ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

Transkrypt

1 Kampania informacyjna na rzecz promocji elastycznych form zatrudnienia Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA Zastosowania - doświadczenia Laboratorium elastycznych form zatrudnienia materiały edukacyjno - szkoleniowe Warszawa - Łódź, maj 2009r.

2 ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA Zastosowania - doświadczenia Laboratorium elastycznych form zatrudnienia materiały edukacyjno - szkoleniowe Autorzy: Piotr Kołodziejczyk Zbigniew Mączka Zbigniew Olejniczak red. Zbigniew Olejniczak PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPŁATNIE

3 SPIS TREŚCI Część I Elastyczne formy zatrudnienia w jednostkach samorządu terytorialnego Jak efektywniej wykonywać zadania publiczne? Wstęp 4 Ustrój samorządu a wykonywane zadania publiczne 5 Podstawy prawne zatrudnienia pracowników w jednostkach samorządu terytorialnego 6 Przegląd elastycznych form zatrudnienia 6 Doświadczenia samorządu Miasta Poznania w wykorzystywaniu elastycznych form zatrudnienia Warunki i bariery wprowadzania elastycznych form zatrudnienia w administracji publicznej Rekomendacje zastosowania elastycznych form zatrudnienia w instytucjach rynku pracy Część II 15 Praca tymczasowa jako innowacyjna forma zatrudnienia Praca tymczasowa 17 Aspekty prawne organizowania zastępstwa na stanowisku pracy Nowe tendencje w rekrutacji pracowników (w tym tymczasowych) Korzyści dla osób poszukujących pracę 22 Rodzaje umów zawieranych z agencją pracy tymczasowej 23 Kontrakt 26 Zapotrzebowanie na pracowników 29 Część III 31 Telepraca Porozumienie sprawie warunków stosowania telepracy 32 Umowa o wykorzystanie przy wykonywaniu pracy stanowiącego własność telepracownika 33 Wyliczenie proponowanego ekwiwalentu 34

4 Piotr Kołodziejczyk Poznań ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA W JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO JAK EFEKTYWNIEJ WYKONYWAĆ ZADANIA PUBLICZNE? WSTĘP Powodem powołania kaŝdej organizacji jest konieczność wykonywania określonych zadań. Ludzie tworzą przedsiębiorstwa dla osiągania celów gospodarczych, jednostki wspólnot społecznych tworzą organizacje dla wypełnienia zadań publicznych, których stopień skomplikowania lub poziom koniecznych do poniesienia nakładów przekracza moŝliwości pojedynczych osób. Wspólnoty te są czasem elementem ustroju państw przybierając formę samorządu gminy, powiatu czy województwa. Czasami zaś są samoorganizującym się zbiorem obywateli zebranych wokół potrzeby zrealizowania jakiejś społecznej potrzeby. By zrealizować zadania organizacje zatrudniają pracowników. Zatrudnienie to miewa róŝne formy. Czasami, tak bywa w przypadku organizacji pozarządowych, świadczenie pracy nie jest związane z formalnym stosunkiem pracy, odbywa się na zasadzie wolontariatu. Najczęściej jednak dla wykonania zadań zatrudnia się pracowników. Dominującą formą zatrudnienia, zarówno w organizacjach gospodarczych (przedsiębiorstwach) jak i w jednostkach wspólnot samorządów róŝnych szczebli jest zatrudnienie na podstawie umowy o pracę. Forma ta bywa czasem niedogodna dla obu stron stosunku pracy, dla pracodawcy bywa na przykład zbyt kosztowna. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji wystąpienia silnej konkurencji na rynku dostaw usług i towarów, kiedy zaniedbanie redukcji kosztów pracy moŝe oznaczać bankructwo przedsiębiorstwa. W przypadku organizacji publicznych, problemem moŝe być brak w budŝecie wystarczających środków na zatrudnienie potrzebnych specjalistów zwłaszcza jeśli specjalista ten ma unikatową wiedzę, z której samorząd korzysta sporadycznie, w nieregularnych odstępach czasu. Często zdarza się, Ŝe pełnoetatowe zatrudnienie jest takŝe niekorzystne dla pracownika. Nierzadko bowiem młoda matka (lub ojciec) nie moŝe podjąć pracy w okresie niemowlęctwa swojego dziecka. Postawienie młodego rodzica przed koniecznością podjęcia zatrudnienia na pełen etat jest często niemoŝliwe do realizacji i w praktyce oznacza rozwiązanie stosunku pracy. W dłuŝszej perspektywie czasowej jest to niekorzystne zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. UmoŜliwienie elastycznego łączenia opieki nad dzieckiem z jakąś formą kontynuowania kariery zawodowej daje dwojakiego rodzaju korzyści. Po pierwsze jest korzystne dla rozwoju dziecka i tworzenia się więzi rodzinnych. Po drugie, co szczególnie waŝne w czasie szybko zmieniających się wymagań kwalifikacyjnych pracowników, pozwala na ciągły rozwój zawodowy i niweluje bariery powrotu na rynek pracy. Obserwacja poziomu zatrudnienia w elastycznych formach, w krajach o wyŝszym niŝ Polska stopniu rozwoju gospodarczego i społecznego, a zwłaszcza analiza dynamiki wzrostu udziału tej formy zatrudnienia wśród ogółu pracujących, pozwala przypuszczać, iŝ formy takie będą coraz częściej wybierane zarówno przez pracodawców jak i pracobiorców. Z powyŝszych stwierdzeń wynika takŝe jasno, Ŝe elastyczne formy zatrudnienia nie są celem samym w sobie. Są one narzędziem lepszego wykonywania zadań przez poszczególne organizacje i sposobem pełniejszej realizacji ludzkich aspiracji, dlatego będą stosowane coraz powszechniej. Powinno to znaleźć odbicie w prowadzonej przez państwo polityce zatrudnienia. Postulat ten odnosi się zarówno do sfery regulacji (na przykład tworzonego prawa) jak i praktyki stosowania tej polityki przez organy państwa. Chodzi tu, na przykład, o przygotowanie instytucji publicznych, w tym instytucji rynku pracy, do ułatwiania i promowania tych form zatrudnienia na otwartym rynku pracy. 4

5 Niniejsze opracowanie ma na celu ułatwić, poprzez pokazanie konkretnych przypadków zastosowania elastycznych form zatrudnienia w samorządzie terytorialnym, przygotowanie wprowadzenia ich do praktyki instytucji rynku pracy. Wskazanie warunków, które trzeba stworzyć, by racjonalnie wprowadzać takie formy zatrudnienia, jest tu rzeczą kluczową. WaŜne jest teŝ poznanie barier wdraŝania tego typu rozwiązań. Wiedza ta winna pozwalać na przygotowanie narzędzi wprowadzania elastycznych form zatrudnienia: programów szkoleniowych dla poszukujących pracy i pracodawców lecz takŝe pracowników instytucji rynku pracy. Programów, które będą ułatwiać takie formy zatrudnienia. Jest to szczególnie waŝne w okresie kryzysu finansowego, rodzącego duŝe perturbacje na rynku pracy. Dla obu stron stosunku pracy elastyczne formy zatrudnienia mogą być szansą na przetrwanie cięŝkiego czasu. USTRÓJ SAMORZĄDU A WYKONYWANE ZADANIA PUBLICZNE Zadania specyficznego typu samorządu jakim jest Poznań - miasto na prawach powiatu - określone są przez wiele ustaw, z których szczególne znaczenie mają dwie ustawy ustrojowe. Pierwsza z nich, Ustawa z dnia 8 marca 1990r. o samorządzie gminnym, wymienia w artykule 7 ogólną, bardzo pojemną formułę, iŝ zadaniem własnym gminy jest zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty. W dalszej części tego artykułu wymieniony jest, w dwudziestu punktach, katalog zadań szczegółowych obejmujący sprawy: ładu przestrzennego, gospodarki nieruchomościami, ochrony środowiska i przyrody oraz gospodarki wodnej, gminnych dróg, ulic, mostów, placów oraz organizacji ruchu drogowego, wodociągów i zaopatrzenia w wodę, kanalizacji, usuwania i oczyszczania ścieków komunalnych, utrzymania czystości i porządku oraz urządzeń sanitarnych, wysypisk i unieszkodliwiania odpadów komunalnych, zaopatrzenia w energię elektryczną i cieplną oraz gaz, lokalnego transportu zbiorowego, ochrony zdrowia, pomocy społecznej, w tym ośrodków i zakładów opiekuńczych, gminnego budownictwa mieszkaniowego, edukacji publicznej, kultury, w tym bibliotek gminnych i innych instytucji kultury oraz ochrony zabytków i opieki nad zabytkami, kultury fizycznej i turystyki, w tym terenów rekreacyjnych i urządzeń sportowych, targowisk i hal targowych, zieleni gminnej i zadrzewień, cmentarzy gminnych, porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli oraz ochrony przeciwpoŝarowej i przeciwpowodziowej, w tym wyposaŝenia i utrzymania gminnego magazynu przeciwpowodziowego, utrzymania gminnych obiektów i urządzeń uŝyteczności publicznej oraz obiektów administracyjnych, polityki prorodzinnej, w tym zapewnienia kobietom w ciąŝy opieki socjalnej, medycznej i prawnej, wspierania i upowszechniania idei samorządowej, promocji gminy, współpracy z organizacjami pozarządowymi, oraz współpracy ze społecznościami lokalnymi i regionalnymi innych państw. Bardzo podobna jest konstrukcja Ustawy z dnia 5 czerwca 1998r. o samorządzie powiatowym, stanowiąca w art. 4. iŝ powiat wykonuje określone ustawami zadania publiczne o charakterze ponadgminnym w zakresie: edukacji publicznej, promocji i ochrony zdrowia, pomocy społecznej, polityki prorodzinnej, wspierania osób niepełnosprawnych, transportu zbiorowego i dróg publicznych, kultury oraz ochrony zabytków i opieki nad zabytkami, kultury fizycznej i turystyki, geodezji, kartografii i katastru, gospodarki nieruchomościami, administracji architektoniczno-budowlanej, gospodarki wodnej, ochrony środowiska i przyrody, rolnictwa, leśnictwa i rybactwa śródlądowego, porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli, ochrony przeciwpowodziowej, w tym wyposaŝenia i utrzymania powiatowego magazynu przeciwpowodziowego, przeciwpoŝarowej i zapobiegania innym nadzwyczajnym zagroŝeniom Ŝycia i zdrowia ludzi oraz środowiska, przeciwdziałania bezrobociu oraz aktywizacji lokalnego rynku pracy, ochrony praw konsumenta, utrzymania powiatowych obiektów i urządzeń uŝyteczności publicznej oraz obiektów administracyjnych, obronności, promocji powiatu, współpracy z organizacjami pozarządowymi. Lista zadań powiatu składa się zatem z dwudziestu dwóch elementów. Uzupełniona jest o zapisy, iŝ powiat musi wykonywać określone w innych ustawach zadania i kompetencje kierowników powiatowych słuŝb, inspekcji i straŝy, a takŝe niektóre zadania z zakresu administracji rządowej wykonywane przez powiat. 5

6 Zadania jednostek samorządu terytorialnego są, jak to często bywa w praktyce stanowienia prawa w Polsce, ustalane w sposób bardzo nieostry. Częściej zadekretowany jest obowiązek realizowania pewnego procesu niŝ efektu (mierzalnego celu), do którego ów proces ma doprowadzić. Z przepisu prawa nieraz nie bardzo wiadomo, co po przyjściu do pracy ma robić pracownik wykonujący na przykład zadanie prowadzenia polityki prorodzinnej, w tym zapewnienia kobietom w ciąŝy opieki socjalnej. Dla tak określonego zadania trudno jest wprowadzić miary efektywności, zatem nie moŝna stwierdzić, jaka forma organizacji sposobu wykonywania tego zadania jest lepsza: tradycyjna, czy elastyczna. Podobnie nieostre są zapisy zadań instytucji rynku pracy. PODSTAWY PRAWNE ZATRUDNIENIA PRACOWNIKÓW W JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Sposób zatrudnienia pracowników w organach samorządu reguluje Ustawa z dnia 21 listopada 2008r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. z dnia 18 grudnia 2008 r.). Zgodnie z tymi przepisami (art. 4.) pracownicy samorządowi są zatrudniani na podstawie wyboru (np. wójt burmistrz, lub prezydent miasta), powołania (np. zastępca wójta, burmistrza, prezydenta miasta) lub umowy o pracę - pozostali pracownicy samorządowi. Przepis ustawy wskazuje zatem jasno, iŝ zasadnicza część personelu urzędów administracji samorządowej zatrudniona jest na podstawie umowy o pracę. Na szczęście polski kodeks pracy w niektórych zapisach zaczął pozwalać na wykorzystanie elastycznych form zatrudnienia. Barierą wprowadzania niektórych typów elastycznych form zatrudnienia jest natomiast konieczna do stosowania procedura konkursów na wolne stanowiska. PRZEGLĄD ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA W literaturze przedmiotu istnieją róŝne definicje i róŝne klasyfikacje typów elastycznych form zatrudnienia. W tym miejscu ograniczono się do podania tych tylko, które są stosowane w Urzędzie Miasta Poznania. Dość często w poznańskim samorządzie stosowane są terminowe umowy o pracę. Wśród form zatrudnienia zawartych w tej grupie najbardziej powszechne, to: umowa na czas określony, umowa na czas wykonywania określonej pracy, umowa na czas zastępstwa i umowa na okres próbny. Stosowanie wszystkich wymienionych typów umów określone jest ściśle przez kodeks pracy, do którego często odwołują się rozwiązania zapisane w ustawie o pracownikach samorządowych. Stosowane są takŝe elastyczne systemy czasu pracy takie jak: zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, zadaniowy system czasu pracy i system skróconego tygodnia pracy Wprowadza się do praktyki samorządu umowy cywilnoprawne niemające znamion stosunku pracy. Tak naleŝy rozumieć przypadki, gdy wykonywana praca jest pracą określonego rodzaju, jest wykonywana osobiście, lecz nie pod kierownictwem pracodawcy, lub w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę i za wynagrodzeniem. Specyficzną formułą tego typu zatrudnienia jest powierzenie wykonania zadania (osobie fizycznej bądź prawnej), zwane outsourcingiem. DOŚWIADCZENIA SAMORZĄDU MIASTA POZNANIA W WYKORZYSTYWANIU ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA W samorządzie Miasta Poznania sposób dojścia do zastosowania elastycznych form zatrudnienia wiódł róŝnymi drogami. Zawsze jednak początkiem drogi było stawianie sobie rozlicznych pytań przez osoby kierujące poszczególnymi obszarami. Stawianie takich pytań jest bardzo waŝne, bowiem wprowadzenie elastycznych form często wymaga odrzucenia tego co łatwe, czyli tego, co było dotąd, 6

7 często od lat. Oznacza gotowość do podjęcia ryzyka zmiany. Z punktu widzenia kierującego jakimś obszarem konieczne są zawsze dwa pytania. Pierwsze: co jest istotą zadania, które stoi przede mną? Drugie: jak lepiej (taniej) wykonywać powierzone mi zadania publiczne? Dopiero w niektórych odpowiedziach na te pytania pojawia się teza o potrzebie wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia. Jak lepiej i taniej wykonywać zadania publiczne samorządu? Charakterystycznymi przykładami takiego podejścia jest reakcja na dwa odmienne problemy zgłaszane kierownictwu gospodarstwa pomocniczego Urzędu Miasta Poznania POZSERWIS. Pierwszy z tych problemów dotyczył jakości utrzymania porządku w siedzibie miejskiej administracji. Klienci i urzędnicy wielokrotnie skarŝyli się na jakość sprzątania magistrackich pomieszczeń. Mimo remontów budynków poprawiających jakość powierzchni podłóg (ułatwiających utrzymanie ich w czystości), mimo inwestycji w coraz lepsze urządzenia i środki czystości wspomagające proces sprzątania, mimo coraz bardziej wyrafinowanych systemów raportów o jakości świadczonej pracy, efekty nie były zadowalające. Dopiero przekonanie kierownictwa POZSERWIS, Ŝe potrzebne jest odmienne podejście, skupienie się nie na procesie sprzątania, a na jego efektach przyniosło dobry skutek. W opracowanej specyfikacji istotnych warunków zamówienia publicznego zawarto wymogi jakościowe, od spełnienia których zaleŝała zapłata za sprzątanie pomieszczeń Urzędu. Nie róŝniły się one od tych, których nie potrafiono wyegzekwować od znanych od lat, zatrudnionych w Urzędzie Miasta sprzątaczek. Co więcej, wiele z tych sprzątaczek znalazło zatrudnienie w zwycięskiej firmie. Wtedy teŝ okazało się, Ŝe ustanowione przed laty, dziś juŝ nieobowiązujące, normy powierzchni sprzątania dla jednego pracownika mogą być znacząco większe. WaŜne okazały się efekty ekonomiczne. Okazało się, Ŝe za sprzątanie o lepszej jakości Urząd Miasta Poznania płaci mniej! Sukces tego projektu zmiany skłonił do przyjrzenia się innym obszarom działalności magistratu. Zaczęto się zastanawiać nad funkcjonowaniem kolumny transportowej. Zlecona została analiza kosztów systemu wewnętrznego transportu między róŝnymi lokalizacjami rozproszonego na terenie Urzędu Miasta Poznania. Pierwsza konstatacja nikt nie znał rzeczywistych kosztów funkcjonowania tego systemu. Powodem była klasyfikacja budŝetowa. W róŝnych pozycjach budŝetu księgowano koszty wynagrodzeń i ich pochodnych (fundusz płac), w innych koszt zakupu pojazdów (środki inwestycyjne amortyzacji w administracji się nie liczy!), jeszcze w innych pozycjach, jako wydatki bieŝące: zakup paliwa, ubezpieczeń, czy niezbędnych napraw. Odniesienie tych zagregowanych kosztów do liczby faktycznie przejechanych kilometrów pokazało, o ile droŝsze jest przejechanie kilometra samochodem z własnej kolumny transportowej od usług zamówionej przez telefon taksówki. Stawki uzyskane w przetargu publicznym i efekt redukcji zbędnych w tej formie zorganizowania zadania przewozu osób i poczty powrotów do bazy poprawiły spodziewany wynik finansowy zmiany. Wystarczyła zmiana sposobu myślenia o zadaniu postawionym przed gospodarstwem pomocniczym: dostarczenie w zadanym czasie przesyłek. WaŜny, rzecz jasna, był takŝe sposób dokonania tej zmiany. W przedstawionym przypadku kaŝdy z pracowników kolumny transportowej dostał przynajmniej trzy propozycje pracy: w Miejskim Przedsiębiorstwie Komunikacyjnym lub w wybranych korporacjach taksówkowych. Ciekawym przypadkiem wdroŝonym takŝe w gospodarstwie pomocniczym Urzędu Miasta Poznania POZSERWIS był przypadek odwrotny do dwóch omówionych powyŝej rozwiązań outsourcingu. Mowa o zmianie sposobu doręczania mieszkańcom korespondencji urzędowej za dowodem doręczenia. Z uwagi na ogromną liczbę takich, wymaganych prawem, przesyłek (blisko 700 tysięcy rocznie) i wysokie koszty tych przesyłek, pobieranych przez działającą w warunkach monopolu Pocztę Polską, podjęta została decyzja o stworzeniu własnej słuŝby doręczycieli. Poznański samorząd zatrudnił ponad dwudziestu gońców, którzy zatrudnieni zostali w formie elastycznej zarówno jeśli chodzi o czas pracy jak i sposób zapłaty. Zatrudnienie ma charakter umowy o pracę. Wymagany czas pracy dotyczy wyłącznie godzin odbioru korespondencji z Urzędu. W czasie tej wizyty gońcy rozliczają się takŝe z korespondencji doręczonej poprzedniego dnia. Pozostały czas pracy i sposób jego wykorzystania zaleŝy od indywidualnego planu pracy tworzonego samodzielnie przez gońca, z uwzględnieniem zasady, Ŝe przynajmniej jedna z trzech prób doręczenia kaŝdej z przesyłek musi mieć miejsce 7

8 w godzinach popołudniowych lub wieczornych. Elastyczny system wynagrodzeń sprzyja wysokiej efektywności systemu dostarczania korespondencji. Wynagrodzenie gońców składa się z dwóch części: stałej, w wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę, wypłacanego za poprawne wykonanie wszystkich czynności administracyjnych i dostarczenie określonej liczby przesyłek w miesiącu. Wynagrodzenie uzupełnione jest zryczałtowaną kwota za kaŝdą przesyłkę ponad ustalony poziom minimalny. Tak więc moŝna powiedzieć, Ŝe system zatrudnienia gońców w gospodarstwie pomocniczym Urzędu Miasta Poznania POZSERWIS ma cechy zadaniowego czasu pracy lub umowy prowizyjnej. Nie podejmowano dotąd wysiłków w celu przypisania stworzonemu systemowi zatrudnienia i wynagradzania gońców odpowiedniej teoretycznej terminologii. Dla kierujących miastem waŝne było, Ŝe urzędowa korespondencja dostarczana jest lepiej i znacznie taniej niŝ dostarczał ją monopolista. Dość podobny, do przedstawionego powyŝej, jest system zatrudnienia i wynagrodzenia poborców podatkowych pracujących w strukturach Urzędu Miasta. Innym problemem, często spotykanym w samorządach, zwłaszcza po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej, jest konflikt między istniejącą strukturą organizacyjną, dzielącą organizację wedle zadań rutynowych, a koniecznością zrealizowania jednorazowego projektu, często wkraczającego w obszary działania istniejących struktur. Rozwiązanie tego konfliktu moŝliwe jest wyłącznie dzięki elastycznym formom zatrudnienia, pozwalającym na łączenie zadań rutynowych (realizowanych w strukturze organizacyjnej Urzędu Miasta) z zadaniami dodatkowymi wykonywanymi (i opłacanymi) w ramach struktur projektowych. W praktyce oznacza to, najprościej mówiąc, Ŝe pracownik wykonuje swoje dotychczasowe obowiązki w ramach stosunku pracy i wynikającego z tego stosunku wynagrodzenia. Zadania dodatkowe, związane z projektem wykonywane są w formie zadaniowej, płatnej po osiągnięciu kolejnych kamieni milowych projektu. Tak był na przykład realizowany w Poznaniu projekt Strefy rekreacji dziecięcej, zrealizowany w ramach Mechanizmu Finansowego EOG i przedstawiany przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego jako przykład dobrej praktyki 1. Przypadkiem najbardziej charakterystycznym dla zilustrowania skali problemu jest realizowany obecnie przez Urząd Miasta Poznania projekt Poznańskiej Elektronicznej Karty Aglomeracyjnej (PEKA). Projekt ten narusza wiele ustalonych dotąd kanonów: realizowany jest na terenie siedemnastu autonomicznych gmin, wprowadza nowe funkcjonalności w komunikacji zbiorowej, zastrzeŝonej dotąd do kompetencji pojedynczych przewoźników. Wkracza w systemy rozliczeń za płatności komunikacyjne będące domeną słuŝb finansowych. Jest wreszcie projektem wymagającym bardzo wysokich kompetencji w dziedzinie systemów kart elektronicznych specjalistów tego rodzaju Miasto Poznań dotąd nie zatrudniało. Projekt PEKA jest uznany przez władze województwa Wielkopolskiego jako kluczowy na jego wykonanie przeznaczono ponad 8 milionów euro. JuŜ w fazie przygotowywania pilotaŝu okazało się, Ŝe kierownik projektu potrzebuje bardzo specyficznych informacji, których udzielić mogą wyłącznie pracownicy róŝnych komórek organizacyjnych. Dla tych pracowników realizacja projektu PEKA nie jest priorytetem oni maja swoje zadania, z których są rozliczani. Ponadto dzielenie się wiedzą, której byli dotąd wyłącznymi gestorami, subiektywnie osłabia ich pozycję w organizacji. Dlatego realizacja takich projektów w zhierarchizowanej strukturze organizacyjnej wymaga elastycznego podejścia, takŝe zastosowania elastycznych form zatrudnienia. Kolejnym przypadkiem, w którym doświadczenia samorządu Miasta Poznania wydają się być ciekawe, takŝe z uwagi na sferę działania, jest zrealizowany projekt integracji w jednej instytucji wszystkich świadczeń wypłacanych przez gminę na podstawie obowiązujących przepisów prawa. Przepisy często narzucają sposób wykonania jakiegoś zadania. Na przykład wprowadzeniu świadczeń pomocy materialnej uczniom towarzyszył zapis, Ŝe obowiązku tego nie moŝe wykonywać ośrodek pomocy społecznej 2. Podobny zapis towarzyszył teŝ przepisom przywracającym Fundusz Alimentacyjny. Obserwowaną w wielu samorządach zasadą było przydzielanie zadania do właściwej branŝowo komórki Urzędu (odpowiednio do Wydziału Oświaty czy Wydziału Spraw Społecznych). Rozwiązanie to rodziło mnóstwo problemów. Dlatego samorząd Miasta Poznania utworzył jednostkę budŝetową Poznańskie Centrum Świadczeń, która odpowiedzialna jest za wypłatę wszystkich świadczeń zabez- 1 Mechanizmy Rozwoju Polski, Krajowy Punkt Kontaktowy MRR, ISBN: Art. 90m ust.2 Ustawy o systemie oświaty. 8

9 pieczenia socjalnego: dodatków mieszkaniowych, pomocy materialnej uczniom, zaliczek alimentacyjnych czy świadczeń rodzinnych. Dzięki takiemu rozwiązaniu nastąpiła bardzo wygodna dla klientów integracja usług, pozwalająca w jednym miejscu załatwić wszystkie sprawy związane z wypłatą świadczeń, bez konieczności dostarczania do róŝnych komórek organizacyjnych tych samych dokumentów. Rozwiązanie to jest takŝe korzystne dla samorządu, pozwala bowiem na większą elastyczność wykorzystania zasobów pracy. Regułą bowiem było, Ŝe terminy wydawania decyzji o wypłacie róŝnych świadczeń przypadały na rocznicę wprowadzenia aktu prawnego. Szczyty nasilenia pracy związanych z róŝnymi świadczeniami przypadały więc na róŝne okresy. Nowe rozwiązanie organizacyjne daje takŝe korzyści pracownikom: większa jest uniwersalność pracy dzięki czemu ciekawsza, mniej monotonna. Dzięki integracji procesu gromadzenia danych nastąpiła znacząca redukcja pracochłonności. Elastyczne formy zatrudnienia w trosce o pracownika! PowyŜsze przykłady pokazywały podejście do wdroŝenia elastycznych form zatrudnienia motywowane korzyściami dla pracodawcy. Warto pokazać, Ŝe przyjęty sposób podejścia do zagadnienia poprzez stawianie sobie pytań o powody obserwowanych niesprawności organizacji pozwala dostrzec teŝ takie, które leŝą w interesie pracownika. WaŜne jest, iŝ w Urzędzie Miasta Poznania takie obserwacje prowadzone są w sposób systemowy. Od roku 2005 miasto szczyci się wdroŝonym, jako pierwszy urząd w Polsce, standardem Investors In People. Standard Investors in People (IIP) jest narzędziem zarządzania, zbiorem zasad pomagających poprawiać efektywność organizacji poprzez wyznaczanie poziomu realizacji dobrych praktyk w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego. Opiera się on na trzech podstawowych zasadach: planowaniu (ang. plan) w celu rozwijania strategii poprawy wyników organizacji, działaniu (ang. do) w celu poprawy wyników organizacji, ocenie (ang. review) w celu oszacowania wpływu podejmowanych działań na wyniki organizacji. Zasady te opisane są przez 10 wskaźników. Poszczególnym wskaźnikom przyporządkowane są odpowiednie dowody na ich osiąganie. Standard ten został opracowany w 1990 roku w Wielkiej Brytanii przez National Training Task Force (Grupę Zadaniową ds. Krajowego Systemu Szkolenia) we współpracy z czołowymi brytyjskimi firmami, organizacjami zawodowymi i pracowniczymi takimi, jak: Brytyjska Konfederacja Przemysłu (Confederation of British Industry), Kongres Związków Zawodowych (Trade Union Congress) oraz Instytut Kadr i Rozwoju (Chartered Institute for Personnel and Development). Obecnie standard IIP spełnia ponad 40 tys. organizacji (30% wszystkich zatrudnionych w Wielkiej Brytanii). Rząd brytyjski upatrywał we wdraŝaniu standardu źródła poprawy stanu gospodarki i funkcjonowania jednostek administracji publicznej, co zostało potwierdzone w praktyce. Doświadczenia wdroŝeniowe czołowych firm ze wszystkich sektorów gospodarki Wielkiej Brytanii były bardzo pozytywne i standard został upowszechniony w wielu krajach, m.in. w Japonii, Szwajcarii, Meksyku, Australii, Francji. Wśród wielu działań systemowych, podejmowanych w Urzędzie Miasta Poznania, w ramach standardu IIP są teŝ takie, które badają opinie pracowników na temat postawy pracodawcy. Zbieranie takich informacji nie tylko poprawia kulturę organizacji. Pozwala takŝe na zidentyfikowanie wielu zagroŝeń związanych z najbardziej wartościowym zasobem kaŝdego przedsiębiorstwa kapitałem ludzkim. Okresowe oceny pracownicze (w tym takŝe te dotyczące przełoŝonych), czy analiza powodów dobrowolnych odejść z pracy, pozwalają ograniczyć utratę wartościowych pracowników. NaleŜy pamiętać, Ŝe w prawdziwie efektywnej firmie zadowolone musza być dwie grupy ludzkie: klienci i pracownicy! 9

10 Najtrudniejsze są pytania, na które nie ma łatwych i przyjemnych odpowiedzi: dlaczego od nas odchodzą pracownicy? Czy zawsze poziom wynagrodzeń jest jedynym powodem? A moŝe zła jest atmosfera w pracy? Czy moŝe pracownik ma kłopoty poza miejscem zatrudnienia? Z doświadczeń Urzędu Miasta Poznania wynika, Ŝe często dla poprawy sytuacji pracownika wystarczy zmiana godzin pracy. W Regulaminie Pracy Urzędu Miasta poznania wprowadzono zasady dobowego rozliczania czasu pracy pozostawiając Sekretarzowi Miasta prawo udzielania zgody na odstępstwa od godzin rozpoczynania pracy zawartych w regulaminie. W takiej duŝej społeczności, jaką tworzy Urząd Miasta (około pracowników) okazuje się, ile jest nietypowych sytuacji związanych z funkcjonowaniem komunikacji zbiorowej, zmiennymi godzinami szczytów komunikacyjnych, dostępnością przedszkoli, problemami zdrowotnymi w rodzinie itp. W 2008 roku z indywidualnego rozkładu czasu pracy korzystało 51 osób, co stanowi około 3,6% ogółu pracowników. Zmiana godzin pracy nie stanowi problemu dla większości komórek organizacyjnych Urzędu. Pewne kłopoty trzeba przezwycięŝać tam, gdzie treścią pracy jest bezpośrednia relacja z klientami: na przykład w komórkach zajmujących się ewidencją ludności, dowodami osobistymi czy rejestracja pojazdów. Lecz takŝe tam kierownicy liniowi wiedzą, Ŝe te najczęściej przejściowe powody konieczności zastosowania elastycznego czasu pracy miną, zaś wartościowy i zadowolony pracownik zostanie. Dlatego dzielą procesy obsługi na front-office wymagające bezpośredniego kontaktu z klientem w godzinach pracy Urzędu i na działania wspierające w back-office, które mogą być wykonane nieco później. Czasem stosowana jest takŝe rotacja pracy: pracownicy część pracy wykonują obsługując klientów przez cztery godziny, pozostałe cztery pracując na zapleczu. Takie rozwiązanie pozwala nie tylko na wdroŝenie ruchomego czasu pracy w komórkach liniowych. Pozwala takŝe na urozmaicenie tej często stresującej pracy. Z tak rozumianej rotacji pracy korzysta w Urzędzie Miasta Poznania kilkadziesiąt osób, stanowiących blisko 5% ogółu zatrudnionych. Dobre rezultaty dla racjonalnego gospodarowania zasobami pracy urzędników dają na przykład udogodnienia dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii. Przykładowo, uruchomione w 2006 roku interaktywne wydawanie odpisów aktów stanu cywilnego powoduje, Ŝe wypełniony formularz internetowy wniosku opłacony przelewem lub kartą płatniczą moŝe być przetworzony na poŝądany przez klienta dokument w dowolnym czasie, na przykład, gdy urząd jest dla klientów zamknięty. O tym jak znaczące są liczby korzystających z usług e-administracji świadczy fakt, Ŝe od połowy 2003 roku zgłoszenie działalności gospodarczej (lub jej zmianę) zgłosiło w Urzędzie Miasta Poznania ponad osób. Liczba ta pokazuje, jakie są moŝliwości elastycznego dostosowania czasu pracowników, przy zachowaniu wysokiej jakości usług dla klientów. Podobny problem, lecz często niemoŝliwy do załatwienia wyłącznie dzięki bardziej elastycznemu podejściu do czasu rozpoczynania pracy, stwarza macierzyństwo. Rocznie, przeciętnie blisko sto urzędniczek przebywa na urlopie macierzyńskim, wychowawczym lub korzysta ze związanych z ciąŝą zwolnień lekarskich. Dla wielu urlopowanych pełen wymiar czasu pracy to zbyt wiele, zwłaszcza w pierwszym roku po urodzeniu dziecka. Pozostawanie bez zatrudnienia przez cały czas urlopu wychowawczego rodzi problem powrotu do pracy. Powodem jest szybko zmieniające się prawo (na przykład wielokrotne w kaŝdym roku nowelizacje prawa zamówień publicznych) powodujące, Ŝe po powrocie z urlopu macierzyńskiego pracownica Biura Zamówień Publicznych nie jest w stanie samodzielnie przygotować, zgodnej z aktualnym stanem prawnym, specyfikacji istotnych warunków zamówienia publicznego. Dlatego waŝne są elastyczne formy zatrudnienia w okresie urlopu macierzyńskiego. Do takich form naleŝy zadaniowy czas pracy. WaŜne jest, aby praca została wykonana, nie zaś konkretne godziny wykonywania tej pracy. W przypadku pracownic z Biura Zamówień Publicznych oznacza to konieczność rzetelnego szacowania pracochłonności poszczególnych czynności związanych z przygotowaniem zamówienia publicznego. W administracji szacowanie pracochłonności nie ma długiej tradycji, dlatego wprowadzanie takich rozwiązań jest trudne. Doświadczenia Miasta Poznania z tą formą elastycznego zatrudniania nie są jeszcze szczególnie bogate. Kolejnym doświadczeniem z elastycznymi formami zatrudnienia w Urzędzie Miasta Poznania jest praca w niepełnym wymiarze czasu pracy. Taka forma zatrudnienia, dotycząca ok. 50 pracowników (4% 10

11 ogółu zatrudnionych), wybierana jest z dwóch powodów. Czasem z inicjatywą występuje pracownik. Powodem najczęściej są problemy zdrowotne lub rodzinne, macierzyństwo, organizacja czasu pracy współmałŝonka. W zasadzie Urząd Miasta Poznania nie odrzuca takich propozycji. Doświadczony i wydajny urzędnik po pewnym czasie wraca na pełen etat. W czasie pracy w niepełnym wymiarze pracy waŝne jest, by wprowadzać na zwolnioną część etatu inną osobę, często bez doświadczenia. Osoba taka w pierwszym okresie zadowala się niŝszą płacą, a tak zaoszczędzona część funduszu płac wystarcza na przygotowanie nowego pracownika, który będzie w stanie zastąpić osobę odchodzącą na emeryturę, czy wybierającą inne miejsce pracy. Czasami stroną inicjującą zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy jest Urząd Miasta. Dzieje się tak na przykład w okresach spiętrzeń pracy. Dla przykładu, kaŝdy kolejny koniec roku przynosił gigantyczny wzrost liczby osób zamierzających wymienić tracący waŝność dowód osobisty. Dla rozwiązania problemu z utrzymaniem standardu obsługi mieszkańców zatrudnialiśmy dodatkowych pracowników najczęściej w niepełnym wymiarze czasu pracy. PrzewaŜnie byli to emerytowani pracownicy Urzędu, znający procedury i oprogramowanie wspierające pracę wydawania dowodów osobistych, posiadające stosowne certyfikaty. Dla osób tych, kilkumiesięczna praca w niepełnym wymiarze pracy była korzystna, gdyŝ nie niosła za sobą konieczności zawieszania emerytury. Dla Urzędu Miasta zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu było takŝe bardzo waŝne, pozwalało bowiem otworzyć biura w soboty, zatrudnić dodatkowe osoby w godzinach dobowych szczytów napływu klientów, czy wydłuŝyć czas pracy urzędu. Jak usuwać bariery dostępu do pracy dla potencjalnych pracowników? Ciekawym doświadczeniem z elastycznymi formami zatrudnienia jest uruchomiony w Urzędzie Miasta Poznania, w styczniu 2009 roku call-centre. W komórce tej zatrudniono na stanowiskach brokerów informacji prawie wyłącznie osoby niepełnosprawne. Osoby te mają z definicji inny dobowy wymiar czasu pracy, większy wymiar urlopu. Ale nie czas pracy jest wyróŝnikiem elastyczności zatrudnienia w tej komórce, mimo Ŝe 1/3 brokerów informacji z własnego wyboru pracuje na pół etatu. Jest nim w pierwszym rzędzie proporcja czasu pracy i szkolenia wewnętrznego. MoŜna przyjąć, Ŝe dwie trzecie wymiaru czasu pracy poświęcone jest na kontakty z klientami, zaś pozostały czas na szkolenie: analiza nagrań własnych rozmów, zapoznawanie się z bazami wiedzy nowych, dołączanych obszarów informacji o urzędzie, zapoznawanie się ze zmienionymi wskutek zmian prawa procedurami. W call centre stosowana jest takŝe swoista rotacja pracy. Co jakiś czas brokerzy informacji wykonują inne zadania: uzupełnianie bazy danych (adresowych, telefonicznych, dostępności) o lokalach wyborczych, badania ankietowe na przykład poziomu satysfakcji klienta, testy stron internetowych w zakresie ich dostępności dla osób niepełnosprawnych, np. słabo widzących. WaŜnym aspektem takiego podejścia do tworzenia call-centre było stworzenie kilkunastu miejsc pracy dla osób niepełnosprawnych, w obszarze zwanym white collar Nie jest to częsta oferta pracy dla osób z deficytami zdrowotnymi. Dla porządku warto podać takŝe, choć nie jest to najbardziej istotne, iŝ całość kosztów utworzenia omawianej placówki pokrył państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, zaś dokonywane przez Urząd Miasta Poznania wpłaty na ten fundusz z tytułu osiągania niŝszego niŝ 6% wskaźnika zatrudnienia osób niepełnosprawnych zostały znacząco zmniejszone o kwotę porównywalną z kosztem wynagrodzeń pracowników call-centre.. Ciekawym doświadczeniem Urzędu Miasta Poznania jest program staŝy studenckich. Podstawowym celem tej formy zatrudnienia, z której corocznie korzysta około 200 osób, jest umoŝliwienie studentom zdobycie doświadczeń zawodowych w obszarach zbliŝonych do kierunku studiów. Studenci zatrudniani są w drodze otwartego konkursu w niepełnym wymiarze czasu pracy najczęściej na pół etatu, najczęściej na okres trzech miesięcy. Wielu z nich, po ukończeniu studiów wraca do pracy w Urzędzie Miasta. W ciągu pięciu lat trwania programu z studentów uczestniczących w programie zatrudnionych zostało 160. MoŜna zatem powiedzieć, Ŝe program staŝy studenckich jest formą elastycznego 11

12 zatrudniania zbliŝoną do metody rekrutacji try & hire lub zatrudnienia na próbę. Takie zatrudnienie na próbę jest zresztą powszechną praktyką stosowaną w Urzędzie Miasta Poznania, nie tylko w odniesieniu do absolwentów. Regułą jest przyjmowanie do pracy na czas określony, przewaŝnie na trzy miesiące. WARUNKI I BARIERY WPROWADZANIA ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Warunki wprowadzania elastycznych form zatrudnienia Za aksjomat moŝna przyjąć stwierdzenie, iŝ elastyczne formy zatrudnienia mają szansę pojawienia się jakie trwałe zjawisko na rynku pracy tylko wtedy, gdy ich zastosowanie da równowagę korzyści dla pracodawcy i pracownika. Z tego załoŝenia wypływa konieczność wprowadzenia określonej formy oceny opłacalności (rozumianej jako relację nakłady-efekty), realizowanych przez administrację publiczną procesów. W polskiej administracji publicznej takich pomiarów, co do zasady się nie robi. Warunkiem koniecznym wprowadzania elastycznych form zatrudniania jest zatem stosowanie odpowiednich narzędzi zarządzania (np. zarządzanie przez cele) i technik pomiaru efektów i kosztów (np. księgowość zarządcza). Dotyczy to oceny zwłaszcza procesów outsourcingu. Dla wielu form elastycznego zatrudnienia (np. zatrudnienie w niepełnym wymiarze) stosowanie takich narzędzi nie jest konieczne, choć bywa przydatne. Raczej trudno wyrazić przekonania, aby potrzebne było wprowadzenie prawnego obowiązku dokonywania takich pomiarów w drodze ustawy, czy rozporządzenia. Wystarczy jasne wytyczanie celów organizacji i managerskie liczenie kosztów osiągania tych celów. W tym celu wystarczy rozpowszechnienie dobrych praktyk, których w świecie jest sporo. Wzorcami, które pojawiły się w ostatnich dwudziestu pięciu latach, na początku w USA, później takŝe w innych krajach, są rozwiązanie nazywane w literaturze New Public Management (NPM), czyli model usprawnienia sektora publicznego dzięki przyjęciu rozwiązań wypracowanych w sektorze prywatnym. ZałoŜeniem tego podejścia do wykonywania zadań publicznych jest wprowadzenie do sektora publicznego elementów konkurencji i systemu bodźców (zachęt), uzaleŝniających dochody urzędników od osiąganych wyników, a takŝe stosowanych w biznesie sposobów zarządzania. W wielu przypadkach takie metody moŝna stosować w Polsce w obecnym porządku prawnym. Warunkiem koniecznym wprowadzania takich form zatrudniania w administracji publicznej jest decentralizacja sposobów zarządzania w organizacji. Chodzi na przykład o to, by zostawić w komórce organizacyjnej, w której powstaje vacat, oszczędności funduszu płac. Trzeba teŝ pozwolić kierownikom tych komórek, by mogli samodzielnie zdecydować, czy chcą zatrudnić w miejsce osoby odchodzącej na urlop macierzyński i wychowawczy nowego pracownika na zastępstwo, czy rozdzielić zadania i płacę nieobecnego pracownika między pozostałych pracowników danej komórki. Dość zaskakująco często w Urzędzie Miasta wybierane jest zatrudnianie na zastępstwo (w roku 2008 było tak zatrudnionych 62 pracowników stanowiących 4,4% ogółu zatrudnionych) wobec siedmiu przypadków rozdzielania zadań osoby długotrwale nieobecnej między pozostałych pracowników. Bariery wprowadzania elastycznych form zatrudnienia Podstawowe bariery stanowi system prawny. Dla przykładu, przepisy art Kodeksu pracy utrudniają dostosowanie godzin pracy urzędów do potrzeb klientów wprowadzając kontrowersyjną definicję dobowego czasu pracy. Inny problem rodzą wymogi Ustawy o pracownikach samorządowych. Wprowadzony tymi przepisami obowiązek naboru w trybie konkursowym ogranicza zatrudnianie w wielu dostępnych dla prywatnych pracodawców formach. Inna rzecz, Ŝe otwarty nabór to nieusuwalny wymóg słuŝby cywilnej w kaŝdym z cywilizowanych krajów europejskich. 12

13 Podobne ograniczenia wprowadza teŝ ustawa o zamówieniach publicznych. Utrudnia ona korzystanie z agencji pracy tymczasowych w przypadkach nagłych zdarzeń. Trzeba bowiem przeprowadzić długotrwałą procedurę wyboru dostawcy usług, a reagować trzeba natychmiast. Dlatego łatwiej jest przesunąć pracowników wewnątrz własnej struktury, nawet kosztem opóźnienia realizacji niektórych zadań. Istnieją takŝe bariery mentalne. Do takich naleŝy zatrudnianie na zastępstwo w otoczeniu wyŝszych rangą urzędników miejskich, którzy nie godzą się na zatrudnienie na stanowiskach sekretarek w czasie planowanych letnich urlopów osób z zewnątrz, zarówno w postaci umowy na zastępstwo, jak i za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej. Sekretarka ma być swoja czyli rekrutować się spośród pracowników urzędu. Istotna jest takŝe bariera rynkowa. Niektóre elastyczne formy zatrudnienia wprowadzać moŝna tam, gdzie otwarty rynek pracy lub usług jest wystarczająco głęboki. Prawdopodobnie zatem doświadczenia z Poznania nie będą mogły być w pełni przeniesione do niektórych znacznie mniejszych miejscowości. Elastyczne formy zatrudnienia w poznańskim samorządzie - synteza Polska nie jest obszarem, na którym elastyczne formy zatrudnienia są szczególnie popularne. Polacy preferują pełnoetatowe zatrudnienie na czas nieokreślony 3. Wyjątkiem jest bardzo duŝy zakres stosowania terminowych umów o pracę - około 25-30% zatrudnionych pracuje na takich zasadach. To jeden z najwyŝszych wskaźników w Europie, porównywalny z Hiszpanią 4. Na tym tle samorząd Miasta Poznania wygląda całkiem dobrze. W samym Urzędzie Miasta róŝnymi elastycznymi formami zatrudnienia objętych jest blisko czterysta osób, czyli ok. 30% ogółu zatrudnionych. Sporo osób zatrudnionych w tych formach wykonuje zadania na rzecz gospodarstwa pomocniczego POZSERWIS, czy Poznańskiego Centrum Świadczeń. By wprowadzić takie formy konieczne było przygotowanie pracowników. Prowadzono bardzo wiele szkoleń, zarówno zewnętrznych, uzupełniających kwalifikacje formalne, jak i szkoleń nietypowych, wewnętrznych jak choćby Klub Kierownika Projektu stworzony jako platforma uczenia się na cudzych błędach. WaŜnym elementem było uzyskanie akceptacji społecznej dla wprowadzania elastycznych rozwiązań w tak konserwatywnym środowisku jakim jest administracja. Ciekawym doświadczeniem Urzędu był proces wdraŝania nowego systemu wynagrodzeń, premiującego efektywność pracy. Do prac nad regulaminem wynagradzania stworzono specjalny zespół o strukturze macierzowej. Składał się on z pracowników zajmujących róŝne pozycje w strukturze hierarchicznej Urzędu Miasta, wywodzących się z komórek organizacyjnych o róŝnych wymaganiach kompetencyjnych: od prostych umiejętności związanych z wprowadzaniem danych do systemów informatycznych po wysokospecjalistyczne kompetencje prawne, czy informatyczne. Kolejne fazy pracy zespołu były poddawane konsultacjom z pracownikami i związkami zawodowymi. Rezultatem końcowym była akceptacja społeczna tak wypracowanych rozwiązań, silniej premiujących efekty pracy. 3 Badanie czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, WyŜsza Szkoła Zarządzania Personelem, Wydawnictwo Adam Marszałek, Warszawa Employment in Europe 2007, European Commission. 13

14 REKOMENDACJE ZASTOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA W INSTYTUCJACH RYNKU PRACY PowyŜej przedstawiono, w jaki sposób, w praktyce, w poznańskim samorządzie wykorzystuje się elastyczne formy zatrudnienia. Stanowi to punkt wyjścia do rozwaŝań nad tym, czy i w jaki sposób moŝna je zastosować w instytucjach rynku pracy. Pierwszym warunkiem takiego wdroŝenia jest jasne wytyczenie celów dla instytucji rynku pracy. Dzięki temu moŝna będzie porównywać efekty róŝnych form organizacji sposobów wykonania zadań publicznych. MoŜna teŝ, przy niezmienionej jakości wykonywania zadania publicznego sprawdzić, która z form zorganizowania sposobu wykonania zadań jest bardziej aprobowana przez pracowników. W sferze aksjologicznej oznacza to wprowadzenie do instytucji rynku pracy zasad New Public Management. Autor niniejszej broszury wprowadzał juŝ w latach dziewięćdziesiątych XX wieku elementy metody zarządzania przez cele do systemu urzędów pracy 5. Dziś istnieje bardziej obszerna bibliografia przedmiotu dostępna w języku polskim 6. Podane wyŝej przykłady wdroŝonych rozwiązań moŝna w wielu przypadkach zastosować wprost, w praktyce kaŝdej z instytucji rynku pracy. Dotyczy to na przykład wszystkich prac o charakterze eksperckim, dla których istnieje rynek usług konkurencyjnych. Dla przykładu moŝe to być zlecanie na zewnątrz lub kontraktowanie zadaniowe opinii prawnych. Pomóc w lepszym osiąganiu celów stawianych przez instytucjami rynku pracy moŝe być powszechniejsze zlecanie niektórych zadań. Powszechnie stosowane jest np. zlecanie na zewnątrz szkoleń osób bezrobotnych. Nie ma natomiast powszechnej praktyki zlecania zadań związanych z pośrednictwem pracy, doradztwem zawodowym, czy coachingiem. MoŜna te zadania zlecić na zewnątrz, na przykład korzystając z przepisów Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności poŝytku publicznego i o wolontariacie. Powierzenie w trybie konkursowym zadania doprowadzenie do niesubsydiowanego zatrudnienia jakiegoś odsetka długotrwale bezrobotnych moŝe być opłacone zgodnie z zasadą success fee. Takie rozwiązanie pozwoli dostarczać usługi lepszej jakości, a zatem lepiej odnajdywać się na rynku pracy wielu osobom bezskutecznie poszukującym pracy. Takie programy mogą być finansowane na przykład ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. O sprawności działania instytucji decydują zatrudnieni w niej ludzie. Dlatego warto rozwaŝyć wprowadzenie w organach administracji publicznej standardów zarządzania zasobami ludzkimi podobnych do IIP. Dobra polityka w tym zakresie moŝe być odpowiedzią na czas kryzysu, podobnie jak było to w przypadku Wielkiej Brytanii przed dwoma dekadami. Elastyczne formy zatrudnienia są narzędziem lepszego wykonywania zadań przez poszczególne organizacje i sposobem pełniejszej realizacji ludzkich aspiracji. Pozwalają lepiej i taniej wykonywać zadania publiczne. Dzięki temu stabilniejsza jest teŝ pozycja świadomych swej produktywności pracowników. W europejskiej polityce zatrudnienia stan taki określa się pojęciem flexicurity. 5 Analiza efektywności programów rynku pracy praca zbiorowa pod red. P. Kołodziejczyka, Warszawa Rządzić inaczej, Ted Gaebler, David Osborne, Media Rodzina, Poznań

15 Zbigniew Mączka Krosno PRACA TYMCZASOWA JAKO INNOWACYJNA FORMA ZATRUDNIENIA Rozwój gospodarczy w tym, rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych, ekspansja sektora usług, przy jednoczesnym ograniczaniu znaczenia rolnictwa i przemysłu, wpływają na odchodzenie od tradycyjnego modelu pracy, organizacji pracy i zbiorowych stosunków pracy. Dlatego rozwijają się innowacyjne formy zatrudnienia elastyczne i szybko dostosowujące się do potrzeb rynku. Coraz większego zatem znaczenia, nabiera elastyczna organizacja pracy i stosowanie elastycznego czasu pracy, prowadzące do wzrostu roli zadaniowych i okresowych kontraktów o pracę i zmniejszania udziału pracy poprzez długookresowe umowy na jej wykonywanie. Elastyczność form zatrudnienia charakteryzuje się przede wszystkim nietypowymi stosunkami pracy, często niestałej, wykonywanej poza siedzibą firmy i w niepełnym wymiarze czasu, z ograniczonym lub całkowitym brakiem uprawnień do świadczeń pracowniczych i socjalnych. Barierą w rozpowszechnianiu elastycznych form zatrudnienia nie jest w Polsce złe prawo, czy teŝ jego brak. Wokół tej formy zatrudnienia narosło wiele mitów. NaleŜy zastanowić się, co zrobić, Ŝeby pracownicy chętniej korzystali z elastycznych form zatrudnienia. WaŜne jest takŝe, aby związki zawodowe przychylniej patrzyły na te formy pracy. Wraz ze zmianami gospodarczymi w ostatnich kilkunastu latach nie zaszły zmiany w świadomości społecznej. Większość Polaków z przywiązaniem do jednego miejsca pracy i stałego wynagrodzenia jest niedostosowana do konkurencyjnego rynku pracy. Takie elastyczne formy zatrudnienia są dla wielu ludzi jedyną szansą na pracę i zarobek. Działalność agencji zatrudnienia jest na rynku pracy podmiotem wprowadzającym innowacyjne rozwiązania na rynku pracy w tym pracę tymczasową. Oprócz korzyści dla przedsiębiorców, jest ona takŝe instrumentem aktywizacji zawodowej, sposobem na zdobywanie doświadczenia zawodowego, na zwiększanie mobilności osób na rynku pracy. Agencje pracy tymczasowej zatrudniają coraz więcej osób z wyŝszym wykształceniem, przedstawicieli wolnych zawodów. Dzięki pracy czasowej swoje pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywa wielu młodych ludzi. Według informacji statystycznych w polskich agencjach pracy tymczasowej aŝ 80 proc. skierowanych do pracy stanowią ludzie do 26 roku Ŝycia. Często jest to młodzieŝ ucząca się, która dzięki zdobytemu doświadczeniu u róŝnych pracodawców, ma ułatwione wejście na rynek pracy. Agencjami zatrudnienia nazywane są agencje świadczące usługi w zakresie: pośrednictwa pracy udzielające pomocy osobom w uzyskaniu odpowiedniego zatrudnienia lub innej pracy zarobkowej oraz pracodawcom w pozyskaniu pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach zawodowych, pozyskujące i upowszechniające oferty pracy, udzielające pracodawcom informacji o kandydatach do pracy, w związku ze zgłoszoną ofertą pracy, informujące kandydatów do pracy oraz pracodawców o aktualnej sytuacji i przewidywanych zmianach na lokalnym rynku pracy, inicjujące i organizujące kontakty osób poszukujących odpowiedniego zatrudnienia lub innej pracy zarobkowej z pracodawcami, kierujące osoby do pracy za granicą u pracodawców zagranicznych, doradztwa personalnego - prowadzące analizy zatrudnienia u pracodawców, określaniu kwalifikacji pracowników i ich predyspozycji oraz innych cech niezbędnych do wykonywania określonej pracy, wskazujące źródła i metody pozyskania kandydatów na określone stanowiska pracy, weryfikujące kandydatów pod względem oczekiwanych kwalifikacji i predyspozycji, 15

16 poradnictwa zawodowego - udzielające pomocy w wyborze odpowiedniego zawodu i miejsca zatrudnienia, udzielające informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zawodowych w szczególności o zawodach, rynku pracy oraz moŝliwościach szkolenia i kształcenia, inicjujące, organizujące i prowadzące grupowe porady zawodowe, zajęcia aktywizujące w zakresie pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy, udzielające pracodawcom pomocy w doborze kandydatów do pracy, w szczególności poprzez udzielanie informacji i doradztwa w tym zakresie, pracy tymczasowej zatrudniające pracowników tymczasowych i kierujące tych pracowników oraz osoby niebędące pracownikami do wykonywania pracy tymczasowej na rzecz i pod kierownictwem pracodawcy uŝytkownika, na zasadach określonych w przepisach o zatrudnianiu pracowników tymczasowych. PowyŜsza działalność, jest działalnością gospodarczą regulowaną w rozumieniu ustawy z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. z 2007 r. Nr 155, poz z późn. zm.), i wymaga wpisu do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia. Certyfikat potwierdzający wpis do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia wydaje Marszałek Województwa właściwy dla siedziby podmiotu. Aby uzyskać wpis do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia naleŝy złoŝyć następujące dokumenty: wniosek, którego formularz stanowi zał. Nr 1 Rozporządzenia Ministra Gospodarki i Pracy z dnia r. w sprawie wpisu do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia oraz informacji składanych przez agencje zatrudnienia (Dz.U. z 2005r. Nr 212 poz.1770), oświadczenie zgodne z art. 18e ust 2 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.U. z 2008r. Nr 69 poz. 415), kopię potwierdzenia dokonania opłaty w wysokości 200 PLN na konto Wojewódzkiego Urzędu Pracy z dopiskiem: "wpis do rejestru agencji zatrudnienia". Za wydanie decyzji o wykreśleniu agencji zatrudnienia z rejestru na pisemny wniosek podmiotu obowiązuje opłata skarbowa w wysokości 10 zł. Opłatę naleŝy dokonywać na konto bankowe Urzędu Miasta lub Gminy lub w kasie Urzędu Miasta lub Gminy. Na dowodzie wpłaty naleŝy umieścić stosowną do okoliczności adnotację: Opłata skarbowa za wydanie decyzji o wykreśleniu z rejestru agencji zatrudnienia". Przedsiębiorca zagraniczny (posiadający uprawnienia i prowadzących zgodnie z prawem działalność w zakresie pośrednictwa pracy, doradztwa personalnego, poradnictwa zawodowego lub pracy tymczasowej na terytorium państw członkowskich Unii Europejskiej, państw Europejskiego Obszaru Gospodarczego nienaleŝących do Unii Europejskiej oraz państw niebędących stronami umowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym, którzy mogą korzystać ze swobody świadczenia usług na podstawie umów zawartych przez te państwa ze Wspólnotą Europejską i jej państwami członkowskimi i zamierzających świadczyć te same usługi na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej korzystających ze swobody świadczenia usług, o której mowa w art. 49 Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europejską.) przed rozpoczęciem działalności w zakresie pośrednictwa pracy, doradztwa personalnego, poradnictwa zawodowego lub pracy tymczasowej na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej składa marszałkowi województwa właściwemu dla miejsca świadczenia usług zawiadomienie, zawierające następujące dane: nazwę państwa pochodzenia przedsiębiorcy, oznaczenie przedsiębiorcy oraz jego siedzibę, przybliŝone miejsce i termin wykonywania usług oraz rodzaj świadczonych usług na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. 16

17 Zawiadomienie to moŝe być złoŝone w formie elektronicznej. W przypadku, gdy niemoŝliwe jest określenie podstawowego miejsca wykonywania usługi na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, przedsiębiorca zagraniczny składa zawiadomienie do Marszałka Województwa Mazowieckiego. Informacje dot. rejestru agencji zatrudnienia znajdują się na stronie Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia Akty prawne regulujące działalność Agencji Zatrudnienia: 1. USTAWA z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (art. 18), 2. USTAWA z dnia 19 grudnia 2008 o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy oraz zmianie niektórych ustaw, 3. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 26 stycznia 2009 w sprawie agencji zatrudnienia. Do 31 stycznia kaŝdego roku, agencja zatrudnienia musi przedstawić Marszałkowi Województwa informację o działalności za rok poprzedni. PRACA TYMCZASO WA Po raz pierwszy zaczęto wykorzystywać pracę tymczasową w połowie XX wieku w Stanach Zjednoczonych. Pracownicy tymczasowi zastępowali pracowników etatowych/stałych podczas ich nieobecności spowodowanej na przykład chorobą. W Europie najwcześniej praca tymczasowa rozwinęła się we Francji, w latach sześćdziesiątych XX wieku. W latach siedemdziesiątych XX wieku nadano pracy tymczasowej ramy prawne. Wówczas praca tymczasowa zdobyła większą popularność. W Europie za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej zatrudnianych jest około 7 milionów osób. 11% wszystkich nowych miejsc pracy jest oferowanych właśnie przez agencje pracy tymczasowej. Znaczącym jest fakt, iŝ w przypadku 17% miejsc pracy tworzonych przez agencje pracy tymczasowej, nie moŝliwe jest ich zastąpienie poprzez zastosowanie typowych form zatrudnienia. W Polsce pracę tymczasową zaczęto stosować w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku, a dynamiczny jej rozwój nastąpił od roku 2003 wraz z wejściem w Ŝycie Ustawy o zatrudnianiu pracowników tymczasowych. W UE pracownicy czasowi stanowią 1-2% ogółu zatrudnionych, podczas gdy w Polsce 0,5% ogółu zatrudnionych. Pierwsze agencje pracy tymczasowej powstały w Polsce w 1994 roku. Obecnie funkcjonuje ponad Agencji Pracy Tymczasowej. Agencja pracy tymczasowej ma obowiązek podawania numeru wpisu do rejestru w jej dokumentach, ogłoszeniach i ofertach pracy. Napotykając ogłoszenia i oferty pracy anonsowane przez agencje pracy tymczasowej naleŝy więc zwrócić uwagę, czy wraz z ogłoszeniem jest podany numer wpisu do rejestru agencji zatrudnienia reklamującej się agencji. Brak zamieszczenia takiego numeru moŝe świadczyć o tym, Ŝe agencja działa nielegalnie. Do ogłoszenia lub oferty agencja musi ponadto dołączyć określenie agencja pracy tymczasowej, a ogłaszane oferty pracy muszą być wyraźnie oznaczone jako oferty pracy tymczasowej. Działalność agencji pracy tymczasowej polega na tym, Ŝe agencja zawiera umowę o pracę z osobą poszukującą pracy, przez co staje się ona jego pracodawcą, ale praca wykonywana jest nie w zakładzie pracy agencji, ale na rzecz i pod kierownictwem innego pracodawcy (tzw. pracodawcy uŝytkownika), do którego osoba ta jest kierowana przez agencję. Z agencją pracy tymczasowej zawiera się umowę o pracę tylko po to, aby zostać przez nią skierowanym do pracy u pracodawcy uŝytkownika. Pracownik tymczasowy wyraŝa niejako z góry zgodę na świadczenie pracy na rzecz innego pracodawcy. Agencja zawiera umowę o pracę z pracownikiem tymczasowym wtedy, gdy 17

18 wpływa do niej zgłoszenie pracodawcy uŝytkownika zamierzającego zatrudnić pracownika o określonych kwalifikacjach. Skierowanie do pracy następuje zawsze na określony czas (tłumaczy to przyjętą nazwę tej formy zatrudnienia - praca tymczasowa). Po upływie okresu skierowania do pracy do pracodawcy uŝytkownika umowa o pracę automatycznie rozwiązuje się. Do ponownego zatrudnienia będzie mogło dojść, jeŝeli zostanie zgłoszona następna oferta pracy ze strony tego samego lub innego pracodawcy uŝytkownika. Jest to zatem forma zatrudnienia, w której okresy wykonywania pracy i oczekiwania na pracę następują kolejno po sobie w zaleŝności od zapotrzebowań pracodawców uŝytkowników. Praca tymczasowa jest nietypową formą zatrudnienia, poniewaŝ w jej realizacji biorą udział trzy podmioty: a) agencja pracy tymczasowej, b) pracownik tymczasowy, c) pracodawca uŝytkownik. W tej formie zatrudnienia występują trzy podmioty, ale zawierane są tylko dwie umowy: między agencją pracy tymczasowej i pracodawcą uŝytkownikiem (umowa cywilnoprawna) oraz między agencją i pracownikiem tymczasowym (umowa o pracę lub cywilnoprawna). śadna umowa nie łączy natomiast pracownika tymczasowego i pracodawcę uŝytkownika, chociaŝ to właśnie na rzecz i pod kierownictwem tego pracodawcy pracownik tymczasowy wykonuje pracę. Podsumowując: Zatrudnienie tymczasowe jest formą zatrudnienia, w której pracodawcą dla pracownika tymczasowego jest agencja, poniewaŝ to ona zawiera z takim pracownikiem stosowną umowę i pełni rolę pracodawcy. Pracodawca uŝytkownik pozyskuje pracownika, który świadczy pracę na jego rzecz i pod jego kierownictwem, a więc tak jak w typowym stosunku pracy, ale w sensie prawnym nie jest jego pracodawcą. Pracodawca uŝytkownik wykonuje obowiązki pracodawcy tylko w takim zakresie, jaki wynika z przepisów oraz z zawartej z agencją umowy. Korzyści dla przedsiębiorstwa zlecającego agencji wyszukanie pracownika: szybka i prosta rekrutacja - przedsiębiorstwo zleca agencji wynajęcie pracownika, jego znalezienie jest duŝo prostsze niŝ w przypadku tradycyjnego postępowania, bowiem agencje dysponują bazami danych, dzięki którym odnalezienie właściwej osoby nie zajmuje duŝo czasu. Firma, aby znaleźć np. specjalistę lub pracownika do prostych prac fizycznych, nie musi organizować czasochłonnych rozmów kwalifikacyjnych, otrzymuje go niemalŝe z dnia na dzień, dzięki czemu oszczędza duŝo czasu. niŝsze koszty zatrudnienia wszelkie koszty związane z rekrutacją i późniejszym zatrudnieniem pracownik (podatki, składki ZUS) ponosi agencja, firma płaci pracownikowi tylko za rzeczywisty czas pracy, krótki okres wypowiedzenia przy zatrudnianiu pracownika tymczasowego przedsiębiorstwo podpisuje umowę z agencją, a nie bezpośrednio z pracownikiem i nie obowiązują go w tym momencie standardowe okresy wypowiedzenia, a konsekwencje zwolnienia pracownika ponosi agencja, formalności ograniczone do minimum zarówno formalności związane z rekrutacją, jak i z zatrudnieniem (wypłaty, powiadomienie Urzędu Pracy) załatwiane są przez agencję, bardzo elastyczna forma zatrudniania firma ma moŝliwość uzaleŝniania zatrudnienia od aktualnych potrzeb, pracownicy zatrudniani są na czas wzmoŝonego zapotrzebowania na pracowników. 18

19 Zaznaczyć naleŝy, iŝ w krajach, gdzie od dawna obowiązuje prawo dotyczące pracy tymczasowej, powszechne jest, Ŝe z tej formy zatrudnienia korzysta takŝe wielu ludzi powyŝej 50 roku Ŝycia. W Polsce, wraz z rozwojem elastycznych form zatrudnienia, coraz więcej ludzi starszych będzie pracowało czasowo. Pracownicy tymczasowi nie są zagroŝeniem dla pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony. Przedsiębiorcy korzystają z pracowników tymczasowych wtedy, gdy terminowe wykonanie pracy przez stałych pracowników jest niemoŝliwe. Praca czasowa nie jest alternatywą dla pracy stałej, lecz jej uzupełnieniem. Do głównych zagroŝeń związanych z elastycznymi formami zatrudnienia moŝna zaliczyć m.in. brak identyfikacji pracowników tymczasowych z firmą, obniŝenie standardów bezpieczeństwa socjalnego (w tym np. brak zdolności kredytowej pracowników czasowych) oraz brak ciągłości zatrudnienia. Do tego jasne i czytelne zasady: koszt usługi skalkulowany jest w oparciu o przyjętą stawkę (godzinową, tygodniową, miesięczną). Nie ma Ŝadnych opłat wstępnych ani dodatkowych. Rozliczenie następuje fakturą VAT po wykonaniu usługi. Techniki rekrutacji pracowników tymczasowych Agencje pomagają zatrudnić odpowiedniego kandydata z korzyścią dla firmy na podstawie złoŝonego przez firmę zapotrzebowania na pracowników tymczasowych. W praktyce agencje posługują się róŝnymi technikami podczas rekrutacji. Nabór pracowników inaczej wygląda do kilkuosobowej firmie, a inaczej do duŝych koncernów, pewne kroki są jednak podobne. Wybór konkretnych metod zaleŝy od wielu czynników, przede wszystkim od: rodzaju i wielkości firmy, stopnia sformalizowania firmy, kultury organizacyjnej, strategii personalnej przedsiębiorstwa, środków finansowych przeznaczonych na rekrutację, wymogów stawianych potencjalnemu pracownikowi, liczby kandydatów, wyboru badanych cech. 1. Analiza dokumentacji kandydatów CV i list motywacyjny kandydata starającego się o etat mają na współczesnym rynku pracy duŝe znaczenie, mogą bowiem otworzyć albo zamknąć drzwi do dalszych etapów procesu rekrutacji i selekcji. Analiza dokumentów aplikacyjnych (pod względem wykształcenia, wiedzy, doświadczenia, umiejętności, itd.) ma na celu wyłonienie osób, które spełniają podstawowe wymagania danego stanowiska i przygotowanie listy kandydatów, z którymi warto się spotkać na rozmowie kwalifikacyjnej. 2. Kwestionariusz osobowy Coraz częściej wykorzystywany jest gotowy kwestionariusz osobowy (zw. formularzem aplikacyjnym), który przedkłada się kandydatowi do wypełnienia. Niektóre firmy honorują go zamiast CV i listu motywacyjnego, inne traktują formularz aplikacyjny jako dodatkowe źródło informacji o kandydacie. Mogą to być formularze tradycyjne lub wypełniane za pomocą internetu. Przy wypełnianiu kwestionariusza warto maksymalnie podporządkować się jego formie, na wszystkie pytania odpowiadać konkretnie i wyczerpująco. Pozostawianie pytań bez odpowiedzi nie jest dobrze widziane. Podobnie dołączanie dokumentów, o które pracodawca nie prosi. 19

20 3. Rozmowa telefoniczna Niektóre agencje stosują wstępną krótką rozmowę telefoniczną z kandydatem. Ma ona pomóc osobie rekrutującej podjąć decyzję o ewentualnym zaproszeniu kandydata na osobiste spotkanie z pracodawcą. 4. Rozmowa kwalifikacyjna (Interview) Jest to najistotniejszy fragment procedury rekrutacyjnej. Celem rozmowy jest nawiązanie bezpośredniego kontaktu, poszerzenie wiedzy o potencjalnym pracowniku, zweryfikowanie informacji zawartych w dokumentach aplikacyjnych. Pytania na rozmowie dotyczą najczęściej: przebiegu kariery zawodowej, kwalifikacji, osobowości i motywacji. W zaleŝności od wagi stanowiska oraz rozwiązań rekrutacyjnych przyjętych w firmie rozmowę prowadzi jedna, dwie lub więcej osób. Interwiev jest niewątpliwie waŝnym doświadczeniem w procesie poszukiwania pracy. Tylko odpowiednie przygotowanie umoŝliwi opanowanie zdenerwowania oraz zaprezentowanie się w najlepszym świetle. 5. Testy rekrutacyjne Celem testów wykorzystywanych podczas rekrutacji i selekcji jest sprawdzenie zdolności i cech charakteru kandydata niezbędnych na danym stanowisku. Do testów warto się przygotować, przypomnieć sobie najwaŝniejsze wiadomości, przećwiczyć słownictwo dotyczące prostych czynności związanych ze stanowiskiem, o które się ubiegamy. Z pewnością trudno przygotować się do testów osobowościowych, które mają zobrazować stan osobowości kandydata. Testy posiadają limity czasowe. Ograniczenie to jest celowe, albowiem zmusza kandydata nie tylko do rozwiązywania testu, ale i do umiejętnego rozplanowania czasu. Najczęściej spotykane testy: a) testy psychologiczne badające m.in.: zdolności logicznego myślenia, analizy i syntezy, kojarzenia, pamięci, szybkości rozwiązywania problemów (testy inteligencji), wymiar osobowości, temperament, zdolności adaptacyjne, odporność na stres (testy osobowości) motywację, zdolności przywódcze, umiejętności rozwiązywania konfliktów (testy predyspozycji psychicznych) b) testy umiejętności: badają praktyczne umiejętności potrzebne do wykonywania pracy na określonym stanowisku. Przedmiotem takiego testu moŝe być znajomość czegoś uchwytnego i konkretnego, np. pisania na klawiaturze, c) testy merytoryczne: weryfikują wiadomości niezbędne do wykonywania pracy z określonej branŝy. Najczęściej opracowywane są przez osoby będące ekspertami w danej dziedzinie, d) testy językowe: sprawdzające stopień znajomości języków obcych : pisemne lub/i ustne. 20