólno-dostępnej i specjalistycznej, b. wydawnictwa książkowe polskie i zagraniczne, c. źródła ustawowe i regulacje prawniczych korporacji zawodowych, d. referaty i materiały konferencyjne, e. wyniki i opracowania badań polskich i zagranicznych jednostek naukowobadawczych, f. zasoby Internetu. Ze względu na walory naukowe, w tym źródłowy charakter dla opracowań modelowych, materiały zgromadzone na etapie przeglądu literatury odgrywają wiodącą rolę w procesie poznawczym i stanowią, obok danych pozyskanych w wyniku badań empirycznych główną grupę zasobów. 15

16 Przeprowadzone badania empiryczne skupiają się na określeniu istoty jakości usług prawniczych, poprzez identyfikację specyficznych atrybutów ją determinujących, w ocenie uczestników procesu usługowego zarówno z perspektywy wewnętrznej (kancelarie) jak i zewnętrznej (klienci) oraz na wyznaczeniu hierarchii ważności agregatów atrybutów determinujących jakość usług prawniczych w ocenie przedstawicieli poszczególnych operatów badawczych: kancelarii prawniczych (perspektywa wewnętrzna), praktyków obrotu gospodarczego będących klientami kancelarii (perspektywa zewnętrzna) oraz w ramach badania uzupełniającego - studentów ostatnich lat kierunków prawniczych (próba prognozy trendów w podejściu do zagadnienia jakości usług prawniczych w związku ze zmianami otoczenia rynkowego np. nowe technologie). Przeprowadzono również badanie związków liniowych pomiędzy wskaźnikami ważności różnych aspektów oceny jakości usług prawniczych poszczególnych operatów oraz porównanie poziomu wskaźników pomiędzy operatami ze wskazaniem największych i najmniejszych rozpiętości luk. W badaniach zastosowano metody ilościowe przy użyciu autorskich narzędzi badawczych, tj. kwestionariuszy SERVQUAL używanych w badaniach ankietowych. Badaniu poddano 150 respondentów podzielonych na trzy grupy. Pierwszą grupę tworzyli praktycy prawa (dalej: prawnicy), głównie pracownicy kancelarii, ale też prowadzący własną praktykę prawniczą. Drugą praktycy obrotu gospodarczego (menedżerowie), a trzecią studenci ostatnich lat kierunków prawniczych (studenci). Wszystkie grupy liczyły równą liczbę respondentów, po 50 osób. Każda grupa respondentów była identyfikowana przez zestaw kryteriów, które stanowiły jednocześnie metryczkę kwestionariusza badawczego. Podczas badania zastosowano zróżnicowane metody badawcze, w tym losowy dobór próby oraz badania ilościowe i analizy w oparciu o starannie dobrany wachlarz narzędzi statystycznych służący również analizie materiału empirycznego. Kontakt z respondentami był realizowany różnymi technikami: w przypadku prawników formularz rozsyłano do kancelarii drogą elektroniczną, dla operatu menedżerów zastosowano tzw. metodę śnieżnej kuli, podczas gdy badanie grupy studenci zrealizowano metodą ankiety audytoryjnej. Triangulacja metodyczna uzyskana poprzez zastosowanie zdywersyfikowanych technik badawczych i źródeł danych pozwoliła w efekcie na uzyskanie względnie wielostronnego obrazu zjawiska i stworzyła możliwość dokładniejszego wyjaśnienia 16

17 problemu różnic w postrzeganiu modelowej jakości usług prawniczych przez poszczególne grupy respondentów. Rozprawa została podzielona na rozdziały, których układ ma wspomóc usystematyzowanie wiedzy z zakresu materiału niezbędnego do poznania opisywanych zagadnień i metod analizy. Każdy rozdział jest podzielony na podrozdziały. Numeracja tabel, rysunków, wykresów i diagramów jest prowadzona osobno w każdym rozdziale. W rozdziale pierwszym skupiono się na zaprezentowaniu koncepcji marketingu relacji jako płaszczyzny teoretycznej do opisu usługi prawniczej. Szczególną uwagę poświęcono specyfice powiązań klient usługodawca w kancelarii prawniczej oraz zasadności wykluczenia możliwości przyjęcia aksjomatów klasycznego marketingu do opisu zjawisk zachodzących w ramach tej relacji na rzecz analizy opartej na paradygmacie marketingu relacji. Odrębną uwagę poświęcono rozróżnieniu tradycyjnego i relacyjnego pojmowania jakości jako instrumentu tego nurtu marketingu. Rozdział drugi, oparty również na badaniach literaturowych, poświęcono zagadnieniu jakości w aspekcie jej wymiaru marketingowego. Wyraźnie zaakcentowano ewolucję pojmowania kwestii jakości, w wyniku której jakość nabrała wymiaru marketingowego 25. Uwydatniono tzw. totalny wymiar jakości, który narzuca znacznie większe, niż dotychczas, zaangażowanie marketingu w proces dostarczania jakości i kształtowania satysfakcji klienta 26, czyniąc jakość usługi istotnym instrumentem marketingu relacji. Obszerny fragment rozdziału drugiego poświęcono omówieniu wybranych modeli jakości, szczególnie modelu luk będącego teoretycznym fundamentem metody SERVQUAL wykorzystanej w przeprowadzonych przez autora badaniach empirycznych. Istotnym zagadnieniem przedstawionym w tym rozdziale jest również kwestia badania i kształtowania jakości usług w oparciu o znane w literaturze przedmiotu koncepcje i metody praktyczne. W rozdziale trzecim dokonano analizy rynku usług prawniczych w Polsce ze szczególnym uwypukleniem ich profesjonalnego charakteru. Autor dysertacji, wobec braku opracowań literaturowych dedykowanych temu zagadnieniu, poświęcił odrębny fragment tego rozdziału kwestii źródeł jakości usługi prawniczej. Przeprowadzono 25 Por. A. Kłosowski, Marketingowa istota jakości usług, Problemy Jakości, 1, 2013, s I. Mohr-Jackson, Managing a Total Quality Orientation. Factors Affecting Customer Satisfaction, Industrial Marketing Management, 27, 1998, s

18 autorski wywód, który systematyzuje źródła jakości usługi prawniczej według kryterium wynikowej sekwencji powiązań, dzieląc je na pierwotne i wtórne. Istotę wywodu stanowi próba ulokowania filozofii prawa na pozycji praźródła, czyli źródła pierwotnego jakości usług prawniczych. Systematyka źródeł uwzględnia zarówno ich charakter wewnętrzny, tj. pozostający w ścisłym odniesieniu do specyfiki branży (źródła normatywne), interakcyjny (funkcjonalne), jak i zewnętrzny (rynkowe). Źródła zewnętrzne uwzględniają w swojej konstrukcji, akcentowane przez polskich autorów R. Głowackiego i G. Karasiewicza 27, podejście marketingowe eksponujące tworzenie nowych struktur podmiotowych branży jako genezy rynkowej weryfikacji jakości usług prawniczych. W dalszej części rozdziału odniesiono się do obserwowanych tendencji zmian na rynku usług prawniczych determinowanych głównie poprzez wrażliwość branży na zachodzące procesy transformacyjne i postępującą globalizację oraz modyfikacje w różnych obszarach, między innymi kodyfikacyjnym i zawodowym Na potrzeby dysertacji skupiono się na dwóch głównych nurtach przewidywanych zmian: w obszarze kodyfikacji prawa i kształtowania zasad praktyki prawniczej. Rozdział czwarty stanowi kompendium przedstawiające przegląd badań metodą zastosowaną w pracy wskazujące na wysoką pozycję badań multirynkowych i potwierdzające zasadność wyboru metody badawczej SERVQUAL również w aspekcie braku ograniczeń branżowych i kulturowych. W wyniku przeglądu zestawu i rodzajów tytułów, w których publikowano wyniki badań metodą SERVQUAL dowiedziono, że pokrywają się one w znacznej mierze z wynikami przeprowadzonej analizy literatury, z której wynika, między innymi, że periodyki naukowe stanowią najczęściej wybierane miejsce publikacji zarówno opracowań teoretycznych, jak i empirycznych. Istotnym wątkiem tego rozdziału jest szczegółowe omówienie celu badania, zastosowanych metod badawczych oraz poszerzone uzasadnienie wyboru metody SERVQUAL. Ta część pracy zawiera również schemat i omówienie zastosowanej w trakcie badań procedury badawczej mającej na celu wyznaczenie charakterystyki sformułowanej według uprzednio opisanych kryteriów oraz, po ich zagregowaniu charakterystyki wymiarowej. Wskazano obszary badawcze, które zdeterminowały omawiany tryb postępowania i zaakcentowano, że kluczową aplikacją omawianej procedury było 27 Por. R. Głowacki, G. Karasiewicz, Marketing w okresie transformacji systemowej w Polsce, s. 2-3, [w:] Tożsamość i wizerunek marketingu, PWE, Warszawa 2009, s

19 sformułowanie modelu jakości funkcjonalnej usługi prawniczej postrzeganej przez klientów w konfrontacji z analogicznym modelem w rozumieniu prawników i studentów ostatnich lat kierunków prawniczych. W rozdziale czwartym zreferowano także wyniki autorskich badań przeprowadzonych wśród wybranych operatów badawczych. Kluczowym przedmiotem rozbudowanej analizy były oczekiwania i wyobrażenia respondentów dotyczące atrybutów jakości usługi prawniczej oraz przekrojowe wskazanie i sparametryzowanie rozbieżności występujących pomiędzy poszczególnymi grupami badawczymi. Podsumowanie kończące niniejszą rozprawę, obok weryfikacji słuszności postawionych na wstępie hipotez badawczych, zawiera zestaw proponowanych działań w zakresie jakości usługi prawniczej, możliwych, zdaniem autora, do aplikacji w praktyce kancelarii prawniczych i stwarzających możliwość skutecznego budowania przewagi konkurencyjnej. 19

20 Rozdział 1 MARKETING RELACJI KONCEPCJA MARKETINGU USŁUG 1.1. ISTOTA RELACJI W MARKETINGU USŁUG W literaturze przedmiotu funkcjonuje pogląd, że praktyki marketingowe sięgają 7000 lat p.n.e. 28. Jednak marketing jako odrębna dyscyplina został wyodrębniony dopiero około stu lat temu. Najbardziej dynamiczny rozwój marketingu przypadł na pierwsze trzy kwartały XX wieku, przy czym w tym okresie marketing był dedykowany głównie obszarom produktowym i transakcyjnym 29. Jednakże w ciągu ostatnich dziesięcioleci rozwój marketingu jako dziedziny nauki i praktyki podlegał rekonceptualizacji i reorientacji od koncepcji transakcyjnej do relacyjnej 30. Nacisk na rozwój doktryny relacyjnej w opozycji do transakcyjnej spowodował potrzebę całościowego przedefiniowania paradygmatu marketingu. W wyniku zachodzących zmian marketing jako dyscyplina przeszedł na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci ewolucyjne przemiany w zakresie kryteriów doboru form i instrumentów oddziaływania na klienta. Wczesna koncepcja marketingu, zaprezentowana przez H. Stackelberga 31 w sposób podobny do koncepcji marketingu mix, opiera się na idei parametrów działania. Rozwinięta w latach pięćdziesiątych ubiegłego stulecia przez A. Rasmussena proponuje uznanie za cztery determinanty sprzedaży i konkurencji następujące parametry: cenę, jakość, serwis i reklamę 32. Korzenie teorii marketingu w obecnym kształcie datują się 28 V. Carratu, Commercial Counterfeiting, [in:] Murphy, J. (Ed.), Branding: A Key Marketing Tool, The Macmillan Press Ltd., London J.N. Sheth. A. Parvatiyar, The Evolution of Relationship Marketing, International Business Review, 4 (4) 1995, s Por. P. Kotler, Presentation at the Trustees Meeting of the Marketing Science Institute in Boston November 1990 i F. E. Jr. Webster, The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, 56 (4) 1992, s [za:] J.N. Sheth. A. Parvatiyar, The Evolution, op. cit., s H.von Stackelberg, Preisdiskrimination bei willkürlicher teilung des markets, Archiv für mathematische Wirtschatsund Sozialforschung, No 1, translated by A.T. Peacock and reprinted in 1958, Price Discrimination in Arbitrarily Divided Market, International Economic Papers, 8, s A. Rasmussen, Pristeori Eller Parameterteori - Studier Omkring Virksomhedens Afsaetning (Price Theory or Parameter Theory - Studies of the Sales of the Firm),1955, Denmark: Erhvervsokonomisk 20

21 na lata pięćdziesiąte XX wieku. Chociaż powstała, w głównej mierze, na bazie doświadczeń sektora szybkorotujących dóbr konsumpcyjnych (ang. FMCG - fast moving consumer goods), to szybko rozprzestrzeniła się na inne sektory rynku. Za pierwszego teoretyka, który sformułował określenie marketing mix uważa się N.H. Bordena, profesora Harvard Business School. Pierwszy zestaw instrumentów marketingu mix zaproponowany przez Bordena składał się z 12 elementów 33 : planowania produktu, ceny, marki, kanałów dystrybucji, sprzedaży osobistej, reklamy, promocji, opakowania, materiałów wystawowych (display), serwisu, bezpośrednia obsługa i logistyki (przyp. wł.) oraz gromadzenia faktów i analizy. Interesujące podejście do tego zagadnienia prezentuje A.W. Frey, który sugeruje, że zmienne marketingowe powinny być podzielone na dwie grupy: ofertową (produkt, opakowanie, marka, cena i serwis) oraz metodologiczno-narzędziową (kanały dystrybucji, sprzedaż osobista, reklama oraz promocja sprzedaży i komunikacja) 34. Kolejną koncepcję zaproponowali W. Lazer, J.D. Culley i T. Staudt, którzy sprowadzają teorię marketingu mix do trzech elementów: mixu (kombinacji) produktów materialnych i usług, mixu dystrybucyjnego i mixu komunikacyjnego 35. Ostatecznie teorię N.H. Bordena udoskonalił E.J. McCarthy, który zdefiniował marketing mix jako kombinację wszystkich czynników pozostających w dyspozycji managera w celu zaspokojenia rynku docelowego 36. Przegrupował zestaw N.H. Bordena i zredukował liczbę elementów z dwunastu do czterech, czyli produktu, ceny, promocji i miejsca. E.J. McCarthy postrzegał tak zbudowany model marketingu mix jako instrumentarium sprawnego zarządzania dla zaspokojenia potrzeb konsumentów za pomocą 4P. Marketing koncentrował się, w tym ujęciu, na procesach wymiany, które musiały zaspokoić potrzeby klienta z jednej strony i zapewnić zysk dostawcy, z drugiej. Tak więc transakcja została uplasowana w samym centrum dyscypliny 37. Forlag [za:] Ch.L. Goi, A Review of Marketing Mix: 4Ps or More?, International Journal of Marketing Studies, 1 (1) N. H. Borden, The Concept of the Marketing Mix, Journal of Advertising Research, 4, 1964, s [w:] Schwartz G. Science in Marketing. John Wiley & Sons, NY, s A.W. Frey, Advertising, 3rd ed., The Ronald Press, New York 1961, s W.Lazer, J.D. Culley & T. Staudt, The Concept of the Marketing Mix, [in:] S. H. Britt, (Ed.), Marketing Manager s Handbook, Chicago, 1973, The Dartnell Corporation, s Por. E.J. Mc Carthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, Homewood IL, Irwin, 1964, s Por. G. Hastings, Relational Paradigms in Social Marketing, Journal of Macromarketing, 23, 2003, s

22 Takie podejście do kwestii marketingu mix dominowało do połowy lat osiemdziesiątych ubiegłego stulecia, kiedy to w wyniku przeprowadzanych badań, szczególnie w sektorach usług oraz B2B (ang. Business-to-Business) 38, pojawiły się głosy krytyki, które doprowadziły w efekcie do zmiany w postrzeganiu pryncypiów marketingu mix. W klasycznej teorii marketingu bazą wyjściową do projektowania jakichkolwiek działań marketingowych była więc pojedyncza transakcja. Efektem tej filozofii było powstanie instrumentarium, które skutecznie i efektywnie prowadziło do celu, jakim było zawarcie transakcji. Przykładem takiego pojmowania marketingu jest, wspomniana już, koncepcja 4P McCarthy ego. Jednak wobec procesu dyferencjacji społecznej 39 i idących za nim zmian realiów rynkowych klasyczne pojmowanie marketingu okazało się niewystarczające. Powstała potrzeba zastosowania nowych form komunikacji i współpracy z rynkiem. Za najważniejszą modyfikację, wyznaczającą kierunek rozwoju dyscypliny należy uznać zmianę filozofii spowodowaną ewolucją oczekiwań i zachowań nabywczych konsumenta, tj. transformację podejścia transakcyjnego w podejście relacyjne. Zmiany roli marketingu przechodziły przez stadia zależne od swoistego układu sił na rynkach, którego pochodną był, między innymi, charakter więzi i relacji pomiędzy producentami a konsumentami. A. Payne 40 omawiając zmieniające się tendencje w orientacji marketingowej na przestrzeni drugiej połowy XX wieku dzieli ten okres na dekady, charakteryzujące się, jego zdaniem, klarownymi trendami w kształtowaniu koncepcji działań marketingowych. W latach pięćdziesiątych dominował, według Payne-a, marketing dóbr konsumpcyjnych, w sześćdziesiątych rozwinął się marketing dóbr przemysłowych, w siedemdziesiątych marketing organizacji non-profit i stowarzyszeń, natomiast w latach osiemdziesiątych marketing usług i sektora B2B (przyp. wł.). Ostatnie dwie dekady lat dziewięćdziesiątych charakteryzuje tendencja stopniowego odejścia od filozofii marketingu transakcyjnego na rzecz marketingu 38 B2B (ang. Business to Business) [tu:] rynki instytucjonalne (lub relacje występujące między przedsiębiorstwami) ; Definicja B2B w odniesieniu marketingowym : proces zarządczy odpowiedzialny za ułatwienie wymiany między producentami dóbr i usług i ich instytucjonalnymi odbiorcami. Por. F. Brassington, S. Pettitt, Essentials of Marketing, Prentice Hall, Pearson Education Ltd., Second edition, 2007, s Dyferencjacja społeczna [tu:] proces postępującego komplikowania się podziału pracy i struktury społecznej, wiążący się z postępem wiedzy i narastaniem przekształceń społeczno-politycznych, technicznych i ekonomicznych, Słownik języka polskiego, tom 1, PWN, Warszawa 1988, s A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s

23 relacji 41. Sprzyjało temu szereg czynników, między innymi: globalizacja rynków, rosnąca presja konkurencyjna, mnożenie marek, a przede wszystkim zmiany stylu życia, zachowań i oczekiwań klientów. Te i inne zmiany w otoczeniu rynkowym zmusiły przedsiębiorstwa do opracowania strategii ukierunkowanych na zbudowanie i pielęgnowanie lojalności klientów, a tym samym instrumentalne wdrażanie koncepcji marketingu relacji 42. Przejawem formowania się nowego oblicza paradygmatu marketingu było, dla przykładu, pojęcia marketingu jeden-na-jednego (ang. one-toone marketing), co podkreślało indywidualizm i niepowtarzalność każdej więzi, a także marketingu bazującego na budowaniu lojalności klientów (ang. loyalty-basedmarketing) 43. Również według A. Payne-a punkt ciężkości współczesnego marketingu przesunął się zdecydowanie z procesów pozyskiwania na procesy budowania i rozwijania więzi, czyli utrzymania klientów. Tak rozumianej filozofii działań marketingowych wychodzi naprzeciw koncepcja marketingu relacji zasadniczo odmienna od podejścia transakcyjnego. Porównanie koncepcji marketingu transakcyjnego i relacyjnego przedstawia Tabela Por. M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing, Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together, Butterworth-Heinemann, Oxford 1991, s. 9 oraz A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 50. Przyp. wł.: Określenie marketing relacji najlepiej, oddaje terminologicznie rzeczywisty sens tej koncepcji. W polskiej literaturze przedmiotu spotyka się jednak również inne określenia stosowane zamiennie, a mianowicie: marketing relacyjny (K. Rogoziński, J. Otto), partnerski (A. Payne-tłumaczenie, M. Rydel, J. Penc, T. Sztucki, R. Furtak), powiązań (W. Grudzewski), związków i wzajemnych relacji (T. Ambler tłumaczenie), związku/więzi (Ph. Kotler tłum.). Zainteresowanych pełniejszymi wyjaśnieniami i genezą używanej terminologii odsyłam do książki J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004, s Por. N. Virk, Relationship Marketing as a Competitive Marketing Strategy, International Journal of Business Management, 1 (2) 2014, s D. Peppers, M. Rogers, Enterprise One to One, Currency Doubleday, New York 1999, s. 32 [za:] K. Dziewanowska, Relacje i lojalność klientów w marketingu, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2012, s

24 UJĘCIE WEDŁUG ORIENTACJI 52 WYBRANE DEFINICJE Tabela 1.1. Porównanie koncepcji marketingu transakcyjnego i relacyjnego OPIS MARKETING TRANSAKCYJNY MARKETING RELACJI Proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu Wykorzystanie szerokiego spektrum konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego narzędzi z zakresu marketingu, sprzedaży, potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, komunikacji oraz obsługi klienta w celu: oferowanie i wymianę posiadających wartość zidentyfikowania pojedynczych klientów produktów 44. przedsiębiorstwa, wykreowania relacji pomiędzy przedsiębiorstwem i jego klientami oraz rozciągnięcia ich na wiele transakcji, a także na zarządzanie relacjami z Marketing jest to zaspokojenie potrzeb z zyskiem. Proces zarządczy, którego celem jest wymiana produktów na konkurencyjnym rynku, zapewniająca wzajemne korzyści sprzedającym i kupującym 46. Marketing to proces, który łączy możliwości przedsiębiorstwa oraz żądania klientów: - konsument otrzymuje produkt, który zaspokaja jego potrzeby, - przedsiębiorstwo otrzymuje zapłatę za swoje produkty oraz zysk 48. Marketing jest to system osiągania sukcesów na rynku dzięki orientacji na nabywców, ciągłemu badaniu i poznawaniu ich potrzeb, wytwarzaniu produktów najlepiej zaspokajających istniejące i pobudzone potrzeby oraz dostarczaniu produktów nabywcom wraz z informacją i promocją we właściwym czasie, właściwych miejscach i po odpowiednich cenach 50. Marketing rozumiany, jako funkcja realizowana w przedsiębiorstwie. Cel działania mierzony wskaźnikami (udziałem w rynku, stopniem penetracji, liczba transakcji). Produkt rozumiany jako obiekt lub strumień korzyści dla konsumenta, innowacje mają charakter incydentalny. korzyścią dla klientów i przedsiębiorstwa 45. Marketing relacyjny podkreśla znaczenie utrzymania długookresowych więzi z dotychczasowymi klientami, zdobycia coraz większego udziału w wydatkach dotychczasowych klientów 47. Marketing relacyjny oznacza mobilizację personelu, mającą na celu uczynić z nabywcy nie tylko współtwórcę wartościproduktu, ale i związać go na trwałe z organizacją 49. Konsekwentne stosowanie komunikowanej interakcyjnie aktualnej wiedzy indywidualnych klientów na temat formy produktu i usługi, celem rozwoju ciągłej, długoterminowej relacji która jest wzajemnie korzystna 51. Marketing rozumiany jako integrator relacji zachodzących między organizacją a otoczeniem. Cel działania określany przez wskaźniki utrzymania klienta, długookresowe relacje, wskaźniki rentowności relacji. Produkt/usługa rozumiany jako proces, seria epizodów budujących relację z klientem, zróżnicowany, modyfikowany w sposób ciągły. 44 Ph. Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall (Englewood Cliffs, N.J), N. Stone, N. Woodcock, Relationship Marketing, Kogan Page, London Ph. Kotler, Principles of Marketing, (2nd European Edition), Prentice Hall, L. Ryals, A.F.T. Payne, Customer Relationship Management in Financial Services: Towards Information-Enabled Relationship Marketing, Journal of Strategic Marketing, 9, 2001, s J. Westwood, Marketing plan, czyli jak zdobyć klienta, Businessman Book, Gdańsk 1988, s K. Rogoziński [red. naukowy], Marketing usług profesjonalnych. Jakość usług profesjonalnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań T. Sztucki, Marketing. Sposób myślenia, system działania, Placet, Warszawa 1996, str T. Cram, The Power of Relationship Marketing: Keeping Customers for Life, Pitman Publishing Ltd., London A. Sagan, Marketing relacyjny, StatSoft Polska, 2003, s. 2, [On-line]. Protokół dostępu: 24

25 UJĘCIE BEHAWIORALNE 54 Tabela 1.1. (c.d.) Cena orientowana na funkcję przychodową (koszty). Dystrybucja anonimowa, fizyczna. Gromadzone informacje mają charakter doraźny i przekrojowy. Komunikacja - jednokierunkowa, ma charakter masowy, jest powtarzalna, inicjowana zwykle przez nadawcę (przedsiębiorstwo), który ma pozycję dominującą. Koncentracja na pojedynczej sprzedaży. Priorytet nadany cechom produktu. Działania marketingowe mają charakter krótkookresowy (doraźny). Obsługa klienta traktowana jako czynnik drugoplanowy. Ograniczone przywiązanie klienta do przedsiębiorstwa. Kontakt z klientem ograniczony do niezbędnego minimum. Dbałość o jakość pozostaje w gestii działu produkcji. Cena orientowana na wartości (korzyści) postrzegane przez klienta. Dystrybucja personalizowana, wirtualna. Informacje mają charakter ciągły, gromadzone i zintegrowane w ramach systemów wspomagania decyzji (np. CRM). Komunikacja - dwukierunkowa, ma charakter indywidualny i personalizowany, inicjowana również przez klienta (odbiorcę); podczas procesu, którego podstawą jest komunikacja tworzona jest wartość dla klienta (koncepcja wartości) 53. Koncentracja na utrzymaniu klientów. Priorytet nadany korzyściom wynikającym z zakupu produktu. Działania marketingowe mają charakter długookresowy (ciągły). Obsługa klienta traktowana jako czynnik kluczowy. Duże (trwałe) przywiązanie klienta do przedsiębiorstwa. Stały kontakt z klientem. Dbałość o jakość jest obowiązkiem wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ph. Kotler, Marketing Management, op.cit.; Ph. Kotler, Principles of Marketing, (2nd European Edition), Prentice Hall, 1999; J. Westwood, Marketing plan, czyli jak zdobyć klienta, Businessman Book, Gdańsk 1988, s. 21; T. Sztucki, Marketing. Sposób myślenia, system działania, Placet, Warszawa 1996, str. 44; N. Stone, and N. Woodcock, Relationship Marketing, Kogan Page, London 1995; L. Ryals, A.F.T. Payne, Customer op.cit., s.1-25; K. Rogoziński [red.], Marketing usług profesjonalnych. Jakość usług profesjonalnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000; T. Cram, The Power of Relationship Marketing: Keeping Customers for Life, Pitman Publishing Ltd., London 1994; Por. A. Sagan, Marketing relacyjny, op. cit., s. 2., wejście ; A. Payne, Marketing, op. cit., s. 53, A. Drapińska, Modele, op. cit., s Rozwijając ten wątek należy zauważyć istotne, dla perspektywy postrzegania ewolucji koncepcji marketingu - od marketingu transakcyjnego do relacyjnego - elementy cechujące nowe trendy. Oto niektóre z nich: a. koncentrowanie się na budowaniu i utrzymaniu dobrych relacji z klientem zamiast skupiania się na pozyskaniu klienta i pojedynczej transakcji, b. filozofia osiągania zysku w oparciu o długoterminową współpracę zamiast maksymalizowania go na bazie pojedynczych operacji sprzedaży, czego wyrazem są takie parametry rentowności relacji z klientem, jak wskaźnik 53 Por. A. Drapińska, Modele marketingowej komunikacji relacyjnej, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 660, Ekonomiczne Problemy Usług nr 72, 2011, s A. Payne, Marketing, op. cit., s

26 wartości życiowej klienta (ang. Customer Lifetime Value) i wskaźnik przyrostowej wartości klienta (ang. Incremental Consumer Value) 55, c. suplementacja, a czasami zastąpienie 56, tradycyjnych form promocji poprzez przemyślaną koncepcję (systemy) zintegrowanej komunikacji marketingowej, d. koncepcja ceny oparta na percepcji wartości usługi przez klientów, a nie kosztach, e. odejście od traktowania bazy danych wyników sprzedaży jako głównego źródła wiedzy transakcyjnej na rzecz bazy danych i informacji o klientach, f. rozłożenie odpowiedzialności za jakość produktu (usługi) na wszystkich pracowników, g. wykreowanie nowych wymiarów marketingu (relacji) w reakcji na wzrastającą rolę społecznego wymiaru marketingu (np. marketing interesariuszy 57 i marketing doświadczeń, którego koncepcja akcentuje emocjonalny aspekt kontaktu klienta z przedsiębiorstwem pozwalający na lepsze zapamiętanie usługi przez klienta 58 ). W literaturze się także głosy w mniejszym stopniu radykalizujące rozdział marketingu transakcyjnego od marketingu relacji. Zdaniem niektórych Autorów, choć w literaturze podkreśla się wyraźne odróżnienie marketingu transakcyjnego od marketingu relacji, to istnieje konsensus co do tego, że oba podejścia nie wyznaczają sztywno punktów skrajnych i/lub alternatywnych przeciwieństw, w związku z czym powinny być traktowane jako, swego rodzaju kontinuum 59. Wpływ rozwoju koncepcji marketingu relacji uwidacznia się również w zmianie podejścia do aktywności marketingowych i definiowania samej istoty marketingu. Ewidentnym wyrazem tej zmiany jest stanowisko Amerykańskiego Stowarzyszenia Marketingu (AMA), które w 2004 roku zmieniło obowiązującą od lat osiemdziesiątych (1987) definicję określając marketing jako funkcję organizacyjną oraz zbiór procesów 55 J.D. Lenskold, Marketing ROI: The Path to Campaign, Customer, and Corporate Profitability, Mc Graw Hill, New York W przypadku niektórych usług profesjonalnych, np. usług prawniczych, stosowanie wybranych instrumentów promocji, np. reklamy, jest zabronione. 57 Por. W. Rudolf, Marketing interesariuszy nowy wymiar marketingu relacji, Marketing i Rynek, 8, 2014, s Por. A. Drapińska, Marketing doświadczeń w przedsiębiorstwach usługowych, Marketing i Rynek, 8, 2014, s C. Brito, Relationship Marketing: From Its Origin to the Current Streams of Research, Working Papers, Faculty of Economics, University of Porto, 268, 2008, s

27 kierowania, komunikowania i dostarczania klientom wartości oraz zarządzania relacjami z klientami w sposób przynoszący korzyści zarówno organizacji, jak i jej beneficjentom (stakeholders) 60. Również Ph. Kotler 61 twierdzi, że obecnie determinantą sukcesu nie jest wyłącznie pozyskanie klienta, ale umiejętność utrzymania go w dłuższej perspektywie. Uważa, że dla organizacji usługowych jedną z najszybszych metod osiągnięcia wzrostu nie jest poszukiwanie wciąż nowych klientów, ale działania zmierzające do rozwoju i wzrostu tych już istniejących. Na poparcie tego stwierdzenia przytacza kilka argumentów, a mianowicie 62 : a. fakt, że organizacja usługowa osiągnęła już w relacjach z klientem określony poziom zaufania i wiedzy powoduje bardziej prawdopodobną kontynuację wspólnych interesów w przyszłości, b. koszty działań mających na celu zadowolenie istniejących klientów są niższe od kosztów pozyskania nowych, c. koszt bieżącej obsługi istniejących klientów jest niższy, gdyż inwestycja w ustanowienie relacji z klientem po raz pierwszy nie musi być za każdym razem powtarzana, d. istniejące relacje powodują wzrost efektywności podejmowanych działań, e. klienci postrzegają wzrost wartości usług jako rezultat istniejących relacji, f. usatysfakcjonowani klienci są najlepszym źródłem referencji. Podobną opinię prezentują V. Liljander i T. Strandvik 63. Uważają oni, że nadszedł czas zmiany istoty relacji w marketingu usług. Podkreślają, że relacja, w najprostszej 60 Por. A. Drapińska, Marketing relacji istota i czynniki wpływające na sukces, Praca zbiorowa pod red. G. Rosy i A. Smalec, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 558, Ekonomiczne Problemy Usług nr 41, Szczecin 2009, s Por. wypowiedź Ph. Kotlera na uroczystości przyznania tytułu doktora honoris causa Akademii Ekonomicznej w Krakowie (1998) [za:] J. Otto, Marketing relacji..., op. cit., s Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional Services, op. cit., s V.Liljander, T.Strandvik, The Nature of Customer Relationship in Services, [in:] Teresa A. Swartz,, David E. Bowen and Stephen W. Brown (eds.), Advances in Services Marketing and Management, 4, JAI Press Inc., London

28 formie, ma miejsce przy zaistnieniu ciągu co najmniej dwóch epizodów (kontaktów) klienta z usługodawcą. Twierdzą, że najbezpieczniejszą koncepcją jest definiowanie relacji z punktu widzenia konsumenta, co koresponduje z założeniami prokonsumenckiej orientacji rynkowej. Kreowanie trwałych związków z klientami jest możliwe również pod warunkiem istnienia zaangażowania i więzi po obu (umownych) stronach relacji. Relacja jest definiowana jako [cyt:]...wszelki związek czy zależność (sto- sunek) między dwoma (lub więcej) przedmiotami danego rodzaju, pojęciami, wielkościami, itp Innym, bardziej przystającym do marketingowego wymiaru relacji, jest określenie, że relacja odnosi się do sposobu, w jaki dwie osoby lub grupy osób postrzegają się i zachowują wobec siebie 65. A. Drapińska zauważa, że [cyt.:] Charakter procesu usługowego i relacji tworzonej podczas jego trwania w sposób szczególny predestynuje przedsiębiorstwa usługowe do tworzenia więzi z klientami 66. Zatem, warunkiem występowania relacji jest następowanie w dłuższym czasie wzajemnych interakcji pomiędzy stronami, w których uczestnicy aktywnie współpracują w kreowaniu wartości i które to strony łączą tzw. więzi relacyjne. W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, że termin relacja ma szersze znaczenie od więzi i partnerstwa, które oznaczają w istocie specyficzne formy relacji. Partnerstwo jest docelowym stanem powiązań, natomiast więź jest raczej wyznacznikiem sposobu oceny całokształtu dotychczasowych interakcji między przedsiębiorstwem a klientem 67. Więzi związane z relacjami występującymi pomiędzy uczestnikami rynków usług mogą mieć różny wymiar. W literaturze marketingowej uwzględniono szereg koncepcji więzi relacyjnych opisujących ich zróżnicowaną naturę i obszary współpracy stron relacji (Tabela 1.2.). 64 Słownik języka polskiego, tom 3, PWN, Warszawa 1989, s Multimedialny słownik języka angielskiego, Harper Collins Publishers Ltd., 1994 [za:] M. Mitręga, Pomiar relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem, Marketing i Rynek, 2, 2005, s A. Drapińska, Marketing doświadczeń, op. cit., s M. Mitręga, Ibidem, s.2. 28

29 Tabela 1.2. Koncepcje więzi relacyjnych AUTORZY / ROK M. Holmlund, S. Kock / 1996 V. Liljander, T. Strandvik / 1995 M. Damkuviene, R. Virvilaite / 2007 I.Gordon / 2001 RODZAJE WIĘZI RELACYJNYCH kulturowe, ideologiczne, psychologiczne, wiedzy, społeczne techniczne, czasowe, prawne, ekonomiczne, geograficzne powstałe na skutek aktywności rynkowej, zasobowe, międzyludzkie strukturalne, w obszarze marki, zawodowe, osobiste, informacyjnoinformatyczne, wartości, opcji zerowej B. Smith / 1998 społeczne, funkcjonalne, strukturalne L.L. Berry / 1995 finansowe, społeczne, strukturalne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Rudawska, Koncepcje więzi relacyjnych w marketingu relacji, Marketing i Rynek, 8, 2014, s E. Rudawska za najważniejsze uznaje więzi kreujące relacje na poziomie afektywnym (emocjonalnym), gdyż fundamentem trwałości relacji powinno być zaufanie i pozytywne nastawienie generowane jako rezultat pozytywnych emocji powstających pomiędzy stronami relacji 68. Wybrane typy i przykłady więzi omówiono w Tabeli 1.3. Tabela 1.3. Różne typy więzi pomiędzy klientami i usługodawcami TYPY WIĘZI PRAWNE EKONOMICZNE TECHNOLOGICZNE GEOGRAFICZNE CZASOWE PRZYKŁADY Umowa między klientem a usługodawcą (przedsiębiorstwo telekomunikacyjne, dostawca TV kablowej, prądu, gazu, usługi bankowe, stała obsługa prawna). Brak środków może zmusić klienta do zakupu usług, na który pozwala ograniczony budżet; obniżki cen wynikające z relacji klientprzedsiębiorstwo. Zakup specyficznej marki, która wymaga kontaktu ze specjalistycznym serwisem w celu naprawy, konserwacji i/lub zakupu części zamiennych od producenta lub detalisty. Ograniczone możliwości zakupu usług od innych niż jedyny/nieliczni usługodawcy z powodu odległości i/lub braku możliwości transportowych. Klient jest w stanie skorzystać z oferty usługodawcy dzięki dogodnym godzinom pracy lub elastycznemu systemowi spotkań. Klienci są limitowani godzinami czasem oferowanym przez usługodawców (np. opieka nad dziećmi od 8:00 do 16:00) albo godzinami pracy pracowników ( urzędowe godziny pracy z określona przerwą na 68 Por. E. Rudawska, Koncepcje więzi, op. cit., s

30 Tabela 1.3. (c.d.) OPARTE NA WIEDZY / RETROSPEKTYWNE SPOŁECZNE KULTUROWE IDEOLOGICZNE PSYCHOLOGICZNE obiad). Klient (pacjent) może mieć ustaloną relację z lekarzem, który zna jego historię medyczną. Relacja klienta z pracownikiem banku może być bardzo silna ze względu na znajomość przez tego ostatniego charakterystyki interesów klienta, która w znacznym stopniu ułatwia transakcje i pozwala precyzyjnie formułować kolejne oferty. Klient posiada określoną wiedzę o usługodawcy (np. znane mu są procedury postępowania usługodawcy, co zmniejsza niepewność przed zakupem i ryzyko niewłaściwego wyboru). Więzi społeczne występują, kiedy klient i usługodawca znają się bardzo dobrze, kontakt między nimi jest łatwy i wzajemnie sobie ufają (np. usługi mogą być świadczone telefonicznie bez konieczności osobistego kontaktu klienta z usługodawcą). Klienci mogą się identyfikować z subkulturą (np. językiem, krajem) i dlatego odczuwają silniejsze relacje z wybranymi organizacjami czy też produktami określonego pochodzenia. Klient może być skłonny do preferowania niektórych usługodawców ze względu na wyznawane wartości i poglądy (np. preferowanie produktów naturalnych, unikanie przedsiębiorstw, które nadmiernie eksploatują naturę, preferowanie produktów rodzimych). Klient jest skazany na dominację określonego usługodawcy (wyobrażenie o marce). Źródło: Opracowanie własne na podstawie: V.Liljander, T.Strandvik, The Nature of, op. cit., s. 17. W tabeli świadomie zastąpiono określenie konsument słowem klient. Spowodowane jest to koniecznością zachowania jednorodnego pojęciowo statusu nabywcy usług wobec różnorodności przytaczanych przykładów (opisów). W przypadku więzi opartych na wiedzy autor wprowadza określenie uzupełniające, gdyż ta więź może oznaczać zarówno wiedzę usługodawcy w zakresie istotnym dla usługobiorcy, jak i wiedzę klienta odnośnie poziomu usług wynikającą z wcześniejszych (wzajemnych) doświadczeń. Stąd określenie retrospektywne użyte w celu pełniejszego opisu charakteru tej więzi. Charakterystyczne dla więzi jest to, że istnienie jednej lub więcej niż jednej więzi usługobiorcy z przedsiębiorstwem usługowym powoduje wzrost skłonności do 30

31 zaakceptowania nawet niższej, w stosunku do proponowanej przez konkurentów, jakości usług bez zrywania relacji 69. K. Storbacka uważa, że więź jest skutkiem serii interakcji 70. Z pojęciem interakcji polemizuje natomiast K. Rogoziński 71, którego zdaniem wywodzi się ono z interpretacji marketingu industrialnego i służy do opisu [cyt.:] wyżej zorganizowanego i sprawniejszego procesu wymiany, tak więc nie przystaje do właściwego charakteru stosunków klient - usługodawca będących przedmiotem rozważań teoretyków marketingu relacji. Zdaniem K. Rogozińskiego w tym zestawieniu prymat należy przyznać relacji ze względu na znacznie większe bogactwo znaczeniowe, różnorodność i zakres rzeczywistych zdarzeń, jakie relacja ujmuje pojęciowo, ale również dlatego, że relacje interpersonalne, ze względu na ich systematykę 72 interakcjami, w których dominuje utylitaryzm. są nieporównywalne z Pojęcie i znaczenie budowania relacji klient - usługodawca poruszano w literaturze przedmiotu już w latach osiemdziesiątych XX wieku. L.L. Berry w 1983 roku w zaproponowanej definicji marketingu partnerskiego jako jego główny element eksponuje tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem 73. Amerykański autor, J.N. Sheth sformułował w 1988 roku definicję marketingu, w której przyznaje relacjom pomiędzy podmiotami rynku istotne znaczenie. Określa mianowicie marketing jako:...analizę zachowań rynkowych (...), która obejmuje zachowania kupujących, sprzedających, pośredników, itd. w procesie wymiany (...). Podstawowym elementem tej wymiany powinny być wzajemne relacje pomiędzy tymi uczestnikami gry rynkowej 74. Również polscy autorzy eksponują rolę relacji w marketingu usług. K. Rogoziński zwraca uwagę, że grono autorów tworzących podstawy marketingu relacyjnego, Ch. Grönroos, E. Gummesson, A. Payne, D. Ballantyne, wychodzi właśnie od marketingu 69 Por. V.Liljander, T.Strandvik, The Nature of, op. cit., s K. Storbacka, The Nature of Customer Relationships and Customer Bases in Retail Banking, Research Report No 55, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsingfors 1994, s. 55 [za:] R. Furtak, Marketing partnerski na rynku usług, PWE, Warszawa 2003, s Por. K. Rogoziński, Marketing relacyjny,[on-line], Protokół dostępu: wejście Według K. Rogozińskiego relacje można dzielić na: 1) utylitarne, 2) estetyczne, 3) poznawcze i 4) moralne (przyp. wł.). 73 Por. L. Berry, Relationship Marketing, w: L. Berry, G.L. Shostack, G.D. Upah, Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago 1983, s Por. T.S. Aijo, The Theoretical and Philosophical Underpinnings of Rrelationship Marketing, European Journal of Marketing, 30 (2) 1996, s

32 usług. Jednocześnie autor pozycjonuje relację usługową jako relację wzorcową (modelową) zwracając uwagę na fakt, że archetypem relacji usługodawca usługobiorca jest inna relacja, znacznie bardziej podstawowa, a mianowicie Ja Ty, opisywana i interpretowana przez dialogikę (filozofię spotkania). K. Rogoziński odnosi istotę relacji w usługach również do funkcji kreatywnej eksponując jej wymiar jako dialogu pomiędzy klientem a usługodawcą, w wyniku którego powstaje niemal symetryczna relacja stawiająca obie jej strony w jednakowej od siebie zależności 75. Interpersonalna relacja wyznacza, zdaniem K. Rogozińskiego, granice pomiędzy tym, co jest usługą, a tym, co staje się samoobsługą, a więc formą wychodzącą poza aplikację marketingu relacji, przynajmniej w odniesieniu do specyfiki zagadnień omawianych w niniejszej dysertacji. Inny polski autor, J. Otto, podziela poglądy zwolenników nowego podejścia do marketingu (relacji) i podnosi sugestię, że relacja klient usługodawca powinna zastąpić transakcję jako podstawową jednostkę analizy. Wymaga to zmiany podejścia do marketingu jako procesu i wyeksponowania istotności tych obszarów, które w marketingu tradycyjnym były słabo widoczne lub wręcz pomijane. W marketingu tradycyjnym podstawowa relacja tworzy się w momencie dokonywania aktu wymiany pomiędzy sprzedającym a kupującym. W przypadku usług relacja powstaje już na etapie współtworzenia produktu. Może ona być ograniczona wyłącznie do pojedynczej transakcji, ale może też zaowocować długotrwałym związkiem. M. Beaton 76 określa relację jako długotrwały i rozwijający się proces będący następstwem wcześniejszej, pojedynczej transakcji, sprzyjający wzajemnie korzystnym wielokrotnym aktom kupna sprzedaży. Kwestia wzajemności korzyści jest kluczowa dla prawidłowego funkcjonowania relacji. Nie należy jednak zapominać o trudnościach w obiektywizowaniu oceny poziomu korzyści odnoszonych przez poszczególnych uczestników relacji, co wpływa na sposób postrzegania jej jakości. Szczególnie istotny wydaje się ten aspekt na rynkach konsumenckich, na których konieczność adaptacji leży raczej po stronie organizacji niż klienta. Dlatego, między innymi, na rynkach konsumentów bardziej rozsądne jest definiowanie relacji bazującej 75 K. Rogoziński, Marketing..., op. cit., s M. Beaton, C. Beaton, Marrying Service Providers and Their Clients: a Relationship Approach to Services Management, Journal of Marketing Management, No 11, 1995, s. 60 [za:] J. Otto, Produkt relacyjny, Modern Marketing, Magazyn 04, 2000, wejście

33 na postawach i zachowaniach klientów. Wobec braku właściwej oceny i obserwacji przedsiębiorstwo może nie zdawać sobie sprawy z faktu zerwania relacji, podczas gdy dla klienta jest ona już zakończona. Opracowania 77 poświęcone marketingowi relacji wskazują na konieczność dezagregacji pojęcia relacji pod kątem realizacji pogłębionych analiz marketingowych. Wyodrębnia się w ten sposób zmienne syntetyczne określane mianem mierników relacji. Jako kluczową właściwość relacji przedsiębiorstwo klient uznaje się siłę relacji (ang. strength), która jest postrzegana jako funkcja jednoczesnego oddziaływania dwóch czynników: opinii klienta na temat utrzymania przedsiębiorstwa jako głównego dostawcy produktów i/lub usług w przyszłości oraz skłonności klienta do zarekomendowania podmiotu krewnym i znajomym. W literaturze zdefiniowano szeroki zestaw mierników siły relacji. Najważniejsze z nich zostały ujęte w Tabeli 1.4. Tabela 1.4. Definicje mierników siły relacji POJĘCIE Czas trwania relacji Intensywność relacji Satysfakcja klienta Porównawczy poziom odniesienia Orientacja sprzedawcy na klienta Wiedza profesjonalna sprzedawcy Zaangażowanie klienta DEFINICJA Okres liczony od pierwszej transakcji klienta z przedsiębiorstwem. Funkcja częstotliwości, z jaka w danym okresie klient kontaktował się z przedsiębiorstwem bezpośrednio w punkcie obsługi ( face to face ), telefonicznie oraz za pomocą Internetu. Sposób, w jaki klient ocenia stopień realizacji swoich oczekiwań wobec procesu wymiany z przedsiębiorstwem. Sposób, w jaki klient ocenia prawdopodobieństwo zastąpienia obecnego przedsiębiorstwa innym, z którym utrzymywanie transakcji byłoby bardziej korzystne. Sposób, w jaki klient ocenia stopień zorientowania pracowników przedsiębiorstwa na długookresowe spełnianie jego potrzeb w odróżnieniu od wywierania nacisku na wysoką sprzedaż w krótkim okresie (orientacja przedsiębiorstwa na sprzedaż). Sposób, w jaki klient ocenia poziom fachowej wiedzy personelu obsługi oraz jego zdolności do przekazywania tej wiedzy w interakcji z klientem. Pozytywne, obojętne lub negatywne nastawienie emocjonalne klienta wobec kontaktów z przedsiębiorstwem. Źródło: M. Mitręga, Pomiar relacji, op. cit., s Por. M. Mitręga, Pomiar relacji, op. cit., s

34 Czas trwania relacji (ang. duration) jest uznawany za miernik siły relacji, ponieważ często zakłada się, że relacje pomiędzy sprzedawcą a nabywcą przechodzą przez swoisty cykl życia, tzn. im dłuższa jest historia wzajemnej wymiany, tym większe prawdopodobieństwo występowania silnej, trwałej relacji. Intensywność relacji (ang. intensity) jest rozumiana jako zróżnicowane formy, częstotliwość i inne ilościowe charakterystyki komunikacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem. Duża intensywność relacji sprawia, że o zadowoleniu klienta decyduje zakres czynników wykraczający poza poziom jakości technicznej produktu lub usługi. Satysfakcja klienta (ang. satisfaction) bywa rozpatrywana w trzech ujęciach: satysfakcji z interakcji z personelem, satysfakcji z produktu podstawowego i ogólnej satysfakcji z relacji z przedsiębiorstwem. Swoista dezagregacja pojęcia konsumenckiej satysfakcji wiąże się ze szczególnym zainteresowaniem, jakim cieszy się ono wśród specjalistów z zakresu usług. Uważa się, że w marketingu usług największe znaczenie mają kontakty pomiędzy klientem a pracownikami pierwszego kontaktu, tzw. front-line staff. Zaangażowanie klienta (ang. commitment) w relacje z organizacją jest uzależnione od poziomu jego satysfakcji z relacji, choć z drugiej strony, im bardziej klient jest zaangażowany w związek, tym jest on dla niego ważniejszy i tym mniejsza wagę przywiązuje do poziomu satysfakcji związanego z podtrzymywaniem transakcji. Brak skłonności do powtórnych zakupów może wynikać m.in. z niskiego znaczenia, jakie mają dla klienta relacje z określonym dostawcą 78. Porównawczy poziom odniesienia (ang. comparison level for alternatives) jest zmienną opisującą relacje klient usługodawca wywodzącą się z teorii wymiany społecznej i stosowaną do analizy stosunków pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem (B2C) na rynku usług. Szczególną wartość poznawczą mają wskazania konsumentów dotyczące oceny ofert przedsiębiorstw konkurencyjnych. Na podstawie zależności pomiędzy porównawczym poziomem odniesień klientów a ich skłonnością do lojalnych zachowań można formułować, na przykład, wnioski o istotności motywów cenowych w decyzjach o wyborze dostawcy na określonym rynku branżowym. 78 Por. K. Storbacka, T. Strandvik, Ch, Grönroos, Managing Customer Relationship for Profit, International Journal of Service Industry Management, 5,

35 Orientacja na klienta i wiedza profesjonalna sprzedawcy do najważniejszych wymiarów profesjonalizmu sprzedawcy z perspektywy oczekiwań konsumenta można zaliczyć: łatwo mierzalna wiedzę o produkcie, stopień, do jakiego pracownik jest w stanie zademonstrować tę wiedzę, formalne dowody profesjonalizmu (np. uzyskane wykształcenie, odbyte kursy, posiadane uprawnienia) oraz otwarcie zadeklarowaną gotowość pracownika do obsługi klienta 79. Badania empiryczne prowadzone w sektorach, w których istotną rolę ogrywają bezpośrednie kontakty pracownik - nabywca (np. usługi prawnicze, ubezpieczenia na życie) wskazują na ocenę umiejętności personelu jako kluczową determinantę satysfakcji klienta z relacji 80. Związek klienta z usługodawcą jest uzależniony również od postrzeganej jakości usług oraz więzi panujących pomiędzy nim a przedsiębiorstwem. V.Liljander i T.Strandvik identyfikują trzy różne typy relacji: relacje wartościowe, neutralne i wymuszone. Według tych autorów charakter relacji jest determinowany charakterem więzi między przedsiębiorstwem a klientem, nastawieniami klienta i przedsiębiorstwa i wzajemnymi kombinacjami tych czynników. Rysunek 1.1. przedstawia różne kombinacje powiązań między przedsiębiorstwem a klientem, w wyniku których powstaje dziewięć typów relacji. 79 A. Palmer, D. Bejou, Buyer-Seller Relationships: A Conceptual Model and Empirical Investigation, Journal of Marketing Management, 10, 1994 [za:] ibidem, s (Np.) B. Wray, A. Palmer, D. Bejou, Using Neural Network Analysis to Evaluate Buyer-Seller Relationships, European Journal of Marketing, 10, 1994, [za:] ibidem, s

36 Rysunek 1.1. Różne typy relacji K + K + U+ + Relacja wartościowa K + U? K + U - K? U + Relacja neutralna K? U? K? U - K - U + Relacja wymuszona K - U? K - U - Objaśnienia: Relacje wartościowe K klient, U usługodawca, plus - chęć ustanowienia i utrzymania relacji,? neutralność w odniesieniu do relacji, minus niechęć do ustanowienia lub chęć do zerwania relacji Źródło: Opracowanie własne na podstawie V.Liljander, T.Strandvik, The Nature of, op. cit., s

37 Przypadek pierwszy obrazuje sytuację, w której zarówno klient, jak i usługodawca są w jednakowym stopniu zainteresowani ustanowieniem i utrzymaniem relacji. W drugim przypadku klient jest pozytywnie nastawiony do relacji z przedsiębiorstwem, które traktuje natomiast klienta tak samo, jak wszystkich pozostałych, czyli nie jest zainteresowane rozróżnianiem klientów, z którymi ma nawiązane relacje od tych, z którymi tych relacji nie ma. W trzecim przypadku klient chce nadal pozostać klientem przedsiębiorstwa, ale to ostatnia nie jest zainteresowane kontynuacją związku z klientem. Taka sytuacja może mieć miejsce na przykład w przypadku nierentownego klienta banku, który jest żywo zainteresowany utrzymaniem relacji ze względu na trudności finansowe, które nie pozwalają mu na zmianę usługodawcy. Relacje neutralne Ten przypadek charakteryzuje obojętne nastawienie klienta do relacji. Klient nie jest zaangażowany w proces usługowy i uważa, że wszystkie podmioty są podobne lub wręcz takie same i świadczą takie same usługi. To przekonanie powoduje, że nawet występowanie określonych więzi (np. prawnych, technologicznych czy ekonomicznych) nie zmienia przekonań i nastawienia klienta do usługodawcy. Może to wynikać z różnych powodów, np. z niedostatecznej wiedzy klienta na temat przedsiębiorstwa bądź z faktu, iż dany związek jest kolejnym jednoczesnym (trzecim, czwartym, etc...) w jego portfolio relacji 81 przy niskiej świadomości charakterystyk poszczególnych związków. Przykład portfolio związków klienta z trzema usługodawcami przedstawia Rysunek Określenie zaczerpnięte z: V.Liljander, T.Strandvik, The Nature of, op. cit., s

38 USŁUGODAWCA Rysunek 1.2. Portfolio związków klienta z trzema różnymi usługodawcami A Okres przed-relacyjny Relacja Okres po-relacyjny B C CZAS Brak Jedna Trzy Dwie Jedna relacji relacja równoległe równoległe relacja relacje relacje Źródło: Opracowanie własne na podstawie V.Liljander, T.Strandvik, The Nature of, op. cit, s. 24. Klient może jednocześnie utrzymywać relacje z kilkoma konkurującymi ze sobą przedsiębiorstwami. W okresie przed-relacyjnym klient posiada pewien zasób informacji poglądów, ale nie jest jeszcze zdeklarowany odnośnie budowania relacji. Następnie pojawia się pierwsza relacja, a w kolejnych okresach liczba relacji wzrasta. Liczba i charakter tych relacji zmienia się w czasie pod wpływem różnych czynników zewnętrznych (np. zmiana miejsca zamieszkania, pracy, pojawienie się w relacjach elementów przymusu, reorientacja rynkowa usługodawcy, etc...). Na miejsce relacji 38

39 utraconych mogą pojawić się nowe. Bardzo istotna w aspekcie znajomości potrzeb klienta staje się wiedza o przebiegu poszczególnych relacji. W czwartym przypadku usługodawca jest zainteresowany klientem i pragnie, aby ten związał się z nim silniejszymi więzami, niż to ma miejsce dotychczas. Piąty przypadek to sytuacja, w której obie strony relacji są neutralne. Ma to miejsce w usługach konsumenckich (np. bary szybkiej obsługi, restauracje typu fast-food, etc...), w przypadku których klient nie dostrzega żadnych albo bardzo niewielkie różnice pomiędzy poszczególnymi usługodawcami działającymi na konkretnym rynku. I wreszcie przypadek szósty, w którym przedsiębiorstwo jest negatywnie nastawione do klienta, co może wynikać z różnorakich pobudek. W tym przypadku typ klienta nie przystaje do koncepcji rynkowej usługodawcy (np. zbyt małe obroty, niewłaściwy image lub niewłaściwa grupa docelowa). Relacje wymuszone Klienci, którzy określają swoje relacje z usługodawcą jako wymuszone są z reguły do niego negatywnie nastawieni. Chętnie zmieniliby usługodawcę, ale nie mogą sobie na to pozwolić ze względu na istniejące ograniczenia (np. formalno-prawne (warunki umowy), brak alternatyw ograniczenia techniczne brak innego operatora sieci telefonicznej lub TV kablowej, etc...). W przypadku zdefiniowania relacji jako wymuszonych istotne jest poznanie faktycznego podłoża negatywnych odczuć klienta. Przyczyną może być np. błąd usługodawcy, który spowodował, że klient chciałby zmienić dostawcę usług przy pierwszej nadarzającej się okazji. Informacje od negatywnie nastawionych klientów mogą być dla usługodawcy cennym materiałem analitycznym służącym poprawie standardów usług w przyszłości. Dlatego klient negatywnie nastawiony pozostający w relacjach wymuszonych może być interesującym, z badawczego punktu widzenia, przypadkiem dla usługodawcy. Omawiając istotę relacji w marketingu usług nie sposób pominąć tzw. model E. Gummessona, w koncepcji którego zidentyfikowano trzydzieści różnych rodzajów relacji tworzonych przez przedsiębiorstwa na rynku. Autor modelu podzielił wszystkie opisane relacje na cztery grupy. Zarówno relacje rynku klasycznego, jak i relacje z rynkami specjalnymi E. Gummesson zalicza do kategorii powiązań rynkowych, podczas 39

40 gdy pozostałe dwie kategorie, mega- i nanorelacje, stanowią relacje pozarynkowe, które mogą jednak pośrednio wpływać na relacje rynkowe. Zestawienie relacji opisanych przez E.Gummessona z podziałem na poszczególne ich grupy przedstawia Tabela Tabela 1.5. Typologia relacji wg E. Gummessona (tzw. 30 Rs) z podziałem na grupy RELACJE RYNKU KLASYCZNEGO (3) 1. Relacje dwustronne: dostawca nabywca 2. Relacje trójstronne: nabywca dostawca konkurent 3. Relacje zachodzące w obszarze kanału dystrybucji RELACJE Z RYNKAMI SPECJALNYMI (14) 4. Relacje pomiędzy pełno- i niepełnoetatowymi pracownikami marketingu 5. Relacje pomiędzy nabywcą a usługodawcą 6. Relacje z klientami dotychczasowego klienta 7. Relacje kryminalne 8. Relacje oparte na prawie 9. Relacje elektroniczne 10. Relacje monopolistyczne (klient w sytuacji więźnia) 11. Relacje niekomercyjne 12. Relacje zielone wymuszone trendami ekologicznymi 13. Relacje wynikające z postrzegania klienta jako uczestnika programów marketingowych 14. Relacje z klientami niezadowolonymi 15. Relacje parasocjalne: klient a wizerunek i marka 16. Relacje z klientami i dostawcami MEGARELACJE (6) 18. Relacje z mass mediami 19. Relacje w ramach megaaliansów 20. Relacje w ramach aliansów 21. Relacje związane z pozyskiwaniem wiedzy 22. Relacje nieformalne (personalne) i socjalne 23. Relacje w ramach megamarketingu NANORELACJE (relacje ułomne) (7) 24. Relacje wynikające ze struktury macierzowej przedsiębiorstwa 25. Relacje powstające na linii: działania operacyjne (produkcja) działania marketingowe 26. Relacje z właścicielami 27. Relacje z zewnętrznymi dostawcami usług marketingowych 28. Relacje w ramach marketingu wewnętrznego 29. Relacje w ramach układów funkcjonalnych i hierarchicznych 30. Relacje spowodowane funkcjonowaniem mechanizmów rynkowych wewnątrz przedsiębiorstwa 82 Nazewnictwo poszczególnych relacji w pozycjach 3, 4, 13, 14, 15, 16, 22, 25 zostało zaproponowane przez autora pracy. Pozostałe określenia zostały przytoczone za J. Otto, Marketing..., op. cit., s

41 Tabela 1.5. (c.d.) tworzone w obszarze marketingu masowego 17. Relacje istniejące pomiędzy pośrednikami rynkowymi przedsiębiorstwa a ich klientami Źródło: Opracowanie własne na podst. zasobów internetowych (E. Gummesson s home page, Gummesson s 30 Rs and Audience Dialogue s 6 Ss, E. Gummesson, Mega and Nano Relationships in Relationship Marketing, Irish Marketing Review, 91, 1996, s. 10. oraz J. Otto, Marketing..., op. cit., s Zwraca uwagę podejście E. Gummessona, który twierdzi, iż zaproponowana przez niego lista 30 Rs nie jest ostatecznie zamknięta, czyli nie zawiera wszystkich możliwych rozwiązań relacyjnych, a także w proponowanym kształcie może nie przystawać do warunków specyficznych dla danego przedsiębiorstwa. Z powyższych rozważań wynika jednoznacznie, że relacja, zarówno ze względu na mnogość i zróżnicowanie form i charakteru, jak i kluczowego znaczenia dla rozwoju koncepcji marketingu usług, powinna być ważnym wyzwaniem badawczym dla wszystkich organizacji usługowych. E. Gummesson podkreśla, że w przyszłych badaniach szczegółowych każda z 30 typów relacji powinna być zbadana, choćby po to, żeby skonkretyzować i uszczegółowić wszystkie typy relacji i ich rzeczywistą zawartość empirycznie 83. W literaturze przedmiotu za uzasadnione w pełni przyjmuje się opinie głoszące, że relacja w swojej istocie jest dla podmiotów usługowych fundamentem marketingu i stanowi jednocześnie rozwinięcie i logiczną konsekwencję pro-konsumenckiej orientacji przedsiębiorstwa, konsekwencją czego jest pozycjonowanie na coraz wyższym poziomie. 83 E. Gummesson, Relationship Marketing and Imaginary Organizations: A Synthesis, European Journal of Marketing, 30 (2) 1996, s

42 1.2. KLUCZOWE OBSZARY ZASTOSOWAŃ MARKETINGU RELACJI Twórca pierwszej definicji, L.L. Berry 84, określa marketing relacji jako [cyt:] tworzenie, utrzymanie i wzbogacanie relacji z klientem. Podkreśla, że pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu. Ch. Grönroos 85 poszerza definicję L. Berry ego o elementy szczegółowe, eksponując aspekt osiągnięcia celów obu stron poprzez obustronną wymianę i realizację poczynionych obietnic. Również I. Gordon, autor zajmujący się zagadnieniami marketingu relacji, jest zdania, że marketing relacji jest procesem identyfikowania i kreowania nowych wartości z klientem, a następnie podziału korzyści w czasie trwania związku 86. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwo w ramach prowadzonej działalności marketingowej powinno za główny cel stawiać budowanie długookresowych relacji i trwałych związków z klientami. Ph. Kotler 87 zauważa transformację podejścia transakcyjnego również w aspekcie zysku. Podkreśla zmianę orientacji polegającą na przejściu od próby maksymalizacji zysku na etapie transakcji do maksymalizacji korzystnych długookresowych relacji z innymi stronami. Tak pojmowana koncepcja również określa marketing (relacji) jako proces ciągły, na który składają się działania wychodzące poza etap pojedynczej transakcji. Długookresowe relacje oznaczają dla przedsiębiorstwa i klienta wspólne przechodzenie przez kolejne etapy cyklu trwania i rozwoju relacji. Niezależnie od trwających dyskusji nad kolejnymi transformacjami definicji marketingu relacji autor rozprawy widzi konieczność wyeksponowania tych odrębnych cech, które decydują o unikalności koncepcji. Przede wszystkim decyduje o niej aktywna rola klienta na etapie tworzenia produktu marketingowego poprzez współudział w określeniu jego istotnych cech. Innymi słowy, relacja jest budowana na poziomie realnie istniejących osobistych kontaktów między usługodawcą a klientem, a 84 Por. L. Berry, Relationship Marketing, [w:] A. Payne, M. Christopher, A. Peck, M. Clarc, Relationship Marketing for Competitive Advantage: Winning and Keeping Customers, Butterworth Heinemann, 1998, s Por. Ch. Grönroos, Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press, Lexington I.H. Gordon, Relationship Marketing. New Strategies, Techniques and Technologies to Win the Customers You Want and Keep Them Forever, John Wiley and Sons, Ltd., Canada 1998, s Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional, op. cit., s

43 nie na poziomie zagregowanym 88, w rozumieniu makro-firmowym. Drugą determinantą unikalności koncepcji marketingu relacji jest, wspomniane wcześniej, odejście od podejścia transakcyjnego na rzecz relacyjnego. I wreszcie trzecim czynnikiem jest współzależność i kooperacja usługodawcy i nabywcy będące elementami tworzącymi w efekcie finalnym wartość dodaną prowadzonych działań. Warto w tym miejscu wspomnieć o czynnikach eksponowanych jako przyczyny powstania marketingu relacji. Według K. Przybyłowskiego, S.W. Hartleya, R. Kerina i W. Rudeliusa głównymi grupami czynników są: wzrost wymagań klientów i nadmierne koszty przedsiębiorstwa (Rysunek 1.3.). Rysunek 1.3. Uwarunkowania, w rezultacie których marketing relacji stał się konieczny Marketing relacji Uwarunkowania po stronie klientów Uwarunkowania po stronie przedsiębiorstwa Wzrost wymagań klientów Zindywidualizowane oferty Wysoka jakość i wartość Dobra obsługa klienta Obniżona lojalność Nadmierne koszty przedsiębiorstwa Niepowodzenia nowych produktów Niska jakość Wysokie koszty dystrybucji Niewłaściwe działania promocyjne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Przybyłowski, S. W. Hartley, et. al., Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s Badania marketingowe wykazały, że klienci: a) pragną otrzymywać oferty bardziej dostosowane do ich indywidualnych potrzeb, a więc poszukują takich produktów, które będą zaspokajać ich specyficzne 88 Por. J.N. Sheth, A. Parvatiyar, Evolving Relationship Marketing into a Discipline, zasoby internetowe Emory University, Atlanta, September 5, 2000, s

44 (indywidualne) potrzeby, a nie tylko pewien zakres potrzeb identyfikowanych jako powszechnie występujące, b) wymagają coraz wyższej jakości i wartości jakość i wartość usługi są uznawane za kluczowe determinanty wyborów usługobiorców; poziom cen jest postrzegany jako najmniej istotny czynnik, c) wymagają troskliwej obsługi klienta profesjonalna i skuteczna obsługa klienta tworzy i utrwala pozytywny wizerunek organizacji; klienci czują się traktowani tak, jak tego oczekują, d) wykazują niższy poziom lojalności w stosunku do sprzedawców klienci oczekują, że produkt zaspokoi ich potrzeby bieżące, wobec których fakt zaspokojenia potrzeb w przeszłości schodzi na dalszy plan i traci wymiar referencyjny; badania wykazały, że ograniczenie liczby rezygnacji klientów o 5% zwiększa strumień przyszłych zysków, w zależności od prowadzonej działalności o 30-85% 89. Istotnym uwarunkowaniem stosowania marketingu relacji po stronie przedsiębiorstw są nadmierne koszty operacyjne. Niepowodzenia we wprowadzaniu nowych produktów na rynek mogą być spowodowane, między innymi, ich niską jakością. Stąd pojawiające się opinie, że w celu ograniczenia strat wynikających z rezygnacji klientów z dotychczas nabywanych marek, konieczne jest podniesienie jakości produktów i usług. Innym ważnym czynnikiem nadmiernego poziomu kosztów operacyjnych są wysokie koszty dystrybucji wynikające z rosnących wymagań dystrybutorów w stosunku do producentów. Jednak warto zauważyć, że rosnący koszt dystrybucji detalicznej powoduje rozwój i upowszechnienie strategii marketingu relacji. Posiadane bazy danych pozwalają obecnie precyzyjnie określić, jaki koszt wiąże się z ekspozycją danego produktu u dystrybutora. Intensywne kampanie reklamowe oraz szeroki wachlarz aktywności promocyjnych na poziomie detalicznym powoduje swego rodzaju uodpornienie się klientów na ich działanie, co w rezultacie znacznie obniża ich skuteczność, a tym samym podnosi koszt. W efekcie producenci i usługodawcy ograniczają budżety globalnych (w skali rynku) działań promocyjnych kierując wysiłki w stronę marketingu opartego na bazach danych i marketingu relacji. 89 K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius, Marketing, op. cit., s

45 Marketing nowoczesny koncentruje się na relacjach pomiędzy przedsiębiorstwem a klientami. Istotnymi elementami tych relacji są jakość i obsługa. Chcąc osiągnąć wysoki poziom satysfakcji klientów, a tym samym wykreować długotrwałe relacje, przedsiębiorstwo usługowe musi zintegrować trzy elementy: jakość, obsługę klienta i marketing. Rysunek 1.4. ilustruje to powiązanie. Rysunek 1.4. Wzajemne powiązania między jakością, obsługą klienta i marketingiem MARKETING Poziomy obsługi klienta należy określić na podstawie badania potrzeb klienta i oferty konkurencji; należy je dostosować do potrzeb różnych segmentów rynku Jakość musi być określona z perspektywy klienta, na podstawie regularnych badań i obserwacji OBSŁUGA KLIENTA Jakość rozumiana jako suma jakości cząstkowych, powinna się odnosić zarówno do elementów procesu (np. przez eliminację najsłabszych punktów), jak i ludzi (np. umiejętność radzenia sobie z chwilami prawdy w kontaktach z klientem) JAKOŚĆ Źródło: A. Payne, Marketing, op.cit., s Warunkiem powodzenia programów poświęconych obsłudze klienta jest więc koordynacja działań wchodzących zarówno w obszar obsługi klienta, jak i jakości oraz marketingu. Oznacza to konieczność podjęcia skoordynowanych działań całej struktury organizacyjnej ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb klienta. Koncepcją, która przy założeniu strategicznego wymiaru orientacji na klienta, stwarza możliwość zintegrowania omawianych obszarów jest właśnie marketing relacji. Schematyczne ujęcie zintegrowanego marketingu usług obrazuje Rysunek

46 Rysunek 1.5. Zintegrowany marketing usług Obsługa klienta Jakość Marketing Źródło: Opracowanie własne na podst. A. Payne, Marketing, op. cit., s A. Payne obrazowo przedstawia zadanie marketingu relacji porównując trzy obszary : jakość, obsługę klienta i marketing do trzech źródeł światła, które mogą oświetlać scenę oddzielnie, ale prawdziwy efekt uzyskuje się dopiero wtedy, gdy poszczególne światła nakładają się na siebie, czyli [cyt:]...wszystkie światła skierowano, jak można było najdokładniej, na ten sam punkt 90.Centralnym obszarem działań marketingowych pozostają zatem klienci. Jednak cel działań marketingowych w stosunku do klientów powinien ulec zmianie, gdyż fundamentem koncepcji marketingu relacji jest odejście od priorytetu pozyskania klienta na rzecz budowania długotrwałych kontaktów 91. Celem nadrzędnym jest zatrzymanie klientów i przemieszczenie ich na coraz wyższe szczeble drabiny lojalności 92, od pozycji reflektanta do rzecznika. Według A. Payne-a jedynym sposobem takiej transformacji klienta jest zastąpienie zadowolenia klienta zachwytem, co można osiągnąć jedynie poprzez zaoferowanie usług przewyższających oczekiwania nabywcy. Ten aspekt oferty usługowej jest również podkreślony przez Ph. Kotlera, Th. Hayes-a i P. N. Blooma 93, którzy uważają, że klient, 90 A. Payne, Marketing, op. cit., s Por. tabela 1.1. Zestawienie koncepcji marketingu transakcji i relacji. 92 Drabina lojalności klienta w kontekście marketingu relacji jest omówiona szczegółowo przez A. Paynea w książce Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s A. Payne określa kolejne szczeble drabiny lojalności, w sekwencji od najniższego do najwyższego jako: reflektant, nabywca, klient, stronnik, rzecznik (w niektórych opracowaniach określenie rzecznik zastępuje się słowem adwokat). M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne w Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 1994, s. 22 wprowadzają dodatkowo kategorię partner jako najwyższy szczebel drabiny. 93 Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional, op. cit., s

47 który nie ocenia przedsiębiorstwo w każdym obszarze jej działania na najwyższym z możliwych poziomie jest obciążony znacząco wysokim ryzykiem odejścia do konkurencji. Wspomniani autorzy prezentują tzw. model wykonanie-odczuciereakcja 94, przedstawiony na Rysunku 1.6. Rysunek 1.6. Model Wykonanie Odczucie - Reakcja Poziom wykonania usługi w stosunku do oczekiwań klienta Postawa (odczucie) klienta Reakcja klienta Powyżej oczekiwań Zachwycony Lojalność Reakcja klienta Obecne Nastawienie klienta Usługa Zgodnie z oczekiwaniami Zadowolony Niepewność (Podatny na inne oferty) Poniżej oczekiwań Niezadowolony Odejście Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional, op. cit., s. 41. Przedstawiony model został sformułowany w oparciu o wyniki badań jednej z największych organizacji zajmujących się badaniami rynku w Stanach Zjednoczonych, Burke Customer Satisfaction Associates of Burke Inc. (BCSA). Opracowany przez BCSA tzw. Secure Customer Index wskazuje jednoznacznie, że chcące czuć się bezpiecznie w odniesieniu do lojalności klienta, przedsiębiorstwa usługowe muszą mieć pewność, że są najwyżej oceniane przez klientów przynajmniej w trzech aspektach: a. ogólnej satysfakcji z usług i współpracy z usługodawcą, b. chęci kontynuowania biznesu z danym przedsiębiorstwem, c. chęci udzielenia rekomendacji usługodawcy wobec potencjalnych klientów. 94 Ibidem, s. 41. Uwaga: Tłumaczenie autora pracy odbiega od dosłownych sformułowań użytych przez Ph. Kotlera, Th. Hayesa i P.N. Blooma (Performance-Attitude-Behaviour Model), gdyż tylko w ten sposób można było oddać właściwy sens prezentowanego modelu. 47

48 Aby jednak to osiągnąć przedsiębiorstwa muszą znać cechy usług, które mają największe znaczenie dla klientów. Ciekawe informacje dostarczają w tym obszarze wyniki badań przeprowadzonych przez The First National Bank of Chicago (USA), których celem było ustalenie, jakie cechy i atrybuty świadczonych usług mają największe znaczenie dla klientów (Tabela 1.6.). Tabela 1.6. Dziesięć zasadniczych atrybutów usług o największym znaczeniu dla klienta 1. Powtórne skomunikowanie się z klientem, jeśli była poczyniona taka obietnica 2. Wyjaśnienie, co było przyczyną powstałego problemu 3. Zagwarantowanie informacji o numerze telefonicznym, ułatwiającym skomunikowanie się z usługodawcą w razie potrzeby 4. Skontaktowanie się z klientem natychmiast po rozwiązaniu problemu 5. Umożliwienie kontaktu z osobą z kierownictwa 6. Poinformowanie, ile czasu zajmie rozwiązanie problemu 7. Podanie użytecznych alternatyw, jeśli problem nie może być rozwiązany 8. Traktowanie klienta jako osoby, a nie numeru sprawy 9. Poinformowanie o tym, jak uniknąć pojawienia się problemu w przyszłości 10. Poinformowanie o etapie rozwiązywania problemu w przypadku, kiedy nie może być rozwiązany natychmiast Źródło: J. Otto, Marketing bezpośredni, czyli jak zaprzyjaźnić się z klientem, Business Press Ltd., Warszawa 1994, s Analiza wyników tych badań jednoznacznie wskazuje na ogromne znaczenie, jakie klienci przywiązują do pomocy przy rozwiązywaniu problemów związanych z nabytą usługą. Sześć z dziesięciu wskazanych cech dotyczy rozwiązywania zaistniałych problemów. Jednocześnie eksponuje się poważna potrzeba komunikowania się z klientem, prowadzenia z nim dialogu na każdym etapie procesu świadczenia usługi oraz bycia w stałym kontakcie z nabywcą traktowanym personalnie. Wszystkie wymienione atrybuty wpływają na poziom percepcji jakości usługi przez klienta, co ma szczególne znaczenie w przypadku usług profesjonalnych, do których należą usługi bankowe. W uzupełnieniu tego obrazu należy podkreślić znaczenie tzw. rynków wewnętrznych, które obejmują wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, od których zależy jakość oferowanych usług. 48

49 Kształtowanie typologii nabywców w aspekcie długotrwałych relacji jako źródła wartości dla organizacji Długoletnie, stabilne relacje z klientem odgrywają dla podmiotów usługowych kluczową rolę zarówno z punktu widzenia efektywności, jak i rentowności. Podmiot budujący długotrwałe relacje z klientem stara się podnieść ich rentowność poprzez obniżanie kosztów relacji oraz podnoszenie ich efektywności ekonomicznej. Praktyka wielu organizacji usługowych dowodzi, że umiejętne zastosowanie marketingu relacji jest doskonałym sposobem na sterowanie poziomem retencji oraz lojalności klientów. Pojęcie lojalności nie jest jednoznacznie zdefiniowane mimo licznych prób podejmowanych na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat dwudziestego wieku. J. Jacoby i R. Chestnut 95 opublikowali listę 53 operacyjnych definicji lojalności. Zidentyfikowali trzy główne typy lojalności: a) lojalność jako powtarzalność zakupów, b) lojalność jako zaangażowanie psychologiczne w stosunku do produktu lub przedsiębiorstwa, c) lojalność jako kombinacja dwóch poprzednich typów. W przypadku usług lojalność jest często przedstawiana w funkcji percepcji jakości otrzymanej w stosunku do oczekiwanej. V. Liljander 96 definiuje lojalność jako aktualne zachowanie spowodowane przez otrzymaną jakość produktu, poziom satysfakcji (rzeczywisty albo odczuwany), i intencje kontynuowania zakupów w przyszłości. Autor dysertacji uważa, że należałoby rozszerzyć przytoczoną definicję o element referencji, których lojalny klient jest w stanie udzielić w stosunkach z potencjalnymi klientami usługodawcy. Nie ulega jednak wątpliwości, że lojalność klientów, poza tzw. lojalnością wymuszoną, jest zazwyczaj gwarancją utrzymania istniejących więzi i relacji z klientem, co bezpośrednio przekłada się na kategorie czysto ekonomiczne, a mianowicie rentowność relacji. Badania prowadzone w latach dziewięćdziesiątych przez Bain & Co. wykazały, iż klienci lojalni są bardziej dochodowi od klientów nowo pozyskanych. Poprawa wskaźnika utrzymania klientów (tj. odsetek klientów, którzy pozostali z przedsiębiorstwem na okres następny) zaledwie o 5 punktów procentowych 95 Por. V. Liljander, The Importance of Internal Relationship Marketing for External Relationship Success, in Thorsten Hennig-Thurau, Ursula Hansen, Eds., Relationship Marketing: Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction and Custormer Retention, Springer Verlag: Berlin , materiały w zasobach internetowych, s V. Liljander, The Importance, op.cit, s

50 może prowadzić do wzrostu wartości aktywów netto (ang. NPV - Net Present Value) w okresach przyszłych w zależności od branży od 25% do 95% 97. Szczególnego znaczenia, w kontekście zyskowności prowadzonej działalności, nabiera polityka utrzymywania istniejących klientów. Ph. Kotler 98 wskazuje na sześć powodów, dla których dłuższe zatrzymanie zadowolonego klienta prowadzi w prostej linii do wyższej rentowności relacji. 1. Istniejący klient stwarza uzasadnioną nadzieję na osiągnięcie wyższych dochodów w perspektywie czasowej. Wynika to z faktu, że organizacja w relacji z takim klientem pozyskała jego zaufanie, które jest najważniejszą determinantą decyzji o wyborze usługodawcy. Poza tym, w przypadku znanego klienta, przedsiębiorstwo jest w stanie lepiej rozpoznać jego potrzeby i obawy, niż w przypadku klienta nowego. 2. Koszt utrzymania istniejącego klienta jest niższy niż koszt pozyskania nowego. 3. Jeśli klient jest przekonany, w wyniku poprzednich kontaktów, o wartości usługodawcy jego skłonność do powierzania nowych zleceń wzrasta. Przykładem mogą być kontakty z kancelariami prawniczymi. Często zdarza się, że klient dobrze obsłużony (po raz pierwszy) w zakresie określonej dziedziny prawa (np. bankowego), powierza tej samej kancelarii sprawy wchodzące w zakres innych dziedzin prawa (np. ubezpieczeniowego, rodzinnego, etc...). 4. Czwartym powodem jest wzrost efektywności wewnętrznej przedsiębiorstwa. Ph. Kotler uważa, że w miarę rozwoju współpracy z klientem przedsiębiorstwo może delegować do jego obsługi pracowników o niższym statusie zawodowym (np. w przypadku kancelarii prawniczej mogą to być aplikanci zamiast radców prawnych lub adwokatów przyp. wł.), co pozwala na obniżenie kosztów pracy, a więc, przy zachowaniu takich samych stawek umownych dla klienta, podniesienie efektywności ekonomicznej. Autor dysertacji nie w pełni zgadza się z twierdzeniem Ph. Kotlera i uważa, że takie twierdzenie można zaakceptować pod warunkiem dokonania zastrzeżenia, że nie może to być regułą (modelem) postępowania, szczególnie, gdy w grę wchodzą usługi profesjonalne takie jak np. usługi prawnicze. Wobec wysokich oczekiwań klienta w odniesieniu do jakości 97 Por. M. Cichosz, Lojalność klienta wobec firmy, Marketing i Rynek, 8, 2003, s Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional, op. cit., s

51 tych usług oraz zasad etyki zawodowej obowiązujących w tej branży koszty weryfikacji pracy mniej wykwalifikowanych pracowników mogłyby przewyższyć koszty obsługi przez radcę lub adwokata jako osobę bezpośredniego nadzoru merytorycznego. Oczywiście, należy podkreślić, że istnieje szereg rutynowych czynności, którymi mogą się zająć pracownicy niższego szczebla bez szkody dla jakości usługi i reputacji kancelarii. 5. Klienci doświadczają wzrostu wartości usług w wyniku rozwoju relacji z usługodawcą. Ph. Kotler definiuje wartość jako różnicę korzyści i kosztów 99. Koszty, o których mowa, to koszty społeczne i psychologiczne. W wyniku rozwoju relacji z organizacją usługową klienci doświadczają tendencji zmniejszenia się poziomu tych kategorii kosztów. 6. Istniejący, zadowoleni klienci są skłonni do udzielenia referencji, co przynosi korzyści przedsiębiorstwu na dwa sposoby. Po pierwsze, zmniejsza koszty pozyskania nowych klientów, a po drugie: zmniejsza koszty budowy trwałych relacji z klientami pozyskanymi w wyniku udzielenia referencji przez istniejących klientów. Istota marketingu relacji oferuje podmiotom usługowym bogate oprzyrządowanie służące budowaniu trwałych i silnych relacji z klientem. Należy jednak zwrócić uwagę, że mimo wszystkich zalet tej koncepcji nie może być ona traktowana jako uniwersalny sposób kształtowania stosunków z klientami. Istnieją bowiem kategorie klientów, w przypadku których podejmowanie próby zbudowania trwałych relacji nie ma uzasadnienia z ekonomicznego, społecznego i psychologicznego punktu widzenia. Ph. Kotler określa trzy sytuacje, w których budowa relacji z klientem nie ma uzasadnienia. Sytuacja 1: Jeśli klient nie jest dobrze dobrany pod kątem rodzaju czy charakteru usług, które oferuje usługodawca (co może wynikać np. ze złego rozpoznania rzeczywistych potrzeb klienta) lub istnieje obawa, że obsługa klienta nie będzie uzasadnienia ekonomicznie. 99 Ibidem, s [Przyp. wł.] Ph. Kotler definiuje siedem kategorii kosztów, które wychodzą poza formułę kosztów finansowych, ale z punktu widzenia efektu ekonomicznego współpracy z klientem są równie ważne. Należą do nich: koszty związane z odczuciami (ang. sensory costs) (np. dyskomfort bólowy u dentysty), koszty czasu (ang. time/convenience costs), jaki klient musi poświęcić na zakup usługi (np. koszty oczekiwania na prawnika, lekarza, itp.), koszty uciążliwości/konfuzji (ang. hassle costs), jakich klient doświadcza w procesie zakupu usługi, koszty okazji (ang. opportunity costs), koszty psychologiczne (ang. psychological costs), koszty społeczne (ang. social costs), koszty fizyczne (ang. physical costs). 51

52 Sytuacja 2: Jeśli sprzedaż była spowodowana wyłącznie chęcią złapania nowego klienta, bez głębszej analizy jego potrzeb i charakteru, to istnieje prawdopodobieństwo, że poziom satysfakcji ze świadczonych usług będzie niższy od oczekiwanego, w rezultacie czego klient będzie znacznie bardziej podatny na oferty konkurencji. Sytuacja 3: Słabi klienci zabierają czas, który mógłby być przeznaczony na podniesienie poziomu obsługi klientów lepszych. Inwestycje w budowanie i pogłębianie relacji jest uzasadnione w przypadku tych klientów, którzy są zorientowani na długotrwałą, opartą na wzajemnej lojalności współpracę. Według niektórych autorów nie należy natomiast nastawiać się na budowanie trwałych relacji z klientami 100 : a. znanymi z braku lojalności zainteresowani są wyłącznie ceną i nie są w stanie docenić wartości zindywidualizowanego produktu; kupują od najtańszego dostawcy w danym momencie; b. dążącymi do kontroli i zdominowania relacji nie są zainteresowani prawdziwym partnerstwem; c. znanymi z nieetycznego postępowania z takimi klientami nie można budować więzi opartych na zaufaniu. Przeciwstawną kategorią klientów są ci przywiązani na stałe do jednego usługodawcy. Tacy klienci niechętnie zmieniają usługodawcę, głównie ze względu na wysokie, związane z tym koszty. Źródłem kosztów jest w tym przypadku proces wyboru nowego usługodawcy, ryzyko związane z możliwością dokonania niewłaściwego wyboru oraz ewentualne zmiany infrastrukturalne wynikające z różnic w formułach współpracy obu usługodawców, starego i nowego. Wymienione koszty, obok postępowania klienta i sprzedawcy, stanowią w głównej mierze o stałości i długości związku. Idealny klient powinien zatem spełniać następujące warunki 101 : a. być nastawionym na przyszłość i długoterminowe korzyści, b. posiadać zbliżony system wartości oraz kultury przedsiębiorstwa, 100 F. Wiersema, Customer Intimacy, Światowa Literatura Biznesu w Syntezie, Canadian International Management Institute1997, 3, s.7 [za:] A. Rudawski, Wpływ jakości programów radiowych na ich pozycję rynkową, niepublikowana praca doktorska, Uniwersytet Szczeciński, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Szczecin Ibidem, s

53 c. być otwartym i szczerym Redefiniowanie koncepcji marketingu-mix Każdy paradygmat marketingowy powinien być tak sformułowany, aby wypełniać koncepcję marketingową poprzez projektowanie i kierowanie aktywnością marketingową w nawiązaniu do potrzeb i żądań klientów na wybranych rynkach docelowych 102. Celem marketingu relacji jest tworzenie więzi, a następnie przekształcanie ich w oparciu o interakcje w trwałe i długoterminowe relacje. Tak wytyczonym celom marketingowym przyporządkowane jest odpowiednio zaprojektowane instrumentarium marketingowe. Zbiór instrumentów stosowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia zamierzonych celów marketingowych tworzy koncepcję marketingu-mix. Wraz z postępującą transformacją marketingu transakcyjnego w marketing relacji ewoluuje również koncepcja i zestaw narzędzi marketingu-mix. Marketing-mix jest podstawą strategii marketingowej każdej organizacji usługowej. Marketing usług przedsiębiorstwa zajmującego się np. doradztwem prawnym powinien uwzględnić następujące elementy: konkretny typ usług oferowanych wybranemu segmentowi (segmentom) rynku, ceny tych usług, metody promocji i komunikowania się z rynkiem, procesy, elementy usługi, sposób świadczenia usług oraz specjalistyczną wiedzę ludzi, którzy będą te usługi świadczyli 103. Produkt oferowany przez podmioty usługowe, a szczególnie świadczące usługi profesjonalne, odbiega specyfiką od produktu (materialnego) znanego z formuły marketingu transakcyjnego. Konsekwencją tego faktu jest konieczność redefiniowania poszczególnych elementów marketingu-mix tak, aby przystawały one swoją istotą do specyfiki rynku usług. Z istoty marketingu relacji wynika inna zasada kształtowania produktu niż miało to miejsce dotychczas, kiedy przedsiębiorstwa opracowywały koncepcję produktu samodzielnie na każdym etapie jego cyklu życia. Obecnie w wyniku zastosowań marketingu relacji koncepcja produktu jest kształtowana przy aktywnym współudziale klienta. Jego rozwój, testowanie i ulepszanie następuje w 102 Ch. Grönroos, From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing, Management Decision, 32 (2) 1994, s Por. A. Payne, Marketing, op. cit., s

54 wyniku ciągłej współpracy i konsultacji przedsiębiorstwa z najlepszymi klientami 104. Zatem struktura produktu zawiera elementy służące budowaniu i rozwijaniu więzi z klientem. Element intuicyjnej oceny korzyści, jakich oczekuje klient zostaje zastąpiony zbiorem indywidualnych korzyści wyróżnionych i opracowanych przy udziale samego klienta, a finalny produkt stanowi wspólne dzieło usługobiorcy i usługodawcy. Dostarczanie klientowi maksymalnej wartości i jakości jest jednym z podstawowych celów realizowanych przez marketing relacji. Sprzyja temu indywidualizacja oferty poprzez dyferencjację produktu uzyskiwaną w wyniku dodawania do oferty podstawowej elementów stanowiących o jej unikalności, co służy skutecznemu budowaniu przewagi konkurencyjnej. Poszerzenie oferty o wartości dodatkowe wpływa bezpośrednio na decyzje zakupowe klientów (Rysunek 1.7.). Rysunek 1.7. Wpływ wartości dodatkowej na decyzje zakupu usługi przez potencjalnego klienta Podstawowe cechy produktu (30% wpływu na decyzje nabywców, ale 70% udziału w wydatkach na rzecz produktu) Wszystkie dodatkowe atrybuty oferty np. serwis, marka, usługi towarzyszące (70% wpływu na decyzje nabywców 30% udziału w wydatkach na rzecz produktu) Produkt poszerzony Produkt podstawowy Źródło: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing: Bringing Quality,, op. cit., s. 61. Jak zauważa Ph. Kotler, niektóre z przodujących przedsiębiorstw dodają do swoich produktów takie cechy, które nie tylko powodują zadowolenie klientów, ale wręcz wprawiają ich w zachwyt. Przedsiębiorstwa starają się udowodnić, że traktują 104 E. Rudawska, A. Rudawski, Koncepcja marketingu partnerskiego w firmie usługowej, Przegląd Organizacji, 11, 2002, s

55 klientów w sposób wyjątkowy 105. Prowadzi to wzmocnienia relacji między przedsiębiorstwem a klientami, a w konsekwencji do wzrostu lojalności. Również polityka cenowa w marketingu partnerskim jest rozpatrywana z punktu widzenia możliwości kreowania relacji. Cena powinna być odzwierciedleniem charakteru produktu, jego unikalności zdeterminowanej indywidualizacją oferty. Szczególnego znaczenia nabiera to w sektorze usług ze względu na niematerialny charakter produktu. Usługi mają dla nabywcy określoną wartość i to raczej ona, a nie cena powinna być przedmiotem zainteresowania przedsiębiorstwa. Cena zatem określa wartość relacyjną, która zależy od charakteru relacji pomiędzy organizacją i klientem. Cena w marketingu usług spełnia również inną ważną funkcję jako nośnik informacji. Klienci traktują cenę jako potencjalny i ważny wskaźnik jakości usług. Cena usługi sygnalizuje zatem nabywcy jakość i wartość, której ten oczekuje i spodziewa się otrzymać. Ciekawych informacji w tym kontekście dostarcza wynik badania przeprowadzonego w listopadzie 2005r. (Wykres 1.1.). Wykres 1.1. Czy skorzystasz z profesjonalnych porad prawnych i podatkowych za cenę do 50 zł? Tak, często 11,48% Od czasu do czasu Raczej nie Na pewno nie 23,60% 22,85% 42,07% Źródło: Ankieta na stronach (listopad 2005). Utożsamianie ceny z poziomem jakości usługi, szczególnie profesjonalnej, może więc doprowadzić do sytuacji, w której zbyt nisko ustalone ceny będą interpretowane przez klientów jako uzewnętrznienie niskiej jakości usług, co spowoduje spadek 105 Por. J. Otto, Marketing, op. cit., s

56 zainteresowania ofertą ze strony nabywców. Zatem cena postrzegana zarówno przez pryzmat wartości, jak i jej funkcji informacyjnej może być elementem różnicującym i wyróżniającym ofertę usługodawcy. Również dystrybucja jest w marketingu relacji rozumiana inaczej niż w przypadku marketingu transakcyjnego. Tradycyjnie dystrybucja jest narzędziem marketingu-mix, którego zadaniem jest ułatwienie klientowi dostępu do produktu. M. Christopher zauważa, że produkt bądź usługa nie posiadają wartości, dopóki nie trafią w ręce klienta lub konsumenta 106. W formule marketingu usług dystrybucja nie oznacza fizycznego przepływu produktu do klienta, podobnie jak nie następuje przeniesienie prawa własności. Istotne jest postrzeganie dystrybucji z punktu widzenia klienta, który decyduje gdzie i kiedy skorzysta z oferty usługodawcy. W tej perspektywie bardzo istotny jest wybór lokalizacji, gdyż miejsce i otoczenie, w którym świadczy się usługi są częścią ogólnego wizerunku, który ma znaczny wpływ na postrzeganie wartości i korzyści z zakupu konkretnej usługi. Marketing relacji jest procesem ciągłym wymagającym od organizacji stałej komunikacji z nabywcami usług. W marketingu tradycyjnym dąży się do szybkiego zawarcia transakcji, stąd komunikacja ma charakter perswazyjny, a jej celem jest osiągnięcie zamierzonych celów. W dobie marketingu relacji perswazja stała się elementem pierwotnym wobec procesu komunikacyjnego kładącego nacisk na dialog 107. Głównym celem komunikacji jest budowanie relacji i integracja. Marketing relacji stwarza każdemu klientowi możliwość wyboru form, częstotliwości i miejsc komunikowania się z usługodawcą. W tym kontekście ważną rolę odgrywają nowe technologie, np. internet, dzięki którym komunikacja stała się znacznie łatwiejsza, a kontakty bardziej efektywne. Dzięki rozwojowi technologii komputerowych zyskały tzw. sprzężenia zwrotne 108, które są obecnie szeroko dostępne i niemal natychmiastowe. Jedną z kluczowych funkcji procesu komunikacji w marketingu relacji jest 106 M. Christopher, Strategia zarządzania dystrybucją. Praktyka logistyki biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1996, s Por. K. Krot, Marketing relacyjny i proces komunikacji jako determinanty jakości usług profesjonalnych, zasoby internetowe [On-line]. Protokół dostępu: r. 2000, wejście 23 sierpnia Sprzężenia zwrotne zostały wymienione jako istotny element w modelu marketingu relacyjnego opisanym przez J.R. Evansa i R. L. Laskina w The Relationship Marketing Process: A Conceptualization and Application, Industrial Marketing Management, 23, 1994 i są definiowane jako proces dwustronnej komunikacji, bez której niemożliwy byłby dialog pomiędzy klientem a usługodawcą niezbędny we właściwym kształtowaniu jakości oferowanej usługi. 56

57 determinowanie jakości usług. Poprzez dwustronną komunikację obie strony definiują swoje potrzeby i oczekiwane standardy, dzięki czemu oferta usługowa jest właściwie kształtowana, a organizacja buduje zaufanie i tworzy pozytywny wizerunek. Dzięki właściwej komunikacji relacje stają się bardziej dojrzałe, nabierają długookresowego charakteru i wzmacniają pozytywną percepcję jakości usług. Podsumowując należy stwierdzić, że w procesie świadczenia usług profesjonalnych nie jest możliwe oddzielenie procesu usługowego od procesu budowania relacji z klientem. Szczególnego znaczenia nabiera to w przypadku usług tak specyficznych, jak usługi prawnicze. Autor dysertacji jest przekonany, że marketing relacji w przypadku usług prawniczych nie jest alternatywą dla innych strategii marketingowych, ale koniecznością wynikającą z niematerialnego charakteru oferty, ewolucji oczekiwań klientów, rozwoju konkurencji, specyfiki procesu kreowania pożądanego wizerunku oraz charakteru czynników determinujących wybory usługobiorców. Ostateczne decyzje o wyborze kancelarii prawniczej podejmuje się, z reguły, w oparciu o rekomendacje i opinie wcześniejszych klientów, rankingi i inne źródła opiniotwórcze (np. wskazania instytucji samorządu zawodowego prawników); dlatego też, rola marketingu relacji w praktyce organizacji usługowych, w tym prawniczych, jest niepodważalna w aspekcie budowania trwałej przewagi konkurencyjnej Budowa i umacnianie pozycji rynkowej poprzez modyfikację oferty Wraz ze wzrostem konkurencji oraz kosztów działania organizacje usługowe muszą szukać nowych sposobów na podniesienie efektywności prowadzonej działalności. Dążąc do zaspokojenia potrzeb klientów usługodawcy powinni okresowo dokonywać przeglądu i modyfikacji oferty, gdyż dynamiczny charakter rynku implikuje konieczność działań dostosowawczych pozwalających przedsiębiorstwu nadążać za, zmieniającą się w czasie, strukturą popytu. Autor pracy widzi dwie płaszczyzny takich działań: a) modyfikacja kompozycji oferty (ang. service-mix) w ramach podstawowych obszarów działania oraz b) suplementacja oferty o nowe elementy wychodzące poza podstawowy obszar działalności. Ph. Kotler, Th. Hayes i P.N. Bloom proponują modelowe ujęcie oferty opisanej w trzech wymiarach, tj. szerokości, długości i głębokości (Rysunek 1.8.). 57

58 Rysunek 1.8. Długość, szerokość i głębokość asortymentu usług (Service-Mix) kancelarii prawniczej przykład DŁUGOŚĆ ASORTYMENTU USŁUG Szkody osobiste Nieruchomości Rodzina Produkt (5)* [odpowiedzialność] Komercyjne (3) Rozwody (2) SZEROKOŚĆ ASORTYMENTU USŁUG Wypadki samochodowe (3) Mieszkaniowe (4) Adopcje (1) Zaniedbania (błędy) medyczne (2) * Liczby w nawiasach oznaczają liczbę prawników do obsługi poszczególnych obszarów praktyki Źródło: Ph. Kotler, Marketing Professional, op. cit., s Rysunek 1.8 obrazuje wspomniany model na przykładzie kompozycji oferty kancelarii prawniczej. Na przykładową kompozycję omawianej oferty składają się: a. w ramach długości 3 linie usług: szkody osobiste, nieruchomości, prawo rodzinne; b. każda linia posiada określoną szerokość, np. na szerokość linii szkody osobiste składają się zagadnienia związane z odpowiedzialnością związaną z produktami (np. jakość), wypadkami samochodowymi i błędami w sztuce lekarskiej; c. każda usługa posiada również określoną głębokość, w tym przypadku jest to liczba prawników przypisanych do określonego obszaru oferty. Dla zobrazowania, w omawianym przykładzie wypadkami samochodowymi zajmuje się 3 prawników. Jeśli kancelaria zamierza poszerzyć kompozycję oferty o nowe elementy, może to zrobić w każdym z trzech wymiarów: długości, szerokości i głębokości. Dla przykładu, kancelaria może wydłużyć zakres oferty poprzez zatrudnienie prawników specjalizujących się w nowych (dla kancelarii) dziedzinach prawa, np. prawie podatkowym. Innym sposobem modyfikacji oferty może być poszerzenie oferty o dodatkową specjalizację w ramach któregokolwiek elementu składającego się na długość asortymentu usług (np. specjalizacja wypadki lotnicze w ramach szkód osobistych). I wreszcie trzecia możliwość to pogłębienie oferty poprzez zatrudnienie dodatkowych pracowników w ramach konkretnej specjalizacji, np. zwiększenie liczby 58

59 prawników obsługujących sprawy adopcyjne z 1 do 3 osób. Oczywiście kancelaria może modyfikować ofertę również poprzez redukcję niektórych obszarów działania lub liczby pracowników specjalizujących się w określonych zagadnieniach prawnych. Zdaniem autora dysertacji ma to uzasadnienie w dwóch sytuacjach: kiedy kancelaria dąży do pozycjonowania oferty w ramach określonej (-ych) specjalizacji i woli przeznaczyć środki na rozwój związanych z tym obszarów działalności oraz wtedy, gdy podlegające redukcji elementy oferty są nierentowne, a efekt referencyjny nie rekompensuje tego stanu rzeczy. Innym, stosowanym przez podmioty usługowe sposobem zaspokojenia potrzeb klientów i wzmacniania pozycji rynkowej może być podejmowanie działań mających na celu suplementację oferty o elementy wychodzące poza obszar podstawowej działalności. Przedsiębiorstwa mogą być zmuszone do poszerzenia oferty poprzez, np. rozprowadzanie produktów innych podmiotów lub poprzez współpracę z klientami organizacji partnerskich. Taka sytuacja może doprowadzić do sytuacji, w której przedsiębiorstwa będą zmuszone redefiniować swoje relacje z dotychczasowymi klientami na rzecz tworzenia nowych więzi i budowy relacji o odmiennym charakterze, np. z partnerami, którzy w innych obszarach prowadzą działalność konkurencyjną. W realiach rynku usług prawniczych taka sytuacja może mieć miejsce, kiedy dwie (lub więcej) kancelarie uzupełniają swoją ofertę o elementy, na które istnieje popyt, a jednocześnie połączenie wysiłków jest bardziej ekonomiczne niż rozbudowa każdej z nich oddzielnie. Inną sytuacją może być podjęcie współpracy z instytucjami, które nie są kancelariami prawniczymi, np. biura doradztwa podatkowego. Zdaniem autora pracy taka sytuacja upowszechni się z chwilą liberalizacji przepisów o dostępie do zawodów prawniczych i w konsekwencji otwarcia się rynku usług prawniczych na nowe rozwiązania Zarządzanie relacjami z klientem podejście systemowe Marketing relacji jako sposób kreatywnego obcowania z klientem ma ogromne znaczenie dla organizacji usługowych, szczególnie tych świadczących usługi profesjonalne. Wobec konieczności opieki nad klientem oraz zatrzymania go w dłuższej perspektywie istotnego znaczenia nabiera kwestia zarządzania relacjami. Oznacza to, że organizacja musi gromadzić, analizować i wykorzystywać strategicznie posiadane 59

60 Klienci obecnie Niezyskowni Zyskowni Niezyskowni Zyskowni informacje, aby móc zidentyfikować nie tylko tych klientów, którzy generują określone korzyści w okresie bieżącym, ale również tych, którzy będą w stanie zapewnić korzyści w przyszłości. Bazując na kryterium bieżącego i przyszłego potencjału I. Gordon sformułował macierzową formułę zarządzania relacjami (Rysunek 1.9). Rysunek 1.9. Segmentacja portfolio klientów wg I. Gordona ZARZĄDZANIE NAGRADZANIE I INWESTOWANIE REZYGNACJA DYSCYPLINOWANIE Niezyskowni Zyskowni Klienci przyszłość Źródło: Opracowanie własne Klienci na podstawie: przyszłość Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional,op. cit., s I. Gordon dzieli klientów na dwie główne kategorie: zyskownych i niezyskownych, w rozkładzie na okres bieżący oraz okresy przyszłe. W przypadku klientów identyfikowanych jako generujących obecnie zyski dla przedsiębiorstwa, ale nie rokujących zyskowności na przyszłość I. Gordon zaleca zarządzanie relacjami. Usługodawca powinien zidentyfikować czynniki, które mogą decydować o blokowaniu statusu zyskownego klienta w przyszłości, a następnie pomóc klientowi w ich wyeliminowaniu. W stosunku do klientów, którzy są niezyskowni dla przedsiębiorstwa obecnie, ale mają potencjał, aby stać się zyskownymi w przyszłości Gordon sugeruje zastosowanie strategii dyscyplinujących. Jeśli klientowi będzie zależeć na utrzymaniu i wzmocnieniu relacji z przedsiębiorstwem, podejmie z pewnością działania mające na celu uzdrowienie sytuacji. Jeśli natomiast klient zdecyduje się na zmianę dostawcy usług, to przedsiębiorstwo będzie mogło dedykować więcej czasu i wysiłków klientom opłacalnym. 60

61 Klienci identyfikowani jako opłacalni obecnie i w przyszłości wymagają szczególnego traktowania, a szczególnie wynagradzania i inwestowania w rozwój relacji w przyszłości. W przypadku klientów nie generujących zysków obecnie i nie rokujących w tym względzie na przyszłość zalecana jest rezygnacja z podtrzymywania i rozwoju relacji, chyba że o podtrzymaniu relacji decydują względy pozaekonomiczne, np. referencyjne. Praktyka organizacji usługowych dowodzi, że odpowiednie stosowanie zasad marketingu relacji oraz prawidłowa polityka pozyskiwania klientów i rozwoju relacji przynosi znakomite efekty zarówno w sensie zarządzania relacjami i lojalnością klientów wobec przedsiębiorstwa, jak i związanych z tym efektów ekonomicznych. Przykładem obrazującym powyższe stwierdzenie jest firma Custom Research Inc. (USA), która po dokonaniu analizy efektywności relacji zredukowała strategicznie o blisko 46% liczbę obsługiwanych klientów - ze 138 do 75. W rezultacie tego zabiegu przychody przedsiębiorstwa wzrosły trzykrotnie. Custom Resarch Inc. z premedytacją zakończyła współpracę z kilkudziesięcioma partnerami, skupiając się na rozwoju stosunków z tymi klientami, którzy byli żywotnie zainteresowani wzmacnianiem i pogłębianiem relacji, umożliwiając w ten sposób Custom Research Inc. stałe podnoszenie poziomu usług z korzyścią dla wszystkich stron 109. Nie wszystkie kontakty z klientami zasługują na podjęcie próby przekształcenia ich w długotrwałe relacje. Niemniej jednak obserwacje poczynione podczas badań w środowisku kancelarii prawniczych skłaniają do twierdzenia, że wszystkie związki z klientami winny być analizowane z największą rozwagą, a decyzje o rezygnacji z budowania więzi z klientem powinny być podejmowane w oparciu o silnie udokumentowane przesłanki, włączając w to wnikliwą analizę struktury obrotów globalnych i z poszczególnymi klientami. Poważną rolę w procesie oceny i podejmowania stosownych decyzji pełni marketing relacji. Stosowanie marketingu relacji narzuca organizacji konieczność komunikowania się ze wszystkimi stronami relacji, również grupami wewnętrznymi, zbierania pełnej informacji rynkowej, szybkiego reagowania na potrzeby i postulaty klientów, czyli budowania pożądanego wizerunku przy współudziale wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i klientów. Komunikacja musi być dwustronna, gdyż tylko doskonała znajomość potrzeb klientów 109 Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional op. cit., s

62 jest gwarantem podjęcia właściwych działań kreujących i wzmacniających istniejące relacje. Ten aspekt jest szczególnie istotny dla organizacji świadczących usługi profesjonalne zarówno ze względu na specyfikę produktu jak i wyższy, niż gdzie indziej, poziom oczekiwań klientów Instrumentalne zarządzanie relacjami (CRM) Działania podejmowane przez organizację usługową muszą być kompatybilne z procesem kreowania wartości tworząc korzyści dla obu stron. Aby zwiększyć ich efektywność, podmioty usługowe powinny wdrażać instrumenty zarządzania relacjami z klientem. Jednym z praktycznych narzędzi realizowania filozofii marketingu relacji jest CRM 110, czyli system zarządzania relacjami z klientem. Autor dysertacji definiuje CRM jako rozwiązanie powstałe w oparciu o technologie informatyczne, za pomocą którego przedsiębiorstwo może realizować strategie budowy związków relacyjnych z klientami 111. W innym ujęciu CRM jest strategią działania, która przy wykorzystaniu systemów informatycznych w połączeniu z odpowiednią kulturą pracy i zmianami organizacyjnymi (często radykalnymi), ma poprawić relacje między dostawcą a klientem. Według tej filozofii potrzeby klienta są w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa 112. A. Parvatiyar i J.N. Sheth definiują CRM jako wszechstronną strategię i proces pozyskiwania, zatrzymywania i przekształcania w partnerów (ang. partnering) wybranych klientów tak, aby wykreować wyższą wartość dla przedsiębiorstwa i klienta. CRM integruje marketing, sprzedaż, obsługę klienta i inne funkcje organizacji tak, aby uzyskać wyższą skuteczność i efektywność w dostarczaniu klientowi wartości 113. Interesującą propozycję postrzegania i definicję CRM proponują A. Payne i P. Frow 114. Według tych autorów CRM może być definiowane poprzez pryzmat trzech perspektyw: wąsko i taktycznie jako specyficzne rozwiązanie technologiczne, jako technologia szeroko-zakresowa oraz podejście, w którym centralnym punktem 110 CRM, ang. Customer Relationship Management. 111 Definicja skupia się wyłącznie na aspekcie narzędziowym CRM. 112 Por. M. Juszczyk, CRM zgrane trio, MM Magazyn Przemysłowy, 6 (59), 2004, s A. Parvatiyar, J.N. Sheth, Customer Relationship Management: Emerging Practice, Process, and Discipline, Journal of Economic and Social Research, 3 (2) (2001), 2002 Preliminary Issue, s A. Payne, P. Crow, A Strategic Framework for Customer Relationship Management, Journal of Marketing, 69, 2005, s

63 odniesienia są relacje z konsumentem. Taką wizję CRM można zobrazować jako swoiste kontinuum (Rysunek 1.10.). Tak pojmowana istota definicji CRM wychodzi, zdaniem A. Payne a i P. Crow, poza kategorie wyłącznie semantyczne i wpływa znacząco na sposób, w jaki organizacja postrzega i praktykuje CRM. Ze strategicznego punktu widzenia CRM nie jest jedynie rozwiązaniem technologicznym (IT), które umożliwia gromadzenie i rozwój bazy danych klientów; takie podejście zmusza do głębokiej analizy i syntezy wizji strategicznej, korporacyjnego pojmowania natury wartości klienta w otoczeniu wielokanałowym i stosownego wykorzystywania zasobów informacyjnych oraz poszczególnych aplikacji CRM. Rysunek Kontinuum CRM CRM definiowane wąsko i taktycznie CRM definiowane szeroko i strategicznie W centrum zainteresowania CRM leży implementacja specyficznych rozwiązań technologicznych CRM oznacza implementację pakietu zintegrowanych rozwiązań technologicznych zorientowanych na klienta CRM jest holistycznym podejściem do zarządzania relacjami z klientem w celu kreowania nowej wartości dla przedsiębiorstwa Źródło: A. Payne, P. Frow, A Strategic, op. cit., s A. Payne i P. Crow proponują następującą definicję CRM: CRM jest podejściem strategicznym, które jest skupione wokół kreowania wartości dla przedsiębiorstwa poprzez rozwój właściwych relacji z głównymi klientami i segmentami rynku; CRM wiąże potencjał strategii marketingu relacji i technologii w celu kreowania zyskownych długoterminowych relacji z klientami i innymi kluczowymi kibicami organizacji. CRM wzmacnia możliwości użycia danych i informacji w celu zrozumienia klientów i współtworzenia z nimi wartości. To wymaga multifunkcyjnej integracji procesów, 63

64 zespołów ludzkich, czynności operacyjnych i możliwości marketingowych, co jest możliwe poprzez stosowne wykorzystywanie informacji, technologii i ich zastosowań 115. Gromadzenie, przechowywanie i analiza informacji, a także prawidłowe wykorzystanie wyników analiz to wymagania, jakie muszą być spełnione, aby skutecznie zarządzać relacjami z klientem. W CRM wyróżnia się trzy poziomy/podsystemy: operacyjny, analityczny i interakcyjny. Jednym z zadań poziomu operacyjnego jest, między innymi, gromadzenie danych o klientach i danych transakcyjnych. Drugi podsystem CRM analityczny, jest wykorzystywany w procesie przetwarzania i analizy danych. Według M. Juszczyk wykorzystanie w nim narzędzi i metod analitycznych inteligentnego wydobywania danych (ang. data mining) sprzyja planowaniu marketingowemu, segmentacji i strategii instrumentalnych. Natomiast celem stawianym trzeciemu poziomowi CRM interakcyjnemu, jest wpływanie na bezpośrednie kontakty z klientem i bieżące reagowanie za pomocą różnorodnych kanałów dystrybucji i komunikacji na pojawiające się wymagania. Największy wpływ na podejmowanie decyzji odnośnie działań marketingowych ma poziom/podsystem analityczny, gdyż zadaniem tego poziomu jest dostarczenie informacji niezbędnych do podejmowania efektywnych działań zorientowanych na klienta. Aby móc dostarczone informacje poprawnie zinterpretować konieczne jest: a) zdobycie i integracja zewnętrznych i wewnętrznych informacji oraz zapewnienie ich kompletności w skali całego przedsiębiorstwa (aspekt danych), b) wydobycie z przygotowanych danych ukrytej wiedzy i przedstawienie wyników w sposób umożliwiający ich praktyczne wykorzystanie (aspekt analizy), c) zapewnienie odpowiedniej kultury organizacyjnej umożliwiającej korzystanie z wyników analiz (aspekt organizacji). Zatem CRM analityczny zawiera w sobie trzy aspekty, których wykorzystanie w praktyce może zaowocować pozyskaniem i utrzymaniem klientów. Jak wcześniej wspomniano, CRM wyrasta z tradycji marketingu relacji. Świadczy o tym zestaw celów upatrywanych w rozwoju CRM w krajach Europy Zachodniej, a więc na rynkach, gdzie wdrożenia CRM są znacznie bardziej powszechne niż w Polsce (Wykres 1.2.). 115 Por. Ibidem, s

65 Wykres 1.2. Główne cele upatrywane w rozwoju CRM w Europie Zachodniej Przewidywanie zachowań klientów... 7% Bieżąca ocena zachowań klientów... 24% Pozyskiwanie nowych klientów... 2% Utrzymanie dotychczasowych klientów.. 37% Oszacowanie wartości klienta... 13% Nie wdrożono systemów CRM... 9% Inne... 8% Źródło: Ernst &Young, Special Report Technology in Financial Services, 1999, [za:] J. Otto, Marketing, op. cit., s Jak widać na Wykresie 1.2., największe oczekiwania są związane z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Wynika to, między innymi, z faktu, że CRM obejmując nie tylko pierwszy kontakt, czy też lepszą obsługę, oznacza przywiązanie klienta i pozwala na zarządzanie kontaktami w zindywidualizowany sposób, wyróżniając tym samym organizację na tle konkurencji. A. Parvatiyar i J.N. Sheth uważają, że CRM odwołuje się do szerokiego koncepcyjnie zjawiska działalności biznesowej i jeśli fenomen współdziałania z klientem stanie się dominującym paradygmatem praktyki i poszukiwań marketingowych, CRM ma potencjał, aby stać się dominującą perspektywą marketingu 116. Reasumując, CRM określa strategię prowadzenia biznesu, której nadrzędnym celem jest rozwój relacji z klientami i zapewnienie najwyższej jakości usług poprzez kompleksowe rozpoznanie potrzeb. W przypadku kancelarii prawniczych CRM reprezentuje dodatkowy walor w sensie systematyzowania zebranych informacji, co wobec specyfiki tych usług, natłoku i różnorodności informacji, konieczności przestrzegania terminów proceduralnych i procesowych oraz przymusu działania według określonego porządku może stać się narzędziem nie tylko przydatnym, ale wręcz niezbędnym dla prawidłowego rozwoju praktyki. 116 Ibidem, s

66 1.3. STRATEGIE MARKETINGU RELACJI V.A. Zeithaml, L.L. Berry i A. Parasuraman 117 uważają, że strategią konieczną dla celu przetrwania w obecnym, wysoce konkurencyjnym otoczeniu rynkowym jest dostarczanie wysokiej jakości usług profesjonalnych, które pozwolą na pozyskanie i zatrzymanie klientów. Zatrzymywanie klientów i strategie relacyjne są, zdaniem Ph. Kotlera, Th. Hayesa i P. N. Blooma 118, nierozłączne. Marketing relacyjny kładzie nacisk na ważność aspektu retencyjnego oraz jakości usług jako czynników determinujących rzeczywistą wartość relacji. Autor dysertacji uważa, że już sama istota marketingu relacji narzuca pojmowanie związków z klientami wielopłaszczyznowo. Dla osiągnięcia sukcesu rynkowego równie istotne jest pozyskiwanie nowych klientów, jak i umiejętność ich zatrzymania. Wzmacnianie więzi z klientami, przekształcanie ich w lojalnych nabywców, odpowiednia obsługa to istotne funkcje marketingu relacji 119. Organizacje usługowe mogą stosować różne strategie marketingu relacji. Poszczególne strategie mogą być stosowane niezależnie lub jako kombinacje, w zależności od postawionych celów oraz charakteru więzi z klientami. Przykładowymi strategiami marketingu relacji są 120 : 1) strategia kluczowej usługi (ang. core service strategy), 2) strategia indywidualizowania relacji z klientami (ang. relationship customization), 3) strategia rozwoju (poszerzania) usługi (ang. service augmentation), 4) strategia wzmacniania więzi z klientami na podstawie instrumentów cenowych (ang. relationship pricing), 5) marketing wewnętrzny (ang. internal marketing). Ad. 1) Strategia kluczowej usługi kluczowa usługa stanowi podstawę długookresowych więzi przedsiębiorstwa z klientami. Klienci korzystają z oferty, gdyż kluczowa usługa dostarcza im pożądanych wartości i zaspokaja ich potrzeby. Zadaniem 117 Por. V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A. Parasuraman, The Behavioral Consequences of Service Quality, Journal of Marketing, 60, 1996, s Ph. Kotler, Th. Hayes, P. N. Bloom, Marketing Professional, op. cit., s Por. R. Furtak, Marketing partnerski, op. cit., s L.L. Berry, Relationship Marketing, [w:] A. Payne, M. Christopher, M. Clark, H. Peck, Relationship Marketring for Competitive Advantage. Winning and Keeping Customers, Butterworth-Heinemann, Oxford 1997, s , [za:] R. Furtak, Marketing partnerski, op. cit., s

67 przedsiębiorstwa jest pogłębianie więzi poprzez ciągłe dostarczanie klientom korzyści, poprawę jakości obsługi i wzbogacanie oferty o dodatkowe usługi. Ad. 2) Strategia indywidualizowania relacji z klientem marketing relacji wymaga stałego pogłębiania wiedzy o kliencie, jego specyficznych potrzebach i preferencjach. Gromadzenie i analizowanie takiej wiedzy, często przy użyciu technik wspierających typu CRM, stwarza możliwości indywidualizowania więzi z klientami, a w konsekwencji lepsze dostosowanie oferty do wymagań konsumentów. Ad. 3) Strategia rozwoju (poszerzania) usługi ta strategia służy podniesieniu atrakcyjności oferty poprzez wprowadzenie dodatkowych elementów podnoszących jej atrakcyjność, a jednocześnie pozwalających skutecznie odróżnić ją od ofert konkurencyjnych. Dla uzyskania efektu wzmocnienia lojalności klientów dodatkowe usługi muszą charakteryzować się wysoką użytecznością. Dla przykładu: w bankowości mogą to być systemy typu home-banking, w usługach prawniczych poradnictwo podatkowe, etc... Ad. 4) Strategia wzmacniania więzi z klientami na podstawie instrumentów cenowych oznacza ustalanie korzystniejszych cen dla klientów w celu podniesienia ich lojalności lub dodatkowych zakupów usług. Jednak zdaniem autora dysertacji w przypadku usług profesjonalnych strategia polegająca jedynie na okresowym lub stałym obniżaniu cen może nie przynieść spodziewanych efektów. Decyduje o tym zestaw funkcji, jakie pełni cena w marketingu-mix usług profesjonalnych, między innymi jej funkcja informacyjna 121 oraz sposób pojmowania ceny przez klientów. Jak wspomniano wcześniej cena w ujęciu monetarnym nie jest jedynym kosztem w pojęciu klienta. Na całość wyobrażenia o cenie (często utożsamianej w ocenie klienta z kosztem lub wartością) wpływają również koszty pozamonetarne 122, takie jak: koszty czasu, poszukiwania usługodawcy, psychiczne, i inne odbierane przez klienta świadomie lub intuicyjnie 123. Ad. 5) Marketing wewnętrzny jest uznawany w literaturze przedmiotu za jedną z ważniejszych strategii marketingu relacji. Ideą marketingu wewnętrznego jest zapewnienie najwyższego poziomu wykonania zadań marketingowych przedsiębiorstwa 121 Szerzej to zagadnienie potraktowana na stronie 55 (vide: wykres 1.1 z omówieniem). 122 Rodzaje kosztów pozamonetarnych omówiono w przypisie V.A. Zeithaml, Consumer Perception of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, 52, 1988, s

68 poprzez kontakty telefoniczne, korespondencję, media elektroniczne i bezpośrednie relacje pracowników z klientami, dzięki czemu tworzy się wartość dodatkowa 124.Klientami wewnętrznymi są pracownicy lub poszczególne działy przedsiębiorstwa. Pracownicy tzw. pierwszej linii (ang. front-line employees) są zależni od usług, jakie otrzymają od pracowników innych działów przedsiębiorstwa. Każdy pracownik jest wewnętrznym klientem kogoś innego i taki stan rzeczy formuje wewnętrzne relacje konsumenckie. Jakość tak świadczonych usług wewnętrznych wpływa na poziom zadowolenia z pracy, a to z kolei na poziom zadowolenia klienta. Wysoka jakość usług wewnętrznych i wewnętrzna orientacja na klienta są uznawane za tak samo ważne jak te same atrybuty usług zewnętrznych 125. Marketing wewnętrzny jest nakierowany na zadowolenie klienta wewnętrznego i progresywne budowanie jakości na wszystkich etapach kreowania produktu (usługi) w taki sposób, aby również klient zewnętrzny był usatysfakcjonowany. Istota marketingu wewnętrznego polega zatem na tym, że każdy wydział i każdy pracownik działa zarówno jako dostawca jak i odbiorca (klient), a cały personel pracuje kolektywnie w sposób zapewniający wsparcie strategii przedsiębiorstwa oraz prowadzący do osiągnięcia założonych celów KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI W SEKTORZE USŁUG PRAWNICZYCH Źródłem wartości powstającej w relacji biznesowej są, obok wymiany zasobów materialnych i niematerialnych (np. wiedza), swego rodzaju inwestycje stwarzające szanse na zbudowanie trwałych relacji opartych na zaufaniu i zaangażowaniu. Tworzy się w ten sposób wartość relacji będąca podwaliną przewagi determinującej konkurencyjność podmiotów rynku usług 127. Rosnąca konkurencja oraz rewolucja w zakresie technologii informacyjnych sprawiły, iż tradycyjne formy marketingu nie odpowiadają już w pełni wymogom 124 Por. A. Payne, Marketing, op. cit., s V. Liljander, The Importance..., op. cit., s I.N. Lings, Managing Service Quality with Internal Marketing Schematics, Long Range Planning, 32 (4) 1999, s Por. M. Pluta-Olearnik, Wdrażanie nowych strategii marketingowych w instytucjach badawczych i naukowych, Marketing Instytucji Badawczych i Naukowych, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Instytut Marketingu,

69 współczesnego otoczenia rynkowego. Postępująca dywersyfikacja rynku i związane z tym różnicowanie potrzeb nabywców stworzyły konieczność daleko posuniętej indywidualizacji działań marketingowych. Wymagania te spełnia koncepcja marketingu relacji 128. Punktem wyjścia dla budowy nowego rozumienia konkurowania, jakie proponuje marketing relacji jest polemika z ugruntowanym w zarządzaniu strategicznym podejściem zasobowym i jego rozwinięciem w postaci nurtu opartego na kompetencjach. Jednak stwierdzenie, że przewaga konkurencyjna tkwi w zasobach przedsiębiorstwa i kompetencjach ogranicza rozważania do działań pojedynczego podmiotu. Przedstawiciele podejścia relacyjnego argumentują, że źródła przewagi na rynku wykraczają poza jednostkową organizację, obejmując sieć relacji tworzonych w biznesie. Wartość kreowana w konstelacji powiązań biznesowych jest trwalszym w porównaniu z atrybutami pojedynczego przedsiębiorstwa źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej 129. Koncepcja marketingu relacji ukierunkowuje strategię przedsiębiorstwa na wszystkich jej partnerów, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych tworząc sieć powiązań, uwzględniając przy tym proces konkurencji i współdziałania pomiędzy tymi sieciami 130. Dynamiczny rozwój sektora usług prawniczych również powoduje implikacje w sferze działań marketingowych. Formułowanie koncepcji i realizacja strategii marketingowych wymaga stosowania różnych wariacji tychże, włączając w to m.in. koncepcję marketingu relacyjnego, którego instrumentarium oferuje możliwości pogodzenia filozofii marketingu z zasadami obowiązującymi na rynkach usług profesjonalnych, a w usługach prawniczych w szczególności. Rynek usług prawniczych jest klasycznym przykładem rynku, na którym marketing rzadko jest kojarzony z dostarczaniem specjalistycznych usług klientom kancelarii prawniczych 131, a ograniczenia formalne, środowiskowe i kulturowe powodują, że koncepcje i instrumenty marketingowe typowe dla innych bytów, w przypadku tego rynku nie 128 Por. I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa, 2001, s Por. I. Rudawska, Budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na trwałości relacji, [w:] Współczesny marketing. Strategie. Praca zb. pod red. G. Sobczyk, PWE, Warszawa 2008, s Por. R. Seliga, Zastosowanie koncepcji marketingu relacji w uczelniach wyższych w Polsce na podstawie badań własnych, [w:] Marketingowe źródła uzyskiwania przewagi konkurencyjnej w działalności nowoczesnych podmiotów gospodarujących, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, tom XII, Zeszyt 5, Łódź 2011, s Por. A. Panett, Zarządzanie firmą, op. cit., s

70 znajdują zastosowania lub uznania wśród praktyków branży. Szczególnego znaczenia nabierają te elementy oferty podmiotów prawniczych, które uwzględniają wartości swoiste (unikalne) odróżniające organizację na tle konkurentów Marketing relacji jako płaszczyzna opisowa usługi prawniczej Specyfika powiązań klient usługodawca w organizacji prawniczej prowadzi do konkluzji, że należy wykluczyć możliwość przyjęcia aksjomatów klasycznego marketingu do opisu zjawisk zachodzących w ramach tej relacji. Uzasadnione, w tej sytuacji, wydaje się oparcie analizy oraz podstawy oceny i wnioskowania na paradygmacie marketingu relacji. Przemawia za tym szereg argumentów, między innymi: równowaga marketingowa, intensywność relacji pomiędzy stronami procesu usługowego, więzi postrzegane jako bariery wyjścia, obopólna satysfakcja stron. Klasyczna teoria marketingu uznaje konkurencję za siłę napędową gospodarki, podczas gdy paradygmat marketingu relacji uznaje współpracę jako kategorię pierwszoplanową 132. W praktyce oznacza to rozłożenie odpowiedzialności za prawidłowy i satysfakcjonujący przebieg procesu usługowego oraz kształtowanie relacji na wszystkich uczestników tego procesu. Rynek usług prawniczych należy do kategorii, która ze względu na swoistą specyfikę podlega konieczności stosowania określonych regulacji. Podejście regulacyjne ma, w przypadku tego rynku, zapewnić prawidłowy przebieg procesu usługowego, jak również właściwy poziom zaspokojenia potrzeb klientów kancelarii prawniczych oraz unormowanie postępowania i procedur konkurencyjnych. I. Rudawska eksponuje podejście D. Northa, w myśl którego regulacja jest na równi z konkurencją i współpracą elementem dynamicznym współtworzącym współczesne rynki 133. W tym aspekcie, do opisu relacji klient-organizacja prawnicza najbardziej stosowna wydaje się kategoria równowagi marketingowej zobrazowana przez E. Gummessona 134. Modelowe ujęcie pojęcia równowagi marketingowej obrazuje Rysunek Por. I. Rudawska, Koncepcja marketingu relacji w sektorze usług zdrowotnych, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, Rok LXVI, zeszyt 4, 2004, s Por. Ibidem, s E. Gummesson, Making Relationship Marketing Operational, International Journal of Service Industry Management, 5 (5) 1994, s

71 Rysunek Równowaga marketingowa WSPÓŁPRACA KONKURENCJA RÓWNOWAGA MARKETINGOWA REGULACJA Źródło: Opracowanie własne na podstawie: I. Rudawska, Koncepcja, op. cit., s Ważnym argumentem przemawiającym za przyjęciem marketingu relacji jako wykładni opisu stosunków pomiędzy klientem a usługodawcą na rynku usług prawniczych jest intensywność interakcji między stronami transakcji, która wyraża się z jednej strony poprzez ilość czasu poświęconego przez obie strony na etapie budowy relacji, z drugiej zaś stopniem zaangażowania obu stron na etapie wymiany. Obie strony wchodząc we wzajemną interakcję wyrażają gotowość do zaangażowania się w relację. Owa gotowość leży u podstaw deontologii prawniczej po stronie usługodawcy, a po stronie klienta wyraża się najwyższym stopniem zaufania poprzez zawierzenie spraw najwyższej rangi. Istnienie tego elementu generuje aktywną rolę klienta w procesie usługowym, podczas gdy zaangażowanie prawnika podnosi wartość oferowanej usługi. Oprócz wymiernej cechy tej wartości, jaką jest rezultat usługi prawniczej, istnieje również wartość postrzegana przez klienta będąca wypadkową atrybutów usługodawcy, zarówno tych posiadanych jak i kreowanych w trakcie świadczenia usługi. Egzemplifikacją tej wartości są: odpowiedzialność, empatia, kompetencje, niezawodność, reagowanie, a także świadectwa materialne 135. Ważnym aspektem, stanowiącym istotę relacji jest powstawanie więzi pomiędzy usługodawcą a klientem, które jednocześnie można interpretować jako swoiste bariery 135 Por. I. Rudawska, Koncepcja, op. cit., s

72 wyjścia wiążące w sposób trwały klienta z usługodawcą. W czasie realizacji procesu usługowego powstaje między stronami współzależność realizowana, między innymi, w płaszczyźnie ekonomicznej (wybory klientów przekładają się na kondycję ekonomiczną usługodawcy), psychologicznej (solidność usługodawcy przekłada się na opinie wyrażane na jego temat przez klienta, a to z kolei buduje reputację i referencje) i etycznej (moralne uzasadnienie sposobu realizacji procesu usługowego). Zatem istotą marketingu relacji jest założenie obopólnej satysfakcji stron ze sposobu realizacji oraz rezultatu procesu usługowego. Prawnicy na co dzień realizują funkcje marketingowe poprzez kontakty z klientami, gromadzenie informacji i realizację procesu usługowego. Taka sytuacja pozwala sformułować wniosek, że organizacje prawnicze są predystynowane do wykorzystywania instrumentarium marketingu relacji z racji specyfiki ich działalności wymuszającej niejako tworzenie relacji z klientami. Jest to tzw. opcja zerowa, czyli sytuacja, w której przedsiębiorstwo, nie mając innego wyboru, jest po prostu skazane na tworzenie relacji Por. I.H. Gordon, Relacje z klientem, op. cit., s

73 Rozdział 2 JAKOŚĆ JAKO CZYNNIK KSZTAŁTUJĄCY RELACJE Z OTOCZENIEM RYNKOWYM 2.1. MARKETINGOWA ISTOTA JAKOŚCI W literaturze przedmiotu nie ma powszechnie akceptowanej, uniwersalnej interpretacji pojęcia jakości. D. Garvin, dla przykładu, identyfikuje pięć alternatywnych podejść do kwestii jakości 137 : 1. transcendentalne: jakość jest synonimem wrodzonej doskonałości, 2. bazujące na koncepcji produktu: bazujące na precyzyjnych i mierzalnych kryteriach oceny, 3. bazujące na ocenie klienta jakość jest zależna od oceny nabywcy (ocena poprzez pryzmat popytu 138 ), 4. oparte na ocenie procesu wytwarzania: ewaluacja jakości koncentruje się na ocenie zgodności z obowiązującymi normami, 5. bazujące na ocenie wartości: jakość jest określana w kategoriach cenowych (jakość/cena). Pojęcie jakości ewoluuje w ślad za zmianami rynkowymi, w tym oczekiwań i wymagań klientów oraz charakteru relacji pomiędzy stronami wymiany. Perspektywa widzenia jakości jest obecnie zdeterminowana orientacją na jakość postrzeganą przez nabywcę i tzw. totalny wymiar jakości, który narzuca znacznie większe, niż dotychczas, zaangażowanie marketingu w proces dostarczania jakości i kształtowania satysfakcji klienta 139. Pojęcie jakości jest różnie definiowane, w zależności od kontekstu. Dla przykładu, B. Edvardsson postrzega jakość w kontekście zaspokojenia potrzeb i realistycznych oczekiwań trzech grup odbiorców: klientów, pracowników i właścicieli. Kreując 137 D.A. Garvin, Managing Quality The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York, 1988, s Por. J. Otto, Marketing relacji..., op. cit., s I. Mohr-Jackson, Managing a Total Quality Orientation, op. cit., s

74 koncept nowych usług należy zatem budować wyobrażenie jakości z uwzględnieniem tych, częściowo sprzecznych, kryteriów oceny jakości 140. Definicje klasyczne, skoncentrowane na zgodności produktu (usługi) z obowiązującymi normami, parametrami i charakterystykami, przestały wystarczać, a w nowym podejściu do kwestii jakości zaczęły dominować elementy nieodłącznie związane z klientem, jego potrzebami i oczekiwaniami. Dzięki takiemu postrzeganiu jakość nabrała wymiaru marketingowego 141. L. Wasilewski zauważa, że marketingowa definicja jakości różni się od eksperckiej podmiotowym usytuowaniem klienta. Zdaniem L. Wasilewskiego jakość bez klienta nie ma sensu, jest bowiem pojmowana jako stopień spełnienia jego oczekiwań, a te z kolei są kategorią subiektywną, eksponowaną bezpośrednio lub pośrednio przez każdego indywidualnego klienta 142. Powołuje się na koncepcję jakości sformułowaną przez Platona eksponującą pozycję użytkownika (klienta) [cyt.]:... jakość jak piękno jest sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika 143. Również inni autorzy, E.J. McCarthy i W.D. Perreault Jr., rozważając kwestię jakości z perspektywy marketingowej eksponują podmiotową rolę klienta 144. Uważają, że jakość oznacza zdolność produktu do zaspakajania potrzeb i wymagań klienta. Ich definicja koncentruje się więc na kliencie i pojmowaniu przez niego funkcji jakości w aspekcie wypełniania określonych celów. Dla przykładu, najlepsza karta kredytowa nie musi oferować najwyższego limitu kredytowego. Ważne jest, aby spełniała oczekiwania klienta w tym zakresie. Podobnie ubranie, np. dżinsy, choć nie jest wykonane z tkanin najwyższej jakości, może z powodzeniem zaspakajać potrzeby użytkownika w określonych zastosowaniach. W praktyce organizacji rynkowych znajduje zastosowanie szereg metod kształtowania jakości usług oscylujących zarówno wokół procesów zewnętrznych, jak i wewnętrznych mających wpływ na rynkowe aspekty oferty usługowej. Metody 140 Bo Edvardsson, Quality in New Service Development: Key Concepts and a Frame of Reference, International Journal of Production Economics, 52, 1997, str Por. A. Kłosowski, Marketingowa istota, op. cit., s Por. L. Wasilewski, Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 1998, s Ibidem, s E.J. McCarthy, W.D. Perreault Jr., Basic Marketing. A Global Managerial Approach, IRWIN INC., 1993, s

75 kształtowania i zarządzania jakością są zazwyczaj rozumiane jako zestaw czynności i środków opartych na naukowych podstawach, wykorzystywane dla osiągnięcia określonego celu przy realizacji zadań mających na celu zapewnienie jakości. Niezależnie od naukowej proweniencji omawianych metod kształtowania jakości usług, mają one wyraźne odniesienia do praktyki biznesowej i powiązania z elementami otoczenia rynkowego. Przykładami powiązania aspektu naukowego z praktycznym mogą być, między innymi, benchmarking i blueprinting. J. Bank podnosi kwestię kosztów działań zapewniających jakość i uważa, że jakość to pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych 145. Kwestię jakości i minimalizacji kosztów własnych podejmuje również E.W. Deming, według którego jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności osiągnięty po minimalnych kosztach i stosownie do wymagań rynkowych 146. Ph. Kotler przytacza definicję jakości zaproponowaną przez Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości [cyt:]... Jakość jest sumą cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb 147. Tak sformułowana definicja nie wyczerpuje marketingowego aspektu jakości, gdyż nie uwzględnia zarówno wymagań, jak i oczekiwań klienta, które to czynniki mają kluczowy wpływ na percepcję jakości oraz powstawanie luk 148 między jej oceną dokonywaną przez klienta i przedsiębiorstwo. Marketingową istotę jakości pełniej oddają rozważania A. Payne a, który zwraca uwagę na swoisty dualizm postrzegania jakości 149. A. Payne zauważa, że jakość może być postrzegana z dwóch różnych punktów widzenia wewnętrznego i zewnętrznego. Z perspektywy postrzegania wewnętrznego jakość oznacza zgodność z określonymi warunkami i normami, natomiast w ujęciu zewnętrznym podstawą jakości jest relatywna ocena klienta, tzn. postrzeganie przez niego jakości na tle oferty konkurencji. A. Payne podkreśla, iż [cyt.:]... kluczowym punktem koncepcji (marketingowej - przyp. wł.) jakości jest bowiem to, 145 J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa, 1996, s Por. Rudawski A., Wpływ jakości programów rozgłośni radiowych na ich pozycję rynkową, praca doktorska, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin, 2004, s Ph. Kotler, Marketing. Analiza..., op. cit., Kwestia luk w ocenie jakości przez klienta i organizacje jest szczegółowo omówiona w dalszej części rozdziału. 149 A. Payne, Marketing, op. cit., s

76 aby do jej oceny przyjąć autentyczne kryteria klientów, a nie to, co w opinii menedżerów ma jakoby być takim kryterium. Istotną rolę klientów dla marketingowego wymiaru jakości podnoszą również J.H. Donnelly jr., J.L. Gibson i J.M. Ivancevich zauważając, że ocena jakości może być podejmowana przez wielu uczestników procesu wymiany, ale naprawdę kluczowym cenzorem jest zawsze klient, gdyż od jego decyzji zakupowych zależy sukces produktu, a w konsekwencji los przedsiębiorstwa 150. Omawiając warianty marketingowego pojmowania jakości nie sposób pominąć klasyczne stanowisko innych badaczy przedmiotu. M.K. Brady i J.J. Cronin Jr., odnosząc się do konceptualizacji jakości Ch. Grönroosa 151, definiują jakość jako rezultat konfrontacji oczekiwań z otrzymanym produktem (usługą) 152. Nieco uproszczone podejście prezentują K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin i W. Rudelius określając jakość jako zespół charakterystycznych cech produktu, które wpływają na jego zdolność do zaspokajania potrzeb klientów 153. Wspomniani autorzy pomijają czynnik oczekiwań klienta i ich konfrontacji z otrzymaną jakością, co czyni ich definicję niepełną. W dobie rosnącej konkurencji sukces organizacji usługowej jest, między innymi, pochodną marketingowego podejścia do jakości. Oba te obszary są nierozłącznie ze sobą powiązane, bowiem organizacja nie jest w stanie zidentyfikować czynników determinujących jakość usług dopóki nie stwierdzi oczekiwań odnośnie jakości ze strony swoich klientów 154. W tym miejscu dochodzi do zetknięcia obszarów jakości i marketingu, gdyż to właśnie marketing pozwala na zdefiniowanie potrzeb i oczekiwań klientów dotyczących jakości. Zgodnie z wcześniejszymi badaniami, kluczowym czynnikiem decydującym o ogólnej jakości usług jest rozbieżność pomiędzy poziomem oczekiwań klienta a wykonania (dostarczenia) usługi przez podmiot usługowy. Postrzegana jakość usług jest zatem wypadkową konfrontacji pomiędzy oczekiwaniami klienta a percepcją usługi w 150 J.H. Donnelly jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, Fundamentals of Management, IRWIN, Boston 1992, s Ch. Grönroos, A Service Quality Model, op. cit., s M. Brady, J.J. Cronin Jr., Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A. Hierarchical Approach, Journal of Marketing,. 65, 2001, s K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius, Marketing, op. cit., s Por. K. Opolski, Marketing i jakość - wzajemne związki, Problemy jakości, 3, 2002, s

77 procesie jej konsumpcji, przy czym kluczową determinantą oceny jest rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami a wykonaniem, bez względu na obiektywny poziom wykonania usługi 155. Oczekiwania klienta wiążą się więc z jego wyobrażeniem usługi, jakie ma przed jej nabyciem. Na kształtowanie oczekiwań klienta wpływa wiele czynników, między innymi: wcześniejsze doświadczenia związane z korzystaniem danej usługi, wymiana doświadczeń i opinie innych nabywców (w tym marketing szeptany), indywidualne potrzeby związane z jakością usługi, pozycjonowanie organizacji usługowej w opinii nabywców. Percepcja natomiast wiąże się z subiektywnymi odczuciami klienta podczas konsumpcji danej usługi i jest w poważnym stopniu uzależniona od całości działań marketingowych usługodawcy. Zatem ostateczna ocena jakości dokonywana poprzez pryzmat zaspokojenia oczekiwań nabywcy odnosi się nie tylko do wycinka działań marketingowych nakierowanych wyłącznie na usługę, ale również wszystkich pozostałych składników programu marketingowego, które w całości tworzą pakiet działań marketingu-mix. Uplasowanie klienta jako podmiotu weryfikującego jakość usługi wymaga zaistnienia określonych warunków zewnętrznych. Nabywca musi mieć możliwość wyboru (czyli powinny być spełnione warunki wymiany), a to z kolei jest kształtowane przez tworzenie konkurencyjnych struktur podmiotowych rynku (podaży), które R. Głowacki i G. Karasiewicz uważają za najważniejszą przyczynę rozwoju marketingu 156. Nie ulega wątpliwości, że znaczenie jakości, jako elementu budowania przewagi konkurencyjnej będzie nieustannie rosło. W rezultacie ewolucyjnych zmian roli marketingu - przejścia od wymiaru transakcyjnego do relacyjnego - jakość jako instrument kształtowania poziomu satysfakcji i lojalności klientów, dyferencjacji oraz pozycjonowania oferty na tle konkurencji nabiera kluczowego znaczenia. Istotny jest również aspekt wpływu jakości na dochodowość przedsiębiorstw. Wyniki badań przeprowadzonych przez Juran Institute potwierdziły powszechne (ponad 90% badanej populacji menedżerów wysokiego szczebla) przekonanie, że maksymalizacja satysfakcji klientów przyczynia się do maksymalizacji zysków i 155 Por. A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Future Research, Journal of Marketing, 58, 1994, s Por. R. Głowacki, G. Karasiewicz, Tożsamość i wizerunek marketingu, PWE, Warszawa 2009, s

78 udziału przedsiębiorstwa w rynku 157. Tę tezę doskonale ilustruje wypowiedź prezesa General Electric, J.F. Welcha [cyt.:]... Jakość jest naszą najlepszą gwarancją pozyskania lojalności klienta, naszą najlepszą obroną przeciw konkurencji i jedyną drogą umożliwiającą utrzymanie wzrostu i zarobków JAKOŚĆ USŁUGI JAKO ISTOTNY INSTRUMENT MARKETINGU RELACJI Jakość stanowi jeden z kluczowych instrumentów marketingu relacji. Istotność jakości i obsługi była zasygnalizowana w rozdziale pierwszym przy omówieniu obszarów zastosowań marketingu relacji. Powiązanie jakości z relacyjnym marketingiem usług wynika, między innymi, z istotnej roli klienta w procesie tworzenia oferty usługowej. Jakość jako element marketingu relacji odgrywa niezwykle ważną rolę w procesie budowania trwałych relacji z klientem, gdyż od poziomu rozbieżności pomiędzy jakością oczekiwaną a percepcją tejże 159 zależy ostateczna ocena jakości przez klienta, a w konsekwencji jego skłonność do podtrzymania i rozwoju relacji z usługodawcą. Właściwe zastosowanie marketingu relacji może przyczynić się w znacznym stopniu do zawężenia luk pomiędzy oczekiwaniami a faktyczną percepcją jakości usługi, gdyż w swojej istocie jest to koncepcja kładąca nacisk na współudział klienta w tworzeniu produktu (usługi) oraz maksymalnemu rozpoznaniu potrzeb nabywcy w celu ich optymalnego zaspokojenia. Autor dysertacji uważa, że kwestię jakości w marketingu relacji należy interpretować dwutorowo: 1. jako instrument kreowania zadowolenia i satysfakcji klienta, co w konsekwencji pozwala na zbudowanie długotrwałych relacji oraz jako element wartości produktu (usługi) oraz 2. jako integralną składową wartości produktu ocenianej przez pryzmat oczekiwań klienta. 157 Por. Ch. J. Fay, Royalties From Loyalties, Journal of Business Strategy, March/April, 1994, s Cyt. za Ph. Kotler, Marketing. Analiza..., op. cit., s Zagadnienia związane z rozbieżnością pomiędzy jakością oczekiwaną a otrzymaną są omówione szczegółowo w dalszej części dysertacji. 78

79 Wysoka Niska Wpływ jakości na poziom satysfakcji klienta V. Liljander i T. Strandvik 160 uważają, że wartość usługi może być postrzegana z perspektywy zewnętrznej poprzez pryzmat oceny percepcyjnej nie zawsze opartej na doświadczeniach własnych. Przyjęta ocena może być wynikiem opinii wyrażanych przez inne osoby (ang. word-of-mouth), wiedzy o usługodawcy, reklamy lub kombinacją wymienionych czynników. Natomiast satysfakcja, analizowana z perspektywy wewnętrznej, jest determinowana poprzez kombinację postrzeganej jakości i postrzeganych nakładów (poświęceń) ze strony klienta. Osobiste doświadczenie klienta, jego indywidualna ocena wartości, jaką otrzymał od usługodawcy, są źródłem określonego poziomu satysfakcji bądź jej braku. Szczególnie współcześni klienci są zorientowani na jakość, którą mierzą porównując poniesione nakłady (nie tylko finansowe) do otrzymanej w zamian wartości. Niektóre organizacje usługowe, np. towarzystwo ubezpieczeniowe Progressive Corporation (USA), kreują poprzez swoje profesjonalne zachowania poczucie wysokiej wartości w odbiorze klienta. Progressive Corporation uzyskuje ten efekt dzięki wyjątkowo szybkiemu przetwarzaniu i rozstrzyganiu spraw roszczeń ubezpieczeniowych, przy jednoczesnym minimalizowaniu wysiłku i niedogodności (czyli kosztów pozafinansowych) klienta 161. Rysunek 2.1. Związek pomiędzy jakością usługi a satysfakcją klienta Niska SATYSFAKCJA KLIENTA Wysoka JAKOŚĆ USŁUGI Usługa jest zgodna z oczekiwaniami Usługa jest zbyt droga dla klienta bądź nie odpowiada jego preferencjom Usługa odpowiada ograniczonemu budżetowi klienta bądź odpowiada jego preferencjom Usługa jest zgodna z oczekiwaniami Źródło: Storbacka K., Strandvik T., Grönroos Ch., Managing, op. cit., s V. Liljander, T. Strandvik,, op. cit., s J. L. Heskett, Th. O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser, L.A. Schlesinger, Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review, March-April 1994, s

80 Rysunek 2.1. obrazuje cztery rodzaje związków zachodzących pomiędzy jakością usługi a satysfakcją klienta. Zwraca uwagę sytuacja, w której klient, pomimo niskiej jakości usługi jest usatysfakcjonowany. Może to wynikać z tego, że usługa odpowiada budżetowi nabywcy lub jego preferencjom, bądź też ustalona cena odpowiada niskiej jakości. Interesującą sytuację obrazuje również sytuacja, w której mimo postrzegania wysokiej jakości usługi satysfakcja klienta jest niska. Przyczyną braku satysfakcji może być zawyżona, w ocenie klienta, cena lub, pomimo obiektywnie wysokiej jakości, niezgodność atrybutów usługi z preferencjami klienta. Pozostałe dwie sytuacje są oczywiste i nie wymagają, zdaniem autora, szczegółowego omówienia. Satysfakcja w omówionych przypadkach jest wyraźnie uwarunkowana postrzeganą przez klienta wartością usługi. V. Liljander i T. Strandvik podkreślają, że zarówno wartość jak i satysfakcję cechuje interesująca zależność. Mimo, iż wartość pojedynczego epizodu może być oceniana bardzo nisko, to wartość relacji może nadal pozostać wysoka ze względu na korzyści (jakość), jakich dostarczyły wszystkie poprzednie kontakty pomiędzy klientem a usługodawcą. Podobnie wypowiada się R.L. Oliver 162, który twierdzi, że współistnienie satysfakcji i percepcji jakości zarówno w krótkim, jak i w długim horyzoncie czasowym jest możliwe. Klienci mogą więc oceniać jakość i odczuwać satysfakcję (lub jej brak) związaną tylko z jednym epizodem. W odniesieniu do dłuższego okresu, satysfakcja i percepcja jakości koegzystują jako ogólna ocena jakości oraz suma satysfakcji cząstkowych 163. W literaturze przedmiotu nie ma konsensusu odnośnie charakteru zależności między jakością i satysfakcją. Dominują jednak opinie, że to postrzegana jakość wpływa na poziom satysfakcji, a nie odwrotnie. W miarę upływu czasu postrzegana przez klienta jakość poszczególnych kontaktów determinuje podstawę kształtowania opinii na temat ogólnej jakości oferowanych usług. 162 R.L. Oliver, Satisfaction. A Behavioral Perspective on the Customer, McGraw-Hill, New York 1997, s Por. R. Furtak, op. cit., s

81 Wpływ jakości na poziom rentowności relacji Wysoka jakość, powodująca wzrost postrzeganej przez klienta wartości usługi prowadzi do podniesienia poziomu satysfakcji klienta. Zachodzi zatem korzystna korelacja pomiędzy jakością usługi a satysfakcją klienta (Rysunek 2.2). Rysunek 2.2. Sprzężenie pomiędzy jakością usługi a rentownością przedsiębiorstwa Wyższa jakość usługi Wzrost rentowności przedsiębiorstwa Wzrost poziomu satysfakcji klienta Silne i długoletnie relacje klient - przedsiębiorstwo Zwiększona lojalność klienta wobec przedsiębiorstw a Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Otto, Marketing, op. cit., s Usatysfakcjonowany klient tworzy silniejsze i długotrwałe relacje organizacją. To, z kolei, gwarantuje organizacji stałe dochody, które zsumowane w czasie określają rentowność relacji z klientem. Wzrost rentowności przedsiębiorstwa uzyskany w wyniku wykreowania silnych i długoletnich relacji z klientem pozwala na działania mające na celu stałe podnoszenie jakości usług cykl rozpoczyna się od początku, ale już na wyższym poziomie wszystkich jego elementów. Tak więc, elementy składowe przedstawionego sprzężenia dowodzą istnienie zasadniczych zależności pomiędzy jakością, satysfakcją klienta, tworzeniem trwałych relacji i w konsekwencji rentownością wykreowanych związków. 81

82 Jakość usługi jako determinanta pozycji konkurencyjnej Wraz z nasilaniem się konkurencji na rynkach usług zachodzi konieczność umiejętnego i coraz szerszego stosowania marketingu i innowacyjnych technik zarządzania przedsiębiorstwem. Według Ph. Kotlera przed organizacjami usługowymi stoją trzy zadania: wzrost konkurencyjnego różnicowania ich usług, wzrost jakości i wzrost wydajności 164. Ze względu na wiodącą tematykę pracy szczególne zainteresowanie wzbudza kwestia jakości, nieodłącznie związana z decydującym kryterium, jakim jest jej percepcja przez klienta. Szczególna pozycja klienta jest eksponowana w wielu opracowaniach. Podkreśla ją, między innymi, P. Drucker określając klienta jako fundament biznesu zapewniający przedsiębiorstwu egzystencję 165. Również inny autorytet, Ch. Grönroos, eksponuje rolę jakości w budowaniu przewagi konkurencyjnej nie zapominając przy tym o kliencie. Według Ch. Grönroosa twierdzenie, że jakość jest instrumentem walki konkurencyjnej będzie miało sens wtedy, gdy prowadzone będą cykliczne badania dające odpowiedź na dwa pytania: 1) w jaki sposób jakość usługi jest postrzegana przez nabywców? i 2) w jaki sposób jakość może być kształtowana przez usługodawców za pomocą kompozycji instrumentów marketingowych? 166 Wobec postaw i oczekiwań współczesnych klientów niska jakość usług może być źródłem strat konkurencyjnych. Wiele przedsiębiorstw, np. kancelarie prawnicze, posiada zbliżone oferty asortymentowo i cenowo nie wyróżniając się elementami materializującymi usługę, np. świadectwa materialne, lokalizacja, itp. Chcąc zatem wyróżnić się spośród konkurencji, kancelaria musi zaoferować klientowi coś wyjątkowego, stanowiącego o atrakcyjności oferty. W przypadku usług narzędziami dyferencjacji są: jakość oferty i procesów obsługi. W obecnych realiach rynkowych, lokalnych i międzynarodowych, charakteryzujących się wzrostem wymagań klientów skutkującym koniecznością indywidualizacji ofert, postępującą standaryzacją ofert oraz procesami globalizacyjnymi, organizacje usługowe wprowadzają strategie mające na celu podniesienie poziomu satysfakcji klienta, a w konsekwencji pozyskanie jego lojalności poprzez dostarczenie usług najwyższej jakości. Czynniki, które kiedyś 164 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s P. Drucker, Praktyka zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994, s Ch. Grönroos, A Service Quality Model, op. cit., s

83 decydowały o pozycji oferty, np. poziom wykształcenia personelu, dzisiaj są standardami. Ph. Kotler, Th. Hayes i P.N. Bloom nazywają je żartobliwie, ale wymownie jedynie zaproszeniem do tańca. To, co ich zdaniem jest naprawdę ważne dla odróżnienia oferty, to jakość doświadczana przez klienta w kontaktach z organizacją świadczącą usługi, szczególnie profesjonalne 167. Również M.E. Porter zwraca uwagę na strategię konkurencji, której celem jest budowanie trwałej pozycji konkurencyjnej m.in. poprzez skierowanie bardziej dopasowanej oferty do wybranej grupy klientów oraz dostarczanie klientom pożądanych przez nich wartości w unikalny sposób 168. G. Karasiewicz, opierając się na teorii M. E. Portera, rozpatruje odrębnie dwie strategie konkurowania (typy przewagi pozycyjnej): przewagę kosztową i przewagę jakościową, które są dla klienta źródłem wyższej wartości, a dla przedsiębiorstwa możliwością osiągnięcia wyższego jednostkowego zysku. Przewaga kosztowa polega, według G. Karasiewicza, na uzyskaniu statusu najtańszego dostawcy (usług) w branży, natomiast przewaga jakościowa polega na opracowaniu oferty, która różniłaby się od produktów (tu: usług) konkurentów istotnymi, z punktu widzenia klienta, atrybutami 169. W praktyce przewaga jakościowa zwykle ma za podstawę postrzeganie relacji pomiędzy jakością a ceną usługi, co sprawia, że źródłem sukcesu staje się w tym przypadku stosowna relacja ceny do jakości, która tkwi w świadomości klienta 170. Tak więc, budując przewagę jakościową unikamy konkurencji cenowej INTERPRETACJA JAKOŚCI W USŁUGACH WYBRANE MODELE JAKOŚCI USŁUG Jakość usług jest pojęciem dynamicznie ewoluującym wraz ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu rynkowym zarówno w sensie ekonomicznym, jak i kulturowym. Zmiana standardów pociąga za sobą modyfikację systemu wartości determinujących pojęcie jakości. Nie sposób zatem określić precyzyjnie wszystkie zmienne opisujące pojęcie jakości bez zastrzeżenia, że mogą one ulegać zmianie w 167 Por. Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional, op. cit., s Por. Praca zbiorowa, O strategii. 10 idei HBR, Wydawnictwo ICAN Institute, Warszawa Por. G. Karasiewicz, Marketingowe strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw. Podejście holistyczne, Wolters Kluwer Polska S.A., Warszawa 2013, s Por. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s

84 wyniku zachodzących na bieżąco procesów wymuszających modyfikacje zarówno w sferze pojęciowej, jak i aplikacjach praktycznych. Jakość usług jest z natury nieuchwytna (iluzyjna) i abstrakcyjna. Wynika to, między innymi, z faktu, iż klienci nie określają swoich potrzeb precyzyjnie. Taki stan rzeczy wywołuje określone trudności w definiowaniu i pomiarze jakości usług jako pojęcia w dużej mierze abstrakcyjnego 171. Tym też należy tłumaczyć mnogość definicji i interpretacji pojęcia jakości usług. Z tego, wreszcie, powodu tylko niektórzy badacze zoperacjonalizowali to pojęcie kreując modele jakości usług, które stały się punktami odniesienia w dalszych rozważaniach na temat jej natury. Większość z modeli jakości usług spotykanych w literaturze przedmiotu opiera się na fundamentalnym założeniu, jakim było odrzucenie paradygmatu jakości w odniesieniu do produktów materialnych. Jednym z kluczowych problemów stawianych przed badaczami przedmiotu jest pytanie o zasadność i sposoby badania jakości usług. Pomiar jakości usług ma służyć istotnym celom, w tym m.in.: a) określeniu relacji stanu początkowego w stosunku do zmodyfikowanego w podejściu i praktyce kształtującej jakość usług, b) zlokalizowaniu obszarów, w których występują problemy kształtujące jakość, c) zdefiniowaniu jasnych i jednoznacznych standardów opisujących jakość usług. Takie podejście reprezentują, między innymi, B. Edvardsson, B. Tomasson i J. Ovretveit 172, którzy podkreślają, że dla rozwoju jakości usług kluczowym momentem jest poprawna analiza i pomiar, a co za tym idzie - określenie stosownych standardów. Wczesne modele jakości koncentrują się na produktach materialnych. Dopiero lawinowy rozwój sektora usług, w tym usług profesjonalnych, jaki nastąpił po drugiej wojnie światowej zaowocował wzmożonym zainteresowaniem badaczy i w konsekwencji rozwojem literatury przedmiotu. Definiowanie i formułowanie modeli jakości usług jest powszechnie uznawane za trudniejsze niż ma to miejsce w przypadku produktów materialnych, głównie za przyczyną niematerialnego charakteru usług. 171 S.B. Sachdev, H.V. Verna, Relative Importance of Service Quality Dimensions: A Multisectoral Study, Journal of Services Research, 4 (1) 2004, s B. Edvardsson, B. Tomasson, J. Ovretveit, Quality of Service: Making it Really Work, McGraw-Hill, New York, NY,

85 W literaturze przedmiotu podejmowano próby budowania wielu modeli jakości usług, wśród których należy wyróżnić określane mianem klasycznych: Model Postrzeganej Jakości Usług sformułowany przez Ch. Grönroos a znany również jako tzw. Model Nordycki 173 i Model Luk (Gap Model) autorstwa A. Parasuraman-a, V.A. Zeithmal i LL. Berry-ego 174. Innymi, wartymi odnotowania modelami są, między innymi: Trójelementowy Model Jakości Usług 175 (autorzy: R.T. Rust i R.L. Olivier) zawierający trzy elementy: usługę jako produkt (jakość techniczna), sposób dostarczenia usługi (jakość funkcjonalna) i otoczenie usługi 176 i Model Wielopoziomowy 177 (autorzy: P. Dabholkar, D.I.Thorpe i J.O. Rentz). Istnieją również współczesne modele jakości, które warto omówić ze względu na ich przydatność w aspekcie usług profesjonalnych, w tym prawniczych. Do grona takich modeli należą, między innymi: Syntetyczny Model Jakości Usług sformułowany przez A.A. Brogowicza, M.M. Delene i D.M. Lyth 178, Model Postrzeganej Jakości Usług i Satysfakcji, którego autorami są R.A. Spreng i R.D. Mackoy 179 oraz nieco starszy, bo pochodzący z roku 1988, Atrybutowy Model Jakości Usług J. Haywood-Farmera 180. Można odnaleźć znacznie więcej modeli jakości odnoszących się bądź do ogólnej koncepcji jakości bądź też do wybranych dziedzin (np. IT-based Model 181, Internet Banking Model 182, Model of e-service Quality 183 i inne). N. Seth, S.G. 173 Ch. Grönroos, A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing, 18 (4) 1984, s A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, 58, R.T. Rust, R.L. Oliver, Service Quality: Insights and Managerial Implications from the Frontier, in R.T. Rust, R.L. Oliver, eds., Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1-19 [za:] M.K. Brady, J.J. Cronin Jr., Some, op. cit., s Brady i Cronin Jr. podają, że, Rust i Oliver nie testowali swojego modelu, ale znalazł on potwierdzenie w podobnych modelach badanych na przykładzie usług bankowych i medycznych. 177 P. Dabholkar, D.I. Thorpe, J.O.Rentz, A Measure of, op. cit.,s A.A. Brogowicz, M.M. Delene, D.M. Lyth, A Synthesized Service Qquality Model with Managerial Implications, International Journal of Service Industry Management, 1 (1) 1990, s R.A. Spreng, R.D. Mackoy, An Empirical Examination of a Model of Perceived Service Quality and Satisfaction, Journal of Retailing, Vol. 722, s J. Haywood-Farmer, A Conceptual Model of Service Quality, International Journal of Operations & Production Management, 8 (6) 1988, s F.X. Zhu, W.J. Wymer, I. Chen, IT-Based Services and Service Quality in Consumer Banking, International Journal of Service Industry Management, 13 (1) 2002, s A.J. Broderick, S. Vachirapornpuk, Service Quality in Internet Banking: The Importance of Customer Role, Marketing Intelligence & Planning, 20 (6) 2002, s J. Santos, E-Service Quality: A Model of Virtual Service Quality Dimensions, Managing Service Quality, 13 (3) 2003, s

86 Deshmukh i P. Vrat 184 opublikowali przegląd aktualnych modeli jakości, w którym omawiają 19 różnych przypadków poczynając od klasycznych modeli (vide: Nordycki i Model Luk), a na najbardziej współczesnych kończąc (np. e-service Quality Model). Przegląd literatury prowadzi do konkluzji, że zachodzi bezpośredni związek pomiędzy konstruowaniem nowych (współczesnych) modeli a rozwojem nowych form świadczenia usług, co jest nieodłącznie związane z zachodzącymi w otoczeniu przemianami, np. rozwojem nowych technologii OMÓWIENIE WYBRANYCH MODELI JAKOŚCI USŁUG Model postrzeganej jakości usług Grönroosa (Nordycki) Ch. Grönroos był pierwszym badaczem, który użył tradycyjnego modelu Customer Satisfaction/Dissatisfaction (CS/D) w celu wyjaśnienia zagadnienia jakości usługi satysfakcjonującej klienta 185. Definiuje jakość postrzeganą jako wynik procesu ewaluacji, podczas którego klient porównuje jego oczekiwania z jakością otrzymaną 186. Tak więc, ocena usługi nie może być obiektywna, gdyż jest wynikiem porównania przez klienta usługi oczekiwanej z otrzymaną. Wobec różnych oczekiwań klientów odnośnie tej samej usługi Ch. Grönroos wprowadza zatem w miejsce obiektywnej oceny jakości wspomnianą kategorię jakości postrzeganej. Usługa jest postrzegana indywidualnie, co w znacznym stopniu subiektywizuje jej ocenę. Tak więc usługa postrzegana jest interpretowana jako rzeczywiste świadczenie odebrane przez klienta. W przeciwieństwie do usługi oczekiwanej, w przypadku której kluczową rolę w kształtowaniu wyobrażenia klienta odgrywają klasyczne działania marketingowe (public relations, reklama, etc ), wizerunek usługi postrzeganej jest determinowany przez relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem kształtowane przez instrumentarium marketingu relacji, m.in. dostępność usługi, świadectwa materialne, kontakt z klientem, etc 184 N. Seth, S.G. Deshmukh, P. Vrat, Service Quality, op. cit., s Por.: Ch. Grönroos, Innovative Marketing Strategies and Organizational Structures for Service Firms, [za:] L.L. Berry, G.L. Shostack & G.D. Upah, Emerging Perspectives on Service Marketing, s. 9-21, American Marketing Association, Chicago Ch. Grönroos, Strategic Management and Marketing in The Service Sector, (Report No ), Marketing Sciences Institute, Cambridge, MA,

87 Rysunek 2.3. Nordycki model jakości (Ch. Grönroos) Usługa oczekiwana Postrzegana jakość usługi Usługa otrzymana Wynik procesów operacyjnych Wyobrażenie Wynik kontaktów między świadczącym usługę a klientem Rozwiązania techniczne Kontakty z klientami Wygląd Know-how Jakość techniczna Maszyny Postępowanie Postawy Jakość funkcjonalna Relacje wewnętrzne Systemy IT Orientacja usługowa Dostępność Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ch. Grönroos, Service Management, op.cit., s.38; H. Kasper, P.van Helsdingen, M. Gabbott, Services Marketing Management. A Strategic Perspective, 2 nd Edition, John Wiley & Sons Ltd., 2006, s W swoim modelu Ch. Grönroos uwzględnia dwa główne wymiary jakości: a) jakość techniczna opisuje co klient otrzymał, b) jakość funkcjonalna opisuje jak jest świadczona (dostarczana) usługa, oraz tzw. c) wymiar pośredni, tj. swego rodzaju wypadkową budowaną poprzez dwa wymienione wymiary jakości, tzw. corporate image, który to wymiar jest rezultatem postrzegania przedsiębiorstwa przez klientów powstałym na bazie percepcji wykreowanej przez jakość funkcjonalną i techniczną i tym samym znacząco wpływającym na postrzeganie jakości usług jako takiej. Jakość techniczna jest więc rezultatem procesu świadczenia usługi i jest mierzona przez klienta w sposób raczej obiektywny, podczas gdy jakość funkcjonalna jest sposobem, w jaki klient został obsłużony, a więc sposobem przekazania jakości technicznej, co wiąże się z pomiarem subiektywnym. Ocena w tym przypadku jest oparta m.in. na psychologicznej interakcji pomiędzy klientem i przedsiębiorstwem. Tak więc, usługodawca, chcąc skutecznie mierzyć jakość usług, musi określić sposób postrzegania ich przez usługobiorców. 87

88 Kluczowe determinanty postrzeganej jakości usług to 187 : a. dostępność (dostępność i terminowość dostarczenia usługi), b. wiarygodność (zaufanie do przedsiębiorstwa), c. wiedza (stopień zrozumienia potrzeb klientów przez usługodawcę), d. niezawodność (w jakim stopniu usługa jest niezawodna i utrzymana na stałym wysokim poziomie), e. bezpieczeństwo (z jakim ryzykiem jest związana usługa), f. kompetencja (czy personel posiada wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji usługi na wysokim poziomie), g. komunikacja (w jaki sposób przedsiębiorstwo komunikuje (objaśnia) usługę), h. uprzejmość (poziom uprzejmości i empatii personelu w stosunku do potrzeb klientów), i. reagowanie (chęć i sprawność świadczenia usług przez personel przedsiębiorstwa), j. świadectwa materialne (czy elementy materialne, np. ubiór personelu, wystrój biura, materiały biurowe, etc sugerują wysoką jakość). Determinanty postrzeganej jakości usług przedstawia Rysunek Por. Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, str

89 Sposób, w jaki nabywca otrzymuje (Jakość funkcjonalna) Co nabywca otrzymuje (Jakość techniczna) Jakość techniczna Rysunek 2.4. Determinanty postrzeganej jakości usług Determinanty jakości usług Ustny przekaz informacji (marketing szeptany) Doświadczenia usługobiorców z przeszłości Potrzeby nabywców Reklama Dostępność Wiarygodność Wiedza Niezawodność Usługa oczekiwana Bezpieczeństwo Postrzegana jakość usługi Kompetencja Komunikacja Uprzejmość Usługa postrzegana Reagowanie Świadectwa materialne Źródło: Opracowanie własne na podst. Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing., op. cit., str Koncept jakości postrzeganej, w myśl którego percepcja jakości ma miejsce w momencie konsumpcji, został stworzony i rozwinięty w celu lepszego zrozumienia procesu konsumpcji usługi 188. W literaturze przedmiotu funkcjonują również inne modele i definicje jakości postrzeganej. Dla przykładu, V. Zeithaml określa postrzeganą jakość usługi (produktu) jako ocenę klienta w odniesieniu do przyjętego wzorca doskonałości 189. D.A. Aaker, podobnie jak V. Zeithaml, definiuje jakość postrzeganą jako subiektywną ocenę klienta jakości usługi (produktu) w odniesieniu do oczekiwanego poziomu lub/i usług 188 Ch. Grönroos, An Applied Service Marketing Theory, European Journal of Marketing, 16 (7) 1982, s V.A. Zeithaml, Consumer Perception of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, 52, 1988, s

90 (produktów) alternatywnych 190. Pomimo mnogości definicji i modeli jakości postrzeganej, wszystkie one ilustrują pogląd, w myśl którego jakość postrzegana jest wyrazem percepcji przez klienta wszystkich komponentów usługi (produktu), zarówno materialnych, jak i niematerialnych, w tym trwałości, podzielności, estetyki, poziomu świadczenia, relacji z klientem, etc. Badania wskazują również, że klient nadaje szczególne znaczenie zwizualizowanym aspektom (elementom) usług i wobec niemożliwości dokonania obiektywnej oceny traktuje je jako zastępcze wyznaczniki jakości usług 191. W trakcie dalszych badań koncepcja jakości postrzeganej została rozbudowana. Na jej postawie został stworzony tzw. Model Luk (ang.: Gap Model) 192, a w konsekwencji technika pomiarowa jakości usług SERVQUAL Model luk Zarówno przegląd literatury, jak i kontakty z organizacjami usługowymi i ich klientami pozwalają sądzić, że występują (pomiędzy nimi) rozbieżności w postrzeganiu istotnych czynników oceny jakości usług zarówno w sensie ich formułowania, jak i hierarchizowania. Model jakości usług sformułowany przez A. Parasuraman-a, V.A. Zeithmal i LL. Berry-ego wskazuje punkty, w których jakość usługi odbiega od jakości oczekiwanej przez klientów. Przesłanką wyjściową prac nad modelem było założenie, że jakość postrzegana jest funkcją różnicy pomiędzy jakością oczekiwaną (spodziewaną) a otrzymaną w wyniku wykonania usługi. Model określa pięć sytuacji, w których między dwiema ocenami jakości usługi (klienta i organizacji usługowej) powstają następujące luki: luka 1 luka pomiędzy oczekiwaniami klienta a oceną tych oczekiwań dokonaną przez kierownictwo przedsiębiorstwa, luka 2 jest to luka pomiędzy oceną kierownictwa a normatywną jakością usługi, 190 D.A. Aaker, Managing Brand Equity: Capitalizing on The Value of a Brand Name, Free Press, New York, 1991, s Por.: J. Mattsson, Listening to Customers in Face-to-Face Service Encounters, ICE-Project Working Paper, Department of Communication, Business and Information Technologies: Roskilde University/Center for Communication, Media and Information Technologies: Aalborg University, A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A Conceptual Model..., op. cit., s Ch. Grönroos, Adopting a Service Logic for Marketing, Marketing Theory, 6 (3) 2006, s

91 luka 3 jest to luka pomiędzy formalnymi (technicznymi) standardami jakości a rzeczywistym poziomem dostarczonej usługi, luka 4 luka pomiędzy świadczeniem usługi a treścią komunikacji z klientami, luka 5 jest to luka pomiędzy jakością oczekiwaną a otrzymaną; powstaje w wyniku rozbieżności miar stosowanych w ocenie działań usługodawcy przez klienta w stosunku do miar przedsiębiorstwa. W kolejnych latach omawiany model został poszerzony przez teoretyków przedmiotu, (m.in. A. Curry, S.T.K. Luk i R.Layton) o kolejne dwie luki 194, a mianowicie: lukę 6 luka pomiędzy oczekiwaniami klienta a oceną pracowników i lukę 7 pomiędzy oceną pracowników a oceną kierownictwa przedsiębiorstwa. Rozbudowany model luk przedstawia Rysunek A. Curry, Innovation in Public Service Management, Managing Service Quality, 9, s Sh.T.K. Luk, and R. Layton, Perception Gaps in Customer Expectations: Managers Versus Service Providers and Customers, The Service Industries Journal, 22 (2) 2002, s

92 Rysunek 2.5. Model luk (ang. Gap Model) Przekaz ustny Potrzeby indywidualne Doświadczenia Oczekiwana usługa Luka 6 Luka 5 Klient Otrzymana usługa Organizacja Luka 5 Wykonanie usługi (w tym kontakty przed i po) Luka 4 Treść komunikacji z klientem Luka 1 Luka 6 Luka 3 Oczekiwania klientów w ocenie pracowników Przełożenie oceny na techniczne normy jakości usługi Luka 7 Luka 2 Oczekiwania klientów w ocenie kierownictwa Luka 2 Źródło: A. Parasuraman, V.A. Zeithmal, L.L. Berry, A Conceptual Model, op. cit., s. 44; A. Curry, Innovation in Public Service Management, op.cit., s ; Sh.T.K. Luk and R. Layton, Perception Gaps in Customer Expectations: Managers Versus Service Providers and Customers, The Service Industries Journal, 22 (2) 2002, s Luka 5, traktowana jako rzeczywisty wyznacznik poziomu jakości postrzeganej, dotyczy ubytków jakości w ocenie klienta, natomiast luki 1 4 odnoszą się do ubytków 92

93 jakości w obrębie przedsiębiorstwa będąc zarazem poważnymi przyczynami powstawania luki 5. W odniesieniu do tego modelu jakość usług można zdefiniować jako funkcję percepcji i oczekiwań, co ilustruje następujący zapis 195 : Wzór 2.1. gdzie: - ogólna jakość usługi; k liczba atrybutów - percepcja wykonania bodźca i w odniesieniu do atrybutu j - oczekiwana jakość usługi dla atrybutu j, który jest odpowiednią normą dla bodźca i W opinii niektórych badaczy model luk jest jednym z najlepiej przyjętych i najbardziej wartościowych heurystycznie wkładem w rozwój literatury (i badań - przyp. wł.) w dziedzinie usług 196. Pozwala nie tylko lepiej zdiagnozować przyczyny problemów z jakością usług, ale także określić niedostatki jakości i zastosować odpowiednie środki zaradcze, które pozwolą te luki zniwelować. Model luk, pod naciskiem krytycznych głosów innych badaczy przedmiotu, był w następnych latach kilkakrotnie modyfikowany i uzupełniany przez Autorów. W latach model został poddany korektom w zakresie liczby i nomenklatury pojedynczych pozycji, ze szczególnym naciskiem na część dedykowaną obszarowi oczekiwań klientów, w tym bardziej precyzyjne zdefiniowanie usługi oczekiwanej. Finalny kształt Modelu, po uwzględnieniu wspomnianych poprawek, przedstawia Rysunek 2.6. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że w literaturze przedmiotu nadal funkcjonują obie wersje Modelu, przy czym w opracowaniach stricte akademickich i biznesowych nadal wiodąca rola przypada modelowi klasycznemu w wersji z roku Biorąc jednak pod uwagę znaczenie Modelu Luk dla dalszych rozważań dysertacji, zdecydowano poświęcić temu zagadnieniu nieco więcej uwagi w stosunku do innych omawianych modeli jakości usług. 195 N. Seth, S.G. Deshmukh, P. Vrat, Service Quality Models: a Review, International Journal of Quality & Reliability Management, 22 (9), 2005, s Por. S.W. Brown, E.U. Bond III, The Internal/External Framework and Service Quality: Toward Theory in Services Marketing, Journal of Marketing Management, 1995, s

94 Rysunek 2.6. Zmodyfikowany Model Luk (1993) Trwałe czynniki intensyfikujące usługi - Oczekiwania - Personalne filozofie usług Potrzeby osobiste Wyraźne obietnice usług - Reklama - Sprzedaż personalna - Umowy - Inne formy komunikacji Przejściowe czynniki intensyfikujące usługi - wyłonienia (wschody) - Problemy usług Postrzegane alternatywy usług Własne postrzeganie roli usług Usługa oczekiwana Usługa pożądana Obszar tolerancji Ukryte obietnice usług - Materialność - Cena Word-of-Mouth - Przekazy personalne - Przekazy eksperckie (raporty, media, konsultanci) Doświadczenia z przeszłości Czynniki sytuacyjne - zła pogoda - Katastrofy - Przypadkowe (random) żądania ponad miarę Usługa właściwa Usługi przewidywane Luka 5 Usługa otrzymana KLIENT ORGANIZACJA Świadczenie usługi Luka 4 Zewnętrzna komunikacja z klientem Luka 3 Przełożenie oceny na techniczne normy jakości usługi Luka 11 Luka 2 Oczekiwania klientów w ocenie kierownictwa Źródło: A. G. Mauri, R. Minazzi, S. Muccio, A Review of Literature on the Gaps Model on Service Quality: A 3-Decades Period: , International Business Research, 6 (12) 2013, s. 137 [za:] A. Parasuraman,, V. A. Zeithaml, L. L. Berry, A Conceptual, op. cit., s i V. A. Zeithaml,, L. L. Berry, A. Parasuraman, The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service, Journal of the Academy of Marketing Science, 21(1) 1993, s

95 Trójelementowy Model Jakości Usług Rysunek 2.7. Trójelementowy Model Jakości Usług (R.T. Rust, R.L. Oliver) Jakość usługi Usługa jako produkt Sposób dostarczenia usługi Otoczenie usługi Źródło: R.T. Rust, R.L. Oliver, Service Quality: Insights and Managerial Implications from the Frontier, in R.T. Rust, R.L. Oliver, eds., Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1-19 [za:] M.K. Brady, J.J. Cronin Jr., Some, op. cit., s. 35. Trójelementowy Model Jakości Usług 197 R.T. Rusta i R.L. Olivera kontynuuje zainteresowanie wymiarami jakości technicznym i funkcjonalnym zaproponowanymi wcześniej przez Ch. Grönroosa. Model zawiera trzy elementy: usługę jako produkt (jakość techniczna), sposób dostarczenia usługi (jakość funkcjonalna) i otoczenie usługi. M. K. Brady i J.J. Cronin Jr. podają, że R.T. Rust i R.L. Oliver nie testowali swojego modelu, ale znalazł on potwierdzenie w podobnych modelach badanych na przykładzie usług bankowych i medycznych. 197 R.T. Rust, R.L. Oliver, Service Quality: Insights and Managerial Implications from the Frontier, in R.T. Rust, R.L. Oliver, eds., Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1-19 [za:] M.K. Brady, J.J. Cronin Jr., Some, op. cit., s

96 Wielopoziomowy Model Jakości Rysunek 2.8. Wielopoziomowy Model Jakości (P. Dabholkar, D.I. Thorpe, J.O. Rentz) Jakość usługi Jakość interakcji I Jakość otoczenia fizycznego I Jakość na wyjściu II [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] II Źródło: Opracowanie własne na podstawie P. Dabholkar, D.I. Thorpe, J.O.Rentz, A Measure of, op. cit.,s Model wielopoziomowy 198 (ang. multilevel), odnoszący się do jakości usług detalicznych (np. transport, telekomunikacja, etc.), zaproponowany przez P. Dabholkara, D.I. Thorpe a i J.O. Rentza 199, prezentuje następujące poziomy: (1) całkowita percepcja jakości usługi przez klienta, (2) poziomy (wymiary) początkowe, (3) podpoziomy. Początkowe (I) poziomy jakości usługi określają: a) jakość interakcji, b) jakość otoczenia fizycznego, c) jakość na wyjściu. Odpowiednio usytuowane podpoziomy (II) to: dla poziomu a) [1] postawa, [2] zachowanie, [3] ekspertyza (opinia); dla poziomu b) [4] warunki otoczenia, [5] projekt, [6] czynniki socjalne; dla poziomu c) [7] czas oczekiwania, [8] elementy materialne, [9] wartościowość. Klienci agregują swoje oceny podpoziomów, aby sformułować ocenę (percepcję) działań organizacji na każdym z trzech poziomów początkowych. Tak rozumiana percepcja 198 Model wielopoziomowy, choć prezentujący bardzo ciekawe spojrzenie na kwestię jakości usług jest w polskiej literaturze niemal całkowicie pominięty. Dlatego poświęcono mu nieco więcej uwagi niż modelom poprzednim, które są przedmiotem zainteresowania wielu polskich autorów. 199 P. Dabholkar, D.I. Thorpe, J.O. Rentz, A Measure of Service Quality for Retail Stores, Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1) 1996, s [za:] M.K. Brady, J.J. Cronin Jr., Some, op. cit., s

97 prowadzi do ewaluacji całkowitej jakości usługi. Innymi słowy, klienci formułują ocenę całkowitej postrzeganej jakości usługi na bazie cząstkowych ocen działań organizacji na wielu różnych poziomach, a ostateczna ocena jakości usługi jest kombinacją ocen cząstkowych Syntetyczny Model Jakości Usług (SMJU) SMJU bazuje zarówno na pracach tzw. Szkoły Nordyckiej jak i amerykańskiej. A.A. Brogowicz, M.M. Delene i D.M. Lyth w odróżnieniu od wielu koncepcji innych badaczy zakładają, że różnica (luka) w postrzeganiu jakości usługi może powstać ex ante, a więc przed jej wykonaniem. Źródłem oczekiwań klienta jest w tym przypadku wyobrażenie oczekiwanej jakości zbudowane w oparciu o źródła zewnętrzne takie jak przekaz osobisty (word-of-mouth), reklama lub inne źródła informacji. Zatem w procesie konstruowania usługi istnieje konieczność uwzględnienia (a nawet nałożenia) zarówno wyobrażenia o jakości usługi prezentowanego przez klientów potencjalnych, jak i rzeczywistej percepcji tejże wyrażanej przez klientów istniejących. Analizowany model próbuje łączyć tradycyjne ramy zarządzania z projektowaniem usług i operacji oraz działaniami marketingowymi. Celem tego modelu jest identyfikacja wymiarów powiązanych z jakością usług w ramach tradycyjnych metod zarządzania, planowania implementacji i kontroli. Jako czynniki wpływające bezpośrednio na oczekiwania klienta w zakresie jakości technicznej i funkcjonalnej model syntetyczny uwzględnia trzy elementy: wizerunek, wpływy zewnętrzne oraz tradycyjne działania marketingowe przedsiębiorstwa. Model przedstawia zatem ogólną lukę jakości usług powstałą w wyniku zarówno czynników technicznych jak i funkcjonalnych (Rysunek 2.9.). 97

98 Rysunek 2.9. Syntetyczny Model Jakości Usług (SMJU) Wpływy zewnętrzne Wizerunek przedsiębiorstwa Tradycyjne działania marketingowe Oczekiwana jakość usługi JAKOŚĆ USŁUGI Percepcja jakości usługi oferowana i/lub doświadczona Oferta usługowa Specyfikacja oferty usługowej Planowanie, wdrażanie i kontrola Określenie misji i celów przedsiębiorstwa Źródło: A.A. Brogowicz, M.M. Delene, D.M. Lyth, A Synthesized Service, op. cit., s

99 Model Postrzeganej Jakości Usług i Satysfakcji (MPJUS) MPJUS bywa niekiedy określany jako modyfikacja modelu T. Oliviera z roku 1993 (vide: p. 2.3.). Jest próbą lepszego zrozumienia konstrukcji postrzeganej jakości usług i zadowolenia klienta. Model podkreśla wpływ oczekiwań, pożądanego poziomu wykonania usługi oraz wymaganej kongruencji pomiędzy jakością usług a poziomem zadowolenia klientów. Wymienione czynniki są mierzone przy zastosowaniu zestawu dziesięciu atrybutów usługi: łatwość (wygoda) umawiania spotkania, przyjazny personel, okazanie stosownej uwagi i skupienia na problemach klienta przez doradcę (prawnika), przekazywanie rzetelnych informacji przez doradcę, poziom wiedzy merytorycznej doradcy, zgodność porad z obowiązującymi normami (standardami), pomoc ze strony doradcy w kwestii długoterminowego planowania postępowania, doradztwo w kwestii odpowiedniego kształtowania ścieżki kariery (kursy, szkolenia, etc ), zainteresowanie doradcy aspektami życia osobistego klienta, profesjonalizm organizacji usługowej (w tym świadectwa materialne przyp. wł.). Graficzny schemat modelu postrzeganej jakości usług i satysfakcji przedstawia Rysunek Rysunek Model Postrzeganej Jakości Usług i Satysfakcji (MPJUS) Pragnienia Wymagana spójność Ogólna jakość usług Postrzegane wykonanie Niespełnione oczekiwania Ogólna satysfakcja Oczekiwania Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R.A. Spreng, R.D. Mackoy, An Empirical Examination..., op. cit., s

100 Atrybutowy Model Jakości Usług J. Haywood-Farmera (AMJU) AMJU stanowi, że organizacja usługowa reprezentuje wysoką jakość, jeśli spełnia preferencje i oczekiwania klientów konsekwentnie. W związku z tym, pierwszy etap budowy modelu jakości odbywa się poprzez stworzenie oddzielnych grup zawierających poszczególne atrybuty stanowiących o jakości usług. Model zawiera trzy grupy atrybutów jakości usług: fizyczne i procesowe (proceduralne), behawioralne i oceny profesjonalne. Zadaniem kierownictwa organizacji usługowej jest określenie, w którym miejscu tego schematu lokuje się dana organizacja. Umożliwia to świadczenie usług wewnętrznie spójnych i koncentrowanie się na zaspokojeniu potrzeb konkretnego segmentu rynku docelowego. Systemy klasyfikacyjne dla operacji usługowych bazują na ocenie relatywnego nakładu (intensywności) pracy, procesach i dostosowywaniu produktu oraz poziomie kontaktu i interakcji pomiędzy klientem i organizacja usługową. Na wszystkie te atrybuty składa się po kilka elementów. W omawianym modelu każdy zestaw elementów stanowi wierzchołek trójkąta. Zbyt duża koncentracja jednego z tych elementów przy jednoczesnym wykluczeniu (lub ograniczeniu) innych, być może nawet właściwych, może prowadzić do problemów, np. położenie zbyt dużego nacisku na kwestie proceduralne może wywrzeć wrażenie na kliencie, że będzie obsługiwany wyłącznie zgodnie z określoną sekwencją (procedurą). Autor starał się opisać różne ukształtowania usług zarówno w odniesieniu do poziomu kontaktów i interakcji, pracochłonności, jak i stopnia dostosowania usługi do omawianego modelu. Model zaproponowany przez Haywood-Farmer a jest pomocny w zakresie identyfikacji obszarów kompromisu (dostosowywania) oraz związków pomiędzy jakością a czynnikami operacyjnymi 200. Graficzne zobrazowanie omawianego modelu przedstawia Rysunek Por. A. Ghobadian, Service Quality Concepts and Models, International Journal of Quality and Reliability Management, 11 (9) 1994, s

101 Rysunek Atrybutowy Model Jakości Usług (AMJU) FACHOWA OCENA diagnoza, kompetencje, doradztwo, wskazówki, innowacyjność, uczciwość, poufność, elastyczność, dyskrecja, wiedza SKŁADNIKI FIZYCZNE lokalizacja, układ, wystrój, wielkość, niezawodność urządzeń, przebieg procesów, wydolność, równowaga, kontrola elastyczności przebiegu procesów, terminowość, szybkość, zakres oferowanych usług, komunikacja ASPEKTY BEHAWIORALNE terminowość, szybkość, komunikacja (werbalna i niewerbalna), uprzejmość, empatia, życzliwość, takt, postawa, ton głosu, ubranie, schludność, grzeczność, poświęcenie uwagi, przewidywanie, rozpatrywanie reklamacji, rozwiązywanie problemów (kreatywne) Legenda: 1. Krótki kontakt / interakcja o niskiej intensywności dostosowywania, np. sklep komputerowy 2. Średni kontakt / interakcja o niskiej intensywności dostosowywania 3. Wysoki kontakt / interakcja o niskiej intensywności dostosowywania, np. edukacja 4. Niski kontakt / interakcja o wysokiej intensywności dostosowywania, np. kluby 5. Wysoki kontakt / interakcja o wysokiej intensywności dostosowywania, np. usługi zdrowotne, prawnicze Źródło: Opracowanie własne na podstawie: N. Seth, S.G. Deshmukh, P. Vrat, Service Quality, op. cit., s Jakość usług tworzy swego rodzaju kontinuum, którego granicę stanowi, z jednej strony poziom zdecydowanie odrzucany przez klienta, z drugiej zaś idealna, modelowa jakość usług. Tak więc jakość usług zależy od wielkości dystansu pomiędzy usługą oczekiwaną a otrzymaną (wykonaną). Jakość w takim ujęciu Ch. Grönroos określa 101

102 mianem postrzeganej przez klienta jakości usług 201. A. Parasuraman, V.A. Zeithaml i L.L. Berry definiują postrzeganą jakość usług jako stopień pozytywnej niezgodności między oczekiwaniami lub pragnieniami klientów, a pojmowaną przez nich percepcją usług 202. Jakość usług należy postrzegać nie tylko w aspekcie jej specyficznej istoty jako składowej produktu i elementu oceny oferty, ale również przez pryzmat jej funkcji strategicznych oraz jako kluczowej determinanty sukcesu przedsiębiorstwa usługowego. Zdaniem J.J. Cronina i S.A. Taylora, dostarczanie usług najwyższej jakości jest kluczową strategią dla marketingowych wysiłków usługodawców dążących do bardziej efektywnego pozycjonowania ich ofert na rynku. Nieodłączny jednak problem we wdrażaniu takiej strategii stanowi fakt, że pojęcie jakości usług jest kategorią tak nieuchwytną i abstrakcyjną, iż jest trudne zarówno do jednoznacznego zdefiniowania jak i pomiaru ZWIĄZEK POMIĘDZY JAKOŚCIĄ USŁUG A PRODUKTYWNOŚCIĄ ORGANIZACJI USŁUGOWEJ Koncepcja produktywności usług Produktywność operacji jest ściśle powiązana z efektywnością przekształcania zasobów wejściowych procesu (produkcyjnego lub świadczenia usługi) w rezultaty ekonomiczne dla usługodawcy i wartość dla klienta 204. Konsekwencją wysokiej produktywności powinno być osiągnięcie zadowalającego zysku dla usługodawcy i jednocześnie wykreowanie wysokiego poziomu jakości dla usługobiorcy (w jego ocenie przyp. wł.). Taka koncepcja produktywności jest zwykle formułowana w uproszczonej formie jako efektywna transformacja zasobów wejściowych (procesu) w wartości wyjściowe przy niezmienionej jakości procesu (ang. a constant quality assumption) Ch. Grönroos, Service Management and Marketing...,op. cit., s V.A Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, Delivering Quality Service. Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New York, 1990, s J.J. Cronin Jr., S.A. Taylor, Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, Journal of Marketing, 56 (3) 1992, s Ch. Grönroos, K. Ojasalo, Service Productivity. Towards a Conceptualization of the Transformation of Inputs into Economic Results in Services, Journal of Business Research, 57 (4) 2004, s Ibidem, s

103 W przypadku usług zastosowanie tej koncepcji okazało się trudne z, co najmniej, dwóch powodów. Po pierwsze, rzadko istnieje możliwość jednoznacznego zdefiniowania tzw. jednostki usługi (w odróżnieniu od jednostki produktu materialnego przyp. wł.). Z tego powodu pomiar produktywności usługi jest, z reguły, pomiarem częściowym (np. ilu klientów zostało obsłużonych w pomiarowej jednostce czasu przez kelnera lub ile kontaktów telefonicznych zostało [w jednostce czasu] nawiązanych przez pracownika działu tele-sprzedaży). Tego typu informacje są wartościowe z punktu widzenia oceny efektywności, ale nie dają pełnego obrazu, jeśli idzie o ocenę efektywności procesu świadczenia usługi jako całości pod kątem przekształcania wszystkich zasobów wejściowych w wartość istotną dla klienta. Po drugie, w procesie świadczenia usług, zmieniający się zestaw zasobów wejściowych 206 może łatwo modyfikować percepcję jakości otrzymanej w obu kategoriach: rezultatu, czyli jakości technicznej oraz procesu, czyli jakości funkcjonalnej. Stąd, pomimo pozornie bardziej efektywnego wykorzystania zasobów wejściowych, jakość postrzegana i wartość dla klienta może się zmienić, często zredukować, w wyniku czego możliwość osiągnięcia pożądanych rezultatów przez usługodawcę staje się mniej prawdopodobna. Model produktywności usług przedstawia Rysunek Przyp. wł.: proces świadczenia usług jest procesem dynamicznym, tak więc jego poszczególne elementy mogą ewoluować nawet w krótkim okresie zarówno pod względem wartości (ciężaru) dla przebiegu procesu, jak i pod względem oceny i wpływu na kształtowanie wartości dla klienta. 103

104 Jakość wyjściowa: - Rezultat - Proces Jakość postrzegana przez klienta Rysunek Model produktywności usług. Zasoby wejściowe usługodawcy: a. Personel b. Technologia c. Systemy d. Informacja e. Czas, etc Proces świadczenia usługi Dostawca usług świadczący usługi niewidoczne dla klienta (ang.: Back Office) Wymiar ilościowy Wkład klienta: - Udział własny - Udział przez podmioty zastępcze Interakcja zachodząca pomiędzy usługodawcą i klientem w trakcie wytwarzania usługi (ang.: service encounter) Klient bierze udział w tworzeniu usługi bez udziału usługodawcy W Y O B R A Ż E N I E ZASOBY WEJŚCIOWE ZASOBY WYJŚCIOWE Efektywność wewnętrzna (Efektywność kosztowa) PRODUKTYWNOŚĆ USŁUGI ƒ(efektywność wewnętrzna, Efektywność zewnętrzna, Efektywność zasobów) Efektywność zewnętrzna (Efektywność dochodowa) Efektywność zasobów (Stopień wykorzystania zasobów) POPYT Źródło: Opracowanie własne na podst.: Ch. Grönroos, K. Ojasalo, Service Productivity, op. cit., s

105 Z punktu widzenia produktywności proces świadczenia usługi - (cieniowane pole na Rys. 2.12) można podzielić na trzy oddzielne procesy: a. elementy usługi wytwarzane przez usługodawcę w sposób niewidoczny dla klienta, b. elementy usługi wytwarzane wspólnie przez usługodawcę i klienta (interakcja), c. elementy usługi wytwarzane przez klienta w sposób niewidoczny dla usługodawcy (często z wykorzystaniem infrastruktury usługodawcy). Zasoby wejściowe usługodawcy w procesie świadczenia usługi (personel, technologie, systemy, informacje, czas, etc ) wpływają bezpośrednio na procesy a. i b. (strzałki ciągłe). Jednocześnie wpływają pośrednio na proces c. (strzałka przerywana) poprzez, dla przykładu, udostępnienie infrastruktury. Wkład klienta oddziałuje bezpośrednio na procesy b. i c. oraz pośrednio na proces a., na przykład poprzez dostarczenie informacji, które będą następnie przetwarzane przez usługodawcę bez udziału klienta (Back Office). Im bardziej efektywnie przedsiębiorstwo usługowe alokuje swoje zasoby oraz im lepiej potrafi wyedukować klientów pod kątem udzielenia optymalnego wsparcia procesów, aby wygenerować maksymalny efekt wyjściowy, tym wyższa staje się efektywność wewnętrzna procesu świadczenia usługi. Chociaż z punktu widzenia usługodawcy wkład klienta realizowany bez udziału usługodawcy nie ma wpływu na wewnętrzną efektywność procesu świadczenia usługi, to jednak percepcja jakości usługi (przez klienta przyp. wł.) ma decydujący wpływ na efektywność zewnętrzną, a tym samym na produktywność usługi. Wartość wyjściowa procesu świadczenia usługi ma dwojaki wymiar 207 : a. ilościowy (wielkość) b. jakościowy (procesy i rezultaty). Aspekt ilościowy jest zależny od popytu. Jeżeli popyt jest zaspokojony, to efektywność zasobów jest optymalna. Jeśli popyt nie jest zaspokojony, to, mimo optymalnego wykorzystania zasobów, taka sytuacja może mieć negatywny wpływ na jakość wyjściową (percepcję) procesu świadczenia usługi, a tym samym na rezultat końcowy. 207 Ibidem, s

106 Jeśli natomiast popyt jest mniejszy niż możliwości jego zaspokojenia przez usługodawcę wynikające z zaangażowania zasobów wejściowych, to stopień wykorzystania zasobów, a tym samym efektywność ich wykorzystania jest mniejsza od optymalnej. Ze względu na charakterystykę usług jakość zasobów wyjściowych jest częściowo manifestowana w samych procesach, a częściowo w ich rezultatach. Według modelu jakości postrzeganej Ch. Grönroosa klienci doświadczają jakości jako tzw. jakości funkcjonalnej procesu świadczenia usługi oraz jakości technicznej rezultatów i filtrują te dwa wymiary jakości poprzez swoje wyobrażenie o przedsiębiorstwie skutkujące postrzeganiem jakości. Im lepiej jest postrzegana jakość otrzymana w wyniku zaangażowania zasobów wejściowych (zarówno ze strony usługodawcy, jak i klienta), tym lepsza jest efektywność zewnętrzna będąca rezultatem wyższej produktywności usługi Współzależność pomiędzy jakością usług a produktywnością organizacji usługowej Znaczenie jakości usług jako czynnika koniecznego dla odniesienia sukcesu, a nawet przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, podkreślają V.A. Zeithaml, L.L. Berry i A. Parasuraman. W swoich rozważaniach autorzy idą o krok dalej, akcentują mianowicie konieczność nadania priorytetu pojmowaniu przez organizację wpływu jakości usług na kwestię zyskowności i innych finansowych aspektów prowadzonej działalności 209. A. Parasuraman zauważa dodatkowo możliwość zaistnienia swoistej synergii pomiędzy jakością usług a produktywnością przedsiębiorstw usługowych (Rysunek 2.12). Zwraca uwagę na konieczność zmiany postrzegania produktywności z konwencjonalnego, zorientowanego wyłącznie na organizację, na dualistyczne, poszerzone o perspektywę klienta. Parasuraman twierdzi, że takie podejście pozwala złagodzić konflikt, a nawet wykreować synergię pomiędzy podnoszeniem jakości usług i zwiększaniem produktywności organizacji usługowej Por.: Ibidem, s V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A. Parasuraman, The Behavioral. op. cit., s A. Parasuraman, Service Quality and, op. cit., s.6 106

107 Rysunek Współzależność pomiędzy jakością usług a produktywnością organizacji usługowej Alokacja zasobów przedsiębiorstwa Perspektywa przedsiębiorstwa Perspektywa klienta Wkład przedsiębiorstwa [praca, wyposażenie, technologie, etc...] Wkład klienta [czas, wysiłek, emocje, energia, etc...] Produktywność Jakość usług Produktywność Efekty dla przedsiębiorstwa [sprzedaż, zysk, udział w rynku, etc...] Efekty dla klienta [otrzymana usługa, satysfakcja, etc...] Źródło: A. Parasuraman, Service Quality and Productivity: a Synergistic Perspective, Managing Service Quality, 12 (1) 2002, s. 8. Rysunek obrazuje powiązanie pomiędzy produktywnością postrzeganą z perspektywy przedsiębiorstwa i klienta eksponując jednocześnie centralną rolę jakości usług w procesie integrowania tych dwóch punktów widzenia. Przerywane strzałki w centrum rysunku wskazują na jednoznaczny wpływ zarówno wkładów przedsiębiorstwa jak i klienta na jakość usług. Ta, z kolei, wywiera wpływ na efekty dla przedsiębiorstwa i klienta. Wart podkreślenia jest fakt postrzegania efektów dla przedsiębiorstwa w szerszych kategoriach (sprzedaż, zysk, udział w rynku) niż ma to zazwyczaj miejsce w przypadku przedsiębiorstw patrzących na produktywność wyłącznie przez pryzmat produkcyjny (liczba obsługiwanych klientów, liczba zawartych transakcji, etc...). 107

108 Relacja oznaczona numerem 1 wskazuje, iż wraz ze wzrostem nakładów przedsiębiorstwa w podnoszenie poziomu świadczonych usług, nakłady klienta powinny się zmniejszać. Dla przykładu, jeśli operator call center zwiększy liczbę pracowników obsługujących linie telefoniczne, to czas oczekiwania klientów powinien ulec skróceniu. I odwrotnie, jeśli nakłady przedsiębiorstwa ulegną zmniejszeniu, nakłady klienta się zwiększą. Powiązanie numer 2 akcentuje istotność prawidłowej alokacji zasobów. Sugeruje, że stopień, do jakiego nakłady przedsiębiorstwa determinują nakłady klienta zależy bezpośrednio od prawidłowości alokacji tych pierwszych. Jeśli zatem przedsiębiorstwo zwiększa poziom nakładów, ale alokuje je nieprawidłowo, to korespondujące z nimi obniżki nakładów klienta będą niższe niż w przypadku alokacji prawidłowej. Dla przykładu, jeśli kancelaria prawnicza nieprawidłowo alokuje swoje nakłady koncentrując się wyłącznie na świadectwach materialnych, zaniedbawszy jednocześnie rozwój procesów, to można z dużym prawdopodobieństwem założyć, ze nakłady klientów (np. czas oczekiwania na poradę prawną) będą wzrastać. Relacja numer 3 manifestuje swoistą tożsamość obu perspektyw postrzegania produktywności, ze strony przedsiębiorstwa i klientów. Wysoka ocena poziomu świadczonych usług generowana przez klienta (np. czy usługa została wykonana prawidłowo i w obiecanym terminie? Czy towarzyszyła temu właściwa atmosfera?, etc...) wpływa bezpośrednio na wyjściowe wartości osiągane przez przedsiębiorstwo np. sprzedaż, zysk, udział w rynku, etc... Konkluzją powyższych rozważań może zatem być stwierdzenie, że podnoszenie jakości usług pozostaje w konflikcie ze wzrostem produktywności jedynie wtedy, gdy produktywność jest postrzegana wąsko, tj. wyłącznie przez pryzmat widzenia producenta. Dualistyczna perspektywa postrzegania produktywności, stawiająca w centralnym położeniu jakość, eksponuje potencjalną synergię pomiędzy jakością usług a produktywnością. 108

109 2.6. GŁÓWNE KONCEPCJE BADANIA I KSZTAŁTOWANIA JAKOŚCI USŁUG Wybrane metody badania jakości usług Najbardziej wartościowym dla przedsiębiorstwa usługowego wyznacznikiem jakości jest jej percepcja i ocena w opinii klienta. Jakość usług jest oceniana wprost proporcjonalnie do stopnia zaspokojenia potrzeb klienta. Konkurencja na rynku usług, a szczególnie usług profesjonalnych, wymaga stałego badania potrzeb klientów, stopnia ich zaspokojenia oraz różnic pomiędzy wyobrażeniem jakości reprezentowanym przez przedsiębiorstwo usługowe (zarząd i personel), a wyobrażeniem klientów. Istnieją różne metody badawcze umożliwiające, zarówno w sensie praktycznym, jak i teoretycznym, badanie poziomu jakości usług. Spośród dostępnych metod, oprócz badań ankietowych jako ogólnej techniki gromadzenia danych wykorzystywanej w aplikacjach innych metod, można wyróżnić między innymi, w aspekcie praktycznym, następujące 211 : a. metoda SERVQUAL, b. technika krytycznych przypadków c. metoda TRI:M, d. technika I-P, e. analiza skarg i sugestii klientów SERVQUAL Badacze istoty jakości podkreślają różnice pomiędzy jakością oferowaną a postrzeganą. Dla przykładu, M.B. Holbrook i K.P. Corfman 212 zauważają, że klienci nie używają pojęcia jakość w tym samym znaczeniu, jakim posługują się badacze i marketerzy, którzy definiują jakość koncepcyjnie. Jakość postrzegana stanowi osąd (wyobrażenie) klienta odnośnie całościowej istoty doskonałości i/lub wyższości produktu/usługi wynikającej z jego jakości Wybór własny autora. 212 M.B. Holbrook, K.P. Corfman, Quality and Value in the Consumption Experience: Phaldrus Rides Again, in Perceived Quality, J. Jacoby and J. Olson (eds.), Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1985, s Por. A. Parasauraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: A Multiple-Item, op. cit., s

110 U podłoża metody SERVQUAL leżą zarówno badania i definicja jakości postrzeganej sformułowana przez specjalistów przedmiotu, w tym Ch. Grönroosa 214, jak i badania nad istotą jakości z punktu widzenia klienta prowadzone w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku przez amerykańskich badaczy marketingu usług A. Parasuraman-a, V.A. Zeithaml i L.L. Berry-ego. Parasuraman rozpoczął systematyczne badania nad SERVQUAL we wczesnych latach osiemdziesiątych, a początek jego współpracy z V.A. Zeithaml i LL.Berry datuje się na rok Przy opracowaniu metody SERVQUAL Parasuraman, Zeithaml i Berry korzystali, między innymi, z tzw. Paradygmatu Churchilla, czyli wskazówek odnośnie kreowania metod budowy skali pomiaru pojęć marketingowych 216. W swojej pracy 217 autorzy jednoznacznie wspierają pogląd, w myśl którego źródłem pojęcia jakości postrzeganej przez klientów jest porównanie ich wyobrażenia o tym, co ich zdaniem, powinni otrzymać (od usługodawcy), z postrzeganiem tego, co przedsiębiorstwo im w rzeczywistości oferuje. Tak więc, postrzegana jakość usług jest określana jako stopień i kierunek rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami klientów a percepcją jakości otrzymanej. A. Parasuraman, V.A. Zeithaml i L.L. Berry przeprowadzili w dwunastu grupach respondentów serię zogniskowanych wywiadów grupowych, co miało na celu identyfikację kryteriów ewaluacji jakości usług, którymi kierują się w swoich ocenach klienci. W wyniku badania wyodrębniono pierwotnie dziesięć kryteriów, którymi nabywcy kierują się w ocenie jakości usług 218 : (1) namacalność (świadectwa materialne), (2) wiarygodność, (3) reagowanie, (4) komunikacja, (5) wiarygodność, (6) bezpieczeństwo, (7) kompetencje, (8) grzeczność, (9) zrozumienie i znajomość klienta, (10) dostępność. W trakcie dalszych badań, na użytek metody SERVQUAL ograniczono liczbę kryteriów do pięciu Ch. Grönroos, A Service Quality Model, op. cit. 215 T. Grapentine, The History and Future of Service Quality Assessment, Marketing Research: A Magazine of Management & Applications 10 (4) 1999, s W celu szczegółowego zapoznania się z zagadnieniem paradygmatu Churchilla autor odsyła zainteresowanych do: G.A. Churchill, A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, Journal of Marketing Research, 16, 1979, s A.Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A Conceptual Model, op. cit., s Ibidem, s. 47, oraz A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: A Multi-Item Scale, op. cit., s Omówienie w dalszej części pracy. 110

111 Metoda SERVQUAL wywodzi się od sformułowanego przez wyżej wymienionych autorów, wspomnianego wcześniej, modelu luk (ang. Gap Model) 220. Pomiar jakości w tej metodzie polega na porównaniu oczekiwań klienta przed doświadczeniem usługi z ostateczną percepcją usługi po jej wykonaniu. Niezadowolenie klienta zostało ujęte w ramy pięciu luk (rozbieżności), które determinują niską ocenę jakości. Luki są opisywane poprzez rozbieżności występujące pomiędzy poziomami: jakości projektowanej, jakości wykonania i jakości zgodnej z wymaganiami klienta 221. Luki (lub różnice pomiędzy oczekiwaniami klienta a percepcją otrzymanych usług) są umiejscawiane w zakresie swego rodzaju kontinuum rozciągającego się od jakości idealnej do totalnie nieakceptowanej 222. Z badawczego punktu widzenia wszystkie luki są ważne, gdyż ich wielkość ma określony wpływ na jakość świadczonej usługi. Jednak za najistotniejszą uznaje się lukę piątą, jako że jej rozpiętość określa ostateczny odbiór jakości usługi przez klienta. Liczbę określonych wcześniej dziesięciu kryteriów oceny jakości usług w trakcie dalszych badań zredukowano do pięciu wymiarów, w których prowadzona jest analiza rozbieżności. Poszczególne wymiary, w kolejności znaczenia przypisywanego im przez klientów, przedstawia Rysunek Rysunek Determinanty jakości usług Niezawodność [32] Odpowiedzialność [22] Kompetencje Uprzejmość Pewność [19] Bezpieczeństwo Zaufanie Komunikacja Dostępność Empatia [16] Znajomość potrzeb klienta Materialna obudowa usługi [11] Źródło: Opr. wł. na podstawie: E. Rudawska, R. Kiecko, Servqual metoda badania jakości usług i jej praktyczne zastosowanie, Marketing i Rynek, 5, 2000, s Ibidem, s. 44. (Model Luk został szczegółowo omówiony w p tego rozdziału). 221 Por. J. Dziadkowiec, Wybrane metody badania i oceny jakości usług, Zeszyty Naukowe nr 717 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, 2006, s K.J. Sanjay, G. Gupta, Measuring Service Quality: SERVQUAL vs. SERVPERF Scales, Vikalpa, 29 (2) 2004, s

112 Badając poszczególne wymiary (kryteria) jakości usług przedsiębiorstwo może uzyskać cenne informacje na temat poziomu realizacji usług, źródeł rozbieżności i problemów w realizacji usług, a także potencjalnych kierunków prowadzenia działań naprawczych. Badanie ma na celu zbadanie oczekiwań klienta, ocenę percepcji poziomu usługi przez klienta oraz ocenę ważności poszczególnych pięciu kryteriów jakości usług dla klienta. Badanie odbywa się dwuetapowo przy użyciu specjalnych kwestionariuszy z zastosowaniem stałej skali zróżnicowania 223. W pierwszym etapie używany jest kwestionariusz zawierający 22 pytania opisujące oczekiwania klientów odnośnie ocenianej usługi, w drugim zaś są to również 22 pytania opisujące ocenę percepcji poziomu wykonania usługi. Zwykle stosuje się oddzielny kwestionariusz pozwalający na zbadanie trzeciego elementu badania istotności dla klienta poszczególnych kryteriów jakości usługi. W metodzie SERVQUAL stosowana jest siedmiopunktowa skala Likerta, która w porównaniu do stosowanej w innych badaniach skali pięciopunktowej bardziej różnicuje odpowiedzi osób badanych przypisując poszczególnym stwierdzeniom wagi od zgadzam się całkowicie do całkowicie się nie zgadzam. Badany wybiera tę możliwość, która najbardziej odpowiada jego odczuciom. W badaniach poprawności tezy badawczej, założonej dla zbioru lub jednostki z określonej galerii skategoryzowanych odpowiedzi wyznacza się predylekcje, a więc szczególne upodobanie, wysoką skłonność do kogoś albo czegoś). Pozwala to za pomocą w/w skali określić paradygmat (najogólniejszy model) zbioru lub jednostki 224. Ze względu na swój uniwersalny charakter metoda SERVQUAL może być stosowana w odniesieniu do wszystkich rodzajów usług. Autorzy zwracają jednak uwagę, że przedsiębiorstwa powinny ocenić jej przydatność i użyteczność we własnym zakresie, jak również zweryfikować zestaw stwierdzeń badawczych poddawanych analizie. SERVQUAL uważany jest również za sprawdzony sposób gromadzenia danych z otoczenia rynkowego. W szczególności zasugerowano następujące zastosowanie metody 225 : 223 Przykładowe ankiety przedstawiono w załącznikach. 224 Por. Wikipedia. [On-line]. Protokół dostępu: wejście 18 czerwca J. Mazur, Zarządzanie marketingiem usług, Wyd. Difin, Warszawa,

113 określenie średniego poziomu rozdźwięku pomiędzy oczekiwaniami i doświadczeniami nabywców w zakresie usług, określenie poziomu jakości usług przedsiębiorstwa odnoszącego się do każdej z pięciu podstawowych cech, wyliczenie ważonego poziomu jakości usługi, poprzez uwzględnienie zarówno luk oczekiwań i doświadczeń, jak i znaczenia poszczególnych cech dla klientów, identyfikacja zmian oczekiwań i doświadczeń w czasie, zarówno dotyczących poszczególnych cech, jak i łącznej oceny, porównanie wyników analizy dla konkurujących przedsiębiorstw, wyróżnienie segmentów rynku formułujących odmienne oczekiwania względem usługodawcy i różnie postrzegających oferowane usługi, określenie poziomu usług świadczonych w ramach marketingu wewnętrznego (ocena jakości usług świadczonych przez jedne komórki organizacyjne przedsiębiorstwa na rzecz innych). Dostrzeganą przez teoretyków i praktyków zaletą metody SERVQUAL jest możliwość jej wykorzystywania przy korzystaniu z innych metod zarządzania jakością. Przykładem jest Quality Function Deployment (QFD) 226, w przypadku której dane uzyskane za pomocą SERVQUAL są traktowane jako dane bazowe do przygotowania QFD. Metoda QFD jest procesowo zorientowaną metodą projektowania produktu i/lub usługi na każdym etapie cyklu rozwoju, zapewniającą dostosowanie wymogów technicznych do potrzeb klienta Quality Function Deployment (QFD) oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywana House of Quality - Domem Jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi. Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań odbiorców na charakterystyki wyrobu, usługi lub procesu. Z tego względu jest doskonałym narzędziem TQM. Por. W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. Część 3. Metody kształtowania jakości w organizacji, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s Por. V. Bouchereau, H. Rowlands, Methods and Techniques to Help Quality Function Deployment (QFD), Benchmarking: An International Journal, 7 (1) 2000, s

114 Technika krytycznych przypadków (ang. Critical Incidents Technique) Technika krytycznych przypadków (CIT) jest jakościową metodą badawczą obejmującą zestaw procedur umożliwiających bezpośrednie obserwacje zachowań ludzkich (wydarzeń) w sposób pozwalający na ocenę ich potencjalnej użyteczności w rozwiązywaniu problemów praktycznych i formułowaniu oraz rozwoju szerokiego spektrum reguł psychologicznych 228. W literaturze przedmiotu CIT bywa określana również jako technika kognitywna 229 ze względu na skupianie się na wykorzystywaniu informacji i wiedzy zgromadzonej w drodze wywiadów bezpośrednich. CIT określa procedury umożliwiające kolekcjonowanie obserwowanych wydarzeń (incydentów), które mają szczególne znaczenie i spełniają określone kryteria. Poprzez pojęcie incydentu rozumie się każde obserwowalne działanie, które jest wystarczająco kompletne, aby móc na jego podstawie dokonać oceny i prognozy. Incydent ma miejsce w sytuacji, gdy cel lub intencja działania są zupełnie jasne dla obserwatora, a jego konsekwencje są wystarczająco dobrze zdefiniowane, aby nie pozostawały jakiekolwiek wątpliwości odnośnie ich efektu 230. Metodologia techniki CIT polega na przeprowadzeniu wywiadów bezpośrednich z wybranymi respondentami w celu identyfikacji wydarzeń ( incydentów ), które w jaskrawy sposób, pozytywnie lub negatywnie, odbiegają od przyjętych standardów lub ich wyobrażenia przez adresata usługi. W literaturze przytacza się wiele zalet techniki CIT, w tym między innymi 231 : a. gromadzone dane są widziane z perspektywy respondenta i opisywane zazwyczaj jego własnymi słowami, co w znacznym stopniu obiektywizuje wyniki, b. CIT odzwierciedla normalny sposób myślenia klienta bez osadzania go w ramach opracowanych wcześniej zasad, formuł, etc 228 Por. J.C. Flanagan, The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 51 (4) 1954, s R. Hettlage, M. Steinlin, The Critical Incident Technique in Knowledge Management-Related Contexts. A Tool for Exploration/Planning, Evaluation and Empowerment/Animation, Working Paper, Ingenious Peoples Knowledge, Zürich, September 2006, s Por. J.C. Flanagan, The Critical, op. cit., s D.D. Gremler, The Critical Incidents Technique in Service Research, Journal of Service Research, 7 (1) 2004, s

115 c. CIT może dostarczyć rzetelnej i konkretnej informacji dla zarządu wskazując praktyczne obszary, które powinny być usprawnione, d. CIT może być szczególnie efektywny również w rozwijaniu nowych koncepcji, przy założeniu, że będzie wykorzystany w dalszych badaniach. Badacze przedmiotu sugerują przeniesienie metody CIT również na obszar relacji pomiędzy usługodawcą i klientem w okresie, który następuje po zaistnieniu incydentów (wydarzeń krytycznych) 232. Rozpatrują dwa niezależne wymiary relacji: wymiar czasowy i wymiar sytuacyjny. Jak wspomniano, w badaniach techniką CIT można uwzględniać zarówno wydarzenia ( incydenty ) negatywne, jak i pozytywne. Jednak według badaczy przedmiotu 233 te ostatnie wpływają w znacznie słabszym stopniu na odczucia i postępowanie usługobiorców niż incydenty negatywne, mogą być jednak wykorzystywane dla identyfikacji zdarzeń pod kątem ich wykorzystania w zaawansowanej komunikacji przedsiębiorstwa z otoczeniem rynkowym Metoda TRI:M Metoda TRI:M, opracowana przez Instytut Infratest Burke, służy do pomiaru i monitorowania zadowolenia klienta z jakości otrzymanych usług oraz zarządzania jego satysfakcją w celu utrzymania klientów lub odebrania ich konkurencji, a także do budowania typologii klientów. Na metodę TRI:M składają się dwa narzędzia: tzw. mapa TRI:M i indeks TRI:M. Mapa TRI:M, określana również mianem ujęcia trójwymiarowego, pozwala na rozpoznanie deklarowanej przez klienta oceny ważności cech usługi i przedsiębiorstwa usługowego, ocenę rzeczywistej ważności tych cech oraz wymiar satysfakcji klienta z otrzymanej usługi i skłonności do pozostania lojalnym wobec usługodawcy. Indeks TRI:M, tzw. Indeks Zadowolenia Klienta, jest tworzony na podstawie analizy odpowiedzi udzielonych przez klientów na zbiór dobranych pytań. Indeks umożliwia pomiar zadowolenia klientów z usługi, porównanie zmian indeksu umożliwia monitorowanie jakości własnych usług oraz, w wyniku porównania z 232 Por. B. Edvardsson, T. Strandvik, Is a Critical Incident Critical for a Customer Relationship?, Managing Service Quality, 10 (2) s Ibidem, s

116 analogicznymi wartościami tego indeksu dla konkurencji, pozwala na oszacowanie własnej konkurencyjności na rynku. Metoda TRI:M ma również inne zastosowania: może być użyteczna do programowania promocji, pomiaru zadowolenia pracowników z organizacji oraz mierzenia postaw zarządzających Technika I-P (ang. Importance Performance) Koncepcję techniki I-P sformułowali J.A. Martilla i J.C. James, co znalazło wyraz w ich, często przywoływanej przez innych badaczy, publikacji 235. Autorzy sugerowali, że muszą być spełnione dwa warunki, aby metoda I-P mogła być skutecznie zastosowana do badania jakości usługi: a. oceniane atrybuty usługi muszą być uważnie wybrane przy zastosowaniu rozsądnych kryteriów jakościowych, b. miary istotności (importance) muszą być oddzielone od miar wykonania (performance) tak, aby wyeliminować naturalne zafałszowania pomiaru prawdopodobne w przypadku pomiaru wspólnego 236. Jako narzędzie analizy jakości usług metoda I-P bazuje na koncepcji, w myśl której satysfakcja klienta jest rezultatem kombinacji preferencji w stosunku do usługi i oceny jej wykonania. Analiza szacuje satysfakcję klienta poprzez określenie, które atrybuty lub cechy usługi są dla niego ważne, a następnie ustalenie relatywnej ich ważności dla usługodawcy oraz poziomu ich dostarczenia. Ocena odbywa się poprzez przypisanie każdej z badanych cech odrębnej wartości (wagi). Innymi słowy, klient jest finalnie proszony o oszacowanie: a. które cechy są dla niego istotne? b. jak ważna jest każda z tych cech (charakterystyk)? c. W jaki sposób (na jakim poziomie) usługodawca dostarcza badane atrybuty? Pytania zadawane klientom są skalowane. Oryginalnie Martilla i James zaproponowali pięciopunktową skalę pomiarową. W późniejszych badaniach R.A. 234 Por. J. Otto, Marketing relacji, op. cit., s J.A. Martilla, J.C. James, Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, 41 (1) 1977, s J. B. Ford, M. Joseph, B. Joseph, Importance Performance Analysis as a Strategic Tool for Service Marketers: the Case of Service Quality Perceptions of Business Students in New Zealand and USA, The Journal of Services Marketing, 13 (2) 1999, s

117 Westbrook 237 rozwinął ją do skali siedmiopunktowej, tzw. (ang. The Delighted-Terrible Scale). Zarówno do badania istotności atrybutów usługi, jak i wykonania usługi przyjęto następujące określenia i wagi 238 : 7 = zachwycająco, 6 = zadowalająco, 5 = raczej satysfakcjonująco, 4 = ocena mieszana, 3 = raczej niesatysfakcjonująco, 2 = niezadowalająco, 1 = fatalnie. W roku 1993 C. Ennew et.al. 239 wyrazili opinię, że proponowane wcześniej rodzaje skali nie mogą mieć uniwersalnego zastosowania do prowadzenia wszystkich rodzajów badań. Według tych autorów efektywny pomiar zdolności do zaspokojenia oczekiwań klientów jest możliwy jedynie poprzez zastosowanie uśrednionych miar ważności badanych atrybutów usług. W metodzie I-P atrybuty badanych usług są opisane w postaci dwóch identycznych list, co formuje bazę do opracowania dwóch skali. Na jednej skali uczestnicy badania oceniają ważność cech, podczas gdy na drugiej poziom realizacji. Wartości są następnie nanoszone na wykres (macierz), którego jedną oś stanowią wartości ważności cech, a drugą wartości oceny realizacji. Poszczególne wartości są nanoszone na jedną z czterech kwart macierzy (mapy) zawierających określoną kombinację informacji na temat ważności cech i poziomu realizacji (Rysunek 2.15). 237 R.A. Westbrook, A Rating Scale for Measuring Product Service Satisfaction, Journal of Marketing, 44 (4) 1980, s F. Guadagnolo, The Importance-Performance Analysis: An Evaluation and Marketing Tool, Journal of Park and Recreation Administration, 3 (2) 1985, s C. Ennew, G. Reed, M. Binks, Importance-Performance Analysis and the Measurement of Service Quality, European Journal of Marketing, 27 (2) 1993, s

118 Znaczenie cechy Niskie Wysokie Rysunek Macierz I-P A B Ważność cechy dla klienta wysoka Ocena realizacji - niska Ważność cechy dla klienta wysoka Ocena realizacji - wysoka C D Ważność cechy dla klienta niska Ocena realizacji - niska Ważność cechy dla klienta niska Ocena realizacji - wysoka Niska Ocena realizacji Wysoka Źródło: Opr. wł. na podstawie: H.K. Brelin, K.S. Davenport, L.P.Jennings, P.F. Murphy, Focused Quality. Managing for Results, John Wiley & Sons, New York, 1995, s. 49. Poszczególne kwarty diagramu są interpretowane następująco 240 : A. ta kwarta zawiera cechy, które respondenci uznają za ważne, choć przedsiębiorstwo otrzymuje raczej małą wiedzę na temat wykonania. Ze względu na niską ocenę realizacji atrybuty opisane w tej kwarcie wymagają szczególnej uwagi. B. w tej kwarcie zawarte są atrybuty uznane za bardzo ważne jednoczesnym wysokim poziomem informacji na temat wykonania. C. cechy zawarte w tej kwarcie, podobnie jak poziom wykonania, uzyskują niską ocenę pod względem ważności dla klienta. W tym przypadku niska ocena wykonania nie wymaga zaangażowania szczególnych zasobów ze strony usługodawcy. 240 F. Guadagnolo, The Importance-Performance, op. cit., s

119 D. w tej kwarcie znajdują się cechy, które uzyskały niska ocenę ważności przy jednoczesnym wysokim poziomie oceny wykonania. To oznacza, że usługodawca może poświęcić tej grupie mniej uwagi/wysiłków, jako że nie jest ona priorytetowa dla klienta Analiza skarg i sugestii klientów Decyzje klientów dotyczące współpracy z usługodawcą, mają ścisły związek przyczynowo skutkowy z poziomem satysfakcji klienta ze świadczonej usługi. Stąd, bardzo istotne staje się monitorowanie i analiza zarówno potrzeb, jak i wyobrażenia klientów o pożądanym poziomie świadczenia usługi. Umożliwia to definiowanie etapów procesu świadczenia usługi kształtowanych bezpośrednio przez usługodawcę, stwarzając jednocześnie możliwość takiej ich modyfikacji, aby w jej wyniku osiągnąć poziom usługi nie tylko zaspokajający potrzeby klienta, ale nawet je przewyższający. Tę filozofię postępowania i jej implikacje w sferze zachowań (reakcji) klienta opisuje Ph. Kotler w modelu Wykonanie-Odczucie-Reakcja opisanym w rozdziale I (str. 28). Jedną z metod gromadzenia danych oraz monitorowania luk pomiędzy wyobrażeniem a rzeczywistym odczuciem klientów odnośnie świadczonych usług jest, obok m.in. wywiadów, ankiet, obserwacji, etc, analiza skarg i sugestii klientów polegająca na gromadzeniu opinii klientów w celu ich dalszej analizy. Stworzono szereg rozwiązań systemowych w celu ułatwienia przekazywania opinii przez klientów. Między innymi są to książki skarg i zażaleń, gotowe formularze informacyjne (tzw. Evaluation Forms), bezpłatne linie telefoniczne (przeważnie w ramach biur obsługi klienta), procedury reklamacyjne, i inne 241. Warunkiem sprawnego działania tych rozwiązań jest systematyczne gromadzenie i analiza wszystkich danych napływających z rynku oraz zaangażowanie całego personelu w modyfikacji standardów procesu świadczenia usług, gdyż jakościowe aspekty tego procesu wymagają współuczestnictwa zarówno beneficjentów usługi, jak i personelu usługodawcy w celu ustalenia elementów wymagających monitorowania i modyfikacji oraz mir istotnych z punktu widzenia oczekiwanych standardów. Istotną cechą takich systemów jest możliwość pozyskiwania informacji w czasie rzeczywistym, co stwarza możliwości reagowania bieżącego. 241 Por. M. Soboń, źródło internetowe. [On-line]. Protokół dostępu: wejście 23 września

120 Ocena użyteczności poszczególnych technik pomiaru jakości usług profesjonalnych Wszystkie opisane powyżej metody pomiaru jakości usług charakteryzuje różny stopień przydatności w praktyce badawczej. Nie istnieje metoda uniwersalna, która łączyłaby w sobie zarówno aspekty praktyczne, jak i akademickie. Każdą z metod cechuje określona przydatność oraz konkretne ograniczenia, co wynika z jej indywidualnej specyfiki. Każda z metod ma również w gronie badaczy przedmiotu swoich zwolenników i krytyków. Jednak istotą prawidłowego pomiaru jakości usług profesjonalnych wydaje się być, przede wszystkim, prawidłowe zakreślenie obszaru i celu badania, z jednej strony, oraz dostosowanie metody badawczej do specyfiki przedmiotu badania z drugiej. Przedstawiona w dalszej części pracy ocena poszczególnych metod zawęża zakres wartościowania do profesjonalnych z ograniczeniem do usług prawniczych. specyfiki sektora usług Metoda SERVQUAL A. Parasuraman et. al. zaproponowali SERVQUAL jako uniwersalne narzędzie pomiarowe mające zastosowanie w różnych sektorach usług i jednocześnie tworzące podstawowy szkielet, który może być modyfikowany pod kątem specyficznych cech danej organizacji i potrzeb badawczych 242. Dzięki swojemu uniwersalnemu charakterowi metoda ma zastosowanie w różnych kontekstach empirycznych, krajach i kręgach kulturowych. Metoda SERVQUAL została na przestrzeni lat opisana i przebadana zarówno w sensie teoretycznym jak i praktycznych zastosowań; była również przedmiotem studiów akademickich. W literaturze przedmiotu można znaleźć liczne przykłady zastosowań metody w różnych sektorach usług: przemysłowych, handlowych, ale również w sektorach usług non-profit i profesjonalnych. Do najczęściej wymienianych sektorów należą, między innymi, usługi turystyczne, hotelarstwo, usługi lotnicze, w tym catering lotniczy, systemy informatyczne, usługi biblioteczne, sieci fastfood, usługi księgowe, obsługa administracyjna, a w sektorze usług profesjonalnych: usługi medyczne, edukacyjne, prawnicze, bankowość, doradztwo podatkowe i inne. Poza zastosowaniami rutynowymi badacze przedmiotu wskazali również możliwości 242 Por. A. Parasuraman, V. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: a Multi-Item Scale, op. cit., s

121 wykorzystania metody SERVQUAL do innego rodzaju analiz. Między innymi należy tu wymienić następujące aplikacje: a. może być regularnie stosowana w celu monitorowania percepcji jakości usług świadczonych przez konkretne przedsiębiorstwo i porównań do analogicznych ocen konkurencji, b. umożliwia ocenę jakości zarówno indywidualnie na poziomie poszczególnych wymiarów, jak i ogólnej jakości jako takiej, c. pozwala klasyfikować i grupować klientów według indywidualnych kryteriów segmentacji bazujących na wynikach badania metodą SERVQUAL, d. w przypadku organizacji sieciowych (np. jednorodne i złożone sieci detaliczne, łańcuchy usługowe, etc ) metoda SERVQUAL pozwala na ocenę poziomu jakości oferowanego przez poszczególne jednostki, grupowanie ich według ustalonego systemu kryteriów oraz prowadzenie zindywidualizowanych działań marketingowych. Nie ma zatem wątpliwości, mimo pojawiających się również głosów wskazujących na niedoskonałości tej techniki, że SERVQUAL jest metodologicznie jednym z najbardziej zaawansowanych i uniwersalnych instrumentów, który pozwala na identyfikację szerokiego spektrum zarówno obszarów niedoskonałości jak i mocnych stron w zakresie jakości świadczonych usług. Przytoczona powyżej ocena tak w sensie metodologii, jak obszarów zastosowania stanowi jednoznaczne uzasadnienie wykorzystania tego instrumentu jako podstawowego narzędzia badawczego na użytek niniejszej pracy. W praktyce należy mieć na uwadze opinię twórców metody, którzy twierdzą, że [cyt.]:.servqual jest najbardziej wartościowym narzędziem, kiedy jest stosowany okresowo w celu śledzenia trendów w zakresie jakości usług i kiedy jest stosowany w połączeniu z innymi formami pomiaru jakości świadczonych usług A. Parasuraman, L.L. Berry, V.A. Zeithaml, Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, 67 (4) 1991, s

122 Technika krytycznych przypadków Istotą tej metody jest zebranie odpowiedzi na otwarte pytania, na podstawie których następuje identyfikacja krytycznych zdarzeń, jakie wystąpiły w związku z badanymi usługami. Ilości zebranych i pogrupowanych w kategorie incydentów pozytywnych i negatywnych obrazują ilościową ocenę badanej usługi. Główną zaletą tej techniki jest możliwość szczegółowego opisania zdarzeń (incydentów), które determinują postrzeganie usługi przez klientów. W przeciwieństwie do metod opartych na atrybutach technika krytycznych przypadków nie zakłada a priori żadnych stałych atrybutów usług, czyli nie określa jakie aspekty usługi mają znaczenie, a jakie nie 244. W procesie gromadzenia danych nie narzuca się żadnych definicji ani modeli jakości usług lecz pozwala się klientom na nieskrępowana ekspresję 245. W odróżnieniu od wielu innych metod technika krytycznych przypadków pozwala na wyartykułowanie swoistych informacji dotyczących zachowań organizacyjnych. Służy temu przede wszystkim konieczność skupienia uwagi respondentów na specyficznych przypadkach, które stają się reprezentatywne w toku dalszych analiz 246. Zaletą tej techniki jest stosunkowo mały nakład wysiłków związany z jej przygotowaniem, choć samo przeprowadzenie badania jest już bardziej skomplikowane 247. W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, że jakościowa natura tej metody prowadzi do pewnych zastrzeżeń wobec niezawodności oraz wiarygodności wyników uzyskanych tą metodą. Na podstawie analizy raportów z projektów pomiaru jakości usług tą metodą stwierdza się, że pomiar odbywa się nierozerwalnie z satysfakcją klientów, gdzie dominuje ich strona afektywna. Metoda z założenia nie pozostawia wiele miejsca na ocenę rozumową jakości. Ze względu na charakter wyników pomiaru trudno o szersze jej zastosowanie do precyzyjnego pomiaru jakości na potrzeby systematycznego monitorowania 248. Z tego względu nie jest to metoda rekomendowana jako wiodąca technika badania 244 Por. W. Urban, Ocena metod pomiaru jakości usług, Problemy Jakości, 4, 2008, s L.J. Morrison Coulthard, Measuring Service Quality: A Review and Critique of Research Using SERVQUAL,, International Journal of Market Research, 46 (4) 2004, s Por. E.T. Sautter, J. Hanna, Instructional Development Using the Critical Incident Technique, Marketing Education Review, 5 (1) 1995, s Por. D.D. De Saram, S.M. Ahmed, M. Anson, Suitability of the Critical Incident Technique to Measure Quality of Construction Coordination, Journal of Management in Engineering, 20 (3) 2004, s Por. L. Lockshin, G. Mc Dougall, Service Problems and Recovery Strategies: an Examination of the Critical Incident Technique in a Business-to-Business Marketing, International Journal of Retail & Distribution Management, 26 (10/11) 1998, s. 430, [za:] W. Urban, Ocena, op. cit., s

123 jakości w kancelariach prawniczych, dla których długotrwałość i stabilność relacji z klientem jest między innymi wynikową systematycznego monitorowania wzajemnych kontaktów Metoda TRI:M Zarządy podmiotów usługowych potrzebują szybkiego dostępu do danych na temat kluczowych interesariuszy, tj. klientów. Programy badające satysfakcję nabywców usług nie zawsze zapewniają taki zasób informacji, który przedsiębiorstwo potrzebuje w celu pełnego zrozumienia dynamiki relacji z klientem. Metoda TRI:M jest w takim przypadku bardzo pomocna, gdyż pomaga osiągnąć zrównoważony i rentowny wzrost poprzez pomiar doświadczeń klientów, optymalizację wydajności biznesu poprzez racjonalizację zarządzania zasobami wewnętrznymi i monitorowanie rynku. Metoda TRI:M stanowi unikalne podejście do informacji o klientach oraz do mapowania procesów decyzyjnych przedsiębiorstwa. Zasób informacji czerpany dzięki metodzie TRI:M zaopatruje klientów w swego rodzaju mapę drogową wskazującą kierunki wykorzystania mocnych stron i umożliwiającą efektywną alokację zasobów w celu wyeliminowania wszelkich niedociągnięć. TRI:M zapewnia przedsiębiorstwom specjalnie zaprojektowany system dużej mocy, umożliwiając menedżerom ciągły pomiar, zarządzanie i monitorowanie relacji z istotnymi grupami, czy to klientów, pracowników, handlowców lub akcjonariuszy 249. Dla przykładu, wiele organizacji korzysta z TRI:M jako podstawy dla systemów uznaniowych i nagród. O popularności metody TRI:M wśród wyspecjalizowanych agencji badawczych może świadczyć statystyka jej stosowania. Według agencji TNS 59% przedsiębiorstw z listy Fortune 100 używa tej metody do własnych badań Technika I-P Analiza I-P w zestawieniu z segmentacją rynku stanowi sprawdzone narzędzie pomiaru jakości usług. Technika ta ma szczególne zastosowanie dla organizacji, którym brakuje wiedzy i zasobów finansowych i zapewnia prostą i łatwą do wykorzystania 249 Por. źródło internetowe. [On-line]. Protokół dostępu: wejście 27 maja

124 pomoc. Oferuje fundament dla badań rozpoznawczych, które mogą być rozwinięte przez okres, po którym zasoby i doświadczenie staja się dostępne. Z drugiej strony jest to również dobry punkt wyjścia dla przedsiębiorstw posiadających wiedzę i zasoby. Może być wzbogacony o inne metody, takie jak nieparametryczna analiza statystyczna, a segmenty mogą być profilowane poprzez informacje demograficzne i ekonomiczne nieco później. Jest to doskonały sposób dla podejścia bezsegmentowego, które postrzega próby jako jednorodne. Jest to również technika rekomendowana dla podejścia wyłącznie wykonawczego (performance-only approach), które może prowadzić do błędnych interpretacji założeń i w konsekwencji błędnej alokacji środków. Istotne dla oceny tej techniki jest również podnoszone w literaturze przekonanie, że technika I-P jest metodą o charakterze uniwersalnym i nie limituje badań do ograniczonego branżowo spektrum usług. Z równym powodzeniem jest stosowana w branżach o odległych od siebie specyfikach, np. usługi medyczne, hotelarstwo, usługi gastronomiczne, handel i usługi motoryzacyjne, etc Analiza skarg i sugestii klientów Analiza skarg i sugestii klienta jest metodą stosowaną często w bezpośrednim kontakcie z klientem, na przykład poprzez osobistą rozmowę personelu sprzedaży. Niektóre przedsiębiorstwa ułatwiają klientom przekazywanie uwag poprzez uruchamianie specjalnych linii telefonicznych lub serwisów internetowych. Wśród przedsiębiorstw usługowych (szczególnie z sektora usług konsumenckich hotele, restauracje) często stosuje się pisemne formularze oceny. Gromadzenie informacji uzyskanych tymi drogami od klientów pozwala podmiotom usługowym na szybką reakcje i generowanie nowych pomysłów podnoszących jakość ich relacji z klientem. Analiza skarg i sugestii ma również słaba stronę, fakt, że relatywnie niewielka liczba niezadowolonych nabywców korzysta z tej metody oceny usług. Przyczyną jest przekonanie o małej istotności ich uwag oraz prawdopodobnym braku reakcji ze strony usługodawcy. Przedsiębiorstwo nie może więc opierać się jedynie na tych źródłach informacji, lecz powinno sięgać po inne. Syntetyczne porównanie użyteczności omówionych technik pomiaru jakości usług zawiera Tabela

125 Tabela 2.1. Porównanie użyteczności wybranych technik pomiaru jakości usług profesjonalnych L.P. TECHNIKA POMIARU ZALETY WADY OBSZARY ZASTOSOWAŃ 1. Metoda SERVQUAL uniwersalne narzędzie pomiarowe mające zastosowanie w różnych sektorach usług podstawowy szkielet może być modyfikowany pod kątem specyficznych cech danej organizacji i potrzeb badawczych może być regularnie stosowana w celu monitorowania percepcji jakości usług świadczonych przez konkretną organizację i porównań do analogicznych ocen konkurencji umożliwia ocenę jakości zarówno indywidualnie na poziomie poszczególnych wymiarów, jak i ogólnej jakości jako takiej pozwala klasyfikować i grupować klientów według indywidualnych kryteriów segmentacji w przypadku organizacji sieciowych (np. jednorodne i złożone sieci detaliczne, łańcuchy usługowe, etc ) metoda SERVQUAL pozwala na ocenę poziomu jakości oferowanego przez poszczególne jednostki, grupowanie ich według ustalonego systemu kryteriów skłonność do przewartościowania ocen brzegowych wynikająca z konstrukcji 7-punktowej skali (Likerta) zbyt mocne eksponowanie wartości oczekiwanych trudność w obiektywnym oszacowaniu wartości oczekiwanych i odniesieniu ich do percepcji jakości otrzymanej środowiskowy subiektywizm oceny poszczególnych kryteriów dzięki swojemu uniwersalnemu charakterowi metoda ma zastosowanie w różnych kontekstach empirycznych, krajach i kręgach kulturowych na poziomie organizacji świadczących usługi profesjonalne (podmioty prawnicze, banki, organizacje świadczące usługi medyczne, etc ) określenie średniego poziomu rozdźwięku pomiędzy oczekiwaniami i doświadczeniami nabywców w zakresie usług określenie poziomu jakości usług odnoszącego się do każdej z pięciu podstawowych cech wyliczenie ważonego poziomu jakości usługi, poprzez uwzględnienie zarówno luk oczekiwań i doświadczeń, jak i znaczenia poszczególnych cech dla klientów identyfikacja zmian oczekiwań i doświadczeń w czasie, zarówno dotyczących poszczególnych cech, jak i łącznej oceny 125

126 oraz prowadzenie zindywidualizowanych działań marketingowych możliwość jej wykorzystywania przy użyciu innych metod zarządzania jakością, np. QFD 2. Technika krytycznych skupianie się na jakościowa natura tej metody przypadków (CIT) wykorzystywaniu informacji i prowadzi do pewnych zastrzeżeń wiedzy zgromadzonej w drodze wobec niezawodności oraz wywiadów bezpośrednich wiarygodności wyników w badaniach techniką CIT można uzyskanych tą metodą uwzględniać zarówno wydarzenia Metoda z założenia nie ( incydenty ) negatywne, jak i pozostawia wiele miejsca na pozytywne ocenę rozumową jakości bezpośrednie przełożenie na Ze względu na charakter ocenę potencjalnej użyteczności wyników pomiaru trudno o obserwowanych zachowań w szersze jej zastosowanie do aspekcie rozwiązywania precyzyjnego pomiaru jakości na problemów praktycznych potrzeby systematycznego gromadzone dane są widziane z monitorowania perspektywy respondenta i opisywane zazwyczaj jego własnymi słowami, co w znacznym stopniu obiektywizuje wyniki CIT odzwierciedla normalny sposób myślenia klienta bez osadzania go w ramach porównanie wyników analizy dla konkurujących przedsiębiorstw wyróżnienie segmentów rynku formułujących odmienne oczekiwania względem usługodawcy i różnie postrzegających oferowane usługi określenie poziomu usług świadczonych w ramach marketingu wewnętrznego (ocena jakości usług świadczonych przez jedne komórki organizacyjne organizacji na rzecz innych) zaawansowana komunikacja organizacji z otoczeniem rynkowym obszar relacji pomiędzy usługodawcą i klientem w okresie, który następuje po zaistnieniu wydarzeń krytycznych w dwóch niezależnych wymiarach relacji: czasowym i sytuacyjnym 126

127 opracowanych wcześniej zasad, formuł, etc CIT może dostarczyć rzetelnej i onkretnej informacji dla zarządu wskazując praktyczne obszary, które powinny być usprawnione CIT może być szczególnie efektywny również w rozwijaniu nowych koncepcji, przy założeniu, że będzie wykorzystany w dalszych badaniach pozwala na wyartykułowanie swoistych informacji dotyczących zachowań organizacyjnych stosunkowo mały nakład wysiłków związany z jej przygotowaniem 3. Metoda TRI:M zasób informacji czerpany dzięki bd służy do pomiaru i metodzie TRI:M zaopatruje w monitorowania zadowolenia swego rodzaju mapę drogową klienta z jakości otrzymanych wskazującą kierunki usług oraz zarządzania jego wykorzystania mocnych stron i satysfakcją w celu utrzymania umożliwiającą efektywną klientów lub odebrania ich alokację zasobów w celu konkurencji, a także do wyeliminowania wszelkich budowania typologii klientów niedociągnięć analiza sytuacji konkurencyjnej pozwala na rozpoznanie również poprzez pryzmat deklarowanej przez klienta oceny konkurencyjności własnej ważności cech usługi i może być użyteczna do organizacji usługowej programowania promocji, użyteczna do programowania pomiaru zadowolenia promocji, pomiaru zadowolenia pracowników z organizacji oraz pracowników z organizacji oraz mierzenia postaw zarządzających 127

128 mierzenia postaw zarządzających Indeks Zadowolenia Klienta umożliwia pomiar zadowolenia klientów z usługi porównanie zmian indeksu umożliwia monitorowanie jakości własnych usług oraz, w wyniku porównania z analogicznymi wartościami tego indeksu dla konkurencji, pozwala na oszacowanie własnej konkurencyjności na rynku trójwymiarowe ujęcie obejmuje: deklarowane oceny ważności cech danej usługi dokonane przez klienta, rzeczywistą ważność poszczególnych cech, wymiar satysfakcji klienta z usługi i skłonności do zachowania wobec niego lojalności 4. Technika I-P w zestawieniu z segmentacją bd technika ta ma szczególne rynku stanowi sprawdzone zastosowanie dla przedsiębiorstw, narzędzie pomiaru jakości usług którym brakuje wiedzy i zasobów stanowi fundament dla badań finansowych rozpoznawczych, które mogą być stosowana w branżach o rozwinięte przez okres, po odległych od siebie specyfikach, którym zasoby i doświadczenie np. usługi medyczne, hotelarstwo, staja się dostępne usługi gastronomiczne, handel i doskonały sposób dla podejścia usługi motoryzacyjne, etc bezsegmentowego, które dobry punkt wyjścia dla postrzega próby jako jednorodne przedsiębiorstw posiadających metoda o charakterze wiedzę i zasoby-może być uniwersalnym i nie limituje wzbogacony o inne metody, takie badań do ograniczonego jak nieparametryczna analiza branżowo spektrum usług statystyczna, a segmenty mogą 128

129 być profilowane poprzez informacje demograficzne i ekonomiczne nieco później technika rekomendowana dla podejścia wyłącznie wykonawczego (performanceonly approach), które może prowadzić do błędnych interpretacji założeń i w konsekwencji błędnej alokacji środków 5. Analiza skarg i sugestii klientów Gromadzenie informacji uzyskanych tymi drogami od klientów pozwala organizacjom usługowym na szybką reakcje i generowanie nowych pomysłów podnoszących jakość ich relacji z klientem relatywnie niewielka liczba niezadowolonych nabywców korzysta z tej metody oceny usług Przedsiębiorstwo nie może się opierać jedynie na tym źródle informacji, lecz powinno sięgać po inne metoda stosowana często w bezpośrednim kontakcie z klientem, na przykład poprzez osobistą rozmowę personelu sprzedaży Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M.B. Holbrook, K.P. Corfman, Quality and Value in the Consumption Experience: Phaldrus Rides Again, in Perceived Quality, J. Jacoby and J. Olson (eds.), Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1985, s. 33; A. Parasauraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64 (1) 1988, s. 15; Ch. Grönroos, A Service Quality Model, op. cit.; T. Grapentine, The History and Future of Service Quality Assessment, Marketing Research: a Magazine of Management & Applications 10 (4) 1999, s. 5; A.Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A Conceptual Model, op. cit., s ; J. Dziadkowiec, Wybrane metody badania i oceny jakości usług, Zeszyty Naukowe nr 717 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 27; K.J. Sanjay, G. Gupta, Measuring Service Quality: SERVQUAL vs. SERVPERF Scales, Vikalpa, 29 (2) 2004, s. 27; J.C. Flanagan, The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 51 (4) 1954, s. 327; R. Hettlage, M. Steinlin, The Critical Incident Technique in Knowledge Management-Related Contexts. A Tool for Exploration / Planning, Evaluation and Empowerment / Animation, Working Paper, Ingenious Peoples Knowledge, Zürich, September 2006, s. 4; D.D. Gremler, The Critical Incidents Technique in Service Research, Journal of Service Research, 7 (1) 2004, s ; B. Edvardsson, T. Strandvik, Is a Critical Incident Critical for a Customer Relationship?, Managing Service Quality, 10 (2) 2000, s ; J.A. Martilla, J.C. James, Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, 41 (1) 1977, s ; J. B. Ford, M. Joseph, B. Joseph, Importance Performance Analysis as a Strategic Tool for Service Marketers: the Case of Service Quality Perceptions of Business Students in New Zealand and USA, The Journal of Services Marketing, 13 (2) 1999, s ; R.A. Westbrook, A Rating Scale for Measuring Product Service Satisfaction, Journal of Marketing, 44 (4) 1980, s ; F. Guadagnolo, The Importance-Performance Analysis: An Evaluation and Marketing Tool, [On-line]. Protokół dostępu: wejście 17 lipca 2010; C. Ennew, G. Reed, M. Binks, Importance-Performance Analysis and the Measurement of Service Quality, European Journal of Marketing, 27 (2) 1993, s ; A. Parasuraman, L.L. Berry, V.A. Zeithaml, Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, 67 (4) 1991, s. 445; L.J. Morrison Coulthard, Measuring Service Quality: A Review and Critique of Research Using SERVQUAL,, International Journal of Market Research, 46 (4) 2004, s. 491; E.T. Sautter, J. Hanna, Instructional Development Using the Critical Incident Technique, Marketing Education Review, 5 (1) 1995, s. 33; D.D. De Saram, S.M. Ahmed, M. Anson, Suitability of the Critical Incident Technique to Measure Quality of Construction Coordination, Journal of Management in Engineering, 20 (3) 2004 s. 98; L. Lockshin, G. Mc Dougall, Service Problems and Recovery Strategies: an Examination of the Critical Incident Technique in a Business-to-Business Marketing, International Journal of Retail & Distribution Management, 26 (10/11) 1998, s. 430, [za:] W. Urban, Ocena metod pomiaru jakości usług, Problemy Jakości, 4, 2008, s. 25, [On-line]. Protokół dostępu: wejście 12 lutego

130 2.7. WYBRANE METODY KSZTAŁTOWANIA JAKOŚCI USŁUG Projakościowe podejście w zarządzaniu stwarza możliwość podniesienia efektywności wykorzystania zasobów i możliwości organizacji usługowej. Świadome i konsekwentnie stosowane algorytmy postępowania i/lub systemy funkcjonalne oparte na naukowych podstawach składają się na metodykę zarządzania jakością i metodologię jej kształtowania w praktyce przedsiębiorstwa. Kształtowanie jakości usług w przedsiębiorstwie jest procesem trudnym i czasochłonnym. Wymaga przyjęcia określonej filozofii zarządzania i spełnienia szeregu warunków merytorycznych i organizacyjnych, m.in.: kształtowanie jakości usług musi być systematycznym procesem realizowanym przy pełnym zaangażowaniu wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Pozytywny wpływ na poziom jakości wywiera też kultura organizacyjna 250. W praktyce stosuje się szeroki wachlarz metod kształtowania jakości. W treści dysertacji skupiono się na omówieniu metod, które znajdują lub zdaniem autora mogą znaleźć zastosowanie w praktyce kancelarii prawniczych w Polsce Graficzny model usługi (ang. Blueprinting) W ogólnym rozumieniu termin usługa odnosi się do ofert usługowych skierowanych do klientów i przez nich współtworzonych wywodzących się z takich sektorów jak np. usługi profesjonalne, usługi finansowe, detal, telekomunikacja, ochrona zdrowia i wiele innych 251. W przeciwieństwie do produktów materialnych usługi mają charakter dynamiczny, zmieniają się w czasie w wyniku sekwencji lub konstelacji wydarzeń i działań. W celu zapewnienia zgodności percepcji jakości usług z oczekiwaniami klienta kładzie się szczególny nacisk na znajomość i kontrolę procesu świadczenia usług na każdym jego etapie 252. G.Lynn Shostack omawiając technikę blueprinting stwierdziła [cyt.:] nie istnieje coś, co można określić mianem inżynierii 250 Por. Soboń, Jakość usług czynnikiem determinującym przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa hotelowego, Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae, 2, 2011, Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach, s Por.: M. Jo. Bitner, A.L. Ostrom, F.N. Morgan, Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation, Working Paper, center for Services Leadership, Arizona State University, 2007, s Por. G. Pires, P. Stanton, The Role of Customer Experience In the Development of Service Blueprints, s.1., wejście 28 sierpnia

131 usługowej, nie istnieje żaden ekwiwalent, który pozwala market erom przezwyciężyć brak fotografii, fizycznych śladów, czy dokumentacji. Usługi często definiowane są jako zjawisko nie dające się wyrazić w mowie czy piśmie. Skoro usługi nie poddają się pomiarowi, jak w związku z tym można je porównywać, planować, kierować przebiegiem ich świadczenia czy kontrolować 253. Istnieje wiele charakterystyk usług, które narzucają konieczność zastosowania innowacyjnych technik w sferze zarządzania i kształtowania relacji z klientem. Jedną z technik doskonalenia i kształtowania jakości usług jest graficzny model usługi (ang. service blueprinting), który G.L. Shostack zaproponowała jako metodę rozwiązania wyżej opisanych problemów. Blueprinting jest techniką projektowania usług pozwalającą na prezentację procesu świadczenia usługi jako sekwencji występujących po sobie czynności odzwierciedlających jego kluczowe punkty. Stanowi więc metodę graficznego odwzorowania procesu świadczenia usługi. Wynikiem zastosowania tej metody powinno być opracowanie logicznie połączonego łańcucha punktów, przy uwzględnieniu zmienności wywołanej decyzjami klientów i kierownictwa 254. Budowa graficznego projektu usługi składa się z czterech etapów : a. graficznego przedstawienia wszystkich czynności i etapów procesu świadczenia usługi, b. wskazania istotnych z punktu widzenia sprawności przebiegu procesu c. usługowego i jego oceny przez klienta czynności i etapów, d. ustalenia norm i standardów wykonania czynności, e. zidentyfikowania elementów widocznych dla klienta oraz ustalenia materialnych dowodów usługi 255. Blueprinting usług jest obrazem, lub jak to określają niektórzy autorzy: mapą procesu świadczenia usługi. Blueprinting wizualizuje za pomocą symboli graficznych poszczególne etapy procesu świadczenia usługi z uwzględnieniem tzw. linii 253 G.L. Shostack, How to Design a Service, [w:] J.H. Donnelly, W.R. George, Marketing of Service, American Marketing Association, Chicago IL, 1981, s Por. S.M. Rust, A.J. Zahorik, T.L. Keiningham, Service Marketing, Harper College Publishers, 1996, s G.L. Shostack, Designing Services That Deliver, Harvard Business Review, January February

132 widoczności 256. Linie widoczności oddzielają działania widoczne dla klienta od tych, które są dla niego niewidoczne, ale mają wpływ, bezpośredni lub pośredni, na jakość tych pierwszych. W bardziej skomplikowanych schematach stosowane są ponadto tzw. linie interakcji, które separują akcje podejmowane wobec klienta przez pracowników przedsiębiorstwa usługowego od działań podejmowanych przez klienta oraz linie interakcji wewnętrznej oddzielające niewidoczne dla klienta działania pracowników od procesów wspierających świadczenie usług (Rysunek 2.16.). Rysunek Elementy graficznego modelu usługi Świadectwa materialne Działania klientów Linia interakcji Onstage / Widoczne dla klienta działania pracowników Linia widoczności Backstage / Niewidoczne dla klienta działania pracowników Procesy wspierające Wewnętrzna linia interakcji Źródło: Opracowanie własne na podstawie M.J. Bitner, A.L. Ostrom, F.N. Morgan, Service Blueprinting, op. cit., s. 8. Jak wskazano na Rysunku 2.16., istnieje pięć typowych elementów graficznego modelu usługi: a. działania klientów, b. działania pracowników widoczne dla klientów, 256 G.L. Shostack, Sevice positioning Through Structural Change, Journal of Marketing, 51, 1987, s

133 c. działania pracowników niewidoczne dla klientów, d. procesy wspierające, e. świadectwa materialne. Działania klientów określają wszystkie kroki podejmowane przez klientów w trakcie procesu świadczenia usługi. Jest to kluczowy element blueprinting-u, który to jako opis procesu świadczenia usługi różni się od innych tego typu diagramów tym, że działania klientów stanowią podstawę do kreowania pozostałych elementów i jako takie są etapem wyjściowym. Pozostałe składniki blueprintingu mogą być zatem postrzegane jako elementy wspierające oferowaną wartość, która jest współtworzona przez klientów. Następnym istotnym elementem są widoczne dla klienta działania pracowników oddzielone od klientów linią interakcji. Linia interakcji oddziela działania klientów od działań podejmowanych przez pracowników. Każda sytuacja, kiedy linia interakcji zostaje przekroczona jest opisywana w literaturze przedmiotu jako tzw. moment prawdy. Kolejnym komponentem są niewidoczne dla klientów działania pracowników oddzielone od poprzednich niezwykle ważną linią widoczności. Wszystko, co dzieje się ponad linią widoczności jest dla klientów widoczne, podczas gdy to co ma miejsce poniżej linii widoczności jest dla klientów niewidoczne. Poniżej linii widoczności znajdują się zatem te działania pracowników, które tworzą niewidoczną interakcje z klientem (np. rozmowy telefoniczne), jak również wszystkie działania podejmowane przez pracowników, które mają na celu prawidłową obsługę klienta lub/i wynikają z zakresu odpowiedzialności danego pracownika. Czwartym składnikiem graficznego modelu usługi są procesy wspierające oddzielone od działań pracowników wewnętrzną linią interakcji. Na ten element składają się wszystkie działania podejmowane przez działy i pracowników nie kontaktujących się bezpośrednio z klientem, ale konieczne dla dostarczenia klientowi usługi. Na samym szczycie modelu zostały umieszczone świadectwa materialne, czyli te elementy otoczenia, z którymi klient ma kontakt wizualny i/lub funkcjonalny, a które kształtują w sposób pośredni percepcję jakości usługi. Pionowa linia widoczna na rysunku łącząca obszar procesów wspierających z innymi elementami modelu symbolizuje wewnętrzne powiązania funkcjonalne pomiędzy poszczególnymi obszarami modelu oraz wsparcie każdego z komponentów konieczne w celu dostarczenia usługi. W literaturze 133

134 przedmiotu wymienia się również linię implementacji, która oddziela tzw. strefę zarządzania, na którą składają się planowanie, zarządzanie i kontroling od strefy wsparcia, na którą składają się wszystkie procesy wspierające. Rysunek przedstawia uproszczony graficzny opis (model) procesu usługi wydania opinii prawnej. Rysunek Uproszczony flowchart procesu wydania opinii prawnej Tel. w spr. ustalenia spotkania (1) Przybycie klienta do kancelarii (2) Zebranie informacji przez prawnika (3) Klient wychodzi (4) Inf. o terminie prezentacji opinii (10) Prezentacja opinii (11) Zapłacenie rachunku (12) KOORDYNACJA I INTEGRACJA DZIAŁAŃ Linia widoczności Przydzielenie sprawy prawnikowi (5) Klient wychodzi (13) Sprawdzenie stanu faktycznego (6) Sprawdzenie stanu prawnego (7) Wydanie opinii (8) Sporządzenie opinii na piśmie (9) Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Bobrowicz, Marketing usług prawniczych, czyli jak wyprzedzić konkurencję, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, s

135 W typowym modelu blueprinting-u klient okupuje górną strefę, podczas gdy zarząd (bądź: zarządzanie) strefę dolną, a działania operacyjne znajdują miejsce pomiędzy tymi dwiema strefami. Zatem, graficzny model usługi sugeruje, w jaki sposób usługodawca może mieć możliwość wypełnienia luki pomiędzy intencjami zarządu i oczekiwaniami klienta. Jako, że między usługodawcą, a klientem pojawia się relacja graniczna, wartości relacji między nimi (klient pracownik) mogą być frustrujące, co z kolei, może znacząco obniżać ich wydajność i tym samym wywierać negatywny wpływ na percepcję jakości usługi przez klienta. Blueprinting konstruuje się zatem poprzez zestawienie następujących etapów 257 : 1. Identyfikacja procesu, który ma być opisany. 2. Sporządzenie schematu procesu postrzeganego z perspektywy klienta oraz umiejscowienie linii interakcji i widoczności. 3. Określenie schematu działań pracowników kontaktowych, bezpośrednio obsługujących klientów, określenie i oddzielenie działań widocznych od niewidocznych oraz umiejscowienie wewnętrznej linii interakcji. 4. Określenie działań wspierających świadczonych na rzecz usługobiorców i pracowników kontaktowych. Blueprinting jako metoda kształtowania jakości usług pozwala zatem na określenie etapów (punktów) świadczenia usługi, na których może dojść do nieprawidłowości oraz zdiagnozowania ich przyczyn bez względu na to, czy mają charakter przedmiotowy, czy też są wynikiem działania pracowniczego. Stwarza zatem szansę na podniesienie jakości usług poprzez poświęcenie uwagi tym etapom i w efekcie ich udoskonalenie, dodanie nowych lub usunięcie niektórych spośród aktualnie funkcjonujących. Jednocześnie, poprzez kompleksowe zobrazowanie całego procesu świadczenia usługi, pozwala personelowi podmiotu usługowego na zdefiniowanie jego faktycznej roli i zadań oraz istotności w procesie świadczenia usługi. 257 Por.: V.A. Zeithaml, M.J. Bitner, Services Marketing, Mc Graw-Hill, New York, 1996, s

136 Benchmarking Epistemologia benchmarkingu wskazuje, że nie jest jednoznacznie opisany w literaturze ogniskującej się na podejściu pragmatycznym i praktyce. G.H. Watson 258 określa benchmarking jako ciągłe poszukiwanie i wdrażanie znacząco lepszych praktyk (od aktualnie stosowanych - przyp. wł.), które prowadzą do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. C.J. Mc Nair i K.H. Leibfried 259 opisują benchmarking jako odniesienie wewnętrznych działań, funkcji i operacji do zewnętrznych wzorców w celu zapewnienia ciągłego rozwoju. Nieco odmienną perspektywę postrzegania benchmarkingu prezentuje M.J. Spendolini 260. Według tego autora benchmarking jest stałym, systematycznym procesem wartościowania (i obserwacji-przyp. wł.) produktu, usługi i działań organizacji, które są postrzegane jako reprezentujące najlepsze praktyki, w celu udoskonalenia własnej organizacji. Bardziej rozbudowaną definicję benchmarkingu sformułował D.A. Garvin 261. W myśl tej definicji benchmarking jako proces rozpoczyna się gruntownym badaniem mającym na celu zidentyfikowanie organizacji reprezentujących najlepsze praktyki, jest kontynuowany poprzez uważną analizę ich praktyki i osiągnięć, rozwija się dzięki systematycznemu monitorowaniu rynku i zbieraniu informacji (prowadzenie wywiadów) i jest finalizowany analizą wyników, sformułowaniem rekomendacji i zaleceń i ich wdrożeniem. Według definicji Amerykańskiego Centrum Produktywności i Jakości (APQC) benchmarking jest procesem porównywania swojej organizacji z praktyką funkcjonowania i wynikami działania najlepszej organizacji w skali światowej, a następnie zaadaptowania zasadniczych cech jej wzorcowej praktyki do procesów realizowanych we własnej organizacji. Definicje benchmarkingu akcentują jego ciągłość, szerokie spektrum zastosowania oraz możliwość identyfikacji najlepszych praktyk i sposobów ich adaptacji w organizacji. Istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań. 258 Por. G.H. Watson, Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company s Performance Against the World s Best, John Wiley & Sons, New York, NY, Por. C.J. Mc Nair, Leibfried K.H., Benchmarking: A Tool for Continuous Improvement, Harper Business, New York, NY, M.J. Spendolini, The Benchmarking Book, 2 nd edition, Amacom, New York, NY, 1992 (2001). 261 D.A. Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, 71(4), 1993, s

137 Reasumując, benchmarking można w uproszczeniu określić jako prowadzoną systematycznie procedurę obserwacji (pomiarów) porównawczych i wdrożeń mającą na celu stały rozwój organizacji. Tak więc, benchmarking monitoruje wysokowydajnościowe grupy i/lub organizacje dostarczające produkty lub usługi najwyższej jakości jako swoisty wzorzec (model), do którego porównywane są standardy jakościowe organizacji, która dąży ich podniesienia. Klasycznym przykładem takich praktyk może być postępowanie przedsiębiorstw kurierskich DHL i UPS i ich odnoszenie do standardów jakości usług obowiązujących w FedEx 262. Rozróżnia się benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny. Benchmarking wewnętrzny polega na tym, że poszczególne jednostki organizacyjne porównują się nawzajem w ramach tej samej organizacji. Wartościowanie jest dokonywane przez zarząd za pomocą celowych kwestionariuszy i audytów i ma na celu udoskonalenie zależności polityka organizacji-cele-programy-rezultaty 263. Benchmarking wewnętrzny pełni ważną rolę w procesie identyfikacji elementów poszczególnych obszarów analizy SWOT i tym samym podniesieniu ekonomicznej efektywności przedsiębiorstwa. Powszechnie uważa się benchmarking wewnętrzny za najczęściej praktykowaną formę stanowiącą jednocześnie pierwszy krok (edukacyjny) w kierunku benchmarkingu zewnętrznego. W przypadku benchmarkingu zewnętrznego przedsiębiorstwa porównują się do organizacji konkurencyjnych w ramach tego samego sektora (ang. competitive benchmarking), organizacji nie będącymi konkurentami i działającymi w innych sektorach (ang. best-in-class lub best-practice benchmarking) lub zagregowanych danych dotyczących danego sektora lub gałęzi gospodarki (ang. sector benchmarking). Wszystkie warianty benchmarkingu mają wyraźne zalety i wady. Zakres, cele, zalety i wady poszczególnych filozofii benchmarkingu obrazuje Tabela Por. J. M. George, G. R. Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior, Sixth Edition, Prentice Hall 2012, s K.W. Wöber, Benchmarking for Tourism Organizations, National Laboratory for Tourism and ecommerce, University of Illinois at Urbana-Champaign, 2001, s

138 Benchmarking sektorowy (Sector benchmarking) BENCHMARKING ZEWNĘTRZNY Benchmarking konkurencyjny (Competitive benchmarking) Benchmarking najlepszych praktyk (Best Practice benchmarking) BENCHMARKING WEWNĘTRZNY Tabela 2.2. Zróżnicowanie benchmarkingu PODEJŚCIE ZAKRES CELE ZALETY WADY Funkcje, działy, projekty, procesy biznesowe w tej samej organizacji lub grupie przedsiębiorstw Podnieść konkurencyjność Stymulować ciągłość rozwoju Podnieść efektywność ekonomiczną Stworzyć efektywny system wynagradzania pracowników Ten sam język, kultura, mechanizmy i systemy Łatwość dostępu do danych Funkcjonujący system komunikacji Relatywnie szybki zwrot nakładów Możliwość wyhamowania orientacji na benchmarking zewnętrzny poprzez wzmocnienie poczucia samozadowolenia Możliwy zaledwie dostateczny zwrot nakładów Jakakolwiek organizacja niezależnie od sektora lub lokalizacji Zidentyfikować najlepsze praktyki zarządzania Możliwość zaistnienia przełomu w polityce organizacji Szersza perspektywa korporacyjna Stymulacja zmiany Mniejsza wrażliwość na zastrzeżenia natury etycznej i politycznej Relatywnie trudny dostęp do danych Większe prawdopodobieńst wo wielowątkowości zmian Duży przekrój zmian Konkurenci (np. przedsiębiorstwa działające w tym samym sektorze) Identyfikacja osiągnięć, celów, strategii i programów funkcjonalnych konkurentów Rozpoznanie najlepszych praktyk Podobne struktury i wymogi Relatywna łatwość w dostępie do danych Relatywnie niski poziom zagrożeń Pomocny w eliminacji samozadowolenia i arogancji Paradygmaty sektora mogą hamować kreatywność Względy prawne, etyczne i polityczne Ten sam lub pokrewny sektor Identyfikacja strategii i programów w sektorze Rozpowszechnienie informacji o tzw. najlepszych praktykach Zdefiniowanie pakietów szkoleniowych Trendy sektora łatwiejsze do oszacowania Relatywnie łatwy dostęp do danych Trudniejsze pozyskiwanie właściwych rekomendacji Dostęp do danych możliwy również dla konkurentów Źródło: Opracowanie własne na podstawie K.W. Wöber, Benchmarking, op. cit., s

139 Benchmarking jest procesem, który wymaga od organizacji systematycznych obserwacji i gromadzenia danych zgodnie z określonymi procedurami. Badacze przedmiotu różnie formułują przebieg procesu benchmarkingu. R.C. Camp 264 opisuje proces benchmarkingu w dziesięciu etapach, na które składają się następujące działania: identyfikacja przedmiotu benchmarkingu, identyfikacja organizacji stanowiących przedmiot odniesienia (porównania), określenie rodzaju danych i metody ich gromadzenia, opis rozbieżności pomiędzy wzorcem a obecną praktyką organizacji, określenie przyszłego poziomu praktyk stosowanych w organizacji, komunikacja rezultatów obserwacji i analiz oraz uzyskanie akceptacji dla procesu, ustanowienie celów funkcjonalnych, rozwinięcie planów działania, implementacja programów określonych w planie działania i monitorowanie postępów, określenie następnych celów benchmarkingu (rekalibracja) i ponowne wdrożenie procesu. Dziesięcioetapowy model benchmarkingu sformułowany przez R.C. Camp został uproszczony i opisany przez G.H. Watsona 265 jako proces sześcioelementowy, w którym każdy element opisują szczegółowe pytania analityczne: planowanie (Co jest przedmiotowym procesem? Jaka jest metoda pomiaru? Jakie są cele końcowe (wykonawcze)?), poszukiwanie (Które przedsiębiorstwa przeprowadzają wybrane procesy lepiej? Która z badanych organizacji jest najlepsza?), obserwacja (Jak kształtują się procesy w innej (wytypowanej do obserwacji organizacji?), analiza (Jak duża i ważna znaczeniowo jest różnica (luka) pomiędzy wybranymi procesami w przedsiębiorstwie w stosunku do organizacji będącej przedmiotem badania? Jakie cechy powodują, że procesy w badanej organizacji są doskonalsze?), adaptacja (W jakim stopniu i w jaki sposób znajomość procesów w badanej organizacji umożliwia nam udoskonalić procesy własne? Czy powinniśmy zmienić nasze cele wykonawcze na podstawie przeprowadzonych obserwacji i analiz benchmarkingowych?), usprawnienie (doskonalenie) (Jaki jest zakres wiedzy, która pozwoli na usprawnienie naszych procesów w oparciu o lepsze procesy praktykowane w badanej organizacji? Jak możemy udoskonalić bieżące procesy?). 264 R.C. Camp, Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, American Society for Quality Control Quality Press, Milwakuee, WI, G.H. Watson, The Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices for Performance Improvement, Productivity Press, Portland, OR,

140 Próbę ujednolicenia (syntezy) różnych uznanych modeli benchmarkingu podjęła w 1998 roku S. Codling 266, która stworzyła dwunastostopniowy model podzielony na cztery etapy: Etap I Planowanie 1. Wybór obszaru tematycznego 2. Definiowanie procesu (-ów) 3. Identyfikacja potencjalnych partnerów 4. Identyfikacja źródeł informacji i wybór metody gromadzenia danych Etap II Analiza 1. Zbieranie danych i wybór partnera (-ów) 2. Określenie obszarów (luk) porównywanych do wzorca 3. Ustalenie różnic procesowych 4. Wyznaczenie przyszłych celów Etap III Akcja 1. Przedstawienie (komunikowanie) założeń zarządowi i innym uczestnikom procesu 2. Dostosowanie celu (-ów) i określenie planu udoskonaleń 3. Implementacja Etap IV Przegląd (analiza) 1. Przegląd rezultatów procesu. Verba docent, exempla trahunt (Seneka) - słowa uczą, przykłady pociągają. Stosując benchmarking należy jednak pamiętać, że nie wszystkie aspekty praktyki badanych organizacji są w bezpośredni sposób adaptowalne do warunków przedsiębiorstwa modyfikowanego. Benchmarking jako metoda zyskał uznanie praktyków ze względu na rezultaty uzyskiwane w wyniku jej zastosowania, głównie wzrostu efektywności na poziomie operacyjnym. Wykracza poza tradycyjną analizę porównawczą, ponieważ nie tylko umożliwia identyfikację najlepszych wzorców i praktyk ale pomaga również w zrozumieniu przyczyn występujących zaburzeń procesów oraz metod dochodzenia do 266 S. Codling, Benchmarking. [w:] Lock D. (ed.), The Gower Handbook of Management, 4 th edition, Gower, Hampshire, 1998, str

141 rozwiązań doskonalszych 267. Istotną zaletą benchmarkingu jest możliwość zastosowania tej metody zarówno w odniesieniu do podstawowych produktów i usług przedsiębiorstwa, jak również procesów zmierzających do wytworzenia produktów i usług oraz dostarczenia ich innym odbiorcom. 267 Por. Źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście 16 kwietnia

142 ROZDZIAŁ 3 CHARAKTERYSTYKA I ANALIZA RYNKU USŁUG PRAWNICZYCH JAKO USŁUG PROFESJONALNYCH 3.1. DEFINICJA I CHARAKTERYSTYKA USŁUG PROFESJONALNYCH Zdaniem badaczy przedmiotu historia usług profesjonalnych sięga wieków średnich i jest ściśle powiązana z profesjami prawniczymi 268. Przez wieki zawody prawnicze, pozycje w hierarchii kościelnej i armii zapewniały arystokracji społecznie akceptowany sposób zarabiania na życie. Wykonujący te zawody byli obdarzeni wysokim społecznym statusem korespondującym z pojęciem profesjonalizmu. Ekspansja usług profesjonalnych nastąpiła w XVI wieku, kiedy to, w wyniku rozwoju wczesnych form kapitalizmu i początków ery industrialnej, do grona dotychczasowych zawodów świadczących usługi profesjonalne dołączyły takie dziedziny, jak medycyna, bankowość czy usługi księgowe. Na przestrzeni wieków wykonujący zawody profesjonalne wypracowali standardy odróżniające ich od innych profesji. Wykreowali zasady i praktyki chroniące ich przed konkurencją rynkową, jak również cały system tworzący silne bariery wejścia dla nowych adeptów. Członkowie środowisk profesjonalnych zobowiązani zostali do przestrzegania kodeksów zawodowych i etycznych, co jeszcze bardziej umacniało ich odrębność i rangę wobec innych grup zawodowych. Rynki profesjonalne zaczęły działać według zasady caveat emptor, credot emptor 269. Usługi profesjonalne są definiowane jako unikalne funkcje wykonywane przez niezależnych wykonawców i konsultantów, doradców, etc, których zajęciem jest świadczenie tych usług. M. Chłodnicki określa usługi profesjonalne jako [cyt.:] świadczenie profesjonalisty, które dzięki jego unikalnym talentom umożliwia w procesie interakcji z klientem stwierdzenie unikatowej wiązki korzyści dającej 268 Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional Services, op. cit., s Ibidem, s. 2., Caveat emptor w języku łacińskim "niech kupujący się strzeże", oznacza ograniczenie zasady dobrej wiary w obrocie handlowym. Zasada obowiązuje między innymi w prawie anglosaskim. 142

143 gwarancję realizacji dzieła zgodnie z oczekiwaniami klienta 270. K. Rogoziński rozwija tę definicję specyfikując kryteria wyróżniające usługi profesjonalne, takie jak: wysokie kwalifikacje specjalistów, posiadanie wiedzy z autonomicznej dyscypliny naukowej (np. prawa, medycyny, ekonomii), podkreślenie osobowości profesjonalisty, a także nastawienie usług (z reguły) na obsługę sfery biznesu 271. Autor niniejszej dysertacji poddaje polemice ostatnią charakterystykę, gdyż w większości dziedzin usług profesjonalnych (np. wspomniane prawo i medycyna, ale również inne, wymienione w dalszej części pracy) oferta jest skierowana w trudnej do oszacowania (ale i pominięcia) części do klientów indywidualnych; zastosowane zastrzeżenie z reguły, choć zrozumiałe w intencji, sugeruje dosyć czytelnie przyporządkowanie usług profesjonalnych do kategorii rynków instytucjonalnych. Wartą odnotowania jest zaproponowana przez K. Rogozińskiego klasyfikacja usług profesjonalnych według kryterium faz ich wykonania. Jako specyficzną cechę procesu świadczenia usług profesjonalnych Autor wskazuje etapowość wyrażającą się poprzez ich wykonywanie w trzech fazach: a. faza I - specjalistyczna wiedza, know-how, osobowość profesjonalisty, b. faza II - rozpoznanie problemu i jego realizacja 272, c. faza III - rozwiązanie problemu, zastosowanie rozwiązania oraz wynik wprowadzonych zmian 273. Przykładami usług profesjonalnych są tradycyjnie usługi prawnicze, medyczne, architektoniczne, księgowe i doradztwa podatkowego, bankowe, rzeczoznawców, a według nowszych klasyfikacji również usługi ubezpieczeniowe i doradztwo ubezpieczeniowo-inwestycyjne oraz interim management. W literaturze przedmiotu funkcjonują schematy oparte na zestawieniach cech (wymiarów) usług, według których dokonuje się dalszej klasyfikacji. Dla przykładu, C.H. Lovelock 274 i Ph. Kotler 275 proponują następujący schemat kryteriów (wymiarów): 270 Por. M. Chłodnicki, Usługi profesjonalne: przez jakość do lojalności klientów, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004, s K. Rogoziński, Usługi rynkowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s [za:] A. Orfin, Usługi prawnicze XXI wieku, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 723, Ekonomiczne Problemy Usług Nr 96, 2012, s Autor dysertacji proponuje rozwinięcie tej fazy i określenie jej jako rozpoznanie problemu oraz identyfikacja alternatywnych rozwiązań (interaktywny udział klienta). 273 K. Rogoziński, Ibidem, op. cit., s [za:] A. Orfin, Ibidem, s

144 a. typ powiązań (relacji) pomiędzy usługodawcą i konsumentem, b. istotność usługi dla ogólnego samopoczucia konsumenta, c. wymagany stopień dostosowania (zawodowego przyp. wł.), d. poziom profesjonalnej oceny wykonywanych usług, e. ocena, czy podczas świadczenia danej usługi główną rolę odgrywają elementy techniczne (np. sprzęt, wyposażenie, narzędzia przyp. wł.), czy element ludzki. Powyższe kryteria odnoszą się zarówno do usług profesjonalnych, jak i nieprofesjonalnych; zróżnicowanie następuje na niższych poziomach schematu. Punkt e., na przykład, na tym poziomie rozważań rozróżnia tylko kryterium ogólne, podczas gdy implikacją tego podziału będzie wyraźniejszy opis kryterium szczegółowego. Usługi profesjonalne są świadczone przez niezależnych wykonawców i specjalistów zrzeszonych zwykle w ramach struktur organizacyjnych, których funkcjonowanie podlega określonym regułom. Mogą być świadczone zarówno przez specjalistów indywidualnych posiadających stosowne uprawnienia zawodowe i/lub licencje, jak również przez spółki, przedsiębiorstwa i korporacje. Wybór usługodawcy świadczącego usługi profesjonalne jest zazwyczaj rezultatem oceny wiedzy, umiejętności, reputacji, etyki i kreatywności. Ceny usług profesjonalnych oferowane nawet w ramach tej samej dziedziny mogą się znacznie różnić. Niektórzy usługodawcy oferują ceny zryczałtowane w odniesieniu do całego projektu lub okresu świadczenia usług, podczas gdy inni stosują zasadę rozliczania postępu prac w zależności od osiągniętych wyników lub uzgodnioną stawkę godzinową. Określenie usługi profesjonalne jest stosowane również wobec usługodawców spoza sfery świadczeń profesjonalnych. Tę praktykę należałoby jednak traktować jako swego rodzaju nadużycie, gdyż jest to jedynie zabieg marketingowy mający na celu wyłącznie podkreślenie profesjonalizmu usługodawcy w sensie warsztatowym, a nie profesjonalnego charakteru świadczonych usług. Odmienność usług profesjonalnych od innych (usług) i produktów materialnych przekłada się również na ich specyficzne pojmowanie i traktowanie w sensie marketingowym. W literaturze podkreśla się często szczególną rolę klienta w procesie 274 Ch. Lovelock, Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insight, Journal of Marketing, 47, Summer, 1983, s Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ,

145 współkreowania usługi jako produktu. P.K. Mills i D.S. Moshavi zauważają, że chociaż usługa jest generalnie postrzegana jako jednostronne (przyp. wł.) świadczenie na rzecz klienta wykonywane przez dostawcę usług, to jednak jej kreowanie wymaga współudziału zarówno usługodawcy, jak i samego klienta 276. Usługi profesjonalne, ze względu na swoją interaktywną naturę są zwykle wytwarzane i konsumowane jednocześnie. Taki punkt widzenia prezentuje również D.A. Yorke, który uważa, że długofalowy sukces każdej oferty usługowej zależy od diadycznej relacji, jaka istnieje pomiędzy usługodawcą a klientem 277. Podkreśla, że istota usług profesjonalnych związana jest z symbolicznym wręcz zaangażowaniem personelu usługodawcy. D.A. Yorke definiuje dostawcę usług profesjonalnych jako przedsiębiorstwo (osobę) posiadające (-ą) kompetencje w wąskiej i precyzyjnie (przyp. wł.) zdefiniowanej dziedzinie wiedzy oraz kwalifikacje gwarantowane i kontrolowane przez organizacje i/lub instytucje, do których przynależy 278. W podobnym tonie wypowiadają się R. Ettenson i K. Turner 279, według których usługi profesjonalne są oferowane przez grupy posiadające odrębną tożsamość zawodową, zobowiązane do stałej aktualizacji kwalifikacji w reprezentowanych przez nie specjalistycznych dziedzinach. Również według innych autorów - S.W. Brown i T.A. Schwartz świadczących usługi profesjonalne charakteryzują, oprócz bezpośrednich relacji z klientem spełniających normy zaufania, wysokie kwalifikacje (stopnie), a często także pozycje kapitałowe w organizacji. Odrębność usług profesjonalnych podkreśla także ich niezależność zawodowa i wysoki stopień odpowiedzialności publicznej. 276 P.K. Mills, D.S. Moshavi, Professional Concern: Managing Knowledge-Based Service Relationships, International Journal of Service Industry Management, 10 (1) 1999, s Por. D.A. Yorke, Interactive Perceptions of Suppliers and Corporate Clients in the Marketing of Professional Services: A Comparison of Accounting and Legal Services in the UK, Canada and Sweden, Journal of Marketing Management, 5, 1990, s Ibidem, s R. Ettenson,, K. Turner, An Exploratory Investigation of Consumer Decision Making for Selected Professional and Non-Professional Services, Journal of Services Marketing, 11 (2) 1997, s S.W. Brown, T.A. Swartz, A Gap Analysis of Professional Service Quality, Journal of Marketing, 53 (2) 1989, s

146 E. Gummeson sformułował w 1979 roku zestaw kryteriów, według których usługodawca może być zaliczony do grona dostawców usług profesjonalnych. Jego zdaniem decydują o tym następujące elementy 281 : a. specjalistyczna wiedza i metody działania, b. obecność osób fizycznych świadczących usługi, c. szczególne zaangażowanie w realizacji zadań, d. skuteczne rozwiązywanie problemów. Kolejną próbę określenia kryteriów opisujących usługi profesjonalne podjął w roku 1990 D.A. Yorke 282. Według niego usługi profesjonalne: a. koncentrują się na rozwiązywaniu problemów i polegają na świadczeniu różnych form doradztwa, b. są świadczone przez profesjonalistów w ramach specjalizacji potwierdzonej tytułem zawodowym (właściwym dla danej profesji), c. obejmują zadania sformułowane przez klienta lub wynikające z ustawy, d. są świadczone przez niezależnych profesjonalistów, nie powiązanych z innymi dostarczycielami usług, e. są nadzorowane przez stowarzyszenia zawodowe, które podejmują próbę zdefiniowania istoty usług profesjonalnych w celu umożliwienia kontroli prawidłowości wykonywania zawodu oraz egzekwowania kodeksu etycznego. W sensie organizacyjnym definicję przedsiębiorstwa świadczącego usługi profesjonalne sformułowali również w roku 1999 C.R. Hinings, R. Greenwood i D. Cooper 283, według których podstawowym jego zasobem jest zespół wyszkolonych profesjonalistów, którzy prowadzą działalność w ramach tej samej organizacji. Zwykle istotną cechą tych podmiotów jest to, że profesjonaliści posiadają udziały kapitałowe i status partnerów. 281 E. Gummeson, The Marketing of Professional Services: An Organizational Dilemma, European Journal of Marketing, 13 (5) 1979, s D.A. Yorke, Interactive Perceptions., op. cit. 283 C.R. Hinings, R. Greenwood, D. Cooper, The Dynamics of Change in Large Accounting Firms, in Brock, D., Powell, M. and Hinings, C.R., (eds.), Restructuring the Professional Organization, Routledge, London, 1999, s

147 3.2. OTOCZENIE PODMIOTÓW ŚWIADCZĄCYCH USŁUGI PROFESJONALNE Przedsiębiorstwa usługowe, a w szczególności świadczące usługi profesjonalne, niezależnie od dziedziny, formatu, zasięgu geograficznego czy też pierwotnej populacji klientów i pozycji konkurencyjnej, mogą i powinny prowadzić działalność traktując kwestię zaspokojenia potrzeb klientów jako priorytetową 284. Środowisko usług profesjonalnych podlega ciągłym zmianom, które powodują istnienie silnej presji otoczenia. Taka sytuacja narzuca konieczność stałego doskonalenia warsztatu merytorycznego i standardów wykonawczych świadczonych usług. Podkreślają to badacze zagadnienia, między innymi M.J. Powell, D.M. Brock i C.R. Hinings, którzy stwierdzają, że na rynku usług profesjonalnych nastąpiła swoista deregulacja, zauważalny jest wzrost konkurencji zarówno wewnątrz profesji, jaki pomiędzy poszczególnymi dziedzinami, a klienci stają się coraz bardziej wymagający i wyrafinowani w swoich oczekiwaniach. Postęp i wdrażanie nowych technologii otwierają nowe możliwości świadczenia usług, a także umożliwiają wejścia nowych podmiotów świadczących usługi (profesjonalne). Instytucjonalne granice pomiędzy profesjami, chronione dotychczas przez tradycje profesji i ustawy, zostały osłabione poprzez formalne i środowiskowe deregulacje oraz dążenie organizacji do wykorzystania nowych możliwości biznesowych 285. Należy również podkreślić rolę czynników zewnętrznych mających wpływ na modyfikację środowiska rynkowego usług profesjonalnych. Procesy rozwojowe, włączając w to postępującą globalizację, nowe technologie oferujące nowe możliwości, a także neoliberalne ideologie, polityka i ustawodawstwo, wszystko to wspomaga procesy reorganizacji i konsolidacji branży. Ewolucyjne procesy zachodzące ostatnimi laty na rynku usług prawniczych są bezpośrednim lub pośrednim efektem globalizacji prawa, która wpływa zarówno na zmianę struktury kancelarii prawniczych, jak i na wizerunek samych prawników, od których oczekuje się, obok specjalistycznej wiedzy, doświadczenia i umiejętności zawodowych, również umiejętności biznesowych, takich 284 Por. A. Parasuraman, L.L. Berry, V.A. Zeithaml, Service Firms Need Marketing Skills, Business Horizons, November/December 1983, s Por. M.J. Powell, D.M. Brock, C.R. Hinings, The Changing Professional Organization, [in:] D. Brock, M. Powell, C.R. Hinings (eds.), Restructuring the Professional Organization, Routledge, London 1999, s

148 jak prowadzenie przedsiębiorstwa, konkurowania i komunikowania się z otoczeniem rynkowym 286. Ważnym czynnikiem kształtującym charakter otoczenia organizacji świadczących usługi profesjonalne jest praktyka marketingowa. W odróżnieniu od rynków produktowych (w sensie materialnym) marketing usług, szczególnie profesjonalnych, rządzi się nieco innymi prawami. Szczególną cechą tego marketingu jest możliwość ustanowienia więzi z klientem ex ante, a więc przed jego pojawieniem się w przedsiębiorstwie. Celem marketingu usług profesjonalnych jest, przede wszystkim, wykreowanie wizerunku organizacji, jako lidera w zakresie swojej działalności, a tym samym pozyskanie klienta dla przedsiębiorstwa. Niezależnie zatem od tego, jak dane przedsiębiorstwo formułuje swoją politykę marketingową, jego sukces zależy w dużej mierze od poziomu orientacji pro-rynkowej PROFESJONALNY CHARAKTER USŁUG PRAWNICZYCH O profesjonalizmie usług prawniczych decyduje charakterystyczny zestaw podstawowych wartości, które kształtują praktykę najlepszych prawników i kancelarii. Są to wartości abstrakcyjne, a w związku z tym trudne do jednoznacznego zdefiniowania. Stanowią kapitał, na który składają się, między innymi, reputacja, dobra wola i zaangażowanie, jakie organizacja wnosi podczas realizacji zadania i/lub rozwiązywania problemu prawnego, poszanowanie zawodu i jego zasad etycznych wyrażane poprzez stosunek do wykonywanych obowiązków, a także poszanowanie tradycji profesji i zasad korporacyjnych. Istnieją również obiektywne kryteria, które pozwalają zaliczyć usługi prawnicze do grona usług profesjonalnych. Należą do nich kryteria opisane w p niniejszego rozdziału, sformułowane przez E. Gummesona i D. A. Yorke 287. Wszystkie opisane kryteria są ściśle spełniane przez usługi prawnicze, których świadczenie wymaga specyficznych kwalifikacji potwierdzonych odpowiednimi tytułami zawodowymi (np. radca prawny lub adwokat). Jednocześnie usługi prawnicze obejmują zadania sformułowane przez klienta lub wynikające z ustawy, a ich realizacja jest nadzorowana przez stosowne organa działające w ramach 286 Por. M. Gnusowski, Wpływ globalizacji na polski rynek usług prawniczych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego Nr 723, Ekonomiczne Problemy Usług Nr 96, 2012, s Vide: przyp. 281 i

149 stowarzyszeń zawodowych oraz instytucji prawnych państwa. Istotną cechą specjalistów i organizacji świadczących usługi prawnicze jest ich niezależność i niezawisłość gwarantowana w stopniu właściwym wyłącznie dla tej grupy zawodowej, co wyróżnia to środowisko nawet na tle innych usługodawców profesjonalnych. Praktyka prawnicza była, jest i zawsze będzie przedmiotem niezaprzeczalnych presji (np. ekonomicznej, politycznej) i obszarem trudnych wyborów moralnych. Jednak gotowość do sprostania tym wyzwaniom jest kolejnym wyznacznikiem profesjonalnego charakteru specjalistów i podmiotów świadczących usługi prawnicze 288. Profesjonalizm usług prawniczych jest zdeterminowany poprzez zbiór wartości inspirowanych przez system prawny, a kultywowanych w celu zachowania i przedłużenia dziedzictwa profesji prawniczych. Świadczenie usług prawniczych wymaga reprezentowania określonych wartości: rzetelności, kompetencji, lojalności wobec klienta, uczciwości, niezależności ocen i poufności. Profesjonalizm usług prawniczych jest z natury pojęciem złożonym tak, jak same usługi prawnicze są w praktyce złożoną profesją. Można to określić jako, swego rodzaju, amalgamat syntezę cech składającą się z dwóch warstw. Po pierwsze, na profesjonalizm prawniczy składa się sześć podstawowych wartości, indywidualnie ważnych, ale wspólnie niezbędnych do opisania podejścia do praktyki reprezentowanego przez najlepszych praktyków. Po drugie, połączenie tych wartości tworzy trzy podstawowe zalety, do których aspirują profesjonaliści świadczący usługi prawnicze na najwyższym poziomie 289. Zestawienie fundamentalnych wartości i znamiona profesjonalizmu, przedstawia Diagram Por. Lex Mundi Publications, op.cit., s Lex Mundi, op. cit., s

150 Diagram 3.1. Zestawienie fundamentalnych wartości (znamion profesjonalizmu) WARTOŚCI FUNDAMENTALNE Etyka doskonałości: odwaga i determinacja, aby zachować najwyższe standardy prawne Etyka integralności: obowiązek odmówienia klientowi w obliczu nieetycznego nacisku (presji) Respekt dla systemu prawnego i przepisów prawa: obowiązek wyjaśnienia istoty funkcjonujących limitów profesji Szacunek dla innych prawników i ich pracy: uznanie ważności zawodowej uprzejmości (grzeczności) Zobowiązanie do odpowiedzialności za wykonywaną pracę: wyjaśnienie i uzasadnienie świadczonych usług i pobieranych opłat Dostarczanie klientowi najwyższych praktycznych korzyści poprzez reprezentowanie jego interesów w najbardziej efektywny i skuteczny sposób Reprezentowanie klienta w poszanowaniu prawa i szacunku dla pracy innych prawników Prowadzenie praktyki zaangażowanej obywatelsko, która wykracza poza standardową obsługę prawną i obejmuje działania mające na celu udoskonalenie systemu prawnego Odpowiedzialność za właściwą dystrybucję usług prawniczych: uznanie istotności świadczenia usług (reprezentowania) pro bono publico Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Lex Mundi Publications, Raising the Bar for Legal Service Standards, Lex Mundi and Professionalism: A Statement of Shared Fundamental Values, s. 2. [On-line]. Protokół dostępu: wejście 19 lutego Etyka doskonałości wszyscy klienci zasługują na uwagę i pełnię kompetencji i zaangażowanie prawnika. W praktyce oczywistym punktem wyjścia jest jakość świadczonych usług. Istota profesjonalizmu oznacza bowiem znacznie więcej niż po prostu kwalifikacje. Wymagana jest etyka postaw objawiająca się w sytuacjach zawodowych. Podczas, gdy pojęcie doskonałości może być związane z konkretnymi rezultatami pracy, etyka doskonałości stanowi długoterminowe zobowiązanie do zapewnienia klientom najlepszych usług, bez względu na przeszkody, które mogą utrudnić wypełnienie tego zobowiązania. Etyka integralności wartość integralności jest ściśle powiązana z ideą niezależności zawodowej, czyli zdolności prawnika do dokonywania bezkompromisowych i niezależnych osądów w imieniu klienta. Jest to stan 150

151 rzeczy, w którym prawnik musi nieraz odrzucić wskazania (ukierunkowanie) lub nawet żądanie usługi sformułowane przez klienta. Ponadto, aby zachować etykę integralności, odrzucenie nieetycznych nacisków musi stać się dla prawnika niezbywalnym obyczajem, a więc cnotą zawodową kultywowaną w ciągu całej działalności 290. Respekt dla systemu prawnego i przepisów prawa prawnik musi być w stanie wyjaśnić odmowę działania według wskazówek klienta lub pod presją wywieraną przez inne grupy interesu. To oznacza, że musi istnieć jakieś dobro lub wartość przewyższająca bezpośredni interes klienta. Nie może jednak istnieć amorficzne pojęcie dobra wspólnego. Problemem jest fakt, że wszyscy prawnicy stoją w obliczu konieczności zdefiniowania tzw. dobra wspólnego, co nie zawsze idzie w parze z interesem klienta. Podstawą etyki w takiej sytuacji jest poszanowanie przepisów prawa. Szacunek dla innych prawników i ich pracy wynika z respektowania przepisów prawa i właściwej oceny jego roli w naszej kulturze społecznej. Przestrzeganie zasad profesjonalizmu wykracza poza kontakty wyłącznie między prawnikami. Obejmuje ono także sferę kontaktów z klientami i tworzy szczególną odpowiedzialność w kreowaniu ocen i opinii na temat pracy i profesjonalizmu innych prawników. Oczywistym wyjątkiem od tej zasady jest sytuacja, w której oceniany prawnik postępuje w sposób sprzeczny z zasadami profesjonalizmu. Zobowiązanie do odpowiedzialności za wykonywaną pracę profesjonalizm prawnika przejawia się również w świadomości, że klient ma prawo do rozumienia istoty świadczonych usług oraz świadomości, że pobierane za te usługi wynagrodzenie jest właściwe. Obecnie relacje pomiędzy prawnikiem a klientem są kształtowane przez aspekt transakcyjny, z jednej strony, oraz instrumentarium marketingu relacyjnego, z drugiej. Odpowiedzialność jest fundamentem niezależności zawodowej, która stanowi gwarancję pełnowartościowych i stosownie wycenionych usług. 290 Por. C. M. Daly, Teaching Integrity in the Professional Responsibility Curriculum: A Modest Proposal for Change, Fordham Law Review, 72, 2003, s

152 Odpowiedzialność za właściwą dystrybucję usług prawniczych odrębną wartością stanowiącą o profesjonalizmie usług prawniczych jest szczególna odpowiedzialność prawników za umożliwienie dostępu do pomocy prawnej. Ponieważ prawo przenika wszystkie znaczące sfery życia społecznego, usługi prawnicze powinny być szeroko dostępne dla wszystkich członków społeczeństwa bez względu na ich status majątkowy czy społeczny. Mimo, że kreowanie struktury i fundamentów systemu prawnego należy do rządów, prawnicy mają w tym zakresie szerokie pole do działania. Jednym ze sposobów zapewnienia dostępności do usług prawniczych jest świadczenie pomocy prawnej pro publico bono oraz wolontariat. Profesjonalizm usług prawniczych powinien być odróżniony od pojęcia etyki prawniczej, gdyż etyka stała się synonimem wysiłków podejmowanych w każdym systemie prawnym zmierzających do ustanowienia standardów, do których muszą się stosować wszyscy prawnicy pod rygorem utraty prawa wykonywania zawodu i wykluczenia ze środowiska zawodowego KRYTERIA WYBORÓW REALIZOWANYCH PRZEZ KLIENTÓW NA RYNKU USŁUG PRAWNICZYCH Kancelarie świadczące usługi prawnicze podlegają stałej presji otoczenia rynkowego. Wynika to z faktu poruszania się, choć w ograniczonym zakresie, w realiach gry rynkowej, przy jednoczesnym zachowaniu specyfiki właściwej dla rynków usług profesjonalnych i wynikających z tego charakteru relacji i poziomu odpowiedzialności. Dla próby opisu zachowań usługobiorcy w procesie zakupu usług profesjonalnych, w tym prawniczych, można pokusić się o odwołanie do niektórych modeli zachowań konsumenta funkcjonujących w odniesieniu do innych rynków (np. produktowych). Szczególnie bliskie wydają się w tym aspekcie modele kompensacyjne, w tym model oczekiwanej wartości, który jest uznawany za interpretację modelu postaw Fishbeina 291. W modelu tym najwyżej preferowana jest marka produktu, której 291 Na etapie formowania się postaw i preferencji klientów wykorzystywane są modele postaw Fishbeina oraz Fishbeina-Ajzena oraz modele odzwierciedlające wpływ postaw wobec reklamy na postawy wobec marek. 152

153 oczekiwana wartość względnej ważności cechy i oceny realizacji tej cechy w danej marce jest najwyższa (w przykładzie poniżej - marka B) 292 Wzór 3.1.: Wzór 3.1. Aik - ocena na skali szacunkowej marki i przez konsumenta k, Wjk - waga ważności cechy j przez konsumenta k, Bijk - ocena na skali szacunkowej realizacji cechy j w marce i dokonana przez konsumenta k, m - ilość ocenianych cech. Modele kompensacyjne wymagają analizy informacji według marek względem wszystkich cech. Dlatego ten typ modeli należy stosować dla produktów zaawansowanych technologicznie, charakteryzujących się wysokim zaangażowaniem konsumenta w zakup (np. mieszkania, samochody, usługi o wysokim ryzyku zakupu, samochody, mieszkania itp.). W przypadku usług prawniczych można zastąpić markę produktu marką kancelarii (prawnika), a cechy produktu cechami usługi stanowiącymi o preferencjach klienta. Przeprowadzone badania pozwoliły zidentyfikować zestaw kryteriów, którymi kierują się klienci, zarówno indywidualni, jak i instytucjonalni. Poniższe zestawienia obrazują preferencje klientów przy wyborze kancelarii prawniczej, a także przy udzielaniu ewentualnej rekomendacji. Model Fishbeina znajduje się w nurcie teorii poznawczych, których przedstawicielami w marketingu są również Lutz, Bettman, Rosenberg, Wilkie i Pessemier. Podstawowe założenia modelu można ująć następująco: 1) postawy są wyuczone poprzez proces interpretacji i poznawczej integracji informacji o obiekcie postawy, 2) poznawcza integracja informacji jest selektywna, dokonuje się w tzw. pamięci długookresowej jednostki i obejmuje tym samym stosunkowo niewiele informacji z otoczenia, 3) poprzez proces integracji formowane są przekonania, z których tylko niektóre są aktywowane i aktualizowanie w danym czasie i kontekście sytuacyjnym zakupu. Powoduje to trudność w badaniach (przekonania te muszą być tzw. przekonaniami utrwalonymi - salient beliefs), 4) te przekonania utrwalone są składnikiem poznawczym postawy, który jest właściwym przedmiotem badań. [On-line]. Protokół dostępu: Por. A.Sagan, Modele zachowań konsumenta. [On-line]. Protokół dostępu: wejście 27 lipca

154 Wykres 3.1. Preferencje klientów kancelarii prawniczych. Źródło: Opracowanie własne na podst.: D. Ciepielewska, Marketing usług prawniczych (2), Gazeta Prawna Nr 58 (63), Wykres 3.2. Wybór prawnika motywy [%]. Źródło: Opracowanie własne na podst.: [On-line]. Układ i hierarchia preferencji i motywów zobrazowane na Wykresach 3.1. i 3.2. są charakterystyczne dla klientów indywidualnych. Za najważniejszą cechę uznana została fachowość, za najmniej ważną doświadczenie. Zwraca uwagę fakt, że 154

155 zarówno zestaw, jak i hierarchia wymienionych cech stanowiących o preferencjach klientów indywidualnych oscyluje bardziej wokół trudnych do pomiaru kategorii emocjonalnych (np. szczerość, brak arogancji, zaangażowanie) niż kategorii mierzalnych takich jak skuteczność, cena i doświadczenie. Zatem charakter powyższych kryteriów wpisuje się w filozofię marketingu relacyjnego zarówno w sensie czynników decydujących o wyborze danej kancelarii czy prawnika, jak również pod kątem budowania relacji pozwalających na zatrzymanie klienta w dłuższej perspektywie. Nieco inaczej sformułowano kryteria decydujące o wyborze kancelarii prawniczej przez klienta instytucjonalnego. W tym przypadku kluczową rolę odgrywają czynniki zewnętrzne (vide: dobra reputacja kancelarii na rynku 34% wskazań), włączając w to rekomendacje zarówno indywidualne, jak i środowiskowe łącznie 35% wskazań oraz dobrą renomę prawnika 25% wskazań. Wykres 3.3. Czynniki decydujące o wyborze kancelarii prawniczej Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Raport IPSOS Sp. z o.o. z Badania rynku usług prawnych w Polsce. Prezentacja wybranych wyników, Warszawa, czerwiec

156 Zwraca uwagę fakt, iż czynniki uznawane dotychczas za główne determinanty wyboru, czyli cena, lokalizacja oraz znajomość osobista lokują się na końcu stawki z równymi wynikami po 1% wskazań. Swego rodzaju odzwierciedleniem kryteriów decydujących o wyborze kancelarii prawniczej są czynniki decydujące o udzieleniu ewentualnej rekomendacji, co w dziedzinie usług profesjonalnych jest jednym z ważniejszych nośników informacji marketingowej. Jako, że rekomendacja jest pochodną zadowolenia klienta z otrzymanej usługi, na pierwszy plan wysuwają się czynniki stanowiące o satysfakcji i w następstwie budujące dobrą reputację kancelarii na rynku (vide: wykres 3-3.). Jako główny czynnik jest wymieniana wiedza i profesjonalizm 53% wskazań. W dalszej kolejności zostały wskazane czynniki stanowiące jednocześnie instrumentarium marketingu relacji, a więc terminowość i szybka reakcja 26% oraz właściwa komunikacja 22%. Wysoką pozycję zajmuje zrozumienie specyfiki biznesu 15%, co jest wyrazem tendencji zaznaczających się w ostatnich latach na rynku usług prawniczych. Wyższą pozycję, jako kryterium, zajmuje cena, ale, co istotne, nie w sensie wartości cennikowej (ofertowej) lecz w relacji usługa cena. Wykres 3.4. Czynniki decydujące o uznaniu kancelarii za godną polecenia. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Raport IPSOS, op. cit. 156

157 Ze specyficzną sytuacją mamy do czynienia w przypadku zamówień publicznych. Zamówienia na usługi prawnicze są zamówieniami o charakterze niepriorytetowym 293, w związku z czym podlegają lżejszym rygorom dotyczącym procedury postępowania. Zamawiający może określić wymogi (kryteria) udziału w postępowaniu mającym na celu udzielenie zamówienia publicznego tak, aby obejmowały one określone właściwości wykonawcy, jak jego doświadczenie, wiarygodność, renomę czy obszary specjalizacji. Cena nie jest (jak w przypadku wielu innych zamówień przyp. wł.) decydującym kryterium wyboru oferenta. Teoretycy i praktycy profesji, twierdzą, że [cyt.] w przypadku usług prawniczych stosowanie ceny jako jedynego kryterium oceny oferty może doprowadzić do wyboru wykonawcy, który nie będzie w stanie wykonać zamówienia o pożądanej jakości 294. Zgodnie z charakterystyką usług profesjonalnych o wysokim stopniu specjalizacji to właśnie wymienione kryteria, a nie cena, są decydującymi determinantami wyboru i późniejszej ewaluacji jakości dostarczonych usług. Do umów w sprawach zamówień publicznych zawartych przed 29 stycznia 2010 r. oraz zawartych w następstwie przeprowadzenia postępowań o udzielenie zamówienia publicznego wszczętych przed tym dniem stosuje się przepisy o zamówieniach publicznych obowiązujące od 28 stycznia 2010 r ŹRÓDŁA JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH Źródła jakości usług prawniczych można systematyzować według różnych kryteriów 296. Należałoby wymienić, dla przykładu, źródła kulturowe, socjologiczne, normatywne (szczególnie w systemach prawa skodyfikowanego) czy też procesowe. W innym podziale można się pokusić o podział na źródła osobowe i nieosobowe. Na użytek pracy autor optuje za podstawowym podziałem na źródła pierwotne i wtórne 297. Źródła pierwotne stanowią grunt, na którym kształtują się źródła wtórne. Jeśli przyjąć, że źródła pierwotne stanowią inspirację i jednocześnie swoisty bodziec kreacji źródeł 293 Por. wejście: 20 listopada Ibidem. 295 Ibidem. 296 Por. A. Kłosowski, Źródła i istota jakości usług prawniczych spojrzenie z innej perspektywy, Problemy Jakości, 1, 2012, s Nomenklatura zaproponowana przez autora pracy. 157

158 wtórnych, można przyjąć model obrazujący łańcuch powiązań oparty na ciągu logicznoskutkowym (Rysunek 3.1.) Rysunek 3.1. Źródła jakości usług prawniczych łańcuch powiązań JAKOŚĆ USŁUG PRAWNICZYCH ŹRÓDŁA PIERWOTNE ŹRÓDŁA WTÓRNE FILOZOFIA PRAWA ( od filozofii ku prawu od prawa ku filozofii ) OTOCZENIE (rynek, branża, dziedzina) Wewnętrzne (Dla branży) (Branża) Funkcjonalne Etyka Normy moralne Normy środowiskowe Dogmatyka prawa Regulacje korporacyjne Procesy Interakcje (współtworzenie oferty) Ludzie Relacje / Więzi Zewnętrzne Struktury podmiotowe rynku Konkurencja Regulacje prawne Źródło: Opracowanie własne. W proponowanej koncepcji modelu łańcucha powiązań źródeł jakości usług prawniczych wyróżniono dwa poziomy: ogólny uwzględniający podział na źródła pierwotne i wtórne, oraz figuratywny - stanowiący rozwinięcie zawartości elementów poziomu ogólnego Źródła pierwotne Na źródła pierwotne, będące fundamentem kształtowania i rozwoju źródeł wtórnych składają się: filozofia prawa (w koncepcji autora uznana za praźródło wszechrzeczy w omawianym modelu) oraz otoczenie jako źródło pierwotne w stosunku 158

159 do wybranych elementów zbioru źródeł wtórnych. W omawianym modelu zaprezentowano dwie perspektywy uprawiania filozofii prawa. Pierwsza jest spojrzeniem od systemów filozoficznych ku prawu - typowa dla filozofów nie będących prawnikami. Druga perspektywa - od prawa ku filozofii to refleksja nad prawem, która bierze swój początek w zawodowej zadumie prawników istotą prawa. Okazuje się bowiem, że [cyt.:] ograniczenie myśli prawniczej tylko do kręgu rozważań prowadzonych w poszczególnych dogmatykach (np. w nauce prawa cywilnego, karnego, konstytucyjnego, etc ) jest niewystarczające dla zrozumienia prawa i dla jego prawidłowego stosowania 298. Filozofia prawa historycznie kształtuje wszystkie pozostałe ogniwa modelu poprzez kategorie naukowe, społeczne i moralne. Pośrednio wpływa na oblicze drugiego źródła pierwotnego, co na Rysunku 3.1. symbolizuje strzałka/linia przerywana. Filozoficzne rozważania nad prawem przyczyniają się do podnoszenia kultury prawnej, ujmują prawo w odniesieniu do wartości wyższych: sprawiedliwości, tolerancji, wolności, etc. W konsekwencji kształtują określony system wartości 299, których rola (szczególnie moralnych) w uznaniu prawa pozytywnego jest wciąż przedmiotem dyskusji, a nawet sporów filozofów prawa 300. W literaturze przedmiotu funkcjonuje pogląd, że filozofia prawa to nie tylko komponent prawniczej erudycji, lecz potrzebny, a nawet wręcz konieczny element pracy prawnika 301. T. Kozłowski zauważa, że filozofia prawa pomaga w rozwiązywaniu ważnych wątpliwości czasu teraźniejszego i przyszłego (w tym rozterek etycznych i moralnych przyp. wł.), które to wątpliwości można [cyt.] zawrzeć w poszukiwaniach znajdujących się między porzuceniem jedynie trafnej odpowiedzi, a rozczarowaniem opierania się na niemożności wyboru 302. Jeśli przyjąć rozumienie filozofii prawa proponowane przez niemieckiego Autora - Dietmara von der Pfordten, to jako punkt 298 Por. M. Zirk-Sadowski, Wprowadzenie do filozofii prawa, LEX Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s Por. A. Rossmanith, Rola filozofii prawa, [w:] Filozofia prawa w życiu i nauczaniu, pod. red. M. Szyszkowskiej, Temida 2, Białystok 2004, s M. Zirk-Sadowski, Wprowadzenie, op. cit., s Por. J. Zajadło,K. Zeidler [red.], Zamiast wprowadzenia po co prawnikom filozofia prawa [w:] Filozofia prawa w pytaniach i odpowiedziach, Lexis Nexis, Warszawa 2013, s Por. T. Kozłowski, Manifest filozoficzno prawny w epoce globalnego społeczeństwa wiedzy, [w:] M. Szyszkowska, Filozofia, op. cit., s

160 wyjścia należy rozumieć zaproponowany przez Kanta podział rozumu ludzkiego na rozum teoretyczny i rozum praktyczny. Zdaniem J. Zajadło, [cyt.:] przeniesienie tej klasyfikacji na grunt nauk prawnych oznacza, że filozofia prawa jako ogólna, zewnętrzna i deskryptywno-normatywna refleksja nad prawem zawiera w sobie z jednej strony teorię prawa (teoretyczny rozum analizujący, generalizujący i systematyzujący), z drugiej zaś etykę prawa (praktyczny rozum krytyczny) 303. W proponowanym modelu filozofia prawa jest inicjalnym bodźcem kreowania zestawu wewnętrznych składowych źródeł wtórnych: etyki, norm moralnych i norm środowiskowych, ale również dogmatyki prawa (chociażby w zakresie wykładni prawa). Autor przyporządkowuje źródła wewnętrzne do branży jako specyficznego systemu wyznaczającego ramy pojmowania i stosowania poszczególnych składowych. Za drugi element źródeł pierwotnych autor modelu, pomimo początkowych rozterek, uznał otoczenie organizacji, które wpływa aktywnie na funkcjonalne i zewnętrzne składowe katalogu źródeł wtórnych. Uwarunkowania rynkowe, branżowe i związane z dziedziną prawa mają zasadniczy wpływ na kształtowanie takich składowych jak: a. w grupie składowych funkcjonalnych: procesy (rynek, branża), interakcje (branża, dziedzina), ludzie (rynek, branża, dziedzina), relacje/więzi (branża, dziedzina), b. w grupie składowych zewnętrznych: struktury podmiotowe rynku (rynek, branża), konkurencja (rynek, branża, dziedzina), regulacje prawne (branża, dziedzina), regulacje korporacyjne (branża). Zwraca uwagę charakter relacji otoczenia jako źródła pierwotnego z poszczególnymi modułami źródeł wtórnych. W odróżnieniu od filozofii prawa, której relacje mają charakter jednokierunkowy, wszystkie relacje otoczenia cechuje refleksywność, czyli rodzaj sprzężenia zwrotnego. 303 Por. J. Zajadło,K. Zeidler [red.], Zamiast, op. cit., s

161 Źródła wtórne Kategorię źródeł wtórnych, będących bezpośrednimi i/lub pośrednimi pochodnymi źródeł pierwotnych tworzą: źródła wewnętrzne (w odniesieniu branżowym), źródła funkcjonalne oraz zewnętrzne (relacja z otoczeniem organizacji). Wśród źródeł wewnętrznych niewątpliwy prymat wiedzie etyka (prawnicza), która jest ukształtowana w oparciu o kanon filozofii prawa oraz ogólnie obowiązujących norm społecznych i etosu 304 zawodu prawnika, a także akcentujących ten etos regulacji korporacyjnych. Z pojęciem etyki wiąże się nierozerwalnie, rozpatrywana w dwóch kategoriach, kwestia odpowiedzialności skutkującej, między innymi, percepcją jakości usługi otrzymanej przez klienta. Obie kategorie pozycjonują odpowiedzialność w grupie pojęć pozostających w sferze moralnej i prawnej. Pierwszy rodzaj odpowiedzialności wyróżnia się gotowością do przyjęcia skutków własnego działania, drugi zaś to odpowiedzialność, której źródłem jest fundamentalny czynnik budujący relacje pomiędzy prawnikiem i klientem, a więc zaufanie, czy też raczej ufność klienta zarówno w umiejętności, jak i intencje i standardy działania prawnika. Kolejnymi składowymi katalogu źródeł wewnętrznych są normy moralne i środowiskowe, stanowiące zbiór reguł tworzonych w oparciu o zasady etyki prawniczej i mające swoje pra-źródło w szeroko pojętej filozofii prawa opartego, według G. Radbrucha, na triadzie wartości sprawiedliwości, celowości i praworządności. G. Radbruch odnosi imperatyw prawa do kategorii moralnych twierdząc, że [cyt.:] tylko moralność może uprawomocnić obowiązywanie prawa, i dalej o normach prawnych, obowiązkach prawnych i mocy ich obowiązywania mówić można dopiero wówczas, gdy indywidualne sumienie (Einzelgewissen) nadaje imperatywowi prawa moralną moc obowiązywania 305. Istotnym, choć przez niektórych autorów niedocenianym aspektem tej grupy jest społeczna odpowiedzialność biznesu, co w kategoriach prawniczych przekłada się pojęciowo na społeczną odpowiedzialność korporacji. Jest to kategoria szczególnie podnoszona w krajach o bardziej rozwiniętych lub inaczej skonstruowanych systemach prawnych. Dla przykładu, w Stanach 304 Na użytek pracy przyjęto następującą definicję pojęcia etosu: Etos (z gr. εθος zwyczaj lub ηθος usposobienie) obyczaje, normy, wartości, wzory postępowania (wzory kulturowe przyp. wł.) składające się na styl życia i charakter danej grupy ludzi (społeczności przyp. wł.) określające jej odrębność. Por.: Słownik języka polskiego, t.1., PWN, Warszawa 1989, s Por. G. Radbruch, Filozofia prawa, PWN, Warszawa 2012, s

162 Zjednoczonych już od początku lat osiemdziesiątych daje się słyszeć głosy świadczące o społecznym niezadowoleniu z praktyk korporacji, w tym niektórych korporacji prawniczych. Etyka jest tam pojmowana jako wartość niezależna od rodzaju biznesu, a wewnętrzny charakter tej kategorii jest tym bardziej eksponowany, im mniej korporacja jest transparentna dla ogółu, co wynika również z regulacji stanowych i rządowych 306. Generalnie jako filozoficzne źródło zasad moralnych i środowiskowych należy wskazać spersonalizowaną etykę, która jest niejako przypisana do profesji i osoby tę profesję praktykującej. Gotowość i zdolność do podejmowania decyzji etycznych stanowi rdzeń jakości pracy prawnika, odnoszący się w tym aspekcie głównie do moralnej warstwy profesji. Dzięki temu, że prawo służy jako środek realizacji wartości (a w konsekwencji norm przyp. wł.) moralnych, prawo zaczyna nabierać własnej wartości, czerpiąc ją ze swego celu 307. W zestawie źródeł wtórnych funkcjonalnych istotną, choć czysto instrumentalną rolę pełnią procesy. Ich wpływ na ostateczny wymiar i ocenę jakości usług jest niepodważalny. Jakość procesów decyduje o stopniu zadowolenia klienta, a więc ostatecznej ocenie poziomu zaspokojenia jego oczekiwań. Nawet wysoki poziom kwalifikacji i obsługi merytorycznej może pozostać niedoceniony w wyniku złej konstrukcji procesów, np. niewłaściwej komunikacji lub obudowy usługi poprzez niskiej jakości świadectwa materialne. Najważniejszym zasobem i jednocześnie głównym czynnikiem sprawczym w łańcuchu źródeł jakości usług prawniczych są ludzie, czyli pracownicy kancelarii prawniczej. Dla ścisłości należy podkreślić fakt, iż dotyczy to zarówno prawników i doradców prawnych, jak i personelu administracyjnego (recepcjonistki, sekretarki, etc ). Od nich zależy bowiem ostateczny kształt usługi prawniczej, na który składają się wszystkie elementy charakteryzujące usługi profesjonalne, a usługi prawnicze w szczególności. Do elementów o kluczowym znaczeniu należy zaliczyć takie składowe jak interakcje (chociażby na etapie tworzenia oferty) oraz relacje mające zasadniczy wpływ na kształtowanie i poziom percepcji jakości usługi prawniczej przez klientów. 306 Por. M.B. Metzeger, J.P. Mallor, A.J. Barnes, T. Bowers, M.J. Phillips, Business Law and The Regulatory Environment. Concepts and Cases, IRWIN, Homewood, IL 60430, Boston MA 02116, 7 th Edition, 1989, s Por. G. Radbruch, Filozofia, op. cit., s

163 Źródła wtórne zewnętrzne wykazują szczególnie silną interakcyjność w stosunku do otoczenia jako źródła pierwotnego, jak również pomiędzy poszczególnymi elementami składającymi się na ich wewnętrzna strukturę. Struktury podmiotowe rynku, o których wspominają R. Głowacki i G. Karasiewicz 308, są silnie powiązane z warunkami wymiany kształtowanymi przez, między innymi, konkurencję wewnętrzną rynku, branży czy też dziedziny. Z kolei regulacje prawne stanowią ograniczenie, w ramach którego przebiega gra rynkowa ze wszystkimi jej elementami (vide: konkurencja). Warto w tym miejscu zwrócić uwagę również na pośrednią interakcję, jaka zachodzi pomiędzy źródłami wtórnymi wewnętrznymi a zewnętrznymi. Jakość charakteryzują cechy obiektywne, czyli mierzalne oraz subiektywne, czyli oceniane różnie przez poszczególnych adresatów usługi 309. Szczególnie subiektywne kategorie oceny są kształtowane przez doświadczenie klienta wynikające z kontaktów z kancelarią w całej rozpiętości łańcucha źródeł jakości. Platon twierdził, że co do tego jesteśmy w zgodzie, że myśli niepodobna powziąć inaczej niż na skutek patrzenia, słuchania lub działania innego zmysłu 310, tak więc rozwijając tę myśl można stwierdzić, że źródłem oceny jakości jest doświadczenie (przyp. wł.). To aksjologiczne pojmowanie jakości koresponduje ze współczesnymi teoriami definiującymi jakość jako stopień zaspokojenia potrzeb i oczekiwań odbiorcy. Warto w tym miejscu przytoczyć słowa W.E. Deminga, który określił, że jakość to jest to, co zadowala, a nawet zachwyca klienta, to dialog z klientami i uznanie ich partnerstwa 311, a więc jakość musi być kreowana autonomicznie na poziomie kancelarii, ale docelowo musi być również ukierunkowana zewnętrznie. 308 R. Głowacki, G. Karasiewicz, Tożsamość, op. cit., s Por. Z. Chełstowska, Filozofia jakości wg Platona i W.E. Deminga w trosce o jakość pracy szkoły, Meritum 2 (2) /2006, Teorie i badania, s W. Tatarkiewicz, Historia filozofii, PWN, Tom.1, Warszawa 2001, s Por. W.J. Latzko, D.M. Saunders, Cztery dni z dr. Demingiem, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa,

164 3.6. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE OCENĘ JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH Ocena i doskonalenie usług profesjonalnych, w tym prawniczych, wymaga poświęcenia uwagi, między innymi, ich dystrybucji, kosztowi, dostępności, a przede wszystkim jakości. Każdy z tych czynników podlega wpływowi i pozostaje w relacji z szerokim wachlarzem zmiennych systemowych. Mimo, iż zaburzenie któregokolwiek z tych czynników spowodowałoby poważną dysfunkcję lub nawet likwidację systemu dystrybucji usług, to jednak, w literaturze przedmiotu, właśnie jakość jest uważana za czynnik najbardziej nieuchwytny, a jednocześnie najszerzej i najmocniej powiązany z pozostałymi składowymi systemu 312. Ocena jakości usług prawniczych jest relatywnie trudna, co wynika z faktu, iż jej determinanty są pochodną cech produktowych (tu: usług), oraz ich szczególnego charakteru jako usług profesjonalnych. Tak więc staje się ona, z konieczności, złożoną oceną wielowymiarową, o której stanowi szereg elementów oraz ich szersza interpretacja w kontekście jakościowym. W trakcie prac nad metodą pomiaru jakości usług SERVQUAL, V.A. Zeithaml, L.L. Berry i A. Parasuraman, wyróżnili ostatecznie pięć wymiarów jakości 313, które bierze pod uwagę klient w ocenie jakości usług: a. niezawodność, b. odpowiedzialność, c. pewność, d. empatia, e. namacalność. Każdy z tych wymiarów stanowi szerszą kategorię opisową, w której mieszczą się szczegółowe zestawy elementów podlegających badaniu i ocenie. Wyniki badań autorów metody pozwalają klasyfikować ją jako metodę uniwersalną w odniesieniu do każdego rodzaju usług. Biorąc jednak pod uwagę szczególny charakter usług profesjonalnych, a usług prawniczych w szczególności, autor pracy poczuwa się do 312 Por. M.J. Saks, A.R. Benedict, Evaluation and Quality Assurance of Legal Services. Concept and Research, Law and Human Behaviour, 1 (4) 1977, s Pierwotnie wyróżniono dziesięć wymiarów (vide: omówienie w rozdziale II.); źródło: A.Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A Conceptual Model, op. cit., s oraz A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: A Multi-Item Scale, op. cit. s

165 obowiązku interpretacji poszczególnych wymiarów w zawężeniu do specyfiki branży usług prawniczych. Niezawodność (ang. reliability) - pojęcie niezawodności w odniesieniu do usług prawniczych sprowadza się do rzetelności świadczonych usług. Najważniejsze dla zachowania wrażenia niezawodności jest dotrzymywanie złożonych obietnic i terminów, np. przygotowania opinii prawnej, złożenia dokumentacji prawnej w sądzie, etc. Prawnik nie może składać obietnic bez pokrycia (na wyrost). Jako że klient bierze udział w kreowaniu i procesie świadczenia usługi prawniczej, ma możliwość kontrolowania go na każdym etapie i na bazie tych obserwacji buduje swoją opinię o prawniku (kancelarii). Odpowiedzialność (ang. responsiveness) sprowadza się do wykazywanej przez prawnika (kancelarię) gotowości i chęci pomocy poprzez profesjonalną analizę i diagnozę sytuacji zgłaszanej przez klienta oraz podjęcia optymalnie szybkiej akcji prawnej mającej na celu rozwiązanie istniejących i, być może, przyszłych problemów. Ten wymiar wymaga od prawnika również umiejętności elastycznego dostosowania się do indywidualnych potrzeb klienta i zmieniających się warunków świadczenia usługi (np. powstanie nowych okoliczności prawnych bądź pozaprawnych nie znanych w momencie przyjęcia zlecenia do realizacji). Doświadczony prawnik powinien zatem nie tylko być otwartym na zmienność okoliczności świadczenia usługi ale wręcz ją przewidywać, co przekłada się również, między innymi, na wykluczenie elementu emocjonalnego podejścia do wykonywanych obowiązków. Pewność (ang. assurances) - to kryterium jest w przypadku usług prawniczychszczególnie istotne, gdyż klient powierzając w ciemno swoje sprawy prawnikowi ponosi relatywnie wysokie ryzyko. Przeprowadzone badania 314 dowiodły, że najważniejszy wpływ na budowę relacji pomiędzy klientem i prawnikiem ma poczucie pewności i wiara w wysoką jakość świadczonych usług. Pewność oznacza pozbawienie usługi prawniczej elementów ryzyka poprzez gwarancję poufności i szacunku dla problemów klienta. To również przeświadczenie o otrzymaniu profesjonalnie wysokiej jakości usługi przy jednoczesnym braku możliwości weryfikacji jej jakości merytorycznej w oparciu o wiedzę własną. 314 Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional Services, op. cit., s

166 Empatia (ang. empathy) istotą empatii jest umiejętność pozyskiwania zaufania klienta poprzez działania powodujące, że klient czuje się kimś wyjątkowym, specjalnym i ważnym. Opiera się zatem na szeroko pojętej komunikacji interpersonalnej, umiejętności rozpoznawania problemów i potrzeb klienta oraz dostępności usługi. W praktyce prawniczej komunikacja oznacza umiejętność wsłuchania się w oczekiwania i opinie klientów oraz dostarczanie wiarygodnej informacji zwrotnej na każdym etapie świadczenia usługi prawniczej. Rozpoznawanie potrzeb i problemów klienta oznacza podejmowanie działań indywidualizujących klienta mających na celu identyfikację jego potrzeb oraz specyfiki oczekiwań odróżniających go od innych. Wszystkie te działania budują zaufanie i wiarygodność prawnika i kancelarii. Dostępność usługi wiąże się zarówno z lokalizacją kancelarii, jak i możliwością stałego dostępu do prawnika prowadzącego sprawy klienta. Wobec rozwoju nowych technologii opcja ta może być realizowana na przykład w formie poradnictwa internetowego. Namacalność (ang. tangibles) istotny wymiar, który w obliczu niematerialności usług umożliwia klientowi odnalezienie dowodów potwierdzających dbałość kancelarii o wysoką jakość świadczonego doradztwa prawnego. Ph. Kotler, Th. Hayes i P.N. Bloom 315 zwracają, dla przykładu, uwagę, że sposobem na wizualizację fizycznego wymiaru świadczonych usług prawniczych jest w wielu kancelariach przechowywanie zbiorów opracowań prawniczych, książek, kodeksów, w miejscach widocznych dla klientów, co w założeniu ma budować zaufanie i wiarę w wysokie umiejętności zatrudnionych prawników. Innymi dowodami są: nienaganny, budzący zaufanie, wygląd personelu, zwyczaje recepcyjne, poziom materiałów prezentacyjnych i referencyjnych, ale również płynność i czystość wypowiedzi. W przypadku, gdy opracowania są prezentowane na niskiej jakości materiałach, a prawnik posługuje się ułomnym, pełnym błędów gramatycznych językiem, klient ma prawo przypuszczać, że kancelaria nie przywiązuje stosownej wagi do, niezwykle ważnych w przypadku usługi prawniczej, szczegółów, a jego interesy nie będą właściwie reprezentowane (np. przed sądem). Na ocenę jakości usług prawniczych również ma wpływ przebieg procesu usługowego, którego uczestnikiem jest sam klient, co jest konsekwencją cechy usług, 315 Ibidem, s

167 jaką jest nierozdzielność czasu świadczenia i konsumowania. Sprawność wydania i trafność opinii prawnych w zasadniczy sposób wpływa na ocenę jakości usługi i kształtowanie opinii o kancelarii. W konsekwencji proces usługowy zaliczany jest do instrumentarium marketingu-mix usług profesjonalnych. Usługi, z natury swojej, nie mogą być magazynowane, powinny więc być oferowane w formie i czasie optymalnie dogodnym dla klientów. Realizacja tego postulatu, w przypadku usług prawniczych jest utrudniona, gdyż w wielu przypadkach wskazany jest kontakt osobisty prawnika z klientem, choćby w celu uzyskania stosownych własnoręcznych poświadczeń, pełnomocnictw, etc Problem ten w ograniczonym zakresie może być rozwiązany poprzez zastosowanie wymiany elektronicznej i/lub zaangażowanie profesjonalistów zewnętrznych, np. notariusza. W tej sytuacji aktywna postawa kancelarii pozwala na budowanie pożądanego wyobrażenia, ukształtowanie wizerunku przekazywanego następnie w formie referencji formalnych i nieformalnych (marketing szeptany) oraz tworzenie trwałych relacji z klientami. Oznacza to, że w sferze usług profesjonalnych, a usług prawniczych szczególnie, skuteczne zarządzanie jakością i relacjami z klientami odgrywa kluczową rolę w budowie przewagi konkurencyjnej RYNEK USŁUG PRAWNICZYCH W POLSCE PO 1989 R. Rynek usług prawniczych w Polsce jest określany mianem skomplikowanego i niezrozumiałego dla klientów. W opracowaniach branżowych funkcjonuje opinia, że polski rynek usług prawniczych charakteryzuje się, między innymi, rozregulowaniem i brakiem stabilności, silną konkurencją, postępującą globalizacją i tendencjami specjalizacyjnymi kancelarii, różnorodnością podmiotów świadczących poradnictwo prawne. J. Winczorek uważa, że rynek usług prawniczych jest złożony nie tylko ze względu na fakt równoległego funkcjonowania na nim różnych typów podmiotów świadczących pomoc prawną, zróżnicowanych klientów oraz zróżnicowanych kategorii problemów prawnych, ale także zróżnicowanych kanałów dostępu do pomocy 316 Por. J. Ojasalo, Managing Quality Dynamics and Customer Relationships In Professional Services. [On-line]. Protokół dostępu: wejście 29 września

168 prawnej 317. Podkreślany bywa także niski poziom kultury prawnej i stosunkowo nieduże zapotrzebowanie na te usługi wynikające z niskiego poziomu uświadomienia potrzeby korzystania z usług prawników; dotyczy to zarówno klientów indywidualnych, jak i instytucjonalnych 318. Badania przeprowadzone w 2009 roku 319 wykazały, że w ciągu pięciu lat poprzedzających badanie tylko 14% Polaków korzystało z usług prawniczych (czyli 86% nie korzystało). Następne badanie przeprowadzone w roku 2011 potwierdziło poprzednie sondaże dając wynik negatywny odpowiednio: w doniesieniu zarówno do radców prawnych, jak i adwokatów w 89%. Pod tym względem polskie społeczeństwo zdecydowanie odbiega od średniej europejskiej. Również pod względem regulacji formalnych polski rynek usług prawniczych oraz możliwości i umiejętności zastosowań marketingu pozostaje w tyle w stosunku do rynków w krajach, gdzie od lat gospodarka podlega działaniu mechanizmów rynkowych. Po roku 1989, głównie za sprawą transformacji gospodarczej w Polsce oraz procesów globalizacyjnych i integracyjnych, mamy do czynienia ze wzrostem zainteresowania organizacji zachodnich polskim rynkiem usług profesjonalnych, ze szczególnym uwzględnieniem usług prawniczych. Zaowocowało ono przede wszystkim wejściem do Polski zachodnich korporacji prawniczych oraz zapoczątkowaniem procesów integracyjnych (duże kancelarie prawnicze, przedsiębiorstwa z pierwszej piątki - Pricewaterhouse Coopers, Artur Andersen, Ernst & Young, etc...). Wraz z pierwszymi przesłankami powstania rynku usług profesjonalnych w Polsce dały się zauważyć dysproporcje pomiędzy warsztatem i jakością usług prezentowanymi przez kancelarie polskie na tle praktyki korporacji międzynarodowych, które posiadając cenne zasoby w postaci wieloletniego doświadczenia, wypracowanych praktyk, procedur i umiejętności budowania i utrzymywania trwałych relacji z rynkiem szybko zdystansowały lokalną konkurencję. Opisane powyżej zjawiska i procesy spowodowały w relatywnie krótkim czasie zmiany w strukturze rynku usług prawniczych. Klienci z sektora korporacji międzynarodowych oraz największych polskich kancelarii prawniczych zostali 317 Por. J. Winczorek, Ubezpieczenia ochrony prawnej a rynek usług prawniczych w Polsce w świetle danych empirycznych, Wiadomości Ubezpieczeniowe, 3, 2013, s Por. A. Orfin, Usługi prawnicze XXI wieku, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 723, Ekonomiczne Problemy Usług Nr 96, 2012, s Badanie, Zawody prawnicze w opinii i doświadczeniu Polaków, przeprowadzone przez TNS OBOP na zlecenie Krajowej Izby Radców Prawnych,

169 przejęci przez organizacje prawnicze posiadające bądź rozbudowane struktury międzynarodowe (często współpracujące z klientami na podstawie porozumień paneuropejskich lub też globalnych), bądź przez największe kancelarie polskie na podstawie lokalnych umów o współpracę i w oparciu o wcześniejsze doświadczenia. W drugim przypadku niewątpliwie pomocne były mariaże strategiczne z podmiotami doradczymi zaliczanymi do światowej ekstraklasy konsultingu (vide: Domański Palinka Zakrzewski (współpraca z Ernst & Young), Wierzbowski i Wspólnicy współpracujący z Pricewaterhouse Coopers od 14 marca 2005 Wierzbowski Eversheds, etc...). Kancelarie prawnicze z tych kategorii przejęły już w ten sposób znaczną część rynku, szczególnie w segmencie klientów instytucjonalnych i wciąż jest zauważalny wzrost zainteresowania polskim rynkiem prawniczym. Dla przykładu kolejna światowa kancelaria otworzyła biuro w Polsce. Przez dwa lata sieć DLA Piper współpracowała w Polsce ze stowarzyszoną kancelarią Łukowicz i Wspólnicy z Warszawy. Teraz powróciła z zamiarem mocniejszego zaangażowania. Polskie biuro sieci działa już od 2007 roku pod nazwą DLA Piper Wiater. Pozostała część rynku to przede wszystkim średnie i małe przedsiębiorstwa polskie, niewielkie podmioty zagraniczne oraz klienci indywidualni. Zmiany strukturalne i jakościowe na rynku usług prawniczych spowodowały pojawienie się głosów zachęcających do wprowadzania obyczajów i praktyk marketingowych, również w aspekcie jakościowym, obecnych na innych, bardziej dojrzałych rynkach Europy i świata, szczególnie Stanów Zjednoczonych. Została wyartykułowana potrzeba, a nawet konieczność szeregu modyfikacji w sferze formalnoprawnej. Mimo, iż polskie środowisko prawnicze, a szczególnie organizacje samorządowe 320 określające ramy praktyki rynkowej, w jakich mogą się poruszać przedsiębiorstwa prawnicze bez naruszania zasad etyki zawodowej, zostało podzielone przez nowe idee, okazało się, że pewne zmiany i idąca za nimi liberalizacja ograniczeń branży jest nieunikniona. Niestety, zmiany wprowadzone przez wspomniane organizacje mają charakter kosmetyczny lub są nieprecyzyjnie opisane w aspekcie zastosowań praktycznych. Powoduje to określony zamęt interpretacyjny i skłonność do wykorzystywania luk w istniejących regulacjach. 320 Krajowa Izba Radców Prawnych i Naczelna Rada Adwokacka i ich ogniwa regionalne. 169

170 Poza sferą formalno-prawną istnieją również inne obszary ograniczające aktywność marketingową w odniesieniu do usług prawniczych. W Wielkiej Brytanii przeprowadzono badanie, którego celem było wyjaśnienie przyczyn, dla których marketing prawniczy natrafia na tak duże bariery. W wyniku badania zidentyfikowano następujące bariery stosowania marketingu w usługach prawniczych 321 : a. historia i tradycja profesji, b. struktura i system zarządzania Izb (które, z racji swojego hierarchicznego i kolektywnego charakteru, hołdują tradycjonalizmowi i są za utrzymaniem status quo), c. pogląd, że używanie marketingu przez prawników jest "nieprofesjonalne" (co może wynikać z faktu powszechnego utożsamiania go z reklamą), d. pogląd, że marketing jest prawnikom niepotrzebny ("... nie wnosi żadnej dodatkowej wartości do profesji"), e. niewłaściwe zrozumienie terminów i zasad marketingu (znikoma ilość prawników posiada dodatkowo wykształcenie biznesowe), f. brak wiedzy marketingowej 322. Wobec poważnego sformalizowania zasad rządzących środowiskami prawniczymi w Polsce, zarówno poprzez regulacje ustawowe, jak i samorządowe, nasuwa się uzasadniony wniosek, że podobne lub wręcz identyczne bariery funkcjonują w naszym kraju. Ta teza znajduje potwierdzenie w wynikach badań przeprowadzonych na gruncie krajowym. Według odpowiedzi 61% ankietowanych prawników w ich kancelariach nikt nie zajmuje się marketingiem 323, natomiast niemal jedna trzecia, tj. 29% uważa, że zajmują się nim wszyscy. Tak skrajne wyniki dowodzą braku zrozumienia lub całkowitej odmienności w rozumieniu pojęcia marketingu. Na przestrzeni ostatnich lat świadomość marketingowa w środowiskach prawniczych wzrosła, niemniej jednak ta sfera wciąż pozostaje w tyle w stosunku do innych rynków europejskich i światowych. Wynika to między innymi z niedoskonałości systemu kształcenia prawników w Polsce. 321 L. C. Harris, N. F. Piercy, Barriers to Marketing Development in the Barristers' Profession, The Service Industries Journal, 18 (4) 1998, s Por. M. Chłodnicki, Marketing usług prawniczych - diagnoza i prognoza, Referat na konferencję pt. "Marketing usług prawniczych", Warszawa Por. A. Drapińska, Marketing w firmach prawniczych i konsultingowych. Analiza porównawcza firm polskich i angielskich, rozprawa doktorska, Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii , s

171 Dynamiczny rozwój sektora powoduje również implikacje w sferze samych (podejmowanych) działań marketingowych. Formułowanie koncepcji i realizacja strategii marketingowych wymaga stosowania różnych wariacji tychże, włączając w to m.in. koncepcję marketingu relacyjnego, którego instrumentarium oferuje możliwości pogodzenia filozofii marketingu z zasadami obowiązującymi na rynkach usług profesjonalnych, a w usługach prawniczych w szczególności. Szczególnie wyraziście dotyczy to tych rynków, na których obowiązują regulacje (formalne i nieformalne) ograniczające lub wręcz uniemożliwiające stosowanie narzędzi marketingowych właściwych (tradycyjnym) branżom produktowym lub innym rynkom usługowym 324. Klasycznym przykładem jest rynek usług prawniczych, tym bardziej, że jak zauważa A. Panett [cyt.]: marketing rzadko jest kojarzony z dostarczaniem specjalistycznych usług klientom firm prawniczych 325, a ograniczenia formalne, środowiskowe i kulturowe 326 powodują, że koncepcje i instrumenty marketingowe typowe dla innych rynków w przypadku tego rynku po prostu nie znajdują zastosowania lub uznania wśród praktyków branży. Szczególnego znaczenia nabierają te elementy oferty podmiotów prawniczych, które uwzględniają wartości swoiste (unikalne) odróżniające kancelarię na tle konkurentów. Jednym z kluczowych elementów marketingu relacji jest jakość. A.Payne 327 eksponuje istotny aspekt oceny jakości usług, a mianowicie różnicę podejścia do kwestii jakości obserwowaną na styku klient organizacja. Zauważa, że mimo wzrostu znaczenia zarządzania jakością wiele przedsiębiorstw usługowych postrzega jakość przez pryzmat własnych kryteriów zamiast przyporządkować ocenie kryteria postrzegania jej przez klienta. Istotę prawidłowej oceny upatruje w konieczności przyjęcia jako kluczowego punktu koncepcji jakości autentycznych kryteriów klientów, a nie tego, co w opinii menedżerów powinno być takim kryterium. 324 Nie oznacza to, że marketing relacyjny jest właściwy tylko dla tych przedsiębiorstw, które działają na rynkach charakteryzujących się występowaniem ograniczeń formalno prawnych działalności marketingowej. Intencją tego akapitu jest wyeksponowanie szczególnej przydatności marketingu relacji na tego typu rynkach. 325 A. Panett, Zarządzanie firmą, op. cit., s Idzie o kulturę branży. 327 A. Payne, Marketing usług, op. cit., s

172 Także J. Otto 328 zwraca uwagę na brak ogólnego konsensusu w kwestii podstawowych determinantów jakości oraz kryteriów jej pomiaru. Przedstawiciel nordyckiej szkoły biznesu - Ch. Grönroos 329 podkreśla, że jeśli jakość ma być traktowana jako narzędzie walki konkurencyjnej, to należy zbadać: a) w jaki sposób jakość usługi jest postrzegana przez nabywców? i b) w jaki sposób może być kształtowana przez usługodawców za pomocą kompozycji instrumentów marketingowych 330? Odnosząc się do modelu postrzeganej jakości usługi Ch.Grönroos-a polscy autorzy, A.Drapińska i P. Dominiak 331 zauważają m.in., że pozwala on na wyeksponowanie roli jakości, jako podstawy strategii marketingowej w sektorze usług profesjonalnych oraz uwzględnienie wpływu na poziom satysfakcji klienta poprzez kształtowanie jakości usług, w tym głównie determinant jakości postrzeganej. Również Ph. Kotler, Th. Hayes i P.N. Bloom 332 zauważają, że percepcja jakości usług przez klienta jest wypadkową jego oczekiwań i może się różnić od pojęcia jakości reprezentowanego przez organizację usługową. Jak wspomniano wcześniej, jakość nabiera szczególnego znaczenia w odniesieniu do usług profesjonalnych, w tym usług prawniczych. Na podstawie obserwacji i wiedzy autora można zaryzykować stwierdzenie, że większość podmiotów prawniczych w Polsce nie prowadzi bieżących dociekań w zakresie dostosowania oferty do zmieniających się oczekiwań klientów, a instrumenty marketingu relacyjnego, w tym zarządzanie jakością usług, nie znajdują żadnego zastosowania w ich praktyce lub tylko zastosowania intuicyjne. Tymczasem badania w zakresie kryteriów oceny i preferencji klientów kancelarii prawniczych wyraźnie wskazują na kluczową, w tej materii, rolę instrumentów marketingowych ze szczególnym uwzględnieniem działań kształtujących jakość usług zarówno w jej wymiarze technicznym, jak i funkcjonalnym. 328 J. Otto, Marketing relacji..., op. cit., s Ch. Grönroos, A Service Quality, op. cit., s Por. A. Styś, Marketing usług, op. cit., s A. Drapińska, P. Dominiak, Model marketingu usług, Marketing i Rynek, 11, Ph. Kotler, Th. Hayes, P.N. Bloom, Marketing Professional Services, op. cit., s

173 3.8. TENDENCJE ROZWOJU RYNKU USŁUG PRAWNICZYCH W większości państw demokratycznych funkcjonuje, przyjęty na zasadzie konsensusu społecznego, model państwa prawa. Taka konstrukcja skutkuje, między innymi, ingerencją państwa we wszystkie niemal dziedziny życia gospodarczego i społecznego. Państwo staje się niejednokrotnie stroną wobec obywateli, co skutkuje stałym wzrostem zapotrzebowania na profesjonalne usługi prawnicze. Zmiany otoczenia rynkowego organizacji prawniczych w poważnym stopniu determinują kierunki rozwoju branży. Nie bez znaczenia pozostaje w tym aspekcie tempo rozwoju gospodarki rynkowej, jak również procesy globalizacyjne. We wszystkich sektorach usług profesjonalnych daje się zauważyć znacznie większa wrażliwość na zachodzące procesy transformacyjne, w tym postępującą globalizację. Modyfikacja branży następuje w różnych obszarach, między innymi kodyfikacyjnym, zawodowym - w sensie kwalifikacji profesjonalnych i dodatkowych 333, a także kulturowym, do którego należy zaliczyć również sferę filozoficzno-etyczną. Na potrzeby dysertacji skupiono się na dwóch głównych nurtach przewidywanych zmian: w obszarze kodyfikacji prawa i kształtowania zasad praktyki prawniczej Tendencje w zakresie zmian kodyfikacyjnych Według M. Safjana 334 rysuje się tendencja do ujednolicenia systemu prawnego w Unii Europejskiej, czego zwiastunem jest, dla przykładu, uporządkowany już niemal projekt ujednolicenia szerokich obszarów prawa prywatnego. Efektem tych prac jest tzw. Wspólny System Odniesienia (ang. Draft of Common Frame of Reference). Tendencję tę osłabia w pewnym stopniu konieczność adaptacji funkcjonujących obecnie tradycji prawnych społeczeństw poszczególnych krajów Unii Europejskiej, na przykład Kodeks Napoleona we Francji czy też Bürgerliches Gezetsbuch 335 w Niemczech. A zatem, wobec dość odległej perspektywy stworzenia jednolitego europejskiego kodeksu 333 Świadomie rozdzielono sferę kwalifikacji profesjonalnych (tutaj: branżowych, np. prawniczych) i tzw. dodatkowych (np. biznesowych, czy też w zakresie znajomości konkretnej branży - vide: ubezpieczenia, rynek deweloperski, etc ), które chociaż nie są wymagane w celu uzyskania uprawnień i tytułów zawodowych, to jednak w coraz większym stopniu decydują o postrzeganiu i ocenie profesjonalisty (np. prawnika). 334 Por. M. Safjan, Prawo to instrument dla wirtuoza, Rzeczpospolita, wyd. 06 grudnia 2010, sekcja C Bürgerliches Gezetsbuch - ogólnoniemiecki kodeks cywilny uchwalony w 1896, obowiązujący od 1 stycznia 1900 roku do dziś. Zawiera zasadniczy zrąb przepisów niemieckiego prawa cywilnego. 173

174 cywilnego, zbliżanie prawa będzie się odbywać metodami bardziej przyjaznymi dla systemów krajowych, w drodze konwergencji, a więc niwelowania różnic pomiędzy poszczególnymi systemami prawnymi niekoniecznie przy założeniu tzw. harmonizacji pełnej, która w praktyce nie pozostawia swobody ustawodawcom krajowym 336. Na tle wspomnianych rozważań autor podkreśla znaczenie różnorodności i pluralizmu różnych systemów prawnych, które pozwalają na [cyt:] lepsze dostosowanie prawa prywatnego (i nie tylko przyp. wł) do konkretnej rzeczywistości i warunków. Zwraca uwagę stanowisko znawców przedmiotu, w myśl którego w polskiej praktyce prawa należy odrzucić dogmatyczne spojrzenie na instytucje prawa na rzecz spojrzenia szerszego. W tej sytuacji nowego znaczenia w procesie tworzenia prawa europejskiego, szczególnie w świetle postanowień traktatu z Lizbony i precyzyjnego ujęcia zasady subsydiarności nabiera również rola narodowych instytucji prawotwórczych. Opisane procesy będą się przekładać również na konwergencję w zakresie usług prawniczych zarówno w sensie standardów ich świadczenia, jak i zakresu i innowacyjności zastosowań marketingu, na przykład przy zastosowaniu nowych technologii Tendencje kształtowania praktyki prawniczej Zmiany na rynku usług prawniczych są rezultatem oddziaływania zarówno czynników wewnętrznych (np. liberalizacja regulacji dotyczących zasad informacji i komunikacji, zmiana zasad regulujących dostęp do korporacji), jak i zewnętrznych (np. wzrost i zmiana zasad konkurencji, rosnące oczekiwania klientów). Rosnące wymagania klientów są jednym z kluczowych czynników wymuszających zmiany również w wizerunku samych prawników. Obecnie systematycznie kształtuje się tendencja do zmiany wizerunku prawnika z profesjonalisty ograniczonego do wiedzy w zakresie określonych dziedzin prawa na multizawodowego profesjonalistę, który nie ogranicza się wyłącznie do zagadnień prawnych, ale jednocześnie zna daną branżę czy sektor gospodarki i posiada wiedzę biznesową, w tym z zakresu ekonomii i finansów Por. M. Safjan, op. cit., s. C Por. Źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście 26 czerwca

175 Usługi prawne ulegają w coraz większym stopniu standaryzacji, która wraz z dalszym postępem technologicznym powoduje, iż popyt na usługi standardowe w obecnym rozumieniu ulega zmniejszeniu. R. Susskind określa tę tendencję mianem demistyfikacji praktyki prawniczej 338. Prognozuje, że zadania wykonywane przez prawników będą miały charakter pakietów realizowanych przez różne podmioty z wykorzystaniem outsourcingu, offshoringu czy też homesourcingu Prognozowane kierunki zmian na światowych rynkach usług prawniczych i ich wpływ na rynek polski Według opinii analityków sektora usług prawniczych najsilniejszy wpływ na ukształtowanie kierunków rozwoju i tendencji zmian miał największy od 80 lat kryzys gospodarki światowej. Nowa sytuacja oznacza dla podmiotów rynku konieczność adaptacji i zmian w praktyce prawniczej w dłuższej perspektywie. Potwierdziły to badania przeprowadzone przez kancelarię prawniczą Eversheds, podczas których 78% respondentów potwierdziło znaczący wpływ recesji na kierunki rozwoju branży. Jednocześnie zauważono, że recesja nie stanowi kluczowego motoru przewidywanych zmian. Badanie pozwoliło określić cztery główne czynniki wskazane w sekwencji ważności: a. globalizacja, szczególnie przemieszczanie się rynków w kierunku wschodnim, b. podniesienie poziomu profesjonalizmu i statusu prawników, c. nowe technologie, d. The Legal Services Act (w Wielkiej Brytanii, chociaż teoretycy branży uważają, że wpływ tego aktu prawnego będzie zauważalny również w innych krajach). Powszechnie uważa się, że zbieg tych czterech czynników stymulowany przez recesję stworzył idealne warunki do zaistnienia jednych i przyspieszenia innych radykalnych zmian na rynkach prawniczych świata 339. Wpływ poszczególnych czynników w opinii respondentów obrazuje Rysunek R. Susskind, The End of Lawyers?: Rethinking the Nature of Legal Services, Oxford University Press, Oxford Por. Raport: Law Firm of the 21st Century, op. cit. 175

176 Rysunek 3.2. Wpływ poszczególnych czynników na transformację rynku usług prawniczych. Globalizacja 37% Nowe technologie 20% USŁUGI PRAWNICZE Legal Services Act 8% Wyższy status zawodu 35% Źródło: Raport:. The Clients Revolution, An Eversheds Report on the Post-Recession Legal Sector in 2010., s.1. Recesja przyspieszyła globalizację profesji prawniczej. W sytuacji, gdy koszty działalności gwałtownie rosną kancelarie prawnicze coraz częściej zaczynają penetrować rynki tańsze i rozważają przeniesienie ich zarządów i operacji na rynki wschodzące, gdzie koszty operacyjne są dużo niższe. Na rynkach usług prawniczych, niezależnie od lokalnego systemu prawnego, obserwowane są zmiany wywołane wpływem globalizacji, która została uznana za czynnik o najmocniejszym transformacyjnym wpływie na rynki prawnicze. We wspomnianym badaniu ten czynnik został wyróżniony jako najmocniejszy przez 44% partnerów i 31% klientów kancelarii. Polski rynek usług prawniczych podlega wpływom globalizacji zarówno w wymiarze biernym, jak i czynnym. Rodzime kancelarie tworzą sieci formalnych i nieformalnych powiązań z podmiotami z innych rynków, dzięki czemu SA w stanie zaoferować usługi zarówno w zakresie prawa polskiego, jak i, dla przykładu, inwestycji 176

177 zagranicznych 340. Tendencje do internacjonalizacji polskiej praktyki prawniczej potwierdzają badania przeprowadzone przez Wolters Kluwer Polska w 2011 roku 341. Natomiast 36% klientów uważa, że największy wpływ będzie miał rosnący profesjonalizm i status profesji prawniczych, a szczególnie radców prawnych. Zmiany te mają wpływ na zorganizowanie kancelarii prawniczych, a zostały zapoczątkowane przez wiodące kancelarie prawnicze w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii, a więc krajów funkcjonujących w systemie prawa Common Law. W krajach europejskich dominują jednak modele hybrydowe będące wynikiem połączenia różnych modeli narodowych 342. Istotną rolę przypisuje się statusowi zawodowemu oraz nowym technologiom. Jeśli idzie o technologie, to znaczna część partnerów i klientów deklarowała znacznie większe inwestycje i wykorzystanie technologii niż dotychczas. Około 60% respondentów wskazało recesję jako źródło tego zjawiska, bowiem zastosowanie nowych technologii umożliwia zmniejszenie niekorzystnych efektów recesji poprzez standaryzację procesów prawnych oraz poprawę komunikacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i z otoczeniem. Na rynkach mniej skrępowanych regulacjami korporacyjnymi i formalnymi niż rynek polski zachodzą zauważalne zmiany fundamentalne. Kreowane są nowe modele w praktyce prawniczej. Przykładami działań niestandardowych mogą być, między innymi, powoływane konsorcja (np. Consortio LEX), sieci franczyzowe vide: KrisLex i Omega, a także pozyskiwanie kapitału rozwojowego poprzez giełdę (CAUSA i AUXILIUM). Nową formą funkcjonowania na rynku prawniczym są tzw. butiki prawne. Doradztwo prawne wychodzi poza tradycyjne ramy branży. Powszechnym zjawiskiem jest tworzenie działów prawnych w spółkach audytorsko-doradczych (vide: powstały jesienią 2009 r. PwC Legal). Tendencją bazująca na wykorzystaniu nowych technologii jest tworzenie nisko-kosztowych kancelarii wirtualnych, np. Axiom Legal czy Keystone Law. Inny efekt przynosi wspomniana wcześniej deregulacja rynku usług 340 Por. M. Gnusowski, op. cit., s Źródło: WK Indeks, Badanie opinii partnerów firm prawniczych na temat kondycji gospodarki oraz sytuacji w branży usług prawniczych, Wolters Kluwer polska. [On-line]. Protokól dostępu: www. wkindex.wolterskluwer.pl/pdf/wkindekx10.pdf, wejście: Por. G. Morgan, S. Quack, The Internationalization of Professional Service Firms: Global Convergence, National Path-Dependency or Cross-Border Hybrydisation? [za:] M. Gnusowski,op. cit., s

178 prawniczych. Dla przykładu, w Wielkiej Brytanii na skutek deregulacji (The Legal Services Act) kancelarie prawnicze stały się przedmiotem zainteresowania funduszy private equity, a w ciągu kilku lat spodziewane jest wejście kancelarii prawniczych na londyńską giełdę. Prekursorem w tym względzie był rynek australijski, gdzie kancelaria Slater & Gordon weszła na giełdę już w roku Według analityków branży wprowadzenie do kancelarii prawniczych instytucjonalnych inwestorów finansowych i profesjonalnych zarządów zmieni fundamentalnie warunki konkurencji na rynku usług prawniczych 343. Przytoczone wcześniej badanie Eversheds pozwoliło również na sformułowanie obrazu kancelarii prawniczej, która w związku z zachodzącymi dynamicznie zmianami będzie zaliczana do segmentu Premium i z dużym prawdopodobieństwem odniesie sukces. Zestaw atrybutów takiej kancelarii przedstawia Diagram Por. M. Wystrychowski, P.W. Kowalski, Dokąd zmierza rynek usług prawnych, Kancelaria, lipiecsierpień 2010, s

179 Diagram 3.2. Zestaw atrybutów kancelarii prawniczej zaliczanej do segmentu Premium KANCELARIA PRAWNICZA - SEGMENT PREMIUM (stabilna i odnosząca sukcesy) RESOURCING PRAKTYKA PRAWNICZA RELACJE Z KLIENTEM KAPITAŁ LUDZKI Wydajność: wszystkie zbędne koszty podstawowe przetransferowane na zewnątrz (outsourcing), pozyskiwanie środków i finansowanie stosowne do wartości dostarczanej klientowi. Technologia: wykorzystanie zaawansowanych technologii dla standaryzacji procesów, praca zdalna i utworzenie systemów łączności. Dobrze zabezpieczona: dobrze zabezpieczane, praktyki prawnicze skupione wokół sektora przemysłowego. Nowe jurysdykcje: dobrze rozwinięte praktyki w Chinach, Indiach i na innych wschodzących rynkach. Rozporządzenia: w miarę wzrostu liczby rozporządzeń przeformułowanie regulacji dotyczących praktyki prawnej ma kluczowe znaczenie. Współpraca: kancelaria jest dostawcą usług, który oferuje solidną i uczciwą współpracę klientom dzieląc z nimi ryzyko i korzyści. Wynagrodzenie: oferuje gamę możliwości ustalenia zasad i wysokości wynagrodzenia kancelarii włączając w to płatności stałe (ryczałt) i stawki rozliczeniowe negocjowane (np. godzinowe, success fee, etc ). Wsparcie: niskie koszty dźwigni finansowej, nacisk na kwalifikacje merytoryczne i pozamerytoryczne (jakość) prawników. Przygotowanie handlowe i ogólne: stałe inwestycje w szkolenia i rozwój prawników o profilu ogólnym w zakresie szerszym niż tylko prawniczym np. MBA, przywództwa, prowadzenia szkoleń, marketingu, etc Źródło: Raport Law Firm of the 21st Century, op. cit., s.9. Zmiany w kanonach biznesu wywierają zasadniczy wpływ na kierunki i sposoby interakcji środowiska prawniczego z otoczeniem. Wartościami nadrzędnymi stają się wydajność i efektywność, czyli pojęcia, które dotychczas były kojarzone jako wyznaczniki sukcesu w świecie biznesu, a nie usług prawniczych. Transformacji ulega również pozycja klienta, jego oczekiwania oraz charakter wzajemnych relacji na linii prawnik klient. Oczekiwania klienta stanowią wyznacznik tzw. jakości prawnika, która wyraża się we wzroście profesjonalizmu profesji, a jednocześnie pozwala na podniesienie statusu zawodów prawniczych. 179

180 Kierunki zmian w kształtowaniu praktyki prawniczej w Polsce Chociaż zmiany zachodzące w praktyce polskiego rynku usług prawniczych, są coraz bardziej zauważalne, to nadal jednak nie ma zbyt wielu sygnałów świadczących o wprowadzaniu zaawansowanych rozwiązań kształtujących praktykę prawniczą. Widocznymi sygnałami wprowadzania nowych obyczajów i technologii jest mnożąca się liczba kancelarii udzielających porad prawnych za pośrednictwem internetu i wykorzystujących nowe technologie w obsłudze zleceń - np. systemy elektronicznego zarządzania dokumentacją przeznaczone do zarządzania obiegiem dokumentacji w przedsiębiorstwie. Takie systemy pracują w technologii internetowej z centralną bazą danych, dzięki czemu są w stanie obsługiwać rozproszone środowisko kancelarii. Inną, stosunkowo nową formą jest spotykany, choć jeszcze w ograniczonej skali, outsourcing. Kolejnym obserwowalnym zjawiskiem na rynku usług prawniczych w Polsce jest zaostrzenie konkurencji w branży poprzez, dla przykładu, umożliwienie świadczenia pomocy prawnej, między innymi zastępstwa procesowego, podmiotom nie posiadającym uprawnień adwokata czy radcy prawnego, powstaniem usług substytucyjnych i komplementarnych w stosunku do usług prawniczych (m.in. ubezpieczenia ochrony prawnej, doradztwo gospodarcze, finansowe i podatkowe, czy też częściowe otwarcie rynku dla przedstawicieli innych profesji, np. doradców podatkowych, czy też rzeczników patentowych 344. Wzrost liczby podmiotów uprawnionych do świadczenia pomocy prawnej wynika również z faktu wykonywania jej przez podmioty, dla których pomoc prawna nie jest świadczeniem głównym w znaczeniu czynności zawodowych (np. banki, towarzystwa ubezpieczeniowe organizacje pracodawców, konsumentów i przedsiębiorców, organizacje pozarządowe, a także związki zawodowe. Należy podkreślić, że Polsce powstały już, wspomniane wcześniej, inicjatywy świadczenia usług w formie abonamentowej czy pakietowej. Abonamenty prawnicze można porównać z jednej strony do pakietów prywatnych usług medycznych, z drugiej zaś do ubezpieczeń prawniczych w rozwiniętych niemieckojęzycznych krajach Europy. W ofercie występują zróżnicowane merytorycznie i cenowo pakiety. Od rodzaju i ceny pakietu zależy rodzaj usług (np. porada, weryfikacja dokumentów, przygotowanie 344 Por. S.W. Ciupa, Kooperacja firm prawniczych - szansa na przetrwanie i rozwój małych i średnich kancelarii, Monitor Prawniczy, 18, 2005, Dodatek Specjalny. 180

181 pisma procesowego) i ich liczba zagwarantowana w miesiącu. Obejmują np. sprawy konsumenckie związane z nieruchomościami, spadkowe, rodzinne, administracyjne, wykroczeniowe, umowy cywilnoprawne, zabezpieczanie wierzytelności 345. Na uwagę zasługuje marketingowy wymiar nowych inicjatyw, które powodują znacznie większe uprzedmiotowienie usług niż ma to miejsce w przypadku porad prawnych udzielanych w formie tradycyjnej. Pakiet jako forma oferowania usług prawniczych staje się formą obudowy materialnej czyli elementem marketingu-mix (7P). Obserwacje rynku usług prawniczych prowadzą do konkluzji, że w wyniku opisanych procesów powstaną całkiem nowe obszary aktywności prawników. Należy się spodziewać, że rynek będzie podlegał coraz szybszym i głębszym zmianom i oczekiwał nie tylko porad stricte prawnych, ale również doradztwa biznesowego, wspomagania procesów decyzyjnych, szczególnie w zakresie inwestycyjnym oraz planowania w celu zminimalizowania ryzyka popełnienia błędu. Rola prawnika będzie więc ewoluować od funkcji sanacyjnej wykonywanej post factum do profilaktyki świadczonej ex ante. Innym, pozazawodowym obszarem, w którym praktyka prawnicza będzie sięgać po nowe formy i narzędzia jest kwestia pozyskiwania klientów i szeroko pojętej edukacji rynku. Powyższy wniosek został wysnuty przez autora dysertacji na podstawie wyników badań przeprowadzonych przez TNS OBOP na zlecenie Krajowej Rady Radców Prawnych (KRRP) 346. Badanie przeprowadzone zostało w maju 2010 roku na próbie 750 przedsiębiorstw podzielonych na pięć grup w zależności od wielkości - od przedsiębiorstw jednoosobowych do zatrudniających ponad 250 pracowników. W badaniu zapytano także 400 instytucji i urzędów centralnych i 100 samorządowych. Z przywołanych wyników badań wynika, że ponad 40 procent przedsiębiorstw nie korzysta z usług prawników, gdyż większość z nich nie dostrzega potrzeby pomocy prawnej w swej działalności. Przebadano kilkaset przedsiębiorstw pytanych przez ankieterów, czy korzystają z usług prawników. Pozytywnie odpowiedziało 59%, a 345 Por. Źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 14 lipca Por. Źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: ml, wejscie: 24 maja

182 negatywnie 41%. W gronie przedsiębiorstw niekorzystających z usług prawniczych 67% zadeklarowało, że prowadzona przez nich działalność nie wymaga porad prawnych, 25% badanych podmiotów rozwiązuje problemy prawne we własnym zakresie, a 14% uznało, że usługi prawnicze są zbyt drogie. Spośród przedsiębiorstw korzystających z pomocy prawnej, jak wynika z badania, największa grupa (47%) stale współpracuje z kancelarią radcowską lub adwokacką, blisko jedna trzecia (30%) korzysta z takiej pomocy tylko w sytuacjach nadzwyczajnych, zaś 22% zatrudnia radcę prawnego na etacie. Badanie prowadzono także w środowisku urzędów centralnych i samorządowych. Spośród badanych urzędów 3% odpowiedziało, iż w ogóle nie korzysta z pomocy prawnej. Radców prawnych na etatach zatrudnia 72% urzędów centralnych i 45% urzędów samorządowych. Blisko 85% urzędów w ciągu najbliższego roku nie planuje żadnych zmian w kwestiach pomocy prawnej. Na zlecenie Naczelnej Rady Adwokackiej (NRA) przebadano również rynek klientów indywidualnych. Z badania wynika, że w ciągu ostatnich pięciu lat z usług prawników różnych specjalności skorzystało 19% respondentów. Pozostałe 81% pytanych nie korzystało z pomocy osób tej profesji. Pytani o powody niezwracania się o pomoc prawną do specjalistów, badani w znacznej większości odpowiadali, że "nie było takiej potrzeby" (91%). Niezależnie od badania TNS OBOP, badania branżowe przeprowadziło również przedsiębiorstwo Wolters Kluwer. Badanie zostało zrealizowane przez PBS DGA w październiku 2010 r. na ogólnopolskiej próbie 300 podmiotów: małych (10 49 pracowników), średnich ( pracowników) i dużych (250 i więcej pracowników). Respondentami byli właściciele oraz osoby zarządzające badanymi przedsiębiorstwami. Badanie stanowi kontynuację badania zrealizowanego w 2008 oraz 2009 r., którego wyniki przedstawiają odpowiednio Wykresy od 3.5. do

183 Wykres 3.5. Osoby, które zajmowały się kwestiami prawnymi wymagającymi rozstrzygnięcia ostatnich 24 miesiącach (w proc.) Kto rozstrzygał kwestie prawne występujące w ciągu Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże ostatnich 24 miesięcy Osobiście się tym zajmuję (osoba zarządzająca) Zewnętrzna kancelaria prawnicza Dział księgowości; księgowy(a) Dział kadr; kierownik działu kadr Biuro rachunkowe Prawnik zatrudniony w przedsiębiorstwie Inny prawnik Doradca podatkowy Dział prawny; kierownik działu prawnego Zaprzyjaźniony biznesmen, kolega, koleżanka Inna osoba zarządzająca Inne Odpowiedzi mogą nie sumować się do 100 ze względu na możliwość wskazania kilku opcji Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

184 Wykres 3.6. Obszary, w których wystąpiły kwestie prawne wymagające rozstrzygnięcia Rozstrzyganie kwestii prawnych w ciągu ostatnich 24 miesięcy Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Sporządzanie umów handlowych Sporządzanie umów kadrowych Windykacje Pozwy sądowe Sprawy zwiazane z podatkami Sporządzanie umów reklamowych Odszkodowania Znaki towarowe, patenty, prawa autorskie Sporządzanie umów barterowych Ochrona danych osobowych Inne Nie wystąpiły takie kwestie Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

185 Wykres 3.7. Obszary, w których rozstrzyganiem kwestii prawnych zajmowała się osoba zarządzająca Kwestie prawne rozstrzygane osobiście przez osobę zarządzającą Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Sporządzanie umów handlowych Sporządzanie umów kadrowych Windykacje Pozwy sądowe Sprawy zwiazane z podatkami Sporządzanie umów reklamowych Odszkodowania Znaki towarowe, patenty, prawa autorskie Sporządzanie umów barterowych Ochrona danych osobowych Inne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

186 Wykres 3.8. Przyczyny braku działu prawnego lub prawnika w przedsiębiorstwie (w proc.) Podstawa: przedsiębiorstwa, które zadeklarowały brak prawnika / działu prawnego Zbyt mało spraw w przedsiębiorstwie wymaga porady prawnej Inni pracownicy w wystarczającym stopniu mogą rozwiązywać kwestie prawne Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Przedsiębiorstwa nie stać na zatrudnianie prawnika i/lub utworzenie działu prawnego Bardziej odpowiada obsługa zewnętrznej kancelarii Trudno powiedzieć Inne Odpowiedzi mogą nie sumować się do 100 ze względu na możliwość wskazania kilku opcji Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

187 Wykres 3.9. Sposób realizacji obsługi prawnej (struktura) Struktura przedsiębiorstwa w kontekście obsługi prawnej; czy w przedsiębiorstwie istnieje dział prawny lub jest zatrudniony prawnik Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Dział prawny Prawnik Nie ma Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

188 Wykres Model współpracy z zewnętrzną kancelarią prawniczą w kontekście częstotliwości usług Częstość zwracania się o pomoc do zewnętrznej kancelarii prawniczej Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Raz na tydzień lub częściej Kilka razy w miesiącu Mniej więcej raz na miesiąc Kilka razy w roku Sporadycznie, jedynie w wyjątkowych przypadkach Trudno powiedzieć Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

189 Wykres Model współpracy z zewnętrzną kancelarią prawniczą w kontekście liczebności kancelarii świadczących obsługę prawną Model współpracy z zewnętrzna kancelarią prawniczą Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Z jedną kancelarią Z różnymi kancelariami w zależności od potrzeb Z jedną kancelarią na stałe i czasami z kancelariami wyspecjalizowanymi w danej tematyce Trudno powiedzieć Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia

190 Wykres Motywy współpracy z zewnętrzną kancelarią prawniczą Model współpracy z zewnętrzną kancelarią prawniczą Ogółem Przedsiębiorstwa małe Przedsiębiorstwa średnie Przedsiębiorstwa duże Własne dobre doświadczenia we współpracy z ta kancelarią Rekomendacja znajomych / zaprzyjaźnionych przedsiębiorstw Renoma kancelarii na rynku Cena usług Rekomendacja prawnika z przedsiębiorstwa / zaprzyjaźnionego prawnika Dziedzina, w której specjalizuje się kancelaria Inne powody Nie wiem, trudno powiedzieć Źródło: Opracowanie własne na podstawie: źródło internetowe [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 18 kwietnia Wynik łączny dla wszystkich przedsiębiorstw powstał w wyniku procedury ważenia, dzięki której struktura wielkości przedsiębiorstw w próbie odzwierciedla strukturę wśród ogółu przedsiębiorstw małych, średnich i dużych w Polsce. Wynik badania przedstawiają Wykresy3.13. i

191 Wykres Rozstrzyganie kwestii prawnych w ciągu ostatnich 24 miesięcy ( ) obszary czynności prawnych Obszary, w których w ostatnich 24 miesiącach Obszary, w których rozstrzyganiem kwestii prawnych Rozstrzyganie kwestii prawnych w ciągu ostatnich 24 wystąpiły kwestie prawne wymagające rozstrzygnięcia zajmowała się osoba zarządzająca miesięcy - obszary czynności prawnych Sporządzanie umów handlowych 63,7 63,0 65,9 57,0 Sporządzanie umów kadrowych 63,7 59,6 51,7 35,8 Windykacje 52,1 57,2 28,0 21,4 Pozwy sądowe 50,2 54,9 21,7 20,0 Sprawy zwiazane z podatkami 48,6 35,7 26,0 14,8 Sporządzanie umów reklamowych 27,3 29,1 18,6 20,6 Odszkodowania 29,2 25,0 14,7 5,8 Znaki towarowe, patenty, prawa autorskie 12,8 10,5 7,70 2,7 Sporządzanie umów barterowych 10,1 7,8 3,9 10,5 Ochrona danych osobowych 17,4 18,4 9,5 5,1 Inne 1,9 6,6 10,6 22,7 Żadne 5,4 6,0 0,0 0,0 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dziennik Gazeta Prawna. [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 08 grudnia

192 Wykres Rozstrzyganie kwestii prawnych w ciągu ostatnich 24 miesięcy ( ) Podmioty, które zajmowały się kwestiami prawnymi wymagającymi rozstrzygnięcia w ostatnich 24 miesiącach Osobiście się tym zajmuję (osoba zarządzająca) 48,1 53,2 Zewnętrzna kancelaria prawnicza 43,8 49,4 Dział księgowości; księgowy(a) 30,4 38,7 Dział kadr; kierownik działu kadr 21,2 22,9 Biuro rachunkowe 11,5 12,1 Prawnik zatrudniony w przedsiębiorstwie 13,9 17,6 Inny prawnik 7,5 6,7 Doradca podatkowy 5,9 4,9 Dział prawny; kierownik działu prawnego 4,1 3,9 Zaprzyjaźniony biznesmen, kolega, koleżanka 4,8 3,1 Inna osoba zarządzająca 2,7 1,2 Inne 4,4 7,1 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dziennik Gazeta Prawna. [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 08 grudnia

193 W ocenie analityków branży taka sytuacja wymaga od środowisk prawniczych podjęcia radykalnych działań w zakresie edukacji środowisk potencjalnych klientów włączając w to działania marketingowe, szczególnie w obszarze komunikacji. Jednak niezależnie od zaobserwowanych realiów i tendencji należy podkreślić, że polskie środowisko prawnicze patrzy w przyszłość w najbliższej perspektywie optymistycznie. Potwierdziło to inne badanie przeprowadzone przez Wolters Kluwer, którego celem było zapoznanie się z opiniami praktyków branży na temat tendencji rozwojowych rynku prawniczego w Polsce w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wynik badania obrazuje Wykres Wykres Tendencje rozwojowe rynku usług prawniczych w Polsce w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Źródło: Badania WK Index, czerwiec Zmiany trendów w profilowaniu specjalizacji na rynku usług prawniczych Wyniki najnowszych badań WK Index wskazują, że nastąpił trwały odwrót od najbardziej dochodowych i popularnych specjalizacji na rynku usług prawniczych w przeszłości, czyli fuzji i przejęć oraz IPO (ang. Initial Public Offering) 347. W ogólnym 346 Badanie WK Index to barometr koniunktury prawniczej przeprowadzane dwa razy do roku wśród partnerów kancelarii prawniczych na zlecenie Wolters Kluwer Polska. Projekt realizowany jest od wiosny 2006 roku. Głównym celem badania jest ocena klimatu gospodarczego oraz sytuacji w branży wśród przedstawicieli środowisk prawniczych w Polsce. 347 IPO (ang. Initial Public Offering) - pierwsza oferta publiczna. IPO wiąże się z wprowadzeniem po raz pierwszy akcji spółki do obrotu giełdowego. 193

194 spektrum usług prawniczych wzrasta udział sporów gospodarczych. Ponad 69% respondentów zadeklarowało wyraźny wzrost liczby spraw tego typu. Wzrost liczby sporów gospodarczych kształtuje opinie środowiska prawniczego na temat doboru metod ich rozwiązywania. Tradycyjne postępowanie sądowe straciło dotychczasowy walor metody najskuteczniejszej na rzecz rozwiązywania sporów na drodze arbitrażu. Arbitraż został wskazany jako skuteczniejszy (68%) i szybszy (50%) sposób rozwiązywania sporów niż tradycyjny proces. Tak więc i w tej kwestii następuje trwała zmiana trendu. Zbadano również spektrum spraw zlecanych przez podmioty gospodarcze kancelariom prawniczym. Zestawienie najczęściej wskazywanych rodzajów usług przedstawia Wykres Wykres Najczęściej zlecane rodzaje spraw Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania WK Index Wyraźna zmiana trendu następuje również w sygnalizowanych wyznacznikach oceny kancelarii prawniczych i poszczególnych prawników. W opinii środowisk prawniczych najważniejszym wyróżnikiem jest wskazywane przez samych klientów doświadczenie (często łączone z kwalifikacjami dodatkowymi), a przede wszystkim wskazana przez 82% badanych jakość usług prawniczych, co stawia ją w rzędzie najważniejszych instrumentów marketingowych w branży. 194

195 Opisane zjawiska występujące na rynkach światowych nie przekładają się w większości bezpośrednio na polską praktykę prawną. Doświadczenie jednak wskazuje, że część rozwiązań zostanie wcześniej, czy później przeniesiona na grunt polski. Szczególnie sprzyja temu postępująca liberalizacja branży oraz globalizacja, jak również tendencje do przenoszenia rdzenia praktyki na rynki wschodzące. 195

196 ROZDZIAŁ 4 PRZEGLĄD BADAŃ METODĄ SERVQUAL ORAZ METODYKA I ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH 4.1. PRZEGLĄD BADAŃ METODĄ SERVQUAL Metoda SERVQUAL jako narzędzie badawcze oferuje wiele możliwości aplikacji. Może być użyta do ewaluacji oczekiwań i percepcji klientów w zakresie jakości usług w szerokim spektrum branżowym, kulturowym i organizacyjnym. Szerokie grono badaczy używa SERVQUAL do pomiaru jakości usług w różnych sektorach takich jak, na przykład, usługi medyczne, edukacja, w tym szkoły biznesu, usługi bankowe, masowe żywienie (fast-food), usługi internetowe, energetyczne, telekomunikacyjne, informatyczne, bibliotekarskie, stomatologiczne, duże sieci handlowe (np. Wal-Mart, kmart i Target), a nawet usługi zwalczania szkodników, czy też pralnicze. Godny podkreślenia wydaje się fakt, iż SERVQUAL w swej uniwersalności może być i jest stosowany w różnych krajach o bardzo zróżnicowanej kulturze rynkowej. Tradycyjnie największym poligonem badawczym są Stany Zjednoczone, poza którymi warto, dla przykładu, wymienić takie rynki, jak: Chiny, Korea, Cypr, Australia, Hong Kong, Południowa Afryka, Holandia, Wielka Brytania, Kanada i Polska. Powszechne zastosowanie i wykorzystanie metody SERVQUAL znalazło szerokie odzwierciedlenie w literaturze przedmiotu. Tabela 4.1. zawiera przegląd wybranych 49 aplikacji SERVQUAL z uwzględnieniem podstawowych aspektów metodologicznych 347. Wyboru dokonano w oparciu o znane bazy danych takie, jak ProQuest, ABI/INFORM, ScienceDirect i EBSCOhost 348 oraz polskie zasoby internetowe. Jako wymiary charakterystyki wyselekcjonowanych badań przyjęto następujące parametry: a. miejsce opublikowania wyników badania b. autor (-rzy)/czas publikacji badania 347 Por. P. Asubonteg, K.J. Mc Cleary, J. Swan, SERVQUAL Revisited: a Critical Review of Service Quality, Journal of Service Marketing, 10 (6) 1996, s Por. R. Ladhari, A Review of Twenty Years of SERVQUAL Research, International Journal of Quality and Service Science, 1 (2) 2009, s

197 c. kraj / kraje w jakich przeprowadzono badania d. wielkość próby e. badana populacja / branża f. ilość badanych pozycji SERVQUAL g. procedura analizy danych h. współczynnik rzetelności alfa-cronbacha (α). W dalszej części pracy przedstawiono również statystyki obrazujące następujące analizy danych: a. struktura czasowa badań uwzględnionych w przeglądzie (rozkład publikacji w czasie) (Tabela 4.3.), b. przegląd tytułów periodyków naukowych, jako dominującej kategorii źródeł (Tabela 4.4.) wraz ze statystyką procentowego udziału poszczególnych tytułów, c. miejsce publikacji wyników badań (zestawienie rodzajowe) (Tabela 4.5.), d. przegląd rynków, na których przeprowadzono omawiane badania (Tabela 4.6.). Tabela 4.1. Przegląd wybranych badań przeprowadzonych przy użyciu metody SERVQUAL Miejsce opublikowania wyników badania Journal of Retailing Journal of Retailing Autor/ Autorzy Rok publikacji badania Carman Parasuraman Kraj USA USA Wielkość próby Od 74 do 600+ w zależności od badania Od 290 do 487 w zależności od badanego Badana populacja (Branża) Klienci kliniki stomatologic znej, szkoły biznesu, szpitala, sklepu z oponami Klienci przedsiębiors twa telefoniczneg Ilość badanych pozycji SERVQUAL Od 10 do 17 w zależności od badania (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) Procedura analizy danych Analiza czynników badawczych (Exploratory factor analysis [EFA]) Analiza czynników badawczych Współczynnik rzetelności Alfa- Cronbacha (α) Klinika 0,55 0,87 Szkoła 0,52 0,85 Szpital 0,61 0,94 Sklep 0,51 0,84 Przedsiębiorst wo telefoniczne 0,83-0,91 Przeds. ubezp. 349 J.M. Carman, Consumer Perceptions of Service Quality: An Assessment of the SERVQUAL Dimensions, Journal of Retailing, 66 (1) 1990, s A.Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, Refinement and Reassessment, op. cit., s

198 Advances in Consumer Research Finn, Lamb przedsiębiorstwa USA Od 59 do 69 w zależności od badanego przeds. o, ubezpieczeni owego i banku Klienci 4 różnego typu sieci detalicznych: K-Mart, Sears, Dillard, Neiman Marcus 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników potwierdzają cych (Confirmatory factor Analysis [CFA]) A 0,80-0,92 Przeds. ubezp. B 0,84-0,93 Bank A 0,85-0,92 Bank B 0,86-0,88 Rozpiętość od 0,59 do 0,83 Journal of Business Research Babakus, Boller USA 689 Klienci gazowni i elektrowni 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników badawczych Rozpiętość od 0,67 do 0,83 Journal of Marketing Journal of Health Care Marketing Journal of Health Care Marketing Cronin, Taylor Headley, Miller Taylor, Cronin USA Klienci restauracji fast-food, banku, przedsiębiors twa zwalczania szkodników, pralni chemicznej Klienci USA 159 przedsiębiorstwa USA 116 (pierwsze badanie) 227 (drugie badanie) medycznego Klienci centrów handlowych, którzy korzystali z usług medycznych w ciągu ostatnich 45 dni 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Fast food 0,85 Bank 0,89 Przeds. zw. szkod. 0,90 Pralnia 0,90 0,58 0,77 0,74-0,96 (pierwsze badanie) 0,71-0,93 (drugie badanie) 351 D.W. Finn, C.W. Lamb, An Evaluation of the SERVQUAL Scales in Retail Settings, in R.H. Holman, M.R. Solomon (Eds.) Advances in Consumer Research, 18, Association for Consumer Research, San Francisco, CA, 1991, s E. Babakus, G.W. Boller, An Empirical Assessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Business Research, 24 (3) 1992, s J.J. Cronin, S.A. Taylor, Measuring Service Quality, op. cit., s D.E. Headley, S.J. Miller, Measuring Service Quality and Its Relationship to Future Consumer Behavior, Journal of Health Care Marketing, 13 (4) 1993, s S.A. Taylor, J.J. Cronin, Modeling Patient Satisfaction and Service Quality, Journal of Health Care Marketing, 4 (1) 1994, s

199 Decision Sciences MIS Quarterly Journal of Academic Librarianship Journal of Aging Studies Kettinger, Lee Pitt et al Nitecki Duffy et. al Total Quality Management Lam 360 The Service Industries Journal Journal of Services Marketing 1997 Mels et. al Durvasula et. al USA 342 Studenci i absolwenci UK USA Płd. Afryka 237 Przeds. finansowe 181 Przeds. księgowe 267 Agencja inform. USA 351 USA UK 206 (USA) 100 (UK) Użytkownicy produktów on-line (przeds. finansowe),w ewnętrzni użytkownicy systemów informatyczn ych (przeds. księgowe), klienci agencji inf. Użytkownicy biblioteki akademickiej Pacjenci domów opieki Hong Kong 82 Pacjenci Płd. Afryka UK Singapur 180 banki 138 ubezp. 133 stacje naprawy pojazdów 1860 odbiorcy energii elektr. 180 ubezp. na życie 114 Klienci przedsiębiorstw (patrz rubryka Wielkość próby ) Menedżerowie różnych organizacji B2B (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych Struktura czynników nie była badana Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników potwierdzają cych 0,82-0,90 Przeds. finansowe 0,62-0,87 Przeds. księgowe 0,65-0,86 Agencja inf. 0,73-0,96 0,84 0,67-0,91 (USA) 0,45-0,83 (UK) 0,65-0,88 (oczekiwania) 0,71-0,90 (percepcja) bd 0,69-0, W.J. Kettinger, C.C. Lee, Perceived Service Quality and User Satisfaction with the Information Services Function, Decision Sciences, 26 (5) 1994, s L.F. Pitt, R.T. Watson, C.B. Kavan, Service Quality: a Measure of Information Systems Effectiveness, MIS Quarterly, 19 (2) 1995, s D.A. Nitecki, Changing the Concept and Measure of Service Quality in Academic Libraries, Journal of Academic Librarianship, 22 (3) 1996, s J.A. Duffy, M. Duffy, W. Kilbourne, Cross National Study of Perceived Service Quality in Long-Term Care Facilities, Journal of Aging Studies, 11 (4) 1997, s S.S.K. Lam, SERVQUAL: a Tool for Measuring Patients Opinions of Hospital Service Quality in Hong Kong, Total Quality Management, 8 (4) 1997, s G. Mels, C. Boshoff, D. Nel, The Dimensions of Service Quality: the Original European Perspective Revisited, Service Industries Journal, 17 (1) 1997, s S. Durvasula, S. Lysonski, S.C. Mehta, Testing the SERVQUAL Scale in the Business-to-Business Sector: the Case of Ocean Freight Shipping Service, Journal of Services Marketing, 13 (2) 1999, s

200 International Journal of Service Industry Management Journal of Academic Librarianship Morales Espinoza Cook, Thompson Kanada 149 Kanada Peru 169 Peru USA 697 Klienci supermarket ów Wszyscy użytkownicy biblioteki 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych 0,84-0,91 Kanada 0,70-0,74 Peru 0,79-0,88 (percepcja) Journal of Marketing Education Journal of the Association for Information Systems Managing Service Quality Journal of Market- Focused Management Managing Service Quality Engelland et. al Gefen Kang et. al Lam van der Wal et. al USA 267 Studenci i pracownicy biura karier USA 211 Korea 120 Studenci, którzy uprzednio dokonali zakupu na amazon.com Pracownicy pracujący przy projektach badawczych dot. jakości usług wewnętrznych Chiny 229 Klienci banku Płd. Afryka 583 Użytkownicy telefonów komórkowych 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (percepcja) 22 (percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych 0,69-0,86 0,93-0,99 0,96-0,98 bd 0,63-0, M. Morales Espinoza, Assessing the Cross-Cultural Applicability of a Service Quality Measure: a Comparative Study Between Quebec and Peru, International Journal of Service Industry Management, 10 (5) 1999, s C. Cook, B. Thompson, Reliability and Validity of SERVQUAL Scores Used to Evaluate Perceptions of Library Service Quality, Journal of Academic Librarianship, 26 (4) 2000, s B.T. Engelland, L. Workman, M. Singh, Ensuring Service Quality for Campus Career Services Centers: a Modified SERVQUAL Scale, Journal of Marketing Education, 22 (3) 2000, s D. Gefen, Customer Loyalty In e-commerce, Journal of the Association for Information Systems, 3, 2003, s G.D. Kang, J. James, K. Alexandris, Measurement of Internal Service Quality: Application of the SERVQUAL Battery to Internal Service Quality, Managing Service Quality, 12 (5) 2002, s T.K.P. Lam, Making Sense of SERVQUAL s Dimensions to the Chinese Customers in Macau, Journal of Market-Focused Management, 5 (10) 2002 s R.W.E. van der Wal, A. Pampallis, C. Bond, Service Quality in a Cellular Telecommunications Company: a South African Experience, Managing Service Quality, 12 (5) 2002, s

201 Asia Pacific Advances in Consumer Research Managing Service Quality International Journal of Bank Marketing Managing Service Quality Nutrition & Food Science Zhou et. al Baldwin, Sohal Chi Cui et. al O Neill, Palmer Douglas, Connors Chiny 373 Klienci banku Australia Korea Płd. Australia 354 Pacjenci posiadający prywatne ubezpieczenie stomatologiczne 153 Klienci banku 135 pierwszy etap 103 drugi etap Goście parku tematycznego UK 206 Branża hotelarska 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 pozycje (oczekiwania i percepcja) 22 Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych 0,65-0,93 0,86-0,88 (oczekiwania) 0,83-0,90 (percepcja) 0,78-0,91 (luki) bd 0,22-0,87 b.d. Journal of Services Marketing Managing Service Quality International Journal of Quality & Reliability Management Kilbourne et. al Arasli et. al Badri et. al USA UK Cypr - część grecka Zjedn. Emir. Arab. (UAE) 195 USA 99 UK Rezydenci domów opieki 260 Klienci banku 2221 Adresaci usług w dziedzinie technologii informacyjnych, 22 (oczekiwania i percepcja) 21 (pozycja 19 została wyeliminowana) 22 (oczekiwania i percepcja) Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników badawczych 0,60-0,94 0,87-0,95 0,60-0,75 (oczekiwania) 0,67-0,80 (percepcja) 0,55-0,74 (luki) 370 L. Zhou, Y. Zhang, J. Xu, A Critical Assessment of SERVQUAL s Applicability in the Banking Context of China, Asia Pacific Advances in Consumer Research, 5, Association for Consumer Research, Valdosta, GA, 2002, s A. Baldwin, A. Sohal, Service Quality Factors and Outcomes in Dental Care, Managing Service Quality, 13 (3) 2003, s C. Chi Cui, B.R. Lewis, W. Park, Service Quality Management in the Banking Sector in South Korea, International Journal of Bank Marketing, 21 (4/5) 2003, s M. O Neill, A. Palmer, An Exploratory Study of the Effects of Experience on Consumer Perceptions of the Service Quality Construct, Managing Service Quality, 13 (3) 2003, s L. Douglas, R. Connor, Attitudes to Service Quality the Expectation Gap, Nutrition & Food Science, 33(4) 2003, s [za:] A. Khoshraftar, M. Rozan (2008), A Review of Ten Years of Research in Services Quality, 7 (1) [On-line]. Journal of Information System Research and Innovation, Universiti Teknologi Malaysia. Protokół dostępu: 7/Pub1_ReviewOfServicesQuality.pdf, wejście: 08 lutego W.E. Kilbourne, J.A. Duffy, M. Duffy, G. Giarchi, The Applicability of SERVQUAL in Cross-National Measurement of Health-Care Quality, Journal of Services Marketing, 18 (6/7) 2004, s H. Arasli, S. Mehtap-Smadi, S.T. Katircioglu, Customer Service Quality in the Greek-Cypriot Banking Industry, Managing Service Quality, 15 (1) 2005, s M.A. Badri, M. Abdulla, A. Al.-Madani, Information Technology Center Service Quality: Assessment and Application of SERVQUAL, International Journal of Quality & Reliability Management, 22 (8/9) 2004, s

202 usługodawcy w sektorze szkolnictwa wyższego Nowiny Lekarskie Journal of Services Marketing Actual Questions of Chemistry Education (Aktuální otázky výuky chemie) Sobkowski, Głowacka Gounaris Sztejnberg et. al Polska pacjentów 92 pracowników szpitali w Poznaniu Grecja 515 Przedsiębiorstwa z różnych sektorów B2B Polska 26 Studenci IV roku Wydziału Chemii Uniwersytetu Opolskiego 17 (oczekiwania ) 17 (percepcja) 22 (oczekiwania i percepcja) 22 (oczekiwania) 22 (percepcja) Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników potwierdzają cych Analiza czynników badawczych Analiza czynników potwierdzają cych bd 0,77 0,86 dla modelu SERVQUAL pięciowymiarowego 0,80 0,82 dla modelu dwuwymiarowego Dla pożądanego poziomu ( E ) od 0,71 ( wymiar reagowania) do 0,95 ( wymiar kompetencji). Dla aktualnego poziomu jakości (P) 0,67 (wymiar materialny) do 0,90 (wymiary niezawodności i kompetencji). Dla wyników różnic SQ od 0,75 (wymiar materialny) do 0,97 (wymiar kompetencji). Wartości współczynnik ów rzetelności dla wszystkich 378 M. Sobkowski, M.D. Głowacka, Zastosowanie modelu SERVQUAL w procesie oceny jakości usług medycznych, Nowiny Lekarskie, 2005, 74,2, s S. Gounaris, Measuring Service Quality in B2B Services: an Evaluation of the SERVQUAL Scale Visa -Vis the INDSERV Scale, Journal of Services Marketing, 19 (6/7) 2005, s A. Sztejnberg, M. Stypułkowska, J. Hurek, Zastosowanie modelu SERVQUAL w mierzeniu jakości usług edukacyjnych, Aktuální otázky výuky chemie (Actual Questions of Chemistry Education), XV., M. Bilek (ed.), Hradec Kralove, Gaudeamus, 2005, s

203 International Journal of Hospitality Management Journal of Air Transport Management Information & Management BMC Medical Education Ekonomska Misao i Praksa Managing Service Quality International Journal of Quality & Reliability Management Akbaba Pakdil, Aydın Landrum Aghamolaei Zare Legčević Kumar Negi Turcja 234 Hotel 29 Analiza czynników badawczych Turcja 385 Linie lotnicze USA 385 Klienci dwóch wojskowych korpusów inżynieryjny ch (centra badawcze) Iran 300 Szkoły wyższe Chorwacja 479 Szkoły wyższe 34 Analiza czynników badawczych 21 Structural Equation Modeling (SEM) stwierdzeń kwestionarius za od 0,94 (poziom pożądany) do 0,96 (poziom aktualny) i 0,96 dla wyników różnic SQ. 0,709 0,85 Percepcja 0,93 Oczekiwania 0,89 0,84 0,92 27 Statystyka opisowa, sparowany test t, Wilcoxon, Friedman ANOVA 0,79 0,89 22 b.d. 0,69 0,89 Malezja 308 Banki 26 Analiza czynników badawczych 0,71 0,94 Etiopia 198 Operatorzy 27 b.d. 0,64 0,88 telefonii komórkowej 381 A. Akbaba, Measuring Service Quality in the Hotel Industry: A Study in a Business Hotel in Turkey, International Journal of Hospitality Management, 25, 2006, s F. Pakdil, O. Aydın, Expectations and Perceptions in Airline Services: An Analysis Using Weighted SERVQUAL Scores, Journal of Air Transport Management, 13, 2007, s H. Landrum, V.R. Prybutok, X. Zhan g, A Comparison of Magal s Service Quality Instrument with SERVPERF, Information & Management, 44 (1) 2007, s T. Aghamolaei, and S. Zare, Quality Gap of Educational Services in Viewpoints of Students in Hormozgan University of Medical Sciences, BMC Medical Education, 8, 2008, s. 34 [za:] A. Khoshraftar, A Review, op. cit., s J. Legčević, Quality Gap of Educational Services in Viewpoints of Students, Ekonomska misao i praksa, , 2010 [za:] A. Khoshraftar, A Review, op. cit., s M. Kumar, F. T. Kee, A. T. Manshor, Determining the Relative Importance of Critical Factors in Delivering Service Quality of Banks: an Application of Dominance Analysis in SERVQUAL Model, Managing Service quality, 19, 2009, s R. Negi, User's Perceived Service Quality of Mobile Communications: Experience from Ethiopia, International Journal of Quality & Reliability Management, 26 (7) 2009, s

204 Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review Problemy Jakości Chen et. al Taiwan 110 Przemysł stoczniowy Wolniak Polska 100 Pacjenci Przychodni nr 1 w Katowicach 22 Analiza czynników badawczych 20 Analiza czynników potwierdzających 0,90 b.d. Procedia- Social and Behavioral Sciences International Journal of Health Care Quality Assurance Telecommunicati ons Policy Aydemir, Gerni Al-Borie, Damanhouri Saraei, Amini Turcja 127 Agencje kredytowe (Export) Arabia Saudyjska 1000 Pacjenci szpitala Iran 238 Pracownicy ICT 22 b.d. b.d. 27 Structural Equation Modeling (SEM) 0,84 0,96 29 b.d. 0,71-0,82 (oczekiwania) 0,71-0,84 (percepcja) International Business Research Dehghan Zenouzi USA 9 (Doświadczeni użytkownicy) 1 (Dostawca usług; W każdej grupie) Customer Centric Group 10 b.d. Brak danych liczbowych. Opis wg źródła: wiarygodne 394. Procedia Social and Behavioral Sciences Procedia Economics and Finance Yousapronpaiboon Chatzoglou, et. al Tajlandia 350 Szkolnictwo wyższe Grecja 406 (mieszkańcy) Poczta Grecka (Hellenic Post) 21 Analiza czynników badawczych 31 Analiza czynników badawczych 0,8271-0,8477 0,66 0, K. K. Chen, C. T. Chang, C. S. Lai, Service Quality Gaps of Business Customers in the Shipping Industry, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 45 (1) 2009, s R. Wolniak, Pomiar oczekiwane ji postrzeganej jakości w usługach medycznych, Problemy Jakości, 6, 2010, s S. D. Aydemir, C. Gerni, Measuring Service Quality of Export Credit Agency in Turkey by Using Servqual, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 2011, s H. M. Al-Borie, A. M. S. Damanhouri, Patients' Satisfaction of Service Quality in Saudi Hospitals: a SERVQUAL Analysis, International journal of health care quality assurance, 26 (1) 2013, s S.Saraei, A.M. Amini, A Study of Service Quality in Rural ICT Renters of Iran by SERVQUAL, Telecommunications Policy 36, 2012, s A. Dehghan, B. Zenouzi, An Investigation on the Relationship Between Service Quality and Customer Satisfaction: In the Case of CCG CO, International Business Research, 5 (1) 2012, s [za:] Ibidem, s K. Yousapronpaiboon, SERVQUAL: Measuring Higher Education Service Quality in Thailand, Procedia Social and Behavioral Sciences, 116, 2014, s P. Chatzoglou, D. Chatzoudes, E. Vraimaki, E. Leivaditou, Measuring Citizen Satisfaction Using the SERVQUAL Approach: The Case of the Hellenic Post, Procedia - Economics and Finance, 9, 2014, s

205 Journal of Cleaner Production Procedia Economics and Finance 86 (menedżerowie) Tseng, Hung 397 Taiwan 253 Green Products (Produkty ekologiczne) Purcărea, Rumunia 183 Publiczna et. al. 398 opieka zdrowotna 11 Analiza czynników badawczych 0,711 0, b.d. 0,73 (oczekiwania) 0,61 (percepcja) Źródło: Opracowanie własne. Zamieszczony powyżej przegląd dowodzi uniwersalności metody SERVQUAL. Wskazuje na to zestaw badanych populacji (branży), a także rozkład geograficzny badań. Wśród procedur analizy danych dominuje Analiza Czynników Badawczych (ang. Exploratory Factor Analysis - EFA) oraz Analiza Czynników Potwierdzających (ang. Confirmatory Factor Analysis CFA). EFA jest techniką w ramach analizy czynnikowej, której nadrzędnym celem jest określenie bazowych relacji między mierzonymi zmiennymi. CFA natomiast jest metodą analizy czynnikowej stosowaną głównie w badaniach społecznych i ma na celu potwierdzenie, w jakim stopniu miary konstruktu są zgodne ze zrozumieniem natury tego konstruktu (lub współczynnika) przez badacza. Analizując przegląd badań pod kątem współczynnika rzetelności stwierdzono następujący przedziałowy rozkład wartości współczynnika Alfa-Cronbacha (α) Tabela S. C. Tseng, S. W. Hung, A Framework Identifying the Gaps Between Customers' Expectations and Their Perceptions in Green Products, Journal of Cleaner Production, 59, 2013, s V.L. Purcărea, I.R. Gheorghe, C.M. Petrescu, The Assessment of Perceived Service Quality of Public Health Care Services in Romania Using the SERVQUAL Scale, Procedia Economics and Finance, 6, 2013, s

206 Tabela 4.2. Zestawienie badań według wartości współczynnika Alfa-Cronbacha (α) Wartość współczynnika α (dolna 399 Udział procentowy [%] wartość przedziału) Liczba badań (w zaokrągleniu) < 0, ,67 = 0,7 1 1,66 > 0, ,67 Łączna liczebność badań ,00 Źródło: Opracowanie własne. Alfa Cronbacha jako najpopularniejsza metoda analizy rzetelności danych skal określa, na ile pozycje wchodzące w skład danego czynnika, skali są do siebie podobne, czy badają to samo zjawisko, ten sam konstrukt teoretyczny. Nie znając we wszystkich omawianych badaniach rozkład wartości współczynnika α w przedziałach wyznaczonych dla poszczególnych badań przyjęto dolną granicę przedziału jako odniesienie weryfikujące rzetelność w stosunku do wartości liczbowej 0,7, powyżej której przyjmuje się prawidłowość rzetelności skali. Z wartości zamieszczonych w Tabeli 4.2. wynika, że w przypadku 58,33 % badań rzetelność skali jest zadowalająca. W przypadku badań o wartości wskaźnika alfa poniżej 0,7, stanowiących 41,67% ogółu omawianych badań, należy brać pod uwagę przedziałowy zakres współczynników, który umożliwia na potrzeby dysertacji uznanie rzetelności skali w tych badaniach również za prawidłową. Struktura czasowa badań wskazuje wyraźnie okres jako dominujący pod względem ilości publikacji (choć badania mogły być przeprowadzone wcześniej). SERVQUAL jako metoda badawcza został wykreowany w końcu lat osiemdziesiątych XX wieku. Nasuwa się zatem wniosek, że po pierwszej fali publikacji w latach i pilotażowych badań przy użyciu nowej, naówczas, metody, po jej praktycznej weryfikacji nastąpił swoisty wysyp inicjatyw badawczych po roku Wyniki z lat wskazują na naturalny spadek zainteresowania (lub ilości publikacji) metodą, co może być spowodowane różnymi czynnikami, w tym, między innymi: spowszechnieniem metody jako narzędzia badawczego, pojawieniem się głosów 399 Ze względu na brak danych odnośnie rozkładu wartości α w poszczególnych badaniach i dla poszczególnych operatów, dla potrzeb analizy przyjęto dolną wartość przedziałów wskazanych w materiałach źródłowych. 400 Przyjęto inną liczbę badań w stosunku do Tabeli 4.1. (źródłowej) ze względu na pozycje multibranżowe (np. Carman [1990], Parasuraman [1991], i inne), w których jedna publikacja omawia kilka badań na różnych branżach, operatach badawczych i próbach. 206

207 krytycznych oraz innych modeli badawczych jako koncepcji konkurencyjnych w stosunku do SERVQUAL. Syntetyczne ujęcie czasowej struktury analizowanych badań obrazuje Tabela 4.3. Tabela 4.3. Struktura czasowa badań uwzględnionych w przeglądzie Okresy badań Liczba badań Udział procentowy [%] (w zaokrągleniu) Liczba badań z lat ,40 Badania z lat ,30 Badania z lat ,60 Badania z lat ,40 Badania z lat ,30 Łączna liczebność badań ,00 Źródło: Opracowanie własne. Przegląd tytułów periodyków naukowych, jako dominującego rodzaju źródeł, uporządkowanych według liczby publikacji (malejąco) zawiera Tabela 4.4. Tabela 4.4. Przegląd tytułów periodyków naukowych, jako dominującej kategorii źródeł L.p. Tytuł Liczba badań Udział procentowy [%] (wartości przybliżone) 1. Managing Service Quality 6 11,54 2. Journal of Retailing 2 3,85 3. Journal of Services Marketing 4 7,69 4. International Journal of Bank Marketing 1 1,92 5. Journal of Academic Librarianship 2 3,85 6. Journal of Health Care Marketing 2 3,85 7. Advances in Consumer Research 1 1,92 8. Actual Questions of Chemistry Education (Aktuální otázky výuky 1 1,92 9. chemie) Asia Pacific Advances in Consumer Research 1 1, Decision Sciences 1 1, Information & Management 1 1, International Journal of Quality & Reliability Management 2 3, International Journal of Service Industry Management 1 1, Journal of Aging Studies 1 1, Journal of Business Research 1 1, Journal of Market-Focused Management 1 1, Journal of Marketing 1 1,92 207

208 18. Journal of Marketing Education 1 1, Journal of the Association for Information Systems 1 1, MIS Quarterly 1 1, Nowiny Lekarskie 1 1, Problemy Jakości 1 1, Service Industries Journal 1 1, Total Quality Management 1 1, The Service Industries Journal 1 1, Nutrition & Food Science 1 1, International Journal of Hospitality Management 1 1, Journal of Air Transport Management 1 1, BMC Medical Education 1 1, Ekonomska Misao i Praksa 1 1, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation 1 1, Review Procedia-Social and Behavioral Sciences 2 3, Behavioral Sciences 1 1, International Journal of Health Care Quality Assurance 1 1, Telecommunication Policy 1 1, International Business Research 1 1, Procedia Economics and Finance 2 3, Journal of Cleaner Production 1 1,92 RAZEM ,00 Źródło: Opracowanie własne. Zestaw i rodzaj tytułów, w których publikowano wyniki badań metodą SERVQUAL pokrywa się w znacznej mierze z wynikami przeprowadzonej analizy literatury, z której wynika, między innymi, że periodyki naukowe stanowią najczęściej wybierane miejsce publikacji zarówno opracowań teoretycznych, jak i empirycznych. W przywołanej analizie literatury zajmują ilościowo pierwszą pozycję (160) i stanowią około 49% wszystkich źródeł literaturowych (327). Drugą pod względem liczebności grupę stanowią opracowania książkowe (97) 29,7%, a trzecią, co charakterystyczne dla ostatniej dekady, źródła internetowe (10,4%). Tabela 4.5. zawiera analizę bibliografii pod względem kategorii i rodzaju miejsca publikacji (źródła). 208

209 Tabela 4.5. Analiza bibliografii zestawienie kategorii i rodzajów miejsca publikacji Kategoria źródeł Źródła tradycyjne Źródła elektroniczne Do roku 2005 Lata ŹRÓDŁA OGÓŁEM Razem Rodzaj źródła Liczba Udział [%] Periodyki naukowe ,93 Książki 97 29,66 Materiały konferencyjne i raporty, w tym raporty specjalne i 11 3,36 branżowe Working Papers 4 1,22 Zeszyty naukowe 8 2,45 Prasa 3 0,92 Akty prawne i dokumenty branżowe 3 0,92 Inne 7 2,14 b.d. b.d. b.d. 34 Źródła internetowe 34 10,40 Razem 327 Razem ,00 Źródło: Opracowanie własne. Tradycyjnie największym rynkiem badawczym, jak to już zostało wcześniej podkreślone, są Stany Zjednoczone (ok. 35% wszystkich badań (49) omówionych w przeglądzie, w tym udział w badaniach w ramach kilku rynków). Zwraca uwagę pozycja badań multirynkowych (ponad 10%), co potwierdza przytoczoną wcześniej opinię na temat uniwersalności metody SERVQUAL również w aspekcie braku ograniczeń branżowych i kulturowych. Ilościowy rozkład badań według rynków przedstawia Tabela 4.6. Tabela 4.6. Kraje, w których przeprowadzono badanie (malejąco według liczby badań) Kraje Liczba badań Udział procentowy [%] (wartości zaokrąglone) USA 14 29,00 Wiele krajów 6 12,20 Polska 3 6,10 Turcja 3 6,10 Australia 2 4,10 Chiny 2 4,10 Korea 2 4,10 Grecja 2 4,10 Iran 2 4,10 209

210 Taiwan 2 4,10 Hong Kong 1 2,00 Singapur 1 2,00 Cypr 1 2,00 Zjednoczone Emiraty Arabskie 1 2,00 Wielka Brytania 1 2,00 Etiopia 1 2,00 Malezja 1 2,00 Chorwacja 1 2,00 Arabia Saudyjska 1 2,00 Tajlandia 1 2,00 Rumunia 1 2,00 Źródło: Opracowanie własne. RAZEM , CEL BADANIA Celem badania było wyodrębnienie cech determinujących jakość usług prawniczych oczekiwaną przez ich odbiorców, a więc opisanie usługi modelowej (idealnej) - określenie jakości postrzeganej 401 oraz wskazanie luk jakości powstających na styku postrzegania tychże cech przez przedstawicieli poszczególnych środowisk respondentów (operaty badawcze 402 ). Badanie przeprowadzono w oparciu o formularz ankietowy klasyfikujący główne wymiary jakości usług. Formularze ankiety SERVQUAL oraz formularz oceny względnej ważności podstawowych wymiarów przedstawiono w załączeniu 403. Zgromadzony w ten sposób materiał badawczy ma istotny walor praktyczny pozwoli bowiem usługodawcom nie tylko na oszacowanie ogólnego poziomu własnych usług, ale również określenie obszarów, które wymagają poprawy, modyfikacji, czy wręcz sanacji. Ponadto, zebranie tych danych pozwoliło na przeprowadzenie badania w szerszym, niż tylko ilościowy, aspekcie. 401 Jakość postrzegana stanowi wielkość obliczeniową różnicy pomiędzy poziomem postrzeganym a oczekiwanym (modelowym). Obliczenie tej różnicy pozwala na określenie rozpiętości luk jakości badanych usług. 402 Operat badawczy - spis wszystkich jednostek badanej zbiorowości (populacji), z którego dobierana jest, w sposób losowy, próba respondentów do badania reprezentatywnego. Źródło: PENTOR, [On-line]. Protokół dostępu: wejście: 16 sierpnia Przykładowa ankieta SERVQUAL i ocena względnej ważności podstawowych wymiarów stanowią Załączniki

211 4.3. METODY BADAWCZE Specyfika rynku usług prawniczych narzuca konieczność zastosowania różnych metod badawczych w celu zweryfikowania sformułowanych hipotez. W trakcie badań wykorzystano dostępne materiały źródłowe dotyczące przedmiotowych zagadnień w postaci publikacji w periodykach naukowych, wydawnictw książkowych, publikacji akademickich, referatów i innych materiałów konferencyjnych, publikacji w prasie ogólnej polskiej i zagranicznej, dostępnych opracowań instytucji zajmujących się badaniami rynku i jednostek naukowo-badawczych oraz zasobów Internetu, w tym wspomnianych uprzednio baz danych, np.: ProQuest, ABI/INFORM, ScienceDirect. Ze względu na walory naukowe, w tym źródłowy charakter dla opracowań modelowych, materiały zgromadzone na etapie przeglądu literatury odgrywają wiodącą rolę w procesie poznawczym i stanowią, obok danych pozyskanych w wyniku badań empirycznych główną grupę zasobów. Wiodącym wątkiem przeglądu literatury, zarówno polskiej, jak i obcojęzycznej, związanym bezpośrednio z tematyką dysertacji jest identyfikacja i przegląd źródeł traktujących o jakości usług, jej istocie, kształtowaniu i pomiarze. W trakcie przeglądu stwierdzono nieliczne opracowania odnoszące się bezpośrednio do jakości usług prawniczych, a te, które zostały zidentyfikowane miały zwykle charakter podręcznikowy i/lub poradnikowy, ponadto materiał w nich zawarty nie był oparty na dociekaniach o charakterze naukowym. Jako kluczową metodę badania empirycznego oczekiwanej i postrzeganej jakości usług prawniczych przyjęto badanie eksperckie oparte o kwestionariusz badawczy z zastosowaniem metodologii właściwej dla techniki SERVQUAL. W trakcie przeglądu literatury oraz innych prac badawczych autor nie spotkał się z opracowaniem badań usług prawniczych przeprowadzonych za pomocą tej metody w Polsce. W innych krajach takie badania były prowadzone dużo wcześniej. Dla przykładu, w latach dziewięćdziesiątych przeprowadzono zakrojone na szeroką skalę badanie w Stanach Zjednoczonych, a konkretnie w środowisku biznesowym Południowej Kalifornii. Struktura respondentów według pozycji zawodowej przedstawiała się następująco 404 : a. Prezydenci / Dyrektorzy zarządzający (CEO) - 33% b. Dyrektorzy Finansowi (CFO) / Skarbnicy - 31% 404 S.R. Ellis, M.A. Mayer, The Selection and Retention of Law Firms: A Study of the Perceptions of Corporate Officers, Journal of Professional Services Marketing, 12 (1) 1995, s

212 c. Wiceprezesi (Senior Vice Presidents) / Główni prawnicy - 30% d. Inni menedżerowie - 6% Respondenci byli proszeni o ocenę relatywnej ważności szeregu kryteriów decydujących o wyborze danej kancelarii przez ich przedsiębiorstwa. Badanie przyniosło wyniki, które pozwoliły uszeregować kryteria opisujące jakość usług prawniczych w sekwencji odpowiadającej preferencjom i percepcji badanych środowisk. Powodzenie tego i innych badań 405 wydaje się być wystarczającą przesłanką skłaniającą do rozważenia wyboru metodyki badawczej UZASADNIENIE WYBORU METODY SERVQUAL Choć w obecnej literaturze przedmiotu funkcjonuje kilka kluczowych instrumentów do określania jakości usług, to SERVQUAL jest wciąż głównym generycznym modelem pomiarowym niezależnie od sektora i rodzaju usług, a także kręgu kulturowego i tradycji biznesowych 406 (vide: p Przegląd badań ). Szerokie grono badaczy przedmiotu prezentuje przekonanie, że dopóki nie pojawi się lepszy, ale równie prosty i uniwersalny w zastosowaniu model, SERVQUAL będzie dominował jako sposób pomiaru jakości usług 407. Nawet jeśli niektórzy badacze próbują forsować koncepcję analizy luk jako operacjonalizację postrzeganej jakości usług, to wydaje się, że model badawczy SERVQUAL pozostaje wciąż najbardziej kompletną próbą konceptualizacji i pomiaru jakości usług 408. Dzięki swojej strukturze metoda stanowi bazową konstrukcję do oceny poziomu oczekiwań w odniesieniu do percepcji jakości usług dla każdego z jej pięciu wymiarów. Pozwala ponadto na wielopłaszczyznowy wgląd i analizę zagadnienia jakości usług prawniczych jako specyficznego rodzaju usług profesjonalnych. Zastosowanie metody SERVQUAL pozwoliło na realizację następujących celów badawczych: 405 vide: p Por. F. Buttle, SERVQUAL: Review, Critique, Research Agenda, Journal of Marketing, 30 (1) 1996, s P. Asubonteg, K.J. Mc Cleary, J. Swan, Servqual Revisited, op. cit., s Por. S. Nyeck, et. al., 10 Years of Service Quality Management: Reviewing the Use of the SERVQUAL Instrument, materiały prezentowane na 31 Konferencji Europejskiego Stowarzyszenia Marketingu (EMAC), Braga, Portugalia, maja

213 a. wyznaczenie poziomu rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami i percepcją jakości usług prawniczych przez nabywców, b. określenie modelu usługi prawniczej zarówno z perspektywy usługobiorcy, jak i usługodawcy, c. określenie poziomu jakości usług prawniczych w odniesieniu do pięciu podstawowych wymiarów, d. określenie znaczenia poszczególnych cech dla klientów, e. ewentualne porównanie wyników analizy dla badanych podmiotów. Wybór metody SERVQUAL był zdeterminowany zarówno charakterem badania, jak i jego zasięgiem. Zastosowanie tej formy badania umożliwia zgromadzenie danych pochodzących od znacznie większej próby niż ma to miejsce w przypadku, na przykład, wywiadów spersonalizowanych. Mimo, iż przeprowadzone badania przyczyniły się do rozwoju solidnych podstaw naukowych należy wspomnieć również o podnoszonych przez niektórych badaczy ograniczeniach metody SERVQUAL. Jednym z podnoszonych argumentów jest niedoskonałość metody wynikająca z konieczności modyfikacji w zależności od sektora usług. Dla przykładu, P. Dabholkar et. al. 409 twierdzą, że wydaje się, iż pomiar jakości usług w różnych sektorach przy użyciu tego samego narzędzia jest niemożliwy; dlatego dalsze badania nad metodami pomiaru jakości usług powinny uwzględniać specyfikę poszczególnych sektorów i dążyć do skonstruowania indywidualnych rozwiązań dla każdego sektora. Pod wpływem takich głosów w ostatnich latach więcej uwagi poświęcano rozwojowi alternatywnych branżowych narzędzi badawczych, w wyniku czego wiele narzędzi badawczych zostało opracowanych dla różnych sektorów, a nawet różnych kręgów kulturowych 410. Inne elementy krytyki wskazuje F. Buttle 411 dzieląc je na teoretyczne i operacyjne. Do teoretycznych zalicza, między innymi (wątpliwyprzyp. wł.) argument, że nie ma dowodów na to, że adresaci usług oceniają ich jakość na zasadzie konfrontacji percepcji z oczekiwaniami. W przypadku elementów operacyjnych uważa, na przykład, że siedmiopunktowa skala Likerta jest wadliwa, gdyż 409 Por. P.Dabholkar, D.I Thorpe, J.O. Rentz, A Measure of Service Quality for Retail Stores: Scale Development and Validation, Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1) 1996, s Por. R. Ladhari, A Review of, op. cit., s F. Buttle, SERVQUAL: Review,, op. cit., s

214 jej konstrukcja powoduje nadużywanie przez respondentów skrajnych stwierdzeń 412. Jednocześnie nie proponuje innego rozwiązania. Warto w tym miejscu przytoczyć opinię Autorów: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, którzy stwierdzili, że SERVQUAL stanowi swego rodzaju szkielet który, w przypadku zaistnienia takiej potrzeby, może być adaptowany i/lub uzupełniany w celu dopasowania go do specyficznych cech albo konkretnych potrzeb badawczych poszczególnych organizacji 413. Wspomniane ograniczenia przytoczono kierując się zasadą rzetelności badawczej, choć można by mnożyć głosy krytyczne podobnie jak opinie pozytywne, a niejednokrotnie entuzjastyczne. Wydaje się, że to, co dla jednych badaczy jest zaletą metody, dla innych stanowi jej wadę i/lub ograniczenie. W przypadku niniejszej pracy nie znaleziono metody, która wydawałaby się bardziej przydatna i adekwatna do charakteru badania, a zamieszczone wcześniej uzasadnienie zastosowania metody SERVQUAL uznano za wystarczające PROCEDURA BADAWCZA Zastosowana w trakcie badań procedura badawcza miała na celu wyznaczenie charakterystyki sformułowanej według uprzednio opisanych kryteriów (22) oraz, po ich zagregowaniu charakterystyki wymiarowej (5). Inną kluczową aplikacją omawianej procedury było sformułowanie modelu jakości funkcjonalnej usługi prawniczej postrzeganej przez klientów w konfrontacji z analogicznym modelem w rozumieniu prawników i studentów ostatnich lat kierunków prawniczych. Analiza porównawcza wyników badań w obrębie poszczególnych operatów badawczych pozwoliła na identyfikację i zdefiniowanie luk występujących pomiędzy poszczególnymi kryteriami, ich grupami i wymiarami. Przyjęto również, że zgromadzone oceny zarówno pojedynczych, jak i zagregowanych cech reprezentują modelowe poziomy jakości usług prawniczych zarówno w rozumieniu oferty po stronie usługodawcy, jak i percepcji po stronie adresatów usług. Tak rozumiane obszary badawcze niejako narzuciły określoną procedurę badawczą, co obrazuje Rysunek Ibidem, s A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: A Multiple-Item Scale, op. cit., s

215 Rysunek 4.1. Procedura badawcza zastosowana w badaniu jakości usług prawniczych Opracowanie listy i formularza oceny cech charakteryzujących usługę prawniczą Badania literaturowe, analiza rynku usług prawniczych Opracowanie formularza oceny względnej ważności podstawowych wymiarów usług prawniczych Badania literaturowe, analiza rynku usług prawniczych Weryfikacja listy cech i wymiarów charakteryzujących usługę prawniczą Grupa dyskusyjna próba n1 = 30 Konstrukcja kwestionariuszy ankietowych do pomiaru ocen Kwestionariusz ankietowy [1] 7-stopniowa skala Likerta Kwestionariusz ankietowy [2] 5 czynnikowa skala ocen (wagowa) Badania pilotażowe Próba n2 = 49 (UKSW-studenci) Analiza rzetelności kwestionariusza i jego poszczególnych pozycji Test α-cronbacha Badania ankietowe właściwe Kwestionariusz ankietowy [3] 7-stopniowa skala Likerta Korekta kwestionariusza Próba n1 = 50 (menedżerowie); Próba n2 = 50 (kancelarie-prawnicy) ; Próba n3 = 50 (studenci) 5-wymiarowa agregacja cech; interpretacja struktury; analiza porównawcza Analiza składowych głównych Badanie wag podstawowych wymiarów usług prawniczych Analiza składowych głównych Opis modelu jakości usług prawniczych opartego na percepcji cech i wymiarów przez poszczególne operaty badawcze Źródło: Opracowanie własne na podstawie, M. Stoma, Modele i metody pomiaru jakości usług, Q&R Polska Sp. z o.o., Lublin 2012, s

216 Opracowanie modelowej charakterystyki wymiarowej usługi poprzez opis zbioru cech wizualizującego konsumencką percepcję jakości wymaga zbadania postaw odbiorców wobec, służących opisowi produktu, cech pierwotnych. Wyniki badania postaw usługobiorców wobec cech pierwotnych wykorzystuje się w celu zagregowania ich istoty do postaci inherentnych właściwości usługi. Agregację przeprowadza się, z reguły, przy wykorzystaniu eksploracyjnej analizy czynnikowej 414, która może być jednocześnie traktowana jako wstępna i rozpoznawcza technika analizy wymiarowości 415. Pierwszym krokiem procedury badawczej było zatem opracowanie listy cech pierwotnych charakterystyki usługi prawniczej postrzeganej przez badane populacje (etap 1). Lista składająca się z 22 pozycji stanowiła podstawę opracowania kwestionariusza ankietowego. Początkowa lista cech pierwotnych została sporządzona w oparciu o badania literaturowe oraz analizę rynku usług prawniczych. Następnie, po uporządkowaniu i agregacji zbioru 22 opisów cech pierwotnych, opracowano formularz oceny względnej ważności podstawowych wymiarów usług prawniczych (etap 2). Również w tym przypadku źródłem opracowania zestawu ocenianych wymiarów były badania literatury, w tym formularza SERVQUAL, oraz analiza rynku usług prawniczych. Trzecim etapem była weryfikacja listy cech i wymiarów charakteryzujących usługę prawniczą, którą przeprowadzono w drodze dyskusji twierdzeń kwestionariuszy w gronie respondentów dostępnych prowadzącemu badania (etap 3). Grupę dyskusyjną w liczbie 30 respondentów tworzyli przedstawiciele wszystkich badanych populacji. Tym sposobem zweryfikowano trafność opracowanych formularzy ankietowych. Po weryfikacji ankiet przystąpiono do konstrukcji kwestionariuszy ankietowych służących do pomiaru ocen poszczególnych cech i wymiarów usługi prawniczej. W tym etapie skonstruowano dwa arkusze ankietowe: pierwszy zawierający ewaluację 22 atrybutów jakości w 7-punktowej skali ocen Likerta oraz drugi ocenę zagregowanych cech w postaci pięciu wymiarów w 100 punktowej skali wagowej (etap 4). Badanie pilotażowe (etap 5) przeprowadzono wśród 414 S. Doroszewicz, A. Niedźwiecka, Jakość bankowej usługi internetowej, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, SGH, Zeszyt Naukowy nr 55, Warszawa 2005, s A. Sagan, Analiza rzetelności skal satysfakcji i lojalności, StatSoft Polska, Kraków 2003, wydanie elektroniczne. [On-line]. Protokół dostępu: s.42, wejście: 12 marca

217 studentów prawa Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego (UKSW) (n=49). Etap 6, czyli analizę rzetelności kwestionariusza i jego poszczególnych pozycji, przeprowadzono w oparciu o test α-cronbacha. Wartości współczynnika dla poszczególnych kwestionariuszy (studenci, prawnicy, menedżerowie) wskazały na prawidłową rzetelność skali (szczegółowa analiza i wyniki w Rozdziale V.). W wyniku przeprowadzonych analiz, dyskusji i badania pilotażowego dokonano korekty treści niektórych pozycji kwestionariuszy (etap 7). Skorygowane kwestionariusze wykorzystano do przeprowadzenia pierwszej części badania właściwego (ankieta 22 - punktowa) (etap 8) na trzech operatach badawczych o następujących populacjach: a) praktycy obrotu gospodarczego n=50, b) prawnicy n= 50 c) studenci n=50. W etapach 9 i 10 dokonano odpowiednio agregacji 22 cech składających się na pierwszą część ankiety oraz zbadano podstawowe wymiary usługi prawniczej według rozkładu wag przypisanych im przez poszczególne populacje badane. W wyniku tak przeprowadzonej procedury badawczej możliwe będzie sporządzenie opisu modelu jakości usług prawniczych opartego na percepcji i przypisanych wagach wymiarów przez poszczególne grupy respondentów PRÓBA BADAWCZA UCZESTNICY BADANIA W tej części pracy scharakteryzowano grupy respondentów: prawników, praktyków obrotu gospodarczego 416, i ostatnich lat studiów prawniczych dalej: studentów, którzy wzięli udział w badaniu. Każda z grup (operatów) przy okazji oceny usług prawniczych w kwestionariuszu SERVQUAL, dzieliła się również informacjami na temat cech specyficznych z punktu widzenia pracy zawodowej (np. stanowisko, pozycja w kancelarii) oraz cech demograficznych (np. płeć, wiek). Dane te były zbierane w celu kontroli próby oraz ewentualnych przyszłych analiz porównawczych. Dla każdej z grup osób badanych zostały przedstawione 416 Operat praktyków (uczestników) obrotu gospodarczego tworzą zarówno menedżerowie, jak i biznesmeni. Większą część populacji tego operatu stanowią menedżerowie (62%), w związku z czym, dla uproszczenia nomenklatury, zdecydowano w dalszej części pracy określać ten operat zamiennie mianem menedżerowie i/lub praktycy obrotu gospodarczego. 217

218 charakterystyki demograficzne oraz informacje związane z charakterem wykonywanej pracy. W celu scharakteryzowania poszczególnych grup respondentów część zmiennych ciągłych (np. wiek) przekodowano w stosowne przedziały. Zdecydowana większość obliczeń w tej części pracy opierała się na analizie częstości oraz statystykach procentowych. Tam, gdzie było to możliwe wykorzystano analizy krzyżowe oraz analizy statystyk opisowych dla zmiennych na skali ilorazowej (wiek, staż itp.). W pierwszej kolejności scharakteryzowano ogólnie badaną próbę, a następnie przedstawiono opis poszczególnych operatów badawczych (prawników, menedżerów, oraz studentów) Ogólny obraz próby badawczej W badaniu łącznie wzięło udział 150 osób. Populację respondentów podzielono na trzy równoliczne grupy. Pierwszą część (33%) stanowiło 50 prawników pracowników kancelarii. Kolejne 33% badanej próby to 50 menedżerów. Ostatnią część próby (33%) stanowiło 50 studentów kierunku prawo na dwóch warszawskich uczelniach. Każdy z badanych został uprzedzony o dobrowolności udziału w badaniu i możliwości rezygnacji w dowolnym momencie bez podawania uzasadnienia. Uczestnicy zostali zapewnieni o anonimowości oraz pełnej poufności badania. Poinformowano ich także, że wyniki badania będą wykorzystane wyłącznie w formie zagregowanej i wyłącznie w celach naukowych. Wszyscy badani wyrazili świadomą i dobrowolną zgodę na udział w badaniu oraz wykorzystanie pozyskanych w nim informacji do celów naukowych. Wersje metryczki dołączonej do kwestionariusza SERVQUAL różniły się pomiędzy grupami badanych ze względu na specyfikę poszczególnych operatów. Część pytań była jednak wspólna dla wszystkich dotyczyły one cech demograficznych: płeć, wiek, długość stażu pracy lub praktyk, wielkość przedsiębiorstwa. Trzy zmienne mierzone w sposób ciągły (wiek, staż pracy oraz wielkość przedsiębiorstwa) ze względu na czytelność analiz przekodowano na zmienne przedziałowe. Wiek respondentów zawiera się w zakresie od 22 do 72 lat, a zatem utworzono następujące przedziały dla wieku uczestników: do 29 lat, lat, lat oraz powyżej 50 lat. 218

219 Ponad połowę uczestników badania stanowiły osoby w wieku od 20 do 29 roku życia stanowili oni 51% próby. Kolejne 35 uczestników, stanowiących 23% ogółu badanych, to osoby w wieku od 30 do 39 lat. Respondenci powyżej 50 roku życia stanowili nieco ponad 11% badanej próby. Pozostałe 21 osób (14%) to uczestnicy badania w wieku pomiędzy 40 i 49 rokiem życia. Średnia wieku uczestników badania to 33,5 roku przy odchyleniu standardowym równym 11,28 roku. Połowa badanych miała mniej niż 29 lat. Najmłodsza osoba badana to 22-latek, a najstarszy uczestnik liczył sobie 72 lata. Szczegółowy rozkład wieku uczestników badania obrazuje Tabela 4.7. i Wykres 4.1. Tabela 4.7. Rozkład wieku uczestników badania (N=150; ogół respondentów) Przedział wiekowy Częstość Procent Procent ważnych Procent skumulowany lat 77 51,3 51,3 51, lat 35 23,3 23,3 74, lat 21 14,0 14,0 88,7 powyżej 50 lat 17 11,3 11,3 100,0 Ogółem ,0 100,0 Źródło: Opracowanie własne Wykres 4.1. Rozkład wieku uczestników badania (N=150; ogół respondentów) Źródło: Opracowanie własne. 219

220 Staż pracy uczestników badania oscylował między 1 rokiem a 47 latami. Stworzono zmienną z 5 przedziałami. Badani mieli za sobą średnio 13,22 roku pracy przy odchyleniu standardowym równym 10,14. Blisko połowa badanych nie pracowała zawodowo dłużej niż 10 lat. Poniższa Tabela (4.8.) i Wykres (4.2.) szczegółowo przedstawiają staż pracy uczestników badania w odniesieniu do przedziałów czasowych. Tabela 4.8. Staż pracy uczestników badania (N=150; ogół respondentów) Staż pracy (przedział) Częstość Procent Procent ważnych Procent skumulowany do 3 lat 15 10,0 15,0 15,0 4-5 lat 13 8,7 13,0 28, lat 20 13,3 20,0 48, lat 33 22,0 33,0 81,0 powyżej 20 lat 19 12,7 19,0 brak danych o stażu 50 33,3 Ogółem ,0 100,0 100,0 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 4.2. Staż pracy uczestników badania (N=150; wszyscy respondenci) Źródło: Opracowanie własne. 220

221 Uczestnicy badania pracowali w przedsiębiorstwach różnej wielkości, od małych kancelarii i mikro-przedsiębiorstw po duże organizacje. Przygotowano przedziały odpowiadające powszechnie przyjętemu podziałowi przedsiębiorstw na: mikro (do 9 pracowników), małe (10-49 pracowników), średnie ( pracowników) oraz duże (powyżej 250 pracowników). Uczestnicy badania rekrutowali się głównie spośród pracowników mikro i małych przedsiębiorstw (łącznie blisko ¾ wszystkich badanych). 36 osób badanych (24%) pracowało w średniej wielkości przedsiębiorstwach, a 3 uczestników to osoby pracujące w dużych organizacjach (Tabela 4.9.). Tabela 4.9. Wielkość zatrudnienia w miejscu pracy uczestników badania (N=150; ogół respondentów) Procent Wielkość przedsiębiorstwa Częstość Procent Procent ważnych skumulowany Mikro 58 38,7 38,7 38,7 Małe 53 35,3 35,3 74,0 Średnie 36 24,0 24,0 98,0 Duże 3 2,0 2,0 100,0 Ogółem ,0 100,0 Źródło: Opracowanie własne Praktycy obrotu gospodarczego (Menedżerowie) Pierwszą opisaną grupą stanowiącą 33% ogółu badanych byli praktycy obrotu gospodarczego. Spośród 50 zbadanych praktyków obrotu gospodarczego 56% stanowili mężczyźni, a 44% - kobiety. Średnia wieku menedżerów wynosi 41,64 lat (SD = 10,79), przy czym najmłodsza osoba miała 24 lata, a najstarsza 72 lata. Połowa osób reprezentujących managerów była młodsza niż 43 lata. 221

222 Wykres 4.3. Wiek badanych (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) Źródło: Opracowanie własne. Wśród badanych praktyków obrotu gospodarczego zdecydowaną większość (blisko 2/3) stanowiły osoby zajmujące stanowisko kierownicze średniego szczebla - menedżerowie (62%). Kolejne 18% tej grupy stanowili członkowie zarządu, a 14% operatu to prezesi zarządu. W 6% przypadków respondent był właścicielem przedsiębiorstwa (Wykres 4.4.). Wykres 4.4. Pozycja w przedsiębiorstwie (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) Źródło: Opracowanie własne. 222

223 Niemal połowa badanych menedżerów pracowała w zawodzie 11 do 20 lat, a co trzeci powyżej 20 lat (28%). Najmniej liczne w tej podgrupie badanych były osoby o najkrótszym stażu zawodowym - pracujące krócej niż 3 lata (6%) oraz 4-5 lat (8%) (Wykres 4.5.). Wykres 4.5. Staż pracy (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) Źródło: Opracowanie własne. Najwięcej osób wśród zbadanych menedżerów pracowało w przedsiębiorstwach mających swoje siedziby w Warszawie (86%). Trzech menedżerów było zatrudnionych w przedsiębiorstwie operującym w Kaliszu, pozostałe osoby pracowały w przedsiębiorstwach z Ciechanowa, Łodzi, Siedlec i Włocławka (Wykres 4.6.). Wykres 4.6. Staż pracy (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) Źródło: Opracowanie własne. 223

224 Menedżerowie pracowali głównie organizacjach o profilu handlowym (56%) oraz usługowym (38%). W zdecydowanej większości przedsiębiorstwa te działały w sektorze prywatnym (98%). Opisany rozkład profilu przedsiębiorstw przedstawia Wykres 4.7. Wykres 4.7. Profil działalności przedsiębiorstwa (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) 100,0% 80,0% 60,0% 56,0% 40,0% 38,0% 20,0% 0,0% 4,0% 2,0% usługowa handlowa produkcyjna finansowa Źródło: Opracowanie własne. Większość (52%) tych podmiotów stanowią małe przedsiębiorstwa (między 10 a 49 pracowników), a niespełna 1/3 to podmioty średnie. 12% menedżerów pracowało w mikro-przedsiębiorstwach, a 6% w dużych organizacjach. Wykres 4.8. Wielkość przedsiębiorstwa (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) Źródło: Opracowanie własne. 224

225 Jedynie 12% podmiotów, w których pracują badani menedżerowie, posiadało własny dział prawny. Mimo to, korzystanie z usług prawniczych związanych z obrotem gospodarczym w tych przedsiębiorstwach jest regularne. 42,6% przedsiębiorstw korzysta z takich usług częściej niż kilka razy w roku, a 36,2% kilka razy w roku. Jedynie 8,5% managerów zadeklarowało, że potrzebuje takiej pomocy prawnej raz na kilka lat. Wykres 4.9. Częstość korzystania z usług prawniczych (N=50; praktycy obrotu gospodarczego) Źródło: Opracowanie własne Pracownicy kancelarii prawniczych (Prawnicy) Drugą badaną podgrupą byli pracownicy merytoryczni kancelarii prawniczych - prawnicy. Spośród 50 osób 54% stanowili mężczyźni, a 46% - kobiety. Średnia wieku badanych prawników wynosiła 34,34 lata (SD = 10,22). 225

226 Wykres Wiek badanych (N=50; pracownicy kancelarii prawniczych) Źródło: Opracowanie własne. Większość badanych prawników (88%) miała dyplom tylko studiów prawniczych; 12% respondentów ukończyło dodatkowe studia (Wykres 4.11.). Wykres Profil wykształcenia (N=50; pracownicy kancelarii prawniczych) Źródło: Opracowanie własne. 226

227 Najczęściej badani uczestnicy pracowali jako samodzielni prawnicy (44,9%) oraz aplikanci (26,5%), a co piąty był partnerem w kancelarii (Wykres 4.12.). Wykres Pozycja w kancelarii (N=50; pracownicy kancelarii prawniczych) Źródło: Opracowanie własne. Wśród badanych prawników równie często pojawiły się osoby o krótkim, jak i długim stażu pracy. Blisko ¼ (24%) tej grupy stanowili prawnicy pracujący nie dłużej niż 3 lata. Podobny odsetek stanowili pracownicy kancelarii ze stażem 6-10 lat oraz prawnicy ze stażem lat. Tylko co dziesiąty badany prawnik zadeklarował staż pracy dłuższy niż 20 lat (Wykres 4.13.) Wykres Staż pracy w zawodzie (N=50; pracownicy kancelarii prawniczych) Źródło: Opracowanie własne. 227

228 Kancelarie, w których pracują badani prawnicy, stanowiły średnie (38%) lub małe (34%) przedsiębiorstwa. Wykres Wielkość kancelarii (N=50; pracownicy kancelarii prawniczych) Źródło: Opracowanie własne Studenci ostatnich lat studiów prawniczych Trzecią badaną grupą byli studenci ostatnich lat kierunków prawniczych warszawskich uczelni UW oraz UKSW (studenci). Odwrotnie niż w pozostałych grupach wśród studentów pojawiło się więcej kobiet (58%) niż mężczyzn (42%). Średnia wieku studentów wynosiła 24,64 lata (SD=4,19), przy czym najmłodsza osoba miała 22 lata, a najstarsza 45 lat. Połowa przedstawicieli tej podgrupy to osoby młodsze niż 24-letnie. Najczęściej spotykano 23-letnich studentów uczestniczących w badaniu (Wykres 4.15.). 228

229 Wykres Wiek badanych(n=50; studenci ostatnich lat kierunków prawniczych) Źródło: Opracowanie własne. Spośród wszystkich badanych podgrup, studenci charakteryzowali się najkrótszym stażem pracy. 60% z nich pracowało w kancelarii nie dłużej niż 2 lata, pozostałe 40% pracowało maksymalnie rok. Przedsiębiorstwa, w których studenci odbywali praktyki były najczęściej mikroprzedsiębiorstwami (76%), w małym stopniu były to podmioty małe lub średnie (Wykres 4.16.). 229

230 Wykres Wielkość kancelarii (N=50; studenci ostatnich lat kierunków prawniczych) 100,0% 80,0% 76,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 20,0% 4,0% mikro małe średnie Źródło: Opracowanie własne KWESTIONARIUSZE BADAWCZE Podstawowym narzędziem w badaniu był kwestionariusz SERVQUAL, którego wybór uzasadniono we wcześniejszej części niniejszej pracy. Składa się on z dwóch części oraz metryczki. Pierwsza, podstawowa część kwestionariusza, zawierała 22 cechy determinujące jakość usługi prawniczej, których ważność z punktu widzenia respondenta jest oceniana w 7-wymiarowej skali typu Likerta, gdzie kolejne punkty skali oznaczają - odpowiednio: 1 - nieistotny, 2 - bardzo mały, 3 - mały, 4 - średni, 5 - duży, 6 - bardzo duży, 7 - kluczowy. Klasyczna Skala SERVQUAL została uzupełniona o drugą część - ocenę względnej ważności pięciu podstawowych wymiarów (czynników), na które składają się 22 cechy wyróżnione w skali następujących agregatów: materialności, niezawodności, reagowania, kompetencji, empatii. Oprócz pytań badawczych, kwestionariusz zawierał wprowadzenie zawierające wyjaśnienie celu badania i techniki wypełnienia ankiety oraz metryczkę. Zebranie tych danych pozwoliło na przeprowadzenie analiz w szerszym, niż tylko ogólnym, aspekcie. Całość kwestionariusza użytego w trakcie badań znajduje się w Załącznikach Część pierwsza kwestionariusza SERVQUAL służy sformułowaniu modelowego obrazu poszczególnych cech w wyobrażeniu ankietowanych. Część druga zawiera 230

231 ocenę ważności pięciu wymiarów usług prawniczych, na które składają się odpowiednio zagregowane 22 kryteria oceniane w części pierwszej. Poszczególne wartości ocen powinny być rozdzielone w drugiej części przez badanych w taki sposób, aby ich łączna suma wyniosła 100 punktów. Zbiór tych cech i agregatów tworzy tzw. wzorzec uniwersalny, który jest bazowym materiałem do opracowania kryterialnego wzorca oceny, będącego obrazem oczekiwań adresatów (nabywców) danej usługi SPOSÓB DOTARCIA DO RESPONDENTÓW TECHNIKI ZBIERANIA DANYCH Ze względu na konieczność zbadania trzech różnych populacji (praktyków obrotu gospodarczego, prawników i studentów) oraz ich zróżnicowaną dostępność dla badacza, zastosowano trzy różne techniki zbierania danych w odniesieniu do tych grup. Takie zróżnicowanie było podyktowane przede wszystkim koniecznością efektywnego czasowo i kosztowo pozyskania dotarcia do respondentów i pozyskania ich opinii Menedżerowie metoda śnieżnej kuli (ang. snowball sampling) W przypadku menedżerów ankieta dystrybuowana była metodą śnieżnej kuli (snowball sampling). To technika rekrutacji przydatna w badaniach stosunkowo trudno dostępnych grup społecznych. Ankieta dystrybuowana była wśród znajomych badacza w postaci papierowej lub poprzez (w postaci edytowalnego dokumentu Word). Znajomi badacza przekazywali ją dalej swoim znajomym, a Ci kolejnym. Badani zwracali wypełnione ankiety bezpośrednio do badacza drogą internetową lub osobiście. Taka technika oprócz oczywistych korzyści (m.in. szybkość, dostępność, efektywność kosztowa) ma także swoje słabości, wśród których należy wspomnieć nielosowy dobór próby polegający na rekrutacji uczestników przez innych uczestników, co może skutkować możliwością obciążenia próby ze względu na potencjalne podobieństwo badanych. Badacz jednak zadbał, aby zdecydowana większość ankiet została wypełniona przez osoby niezwiązane bezpośrednio z nim, co pomogło uniknąć efektu podobieństwa. 231

232 Pracownicy kancelarii prawniczych (Prawnicy) ankieta elektroniczna W przypadku drugiej badanej grupy - Pracowników kancelarii prawniczych, wykorzystano ankietę internetową w postaci edytowalnego dokumentu Word wysyłanego do kancelarii prawniczych z listy rankingowej dziennika Rzeczpospolita. Takie określenie badanej populacji poprzez odniesienie się do zewnętrznego, obiektywnego zestawienia kancelarii prawniczych, pozwoliło na względnie losowy dobór kancelarii do badania. Dzięki temu uniknięto skrzywienia wyników ze względu na celowy dobór badanych na przykład wyłącznie wśród lokalnych kancelarii. Ze względu na duże rozproszenie przestrzenne badanych kancelarii oraz konieczność elastycznego podejścia do terminu wypełnienia ankiet (ograniczona ilość czasu wolnego w pracy), wykorzystano internet jako sposób dotarcia do potencjalnych respondentów. Zaproszenia do badania były wysyłane poprzez . Wiadomość zawierała wszystkie niezbędne informacje o badaniu oraz załączone narzędzie. Po wypełnieniu przez prawników ankiety były odsyłane w postaci dokumentów Word, PDF, lub skanów ankiet wypełnionych metodą papier ołówek bezpośrednio do badacza Studenci ankieta audytoryjna W przypadku trzeciej grupy badanej ankiety w wersji papierowej zostały rozdane studentom kierunków prawniczych na warszawskich UW i UKSW w salach wykładowych podczas zajęć. Grupy studentów do badania zostały wylosowane wśród studentów ostatnich roczników prawa. Za każdym razem badacz, po uzyskaniu od studentów zgody uczestników na wypełnienie kwestionariuszy, objaśnił cel badania i sposób wypełniania ankiety. Studenci wypełniali kwestionariusze samodzielnie na papierze podczas zajęć. Badanie cieszyło się bardzo dużym zainteresowaniem, co umożliwiło osiągnięcie blisko 100% wskaźnika odpowiedzi (response rate) TECHNIKI ANALIZY STATYSTYCZNEJ W analizach statystycznych do niniejszej pracy został wykorzystany powszechnie wykorzystywany w naukach społecznych pakiet statystyczny SPSS (ang. Statistical Package for the Social Sciences) obecnie IBM PASW licencjonowany od 2009 r. 232

233 przez IBM. Całość analiz została zapisana w postaci komend w języku command syntax, co umożliwia ich odtworzenie krok po kroku na podstawie pliku tekstowego. Taki sposób analiz statystycznych gwarantuje transparentność procesu analizy ze względu na możliwość ewentualnego powtórzenia analiz. W pierwszym etapie analiz zadbano o staranne przygotowanie danych do analiz - stworzenie i opisanie baz, import danych, weryfikację spójności bazy. Następnie, przy pomocy technik analizy częstości i statystyk opisowych (miar rozproszenia i tendencji centralnej) przygotowano opis grup badanych. W celu weryfikacji rzetelności skal kwestionariusza SERVQUAL wykorzystany współczynnik Alfa Cronbacha - najpopularniejszą metodę analizy rzetelności skal. Metoda ta określa spójność pozycji wchodzących w skład danej skali i pozwala wyodrębnić te pytania, które obniżają rzetelność. Współczynnik Alfa przyjmuje wartości od 0 do 1. Im większa wartość tym większa rzetelność skali. Wartości powyżej 0,7 przyjęto jako oznaczającą prawidłową rzetelność skali. Następnie, przy pomocy metody uśredniania, stworzono wskaźniki agregatów cech w oparciu o klucz kwestionariusza SERVQUAL. Uśrednianie było optymalnym sposobem tworzenia wskaźników w sytuacji, gdy różne agregaty, które zamierzano potem porównywać, były zbudowane z różnej liczby pytań (tak jak w przypadku SERVQUAL). Kolejnym etapem analizy było obliczenie statystyk opisowych (miar tendencji centralnej i zróżnicowania wyników) dla wskaźników agregatów w poszczególnych grupach badanych. Na postawie obliczonych średnich (najpierw dla pytań, a potem dla agregatów) zostały stworzone profile oceny jakości usług prawniczych w poszczególnych grupach. Następnie profile zostały wysortowane od najważniejszych do najmniej ważnych, co umożliwiło określenie istoty jakości usług prawniczych poprzez identyfikację specyficznych kryteriów (cech) ją determinujących. W kolejnym etapie analiz wykorzystano technikę testów t dla jednej próby w celu weryfikacji modelu wartościowania poszczególnych agregatów przez różne operaty (wyniki otrzymane vs. zakładane). Test t dla jednej próby stosuje się do porównania średniego wyniku w danym operacie do wartości ustalonej teoretycznie, np. tych, które badacz założył. Dla każdej osoby badanej został obliczony wskaźnik różnicy jej wyniku wyniku zakładanego w danym agregacie. Następnie testem statystycznym (t) 233

234 sprawdzano istotność różnicy od 0. Test zakłada brak istotnej różnicy między wynikiem otrzymanym i zakładanym. W badaniu związków liniowych pomiędzy wskaźnikami poszczególnych agregatów wewnątrz grup wykorzystano analizę korelacji R Pearsona (najczęściej stosowany współczynnik dla zmiennych ciągłych). Korelacja dodatnia oznacza, że wysokie wartości X współwystępują z niskimi wartościami Y. Korelacja ujemna natomiast oznacza, że wysokie wartości X współwystępują z niskimi wartościami Y. Na etapie diagnozowania i szacowania luk (rozbieżności w ocenie danego agregatu SERVQUAL pomiędzy dwoma operatami) wykorzystano serię testów t dla grup niezależnych. Dla każdej z hipotez zostały określone pary operatów, a następnie zostały porównane średnie poziomy kolejnych agregatów SERVQUAL. Dla każdej z par została obliczona średnia wartość rozbieżności w ocenie danego agregatu pomiędzy dwoma operatami ANALIZA WYNIKÓW BADANIA Analiza wyników przebiegała zgodnie z zaplanowaną kolejnością oraz przy użyciu zweryfikowanych i zaakceptowanych technik statystycznych. Strukturę tej części pracy wyznaczają problemy badawcze oraz odnoszące się do nich hipotezy. Kolejne podrozdziały stanowią próbę odpowiedzi na postawione pytania badawcze poprzez weryfikację odpowiadających im hipotez. Pierwsza część analiz została poświęcona weryfikacji rzetelności samego narzędzia badawczego. Następnie zaprezentowano i zweryfikowano obraz usług prawniczych w oczach różnych grup badanych. W kolejnym etapie podjęto temat rozbieżności w ocenie jakości usług prawniczych pomiędzy poszczególnymi operatami Analiza rzetelności kwestionariusza SERVQUAL W pierwszym kroku analiz statystycznych wykonano analizę rzetelności kwestionariusza SERVQUAL w ramach każdej z grup badanych. W analizie wykorzystano współczynnik Alfa Cronbacha. 234

235 a. Analiza rzetelności skali MATERIALNOŚĆ Analiza przeprowadzona w odniesieniu do zmiennych tworzących wskaźnik MATERIALNOŚĆ wykazała wysoki poziom rzetelności skali MATERIALNOŚĆ w odniesieniu do wyników wszystkich uczestników badania (α=0,807) oraz poszczególnych podgrup. W każdej z grup uzyskano zadowalający poziom rzetelności skali MATERIALNOŚĆ w każdym przypadku jego wysokość przewyższała poziom 0,750 co można uznać za bardzo dobry wynik. Tabela Statystyka rzetelności Alfa Cronbacha skali MATERIALNOŚĆ w poszczególnych podgrupach Grupa badanych Menedżerowie (N=50) Prawnicy (N=50) Studenci (N=50) Alfa Cronbacha 0,789 0,764 0,859 Liczba itemów Źródło: Opracowanie własne. b. Analiza rzetelności skali NIEZAWODNOŚĆ W przypadku skali NIEZAWODNOŚĆ uzyskano zadowalający poziom rzetelności w odniesieniu do wszystkich uczestników badania (α=0,665), co wydaje się potwierdzać wysoką spójność narzędzia. Najbardziej spójna skala NIEZAWODNOŚĆ okazała się w przypadku studentów. W tej grupie badanych poziom rzetelności dla skali NIEZAWODNOŚĆ wyniósł 0,724 i okazał się najwyższy. Najmniej spójne natomiast okazały się wyniki menedżerów współczynnik Alfa w tej grupie nie osiągnął poziomu 0,500. Biorąc pod uwagę ogólnie wysoki poziom wskaźnika Alfa można uznać, że skala NIEZAWODNOŚĆ również zachowuje właściwość rzetelności. Tabela Statystyka rzetelności Alfa Cronbacha skali NIEZAWODNOŚĆ w poszczególnych podgrupach Grupa badanych Menedżerowie (N=50) Prawnicy (N=50) Studenci (N=50) Alfa Cronbacha 0,460 0,669 0,724 Liczba itemów Źródło: Opracowanie własne. 235

236 c. Analiza rzetelności skali REAGOWANIE Stosunkowo wysoką rzetelnością charakteryzowały się wyniki odnoszące się do agregatu REAGOWANIE. Ogólny poziom wskaźnika rzetelności Alfa dla tej części kwestionariusza SERVQUAL wyniósł 0,735, co należy uznać za wysoki wynik. Najwyższą spójnością charakteryzowały się wyniki studentów (α=0,815), a za najmniej rzetelne należy uznać ponownie wyniki menedżerów (α=0,587). Poziom ten można jednak uznać za zbliżony do wymaganej granicy 0,6 i uznać za zadowalający. Tabela Statystyka rzetelności Alfa Cronbacha skali REAGOWANIE w poszczególnych podgrupach. Grupa badanych Managerowie (N=50) Prawnicy (N=50) Studenci (N=50) Alfa Cronbacha 0,587 0,654 0,815 Liczba itemów Źródło: Opracowanie własne. d. Analiza rzetelności skali KOMPETENCJA Za najmniej rzetelną należy uznać skalę odnoszącą się do agregatu KOMPETENCJA. Ogólny poziom rzetelności wskaźnika wyniósł 0,460 i nie osiągnął wymaganej granicy 0,600 powyżej której można uznać, że skala nie budzi zastrzeżeń pod względem stabilności i spójności. Okazało się, że wyniki odnoszące się do skali KOMPETENCJI zachowywały rzetelność wyłącznie w grupie studentów, gdzie wskaźnik Alfa osiągnął poziom 0,727. W pozostałych grupach należy uznać, że skala nie osiągnęła zadowalającego poziomu rzetelności. Stąd zaleca się nieco bardziej ostrożną i wyważoną interpretację wyników związanych z tą skalą kwestionariusza SERVQUAL w grupach menedżerów oraz prawników. Tabela Statystyka rzetelności Alfa Cronbacha skali KOMPETENCJA w poszczególnych podgrupach Grupa badanych Menedżerowie (N=50) Prawnicy (N=50) Studenci (N=50) Alfa Cronbacha 0,002 0,206 0,727 Liczba itemów Źródło: Opracowanie własne. 236

237 e. Analiza rzetelności skali EMPATIA W przypadku skali odnoszącej się do ostatniego z agregatów jakości obsługi należy uznać, że charakteryzowała się ona zadowalającym poziomem rzetelności mierzonej współczynnikiem Alfa Cronbacha (α=0,620). Skalę można uznać za rzetelną szczególnie w odniesieniu do operatów studenci oraz prawnicy. W przypadku praktyków obrotu gospodarczego ponownie zaobserwowano nieco niższą rzetelność. Tabela Statystyka rzetelności Alfa Cronbacha skali EMPATIA w poszczególnych podgrupach Grupa badanych Menedżerowie (N=50) Prawnicy (N=50) Studenci (N=50) Alfa Cronbacha 0,377 0,557 0,759 Liczba itemów Źródło: Opracowanie własne. Podsumowując analizę rzetelności można uznać, że kwestionariusz SERVQUAL, zarówno w odniesieniu do całej próby jak i poszczególnych podgrup okazał się narzędziem o zadowalającym poziomie spójności i rzetelności. Najwyższą rzetelność wykazano w przypadku pytań odnoszących się do agregatu MATERIALNOŚĆ, a najniższą w odniesieniu do pytań związanych z KOMPETENCJĄ. Generalnie wyniki wydawały się najbardziej stabilne w przypadku grupy studentów, a najmniej spójne wśród menedżerów. Tabela Podsumowanie analizy rzetelności skali (Alfa Cronbacha) w poszczególnych grupach Wskaźnik Alfa Cronbacha skali Materialność Niezawodność Reagowanie Kompetencja Empatia Cała próba 0,807 0,665 0,735 0,460 0,620 Menedżerowie 0,789 0,460 0,587 0,002 0,377 Prawnicy 0,764 0,669 0,654 0,206 0,557 Studenci 0,859 0,724 0,815 0,727 0,759 Źródło: Opracowanie własne. 237

238 4.11. OKREŚLENIE ISTOTY JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH IDENTYFIKACJA SPECYFICZNYCH KRYTERIÓW (CECH) JĄ DETERMINUJĄCYCH Do kluczowych celów niniejszej pracy należało określenie atrybutów jakości usług prawniczych poprzez identyfikację specyficznych kryteriów (cech) ją determinujących (Problem badawczy I.) oraz wyznaczenie hierarchii ważności agregatów cech determinujących jakość usług prawniczych w ocenie kancelarii prawniczych (prawnicy), klientów (menedżerowie) oraz studentów ostatnich lat kierunków prawniczych (studenci). Pierwszy z tych celów był ściśle powiązany z hipotezą I.1. zakładającą, że jakość idealnej (modelowej) usługi prawniczej można opisać - przy zachowaniu wymaganego poziomu rzetelności skali w odniesieniu do poszczególnych operatów badawczych - za pomocą 5 agregatów 417, na które składa się zestaw osobliwych cech określających istotę jakości usługi prawniczej (skal): V. MATERIALNOŚĆ - wygląd kancelarii, prezencja personelu, nowoczesne VI. wyposażenie, lokalizacja, NIEZAWODNOŚĆ - terminowość, rzetelność, wykluczenie błędów, dokładność, niezawodność, VII. REAGOWANIE - natychmiastowe reagowanie na potrzeby Klienta, dokładne informowanie klienta, kiedy usługa zostanie wykonana, stała chęć personelu do udzielenia pomocy klientowi, dostępność personelu dla klienta, VIII. KOMPETENCJA IX. - wysokie kwalifikacje i wiedza personelu, poczucie bezpieczeństwa (zaufanie), uprzejmość, atmosfera zaufania i pewności, EMPATIA - indywidualne podejście, dobra komunikacja, informowanie klienta o innych możliwościach, przewidywanie potrzeb klienta w przyszłości, dogodne godziny pracy. W celu weryfikacji tej hipotezy (I.1.) zostały stworzone wskaźniki agregatów pięciu kluczowych cech. W konstrukcji agregatów posłużono się uznanym i zweryfikowanym kluczem kwestionariusza SERVQUAL, opartym o liczne badania 417 Agregacja cech została przeprowadzona w oparciu o analizę literatury oraz koncepcję metody SERVQUAL. Metoda SERVQUAL uwzględnia 5 agregatów cech determinujących jakość usług prawniczych: materialność, niezawodność, reagowanie, kompetencja, empatia. 238

239 empiryczne. Uśredniając wartości odpowiedzi na bliskoznaczne pytania kwestionariusza, zgodnie z kluczem zostały stworzone wskaźniki agregatów (skale), czyli zmienne ciągłe, mierzące cechy II rzędu. Operowanie na pojedynczych pytaniach byłoby bowiem zbyt ryzykowne ze względu na ich szczegółowy charakter. Stworzenie wskaźników 5 agregatów podstawowych polegało na uśrednieniu odpowiedzi na konkretne pytania kwestionariusza SERVQUAL, np. Materialność = (wygląd kancelarii + prezencja personelu + nowoczesne wyposażenie + lokalizacja ) / 4. Uśrednianie jest optymalnym sposobem tworzenia wskaźników w sytuacji, gdy różne agregaty, które zamierzamy potem porównywać, są zbudowane z różnej liczby pytań, a tak jest w przypadku SERVQUAL. Następnie wykonano opis statystyczny wyników SERVQUAL na podstawie poszczególnych pozycji (cech) i agregatów, dzięki któremu możliwe było określenie profilu oceny ze wskazaniem kluczowych cech. To umożliwiło opisanie usługi modelowej - idealnej pod względem oceny SERVQUAL według menedżerów, prawników i studentów Istota jakości usług prawniczych w ocenie praktyków obrotu gospodarczego - menedżerów Przeprowadzone badanie istoty jakości usług prawniczych pozwoliło na weryfikację zakładanego wzorca sposobu oceniania usług prawniczych przez każdy z operatów badawczych (Problem II.), w tym przypadku menedżerów. Analiza częstości oraz statystyk opisowych w grupie menedżerów wykazała, że wszystkie badane cechy jakości usługi prawniczej należy uznawać jako ważne (wszystkie uzyskały średni wskaźnik ważności powyżej środka skali), ale najważniejszym elementem oceny jakości usługi prawniczej według badanych menedżerów jest jej NIEZAWODNOŚĆ. Badani menedżerowie nie tylko najwyżej ocenili ten aspekt jakości świadczenia usługi prawniczej, ale byli także najbardziej spójni w swoich ocenach (najmniejsze zróżnicowanie wyników). W przypadku agregatu NIEZAWODNOŚĆ najniższa średnia odpowiedzi dotyczących ważności to 4,8, a więc powyżej środka skali. Oznacza to, że nawet praktycy, którzy relatywnie nisko ocenili ważność tego aspektu w porównaniu do innych agregatów, uznawali go, mimo tego, za jeden z kluczowych elementów oceny jakości usługi prawniczej. Ponadto, tylko w 239

240 przypadku NIEZAWODNOŚCI zaobserwowano, że średnia ocena ważności była równa wynikowi maksymalnemu i najwyższemu, jaki można uzyskać w badanej skali. Oznacza to, że wśród uczestników badania byli tacy praktycy obrotu gospodarczego, którzy każdy z elementów składowych agregatu NIEZAWODNOŚĆ ocenili jako maksymalnie (7) ważny. A zatem, należy uznać, że praktycy obrotu gospodarczego w usługach prawniczych najwyżej cenili takie cechy jak terminowość, rzetelność, wykluczenie błędów, dokładność, niezawodność. W drugiej kolejności, menedżerowie ocenili trzy następne agregaty cech REAGOWANIE, EMPATIĘ oraz KOMPETENCJĘ. Ważność tych cech utrzymywała się na zbliżonym poziomie - oscylowała wokół wartości 5,5 na siedmio-stopniowej skali. Oznacza to, że należy uznać wszystkie trzy cechy jako umiarkowanie ważne elementy brane pod uwagę przy ocenie jakości usługi, ale nie tak ważne jak jej NIEZAWODNOŚĆ. W przypadku agregatów REAGOWANIE, EMPATIA oraz KOMPETENCJA badani praktycy obrotu gospodarczego również okazali się dość spójni w swoich ocenach, o czym świadczy niewielka wartość odchylenia standardowego. Ponadto, należy zauważyć, że wartości minimalne dla tych trzech wskaźników agregatów przyjęły poziom powyżej 4,5 co oznacza, że praktycznie nikt nie uznał ich jako mało istotne. Inaczej było w przypadku oceny ważności agregatu MATERIALNOŚĆ. Najmniejszą ważność w ocenie jakości pracy kancelarii prawniczych badani menedżerowie przypisywali aspektowi MATERIALNOŚCI, czyli wyglądowi kancelarii, prezencji personelu, nowoczesnemu wyposażeniu i prestiżowej lokalizacji. Tutaj zdarzały się stosunkowo często oceny świadczące o niskiej ważności MATERIALNOŚCI w ocenie jakości usługi prawniczej oczami managerów. Wydaje się, że praktycy obrotu gospodarczego o wiele wyżej cenią profesjonalizm pracy prawników niż aspekty towarzyszące i budujące wizerunek kancelarii. Poniższa Tabela i Wykres przedstawiają szczegółowo statystyki opisowe wskaźników ważności pięciu aspektów oceny jakości pracy prawników. 240

241 Średni poziom wskaźnika agregatu Tabela Statystyki opisowe ważności poszczególnych agregatów cech jakości usługi prawniczej w ocenie menedżerów (N=50) NIEZAWODNOŚĆ REAGOWANIE KOMPETENCJA EMPATIA MATERIALNOŚĆ N Średnia 6,03 5,66 5,42 5,52 4,34 SD 0,44 0,50 0,41 0,46 0,98 Mediana 6,0 5,5 5,4 5,6 4,5 Skośność -0,03 0,08-0,14-0,32-0,65 Kurtoza 0,95-0,40-0,70-0,51 0,41 Minimum 4,8 4,5 4,5 4,6 1,5 Maksimum 7 6,75 6,25 6,4 6,5 Źródło: Opracowanie własne. Wykres Statystyki opisowe ważności poszczególnych agregatów cech jakości usługi prawniczej w ocenie menedżerów (N=50) 7 managerowie (N=50) 6 6,03 5,66 5,52 5,42 5 4, NIEZAWODNOŚĆ REAGOWANIE EMPATIA KOMPETENCJA MATERIALNOŚĆ Agregat SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne Istota jakości obsługi prawniczej w ocenie prawników Analogiczną analizę częstości pogłębioną o analizę statystyk opisowych ważności różnych aspektów oceny jakości usługi prawniczej wykonano w odniesieniu do samoocen dokonanych przez badanych pracowników merytorycznych kancelarii prawniczych (prawników). 241

242 Badanie wykazało, że podobnie jak w przypadku praktyków obrotu gospodarczego najważniejszym elementem oceny jakości usługi prawniczej według prawników jest jej niezawodność, czyli terminowość, rzetelność, wykluczenie błędów, dokładność, niezawodność. Warto jednak zaznaczyć, że ten aspekt oceny, pomimo że był oceniany najwyżej przez prawników, nie wyróżniał się tak znacząco pod względem ważności jak w przypadku ocen managerów. Badani pracownicy kancelarii prawniczych równie spójnie jak managerowie oceniali kluczowość niezawodności w pracy prawników ich wyniki dotyczące cechy NIEZAWODNOŚĆ okazały się mało zróżnicowane, a minimum ważności i tak okazało się przewyższać środek siedmiostopniowej skali. Ogólnie prawnicy stosunkowo wysoko i w sposób dość zrównoważony cenili 4 z 5 badanych agregatów cech związanych z oceną jakości ich pracy. Daje się dostrzec dość wyraźne podobieństwo poziomu oceny ważności dwóch aspektów jakości pracy kancelarii prawniczych NIEZAWODNOŚĆ I KOMPETENCJA. Oba agregaty uzyskały wysokie noty na skali ważności w ocenie badanych prawników. W następnej kolejności uplasowały się EMPATIA (indywidualne podejście, dobra komunikacja, informowanie klienta o innych możliwościach, przewidywanie potrzeb Klienta w przyszłości, dogodne godziny pracy) i REAGOWANIE (natychmiastowe reagowanie na potrzeby Klienta, dokładne informowanie Klienta, kiedy usługa zostanie wykonana, stała chęć personelu do udzielenia pomocy Klientowi, dostępność personelu dla Klienta). Obie cechy nie były uznawane za tak kluczowe jak NIEZAWODNOŚĆ i KOMPETENCJA, ale oceny ważności EMPATII i REAGOWANIA również należy uznać za wysokie i spójne. Jedynie aspekt MATERIALNOŚCI, podobnie jak w przypadku praktyków obrotu gospodarczego, nie został uznany za ważny element oceny jakości usług prawniczych. Świadczy o tym nie tylko relatywnie niska średnia oceny ważności tego agregatu wśród prawników, ale także dość duże zróżnicowanie ich odpowiedzi oraz pojawiające się dosyć licznie średnie wartości oscylujące w okolicach niskich wartości na 7-mio stopniowej skali. A zatem, w przypadku pracowników kancelarii prawniczych za najistotniejsze z punktu widzenia oceny jakości usługi prawniczej należy uznać niemal na równi NIEZAWODNOŚĆ I KOMPETENCJĘ, a w drugiej kolejności REAGOWANIE i EMPATIĘ. Natomiast MATERIALNOŚĆ, podobnie jak w przypadku menedżerów, w 242

243 średni poziom wskaźnika agregatu opinii prawników nie jest kluczowym aspektem oceny jakości usługi świadczonej przez kancelarie prawnicze. Tabela Statystyki opisowe ważności poszczególnych agregatów cech jakości usługi prawniczej w ocenie prawników(n=50) NIEZAWODNOŚĆ REAGOWANIE KOMPETENCJA EMPATIA MATERIALNOŚĆ N Średnia 5,86 5,22 5,75 5,40 4,18 SD 0,54 0,58 0,46 0,49 0,87 Mediana 5,8 5,3 5,8 5,4 4,3 Skośność -0,17 0,16-0,39-0,54 0,01 Kurtoza -0,71-0,49-0,77 0,82 1,00 Minimum 4,6 4,25 4, Maksimum 6,8 6,5 6,5 6,4 6,75 Źródło: Opracowanie własne. Wykres Średnie oceny ważności poszczególnych agregatów cech SERVQUAL wśród prawników (N=50) prawnicy (N=50) ,86 5,75 5,40 5,22 4, Agregat SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne. 243

244 Istota jakości usługi prawniczej w ocenie studentów kierunków prawniczych Wyniki badania wskazują, że studenci, pomimo relatywnie najmniejszego doświadczenia na rynku pracy, wykazali się bardzo zbliżonymi do profesjonalistów ocenami ważności poszczególnych aspektów jakości pracy kancelarii prawniczych. Za kluczowy element świadczący o jakości pracy kancelarii studenci uznali NIEZAWODNOŚĆ. Taki osąd był zgodny z opinią managerów i profesjonalnych prawników, z tym że badani studenci okazali się ogólnie nieco bardziej zdecydowani w swoich ocenach w porównaniu do bardziej doświadczonych uczestników badania. Kluczowość i istotność aspektu NIEZAWODNOŚCI w przypadku operatu Studenci okazała się bardzo wyraźna i sięgająca wartości zbliżonych do górnej granicy siedmiostopniowej skali. Jednocześnie wyniki studentów, pomimo relatywnie najmniejszego doświadczenia w pracy profesjonalnej, okazały się najbardziej spójne (najniższe odchylenie standardowe) oraz skrajne średni wynik minimalny osiągnął poziom 5 na 7-mio punktowej skali, a maksimum średnich ocen ważności agregatu NIEZAWODNOŚĆ wyniosło 7. Podobnie jak w przypadku menedżerów, wyraźnie zaznaczyła się różnica pomiędzy ważnością NIEZAWODNOŚCI a ważnością kolejnych trzech agregatów cech ocenianych w kwestionariuszu SERVQUAL. Takie aspekty oceny pracy prawników jak REAGOWANIE, EMPATIA i KOMPETENCJA zostały ocenione przez badanych studentów jako ważniejsze niż wygląd kancelarii, prezencja personelu, nowoczesne wyposażenie czy lokalizacja kancelarii (czyli aspekt MATERIALNOŚĆ). Wydaje się, że podobnie jak w przypadku menedżerów, studenci za ważne uznają przede wszystkim cechy związane z profesjonalizmem prawników, a mniej z ich wizerunkiem kształtowanym poprzez materialne artefakty. Tabela zawiera szczegółowe statystyki opisowe ocen ważności poszczególnych agregatów cech w ocenie badanych studentów. 244

245 Średni poziom wskaźnika agregatu Tabela Statystyki opisowe oceny ważności poszczególnych agregatów cech SERVQUAL wśród studentów kierunków prawniczych (N=50) NIEZAWODNOŚĆ REAGOWANIE KOMPETENCJA EMPATIA MATERIALNOŚĆ N średnia 6,31 5,44 5,72 5,27 4,09 SD 0,55 0,81 0,70 0,79 1,11 mediana 6,3 5,3 5,8 5,2 4,3 skośność -0,45 0,10-0,24 0,27-0,29 kurtoza -0,74-0,40-0,20-0,58-1,05 minimum 5 3, maksimum ,75 Źródło: Opracowanie własne. Wykres Średnie oceny ważności poszczególnych agregatów cech SERVQUAL wśród studentów kierunków prawniczych (N=50) studenci (N=50) 7 6,31 6 5,72 5,44 5, , NIEZAWODNOŚĆ KOMPETENCJA REAGOWANIE EMPATIA MATERIALNOŚĆ Agregat SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne. Podsumowując, wszystkie trzy grupy badanych oceniały w podobny sposób ważność poszczególnych aspektów oceny jakości pracy kancelarii prawniczych. Za kluczowy aspekt oceny jakości pracy prawników uznano spójnie NIEZAWODNOŚĆ, czyli terminowość, rzetelność, wykluczenie błędów i dokładność pracy. Najmniej znaczącym elementem wpływającym na ocenę pracy kancelarii prawniczych okazały 245

246 się cechy związane z MATERIALNOŚCIĄ - wygląd kancelarii, prezencja personelu, nowoczesne wyposażenie, lokalizacja kancelarii WYZNACZENIE HIERARCHII WAŻNOŚCI AGREGATÓW CECH DETERMINUJĄCYCH JAKOŚĆ USŁUG PRAWNICZYCH W OCENIE POSZCZEGÓLNYCH OPERATÓW BADAWCZYCH Kolejnym etapem analizy była weryfikacja zakładanego wzorca sposobu oceniania usług prawniczych przez każdy z operatów badawczych. Nawiązywał on do drugiego z problemów badawczych - wyznaczenia hierarchii ważności agregatów cech determinujących jakość usług prawniczych. W celu rozwiązania problemu badawczego zweryfikowano hipotezę II.1. zakładającą, że wartościowanie poszczególnych agregatów cech jakość usługi prawniczej w ocenie badanych grup respondentów kształtuje się w odniesieniu do poszczególnych operatów badawczych zgodnie z przypuszczeniami autora. W celu weryfikacji tej hipotezy wykonano serię 15 testów t dla jednej próby. Takie testy umożliwiły weryfikację zakładanego wzorca sposobu oceniania usług prawniczych przez każdy z operatów badawczych. Analizy prowadzono w podziale na podgrupy praktyków obrotu gospodarczego, prawników i studentów. Podsumowanie analiz przedstawiono w kolejnych podrozdziałach pracy ( ) Menedżerowie Hipoteza II.1. zakłada dla tej grupy uszeregowanie poszczególnych agregatów cech jakości usługi prawniczej według następującej hierarchii ważności: a. niezawodność (waga oczekiwana (w.o.) = 7), b. kompetencja (w.o. = 6), c. reagowanie (w.o.= 4), d. materialność (w.o.= 3), e. empatia (w.o.= 1). 246

247 Wśród badanych menedżerów zakładana hierarchia ważności agregatów stanowiąca hipotetyczny wzorzec sposobu oceniania usług prawniczych została zweryfikowana negatywnie w aspekcie wszystkich pięciu wskaźników. W przypadku MATERIALNOŚCI, REAGOWANIA i EMPATII założony wzorzec nie doceniał ważności agregatów. W odniesieniu do NIEZAWODNOŚCI i KOMPETENCJI okazało się, że zakładany wzorzec przeceniał ważność tych aspektów, a w praktyce menedżerowie okazali się niżej oceniać ważność tych kryteriów oceny jakości usług prawniczych. Tabela Wyniki weryfikacji zakładanej hierarchii ważności agregatów cech determinujących jakość usług prawniczych w ocenie menedżerów (uszeregowanie malejące wg wartości oczekiwanych) Agregat Oczekiwane Empiryczne Wynik testu t dla 1 próby Niezawodność M=7,00 M=6,03; SD=0,44 t(49)=15,53; p<0,001 Kompetencja M=6,00 M=5,42; SD=0,41 t(49)=10,19; p<0,001 Reagowanie M=4,00 M=5,66; SD=0,49 t(49)=23,54; p<0,001 Materialność M=3,00 M=4,34; SD=0,98 t(49)=9,67; p<0,001 Empatia M=1,00 M=5,51; SD=0,46 t(49)=70,10; p<0,001 Źródło: Opracowanie własne. Wykres Porównanie zakładanej i uzyskanej hierarchii ważności agregatów SERVQUAL wśród praktyków obrotu gospodarczego Źródło: Opracowanie własne. 247