Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+

Transkrypt

1 Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+ Raport nr 3 Zarządzanie pracownikami w wieku 50+ -perspektywa pracodawcy opracowany przez dr Ewę Karpowicz w terminie od 16 sierpnia do 25 października 2010 r. Warszawa, 2010 r. Publikacja udostępniana bezpłatnie, sfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

2 2 Spis treści WSTĘP... 3 I. ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI KONCEPCJE NAUKOWE DOTYCZĄCE KIEROWANIA LUDŹMI W ORGANIZACJI ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ ZARZĄDZANIE WIEKIEM ROZWIJANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI SPOŁECZNEJ FIRM II. ROLE MENEDŻERSKIE UMOŻLIWIAJĄCE SPRAWNE I NIEDYSKRYMINUJĄCE ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI PRZEDSIĘBIORCA INTELEKTUALNY PRZYWÓDCA COACH III. FUNKCJE MENEDŻERÓW ZWIĄZANE Z ROZWOJEM KARIERY ZAWODOWEJ PRACOWNIKÓW IV. DOŚWIADCZENIA KRAJÓW EUROPEJSKICH W ZARZĄDZANIU WIEKIEM V. PROPONOWANE KIERUNKI BADAŃ KATEDRY ZZL ALK I HIPOTEZY BADAWCZE BIBLIOGRAFIA... 49

3 3 Wstęp Proces zmian struktury demograficznej przejawiający się wzrostem średniego wieku populacji i zwiększającą się liczbą ludzi starych występuje we wszystkich krajach wysoko rozwiniętych, Europy, Ameryki Północnej a także Azji 1. W Polsce udział ludzi w wieku 50 lat i więcej ma w 2030 r. wynosić 45,2%. W 2006 r. udział pokolenia 60+ w ogólnej liczbie ludności wynosił 17,%, w 2010 r. 19%, a według prognoz GUS w 2030 r. niemal co trzeci Polak będzie miał co najmniej 60 lat 2. Zmiany demograficzne wynikają między innymi ze zmniejszającej się liczby urodzeń, która powoduje brak zastępowalności pokoleń i tzw. starzenie się społeczeństwa. Starzejące się społeczeństwo stwarza nowe problemy ale i nowe wyzwania dla rynku pracy, funkcjonowania rodziny, budowania społeczeństwa obywatelskiego. Zwiększa się także średnia wieku osób pracujących: relatywnie mniej będzie pracowników młodych jeżeli pracownicy starsi pozostaną aktywni zawodowo. Problemem współczesnego świata staje się jednak rosnąca dezaktywacja zawodowa ludzi w wieku 50+. Odpowiednie zarządzanie zasobami siły roboczej osób starszych jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla rządów państw współczesnych, które próbując ograniczyć tę dezaktywację muszą uwzględniać szczególne cechy ludzi starszych w kształtowaniu ich aktywności zawodowej, tworzeniu dla nich dostępu do informacji, wzmacnianiu udziału w życiu publicznym, bo wymaga tego demokratyczne społeczeństwo. Można je też traktować jako element budowania globalnego społeczeństwa wiedzy, które wymaga od swych członków stałego rozwoju w ciągu całego życia. Nienadążanie za tym procesem grozi wykluczeniem ze społeczeństwa, a dla całego kraju utratą szans uczestniczenia w gospodarce przyszłości 3. W krajach wysoko rozwiniętych dawno już dostrzeżono potrzebę wydłużania życia zawodowego, prowadzi się politykę sprzyjającą zwiększeniu aktywności zawodowej osób starszych i formułuje coraz to nowe modele zatrudniania i koncepcje 1 A. Gwiazda, Bezsilność polityki gospodarczej wobec problemu bezrobocia, Studia z teorii i praktyki polityki, vol. 1, nr Prognozy ludności do 2030 roku, opublikowane przez GUS, Zob. też E. Frąckiewicz, Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego, 3 Zob. W. Cellary (red.), Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informacyjnego. Raport o rozwoju społecznym, s. 1-5,

4 4 zarządzania zasobami pracowników starszych. W Polsce taką próbę podjęto dopiero w 2006 r. jedynie w formie pilotażowego programu rządowego adresowanego do osób powyżej 50 lat. W ostatnich latach także w Polsce zaczyna się zwracać uwagę na tę wciąż niedocenianą i dotychczas zaniedbywaną grupę, która powinna obejmować aktywnych uczestników nowoczesnego społeczeństwa. Zwiększająca się średnia wieku populacji oddziałuje silnie nie tylko na inicjatywy legislacyjne, systemy opieki społecznej ale także na funkcjonowanie przedsiębiorstw, które muszą szybko znaleźć odpowiednie rozwiązania problemu starzejącej się siły roboczej i wprowadzić w życie mechanizmy zapewniające lepsze nią zarządzanie. Tak, jak rządy będą musiały zapewnić lepszą opiekę medyczną ludziom starszym (aby mogli dłużej pracować) oraz zmieniać ustawodawstwo regulujące funkcjonowanie systemów emerytalnych, tak i przedsiębiorstwa muszą inwestować więcej niż dotychczas w swoich starzejących się pracowników, aby dłużej wykorzystywać ich umiejętności. Dezaktywizacja zawodowa osób starszych jest skutkiem oddziaływania wielu czynników. Są one ulokowane: 1/ na poziomie ogólnokrajowym: w polityce państwa, rozwiązaniach prawnych, rozwiązaniach administracyjnych, 2/ na poziomie lokalnym: w prawie lokalnym i decyzjach administracyjnych, 3/ na poziomie przedsiębiorstwa, 4/ na poziomie jednostki (osoby starszej) 4. Proces dezaktywacji zawodowej jest wynikiem trzech zasadniczych czynników: - rozwiązań prawnych umożliwiających relatywnie szybki dostęp do świadczeń emerytalnych (niski wiek emerytalnych) oraz łatwy dostęp do emerytur wcześniejszych, - dyskryminującego postępowania pracodawców (ageism), - niedostatku wiedzy i umiejętności zawodowych ludzi starszych w stosunku do wzrastających wymagań współczesnych rynków pracy. Debata publiczna toczy się przede wszystkim wokół dwóch zagadnień: 1/ pozostawania w miejscu pracy w wieku wykraczającym poza wiek emerytalny oraz 2/ odwrócenia tendencji drogi w jednym kierunku (one way street) dla ludzi, którzy stali się bezrobotni i chcieliby powrócić na rynek pracy 5. 4 Rozważania na temat przyczyn opuszczania rynku pracy przez ludzi starszych zawarte są m.in. w artykule G. Burtless, J.F. Quinn, Retirements Trends and Policies to Encourage Work Among Older Americans, Conference of the National Academy of Social Insurance, Washington, DC, January Riach, Loretto, The Older unemployed, Work, employment and society, vol. 23, no 1 March 2009.

5 5 Środowisko pracy znacząco rzutuje na decyzje w sprawie odejść na emeryturę lub pozostania na rynku pracy. Silnym motywem odchodzenia jest np. stres w pracy, mała autonomia działań, brak doceniania przez przełożonych 6. Powroty do pracy blokuje natomiast szereg czynników makro np. rozwiązania legislacyjne, polityka rządowa, ale także zachowania pracodawców i postawy samych pracowników 7. Z problemem dezaktywacji zawodowej musi się zmierzyć potencjalny pracodawca oraz producent. Problemem jest przede wszystkim konieczność przełamania uprzedzeń pracodawców, którzy uważają ludzi starszych za pracowników wysokiego ryzyka, nie gwarantujących wymaganego zaangażowania w działalność firmy. Powoduje to: - niechęć do ich zatrudniania oraz - zwalnianie w pierwszej kolejności 8. Pokolenie osób starszych jest marginalizowane przez przedsiębiorców zarówno w z perspektywy segmentu klientów (ze względu na relatywnie niską siłę nabywczą oraz zachowawczość w decyzjach zakupowych) jak i pracowników (z powodu relatywnie niższej wydajności, niechęci do zmian i wszelkich nowości). W niniejszym opracowaniu prezentowana jest problematyka funkcjonowania ludzi starszych zatrudnionych w przedsiębiorstwie, z perspektywy pracodawcy. Wskazano w nim najważniejsze obszary analizy i koncepcje naukowe, które mogą i powinny być wykorzystywane w działaniach skierowanych na cel określany w literaturze przedmiotu jako Taking age out of the workplace - doprowadzenie do sytuacji, w której czynnik wieku nie będzie odgrywał roli dyskryminującej pracowników na rynku pracy, a w szczególności w przedsiębiorstwach zatrudniających osoby starsze 9. Formuła prezentacji dostosowana jest do celów opracowania, którym jest stworzenie możliwości wykorzystania dorobku nauki w konceptualizacji badań empirycznych. 6 M. Blekesaune, P.E. Solem, Working Conditions and Early Retirement: a Prospective Study of Retirement Behavior, Research on Aging, no 27 (1)2005, s Ponowne zatrudnianie jest przedmiotem rozważań w artykule C. Duncan, Assessing anti-ageism routes to older worker Re-engagement, Work, Employment and Society, vol. 17(I), 2003, s Wiek stanowi podstawowy czynnik blokujący ponowne zatrudnianie kandydatów do pracy. Zob. K. Shacklock, Older Worker Exit and Re-entry Practices, Asia Pacific Journal of Human Resources,no 45(20, 2007.

6 6 I. Zarządzanie pracownikami 50+ Koncepcje naukowe dotyczące kierowania ludźmi w organizacji Z punktu widzenia kierowania pracownikami 50+ do istotnych koncepcji zaliczam: 1/ zarządzanie różnorodnością, 2/ zarządzenie wiekiem, 3/ rozwijanie odpowiedzialności społecznej firm, 4/ zarządzanie kapitałem ulokowanym w ludziach. 1. Zarządzanie różnorodnością Jedną z metod rozwiązywania problemu zatrudnienia osób starszych jest zarządzanie różnorodnością, zwane też zarządzaniem przez różnorodność lub zarządzaniem przez zróżnicowanie. Zarządzanie różnorodnością - to współczesne podejście do praktyki zarządzania, które koncentruje się na różnicach dzielących ludzi zatrudnionych w firmie i wykorzystywaniu ich w budowie pozycji firmy na konkurencyjnym rynku. Elementami takiego zarządzania są wszystkie działania organizacji, zmierzające do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy. Obszary różnorodności Sfery zróżnicowania kategoryzuje się na kilka sposobów. W klasyfikacjach uwzględnia się np. - aspekty widoczne, jak: płeć, wiek, rasa oraz - aspekty niewidoczne: orientację seksualną, pochodzenie etniczne, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style uczenia się itp. 9 Zob. na ten temat I. Roberts, Taking age out of the workplace: putting older workers back in?, Work, Employment and Society, vol. 20(1), 2006, s

7 7 Można je również klasyfikować na płaszczyźnie tożsamościowej. Obszar różnorodności w miejscu pracy będą wówczas wyznaczać interakcje i zależności między trzema komponentami. Są nimi: - pierwotne elementy tożsamości: rasa, płeć, wiek, narodowość, niepełnosprawność, orientacja seksualna, - wtórne elementy tożsamości: wykształcenie, stan cywilny, sytuacja rodzinna, religia, status społeczny, język, wartości i przekonania, - czynniki organizacyjne: pozycja w hierarchii, forma zatrudnienia, staż pracy, sektor zatrudnienia, przynależność do związków zawodowych 10. Zarządzanie różnorodnością jako element kultury organizacji Zarządzanie różnorodnością jest ważnym elementem wpływu na kulturę organizacji. Zarówno diagnoza kultury jak i jej budowanie zależy bowiem od skali różnorodności wartości i przekonań reprezentowanych przez pracowników, w której kryje się potencjalna siła manifestująca się bardziej twórczym działaniem zespołowym i większą przedsiębiorczością 11. Przedmiotem ożywionych dyskusji naukowych stała się rola menedżerów w kształtowaniu kultury organizacji. Teoretycy uznający, że organizacja jest kulturą w zasadzie negują możliwości formowania kultury przez menedżerów wychodząc z założenia, że jest ona odzwierciedleniem szerszego kręgu kulturowego i cywilizacji danej epoki i jest ściśle uzależniona od społeczno-kulturowego środowiska, kultury regionalnej i narodowej, w którym organizacja funkcjonuje. Wśród zwolenników tezy, że organizacja ma kulturę i sama ją tworzy, istnieje różnica poglądów co do wkładu kierownictwa firm w jej tworzenie. Jedni formułują postulat zarządzania kulturą organizacyjną przez kadrę kierowniczą w sposób celowy i ściśle zaplanowany, przy pomocy szczegółowo opracowanych metod i technik postępowania. Inni uznają, ze jakkolwiek organizacja sama wypracowuje swoją kulturę, jednak jej natura jest na tyle złożona, że wyklucza możliwość bezpośredniego oddziaływania na nią i ścisłego jej kontrolowania. Każdą organizację można uznać za wielokulturową. Termin ten przestał być rezerwowany dla organizacji wielonarodowych. Pracownicy pochodzą z różnych środowisk: narodów, społeczności lokalnych, grup rodzinnych, grup zawodowych, kręgów politycznych itp., a każde środowisko charakteryzuje się własną kulturą i podejmuje próby socjalizacji swoich członków wpajając im wzorce zachowań za pomocą 10 Kryteria klasyfikacyjne prezentuje D.E. Bartz, R.W. Hillman, S. Lehrer, G.M. Mayhygh, A model for managing workforce diversity, Management Learnicg, vol 27, no 4, 1990, s D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 2007, s. 247.

8 8 środowiskowych nagród i kar. Mapa różnorodności kulturowej jakiejkolwiek organizacji jest więc bardzo skomplikowana, a także zmienna, dynamiczna 12. Różnorodność kulturowa uczestników organizacji stwarza wiele problemów, z którymi musi się uporać kierownictwo. Rozwiązaniem jest tworzenie płaszczyzny uzgodnień i mediacji, które prowadzą do ujednoliceń i spójności działań. Powodzenie w tym względzie zależy od siły założonego, a zwłaszcza faktycznie przestrzeganego wzorca kultury organizacyjnej 13. Współczesna organizacja z jednej strony niweluje wielokulturowość, z drugiej - sama ją tworzy! Niweluje ją wprowadzając do świadomości pracowników jednolite wzorce myślenia i działania, które stają się częścią ich wyposażenia psychicznego. Jeśli propagowane i przestrzegane wartości i cele spotykają się z aprobatą, pracownicy internalizują je i kultura organizacji zakorzenia się poprzez utrwalanie tego procesu u kolejnych jej członków 14. Z jednej strony, autorzy wyrażają przekonanie, że te organizacje, które: a/ mają jasną koncepcję działalności i otwarcie ją głoszą; b/ przywiązują dużą wagę do kształtowania wartości, dostrajania ich do otoczenia i przekazywania ich członkom organizacji; c/ dbają o to, by wartości te były znane i podzielane przez wszystkich w firmie - wyróżniają się pozytywnie spośród innych 15. Z drugiej strony, upowszechnia się tendencja do okazywania szacunku dla różnorodności i traktowania jej jako kapitału organizacji oraz świadome unikanie prób jej unifikacji, co pogłębia wielokulturowość. Czynnikiem sprzyjającym dywersyfikacji wzorów kulturowych jest np. konkurencja oparta na wiedzy. Skoro wiedza stała się podstawowym zasobem organizacji, a jej tworzenie podstawowym celem organizacyjnym, trzeba ją zdobywać z różnych źródeł, aktywizować różne procesy jej wzbogacania. Źródła te to umysły ludzi, świadomość grup - zróżnicowane nie tylko intelektualnie ale i kulturowo; by je aktywizować, trzeba je wcześniej dostrzegać i akumulować. Współczesna firma, dzięki 12 Zob. na ten temat A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, 2004, s Składa się ona z gęstszych i rzadszych warstw kulturowych. Kultury gęste dostarczają wartości, które są podzielane przez znaczną część członków organizacji, rzadkie kultury mają słabo wyartykułowane systemy wartości, które w niewielkim stopniu wpływają na zachowania. International Encyclopaedia of Business and Management, t. 1, Routledge, London New York, s (Autor hasła Culture: D. Cray). 14 Psychologowie odróżniają zjawisko identyfikacji (która polega na przyjmowaniu przez jednostkę utrwalonych wzorców w celu zbliżenia się do innych członków zbiorowości) od introjekcji (która prowadzi do uznania tych wzorców za składnik własnej osobowości). Oba te procesy składają się na pełną internalizację wartości i norm. Por. na ten temat M. Rybak, Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, w: M. Juchnowicz, Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004, s T.A. Deal, A. Kennedy, Corporate Cultures, Penguin Book, Londyn 1988, s. 22.

9 9 częstej wymianie kadr/informacji/myśli/idei oraz wdrażaniu innowacji, staje się w sensie kulturowym firmą bez granic. Respektowanie wielokulturowości współgra z patrzeniem w przyszłość i osłabia znaczenie tradycji, która przez długie lata stanowiła spoiwo organizacji. Już dziś zarządzanie różnorodnością kulturową staje się fundamentalnym elementem zarządzania firmą. Znane są trzy podstawowe jego strategie: dominacja jednej kultury (narzucanie je za pośrednictwem środków przymusu), współistnienie kultur (tworzenie monokulturowych jednostek powiązanych ze sobą za pomocą wyspecjalizowanych łączników ) oraz współpraca kulturowa (tworzenie warunków wzajemnego przenikania się kultur), która doprowadza z czasem do ujednolicenia kultury i powstania wspólnej metakultury 16. Tendencja do dominacji w skrajnej postaci wyraża się w nadmiernej standaryzacji działań i formalizacji procesów charakterystycznej np. dla wielonarodowych silnych korporacji, które narzucają w przedsiębiorstwach zakładanych w różnych krajach wzorce macierzyste, jednolite procedury i artefakty. Bywa to traktowane jako przejaw indoktrynacji, która ogranicza prawo do niezależnego (a raczej utrwalonego przez dotychczasową tradycję) myślenia i naturalnego, spontanicznego kształtowania stosunków międzyludzkich, co wywołuje naturalny opór pracowników 17. Dążenie do dominacji może wynikać z lęku przed skutkami wielokulturowości, podobnego do lęków znanych ze sfery polityki, ograniczających pluralizm myślenia i działań. Przyzwolenie na współistnienie kultur budzi szacunek, bywa przejawem wielkodusznych społecznych nastawień, ale skrajna postać tolerancji dla wszelkiej odmienności, może wywołać chaos. Tworzenie warunków do wspólnoty kulturowej (wzajemnego przenikania się kultur) jest najlepszą, ale i najtrudniejszą drogą budowania kultury. Aby proces ten kończył się powodzeniem, trzeba trafnie rozpoznać źródła wielokulturowości, jej przejawy i skutki oraz ustalić, czy jest ona funkcjonalna dla organizacji, czy też trzeba ją ograniczać i gdzie mają być wyznaczone granice kompromisu. Najlepsza droga do uchronienia się przed negatywnymi skutkami wielokulturowości wiedzie poprzez uzmysłowienie uczestnikom organizacji prezentujących różne kultury korzyści wspólnoty i jej zagrożeń. Poszukiwanie wspólnych interesów, celów, wartości potrzebnych do jej budowania wymaga 16 A.K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s Kwestię tę omawia Cz. Sikorki, Kultura organizacyjna, wyd. C-H-Beck, Warszawa 2006, s

10 10 niepośledniej wrażliwości i sprawności socjotechnicznej. Wspólnota kulturowa, w odróżnieniu od systemu podporządkowania i kontraktu 18, oparta na podzielaniu wartości i celów oraz na stosunkach wymiany (wzajemności) społecznej pozwala pracownikowi dążyć do wspólnego celu nie patrząc na relacje: wkład własny osobista korzyść i zobowiązuje go moralnie do świadczeń na rzecz organizacji. Ustrój wspólnoty kulturowej - to nieuchwytna rzecz, która inspiruje pracowników do samodyscypliny i pozwala kierownikom i ich podwładnym ( ) obdarzyć się wzajemnym zaufaniem 19. Wielokulturowość jest szansą i zagrożeniem zarazem. Wielki dylemat współczesnych menedżerów polega na tym, że z jednej strony przejawiają oni tendencję do ujednolicania kultury, by była ona silna, z drugiej dostrzegają potrzebę działań, które stymulują różnorodność, np. w obszarze zarządzania wiedzą. Korzyści wynikające z zarządzania różnorodnością Zarządzanie różnorodnością, to przede wszystkim: - zapobieganie dyskryminacji i walka z jej przejawami 20, - wykorzystywanie różnic i podobieństw między ludźmi do osiągania korzyści przez indywidualne osoby, organizacje, a także społeczeństwo jako całość. Zauważono, że kształtowanie struktury personalnej firmy polega nie tylko na doborze pracowników według potrzebnych w firmie umiejętności, ale także według reprezentacji kulturowej. Niezbędne jest przy tym zapewnienie równego traktowania kobiet i mężczyzn, ludzi starszych i młodych, ludzi różnych wyznań, rasy, niepełnosprawności, orientacji seksualnej, stanu cywilnego czy sytuacji rodzinnej. Zarządzanie różnorodnością jest więc jednoznaczne ze stworzeniem zatrudnionym osobom warunków pozwalających na pełne wykorzystanie ich możliwości oraz własny, rozumiany także w kategoriach indywidualnych, rozwój. Wychodzi się z założenia, że osoby reprezentujące pewne cechy patrzą na rzeczywistość przez ich pryzmat. Np. osoba niepełnosprawna zatrudniona w firmie będzie bardziej zwracała uwagę na rzeczywiste potrzeby osób niepełnosprawnych, niż osoba w pełni zdrowa. Osoba związana z określoną opcją polityczną czy religią może wskazać, jak powinno się 18 Takie formy relacji człowieka z organizacją proponuje K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s J. Minklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, s Szczególnego znaczenia nabrało zapobieganie dyskryminacji wraz z pojawieniem się we wszystkich krajach Unii Europejskiej ujednoliconych praw antydyskryminacyjnych wynikających z wdrażania dyrektyw unijnych. W tzw. starej Unii był to rok 1997, w Polsce 2004.

11 11 dopasować usługi czy produkty do potrzeb grupy o podobnych zapatrywaniach czy światopoglądzie. Każda z tych grup tworzy specyficzny rynek zbytu. Do gustów i potrzeb tych osób należy dopasować zatem swoją ofertę. Zarządzanie różnorodnością spełnia zasadnicze dwa cele: ekonomiczny i społeczny. Ekonomiczny cel zarządzania różnorodnością, to budowanie firmy jak najbardziej konkurencyjnej. W skali przedsiębiorstwa wykorzystywanie zróżnicowanej wiedzy, doświadczenia i umiejętności pozwala na zwiększanie jego aktywów, jego potencjału. Dostarcza to też wymiernych korzyści całej gospodarce, pozwala bowiem, poprzez aktywność zawodową ludzi dotychczas marginalizowanych, unikać swoistego marnotrawstwa ich sił i motywacji. Społecznym celem zarządzania różnorodnością jest tworzenie środowiska pracy wolnego od dyskryminacji - zapobieganie dyskryminacji i zwalczanie jej przejawów, oparte na przekonaniu, że różnice między ludźmi mogą wpływać korzystnie na środowisko pracy, pogłębiając satysfakcję pracowników i dając im szanse zaspokajania żywotnych potrzeb. Przekłada się to na korzyści dla samych pracowników, organizacji i całego społeczeństwa. Zarządzanie różnorodnością polega na maksymalnym wykorzystaniu dostępnych talentów poprzez włączenie perspektywy różnorodności w działania firmy i wykorzystanie jej w zarządzaniu personelem. Dane Komisji Europejskiej wskazują, że 83% firm stosujących zarządzanie różnorodnością potwierdziło jego pozytywny wpływ na politykę personalną i finansową, ponad 80% zauważyło korzystne zmiany w zasadach organizacji pracy i w procesie rekrutacji. Jakość usług wzrosła według respondentów o blisko 40%, a sprzedaż o ponad 25% w myśl zasady różne perspektywy-lepsze rozwiązania 21. Istnieje wiele powodów, dla których akceptacja różnorodności i tworzenie przyjaznego dla wszystkich środowiska pracy uznawane są współcześnie za niezbędne w biznesie. W firmach realizujących tę strategię dostrzega się, że różnorodność zwiększa szanse na: 1/ Innowacyjność 21

12 12 Różnorodność perspektyw sprzyja innowacjom. Uwzględnianie rozmaitych poglądów i punktów widzenia oraz rozmaitych pomysłów prowadzi do przełomowych odkryć, które zwiększają możliwości podejmowania wyzwań związanych z konkurencyjnością w biznesie. 2/ Sprawne zarządzanie talentami Jak pokazują badania 22, najbardziej utalentowane osoby czują się najlepiej w zróżnicowanym i stymulującym środowisku pracy. Przewagę w wojnie o talenty daje więc zdolność do przyciągnięcia i zatrzymania pracowników, którzy lubią wyzwania wynikające z konieczności sprostania zróżnicowanym celom, dążeniom i interesom. 3/ Możliwość respektowania zróżnicowanych potrzeb klientów Na silnie konkurencyjnym rynku niezbędne jest rozumienie potrzeb klientów i przekraczanie ich oczekiwań. Są one z natury rzeczy zróżnicowane, zmieniają się też w czasie, co wymaga szybkich reakcji. By sprostać zmieniającym się oczekiwaniom klientów trzeba więc sięgać do różnorodnych talentów pracowników. 4/ Polepszenie wizerunku i reputacji firmy Uwzględnianie szerokiego spektrum zainteresowań, celów i dążeń pracowników sprzyja budowaniu marki firmy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Opinia doskonałego pracodawcy umożliwia stanie się pracodawcą z wyboru. Mając taką markę na rynku można się spodziewać, że do firmy trafią CV najzdolniejszych absolwentów. 5/ Uzyskanie pozycji lidera rynku Uwzględnianie różnorodności pracowników buduje ich motywację i wzmacnia identyfikację z firmą, która z kolei kształtuje silną pozycję rynkową i stanowi o przewadze konkurencyjnej. Ta z kolei służy budowaniu lojalności klientów wobec firmy i przybliża ją do pozycji lidera rynku 23. Raport Komisji Europejskiej z 2003 roku głosi, że firma dobrze zarządzająca różnorodnością osiąga korzyści w wielu obszarach swojej działalności. Wskazuje się w nim na poniższe aspekty: FIRMA. Różnorodność, Zeszyt 2.

13 13 poznawanie zróżnicowanych grup klientów, co umożliwia podnoszenie jakości sprzedawanych produktów i usług; zwiększenie zrozumienia potrzeb aktualnych klientów; obniżenie kosztów związanych z przepływem kadr i absencją pracowników; pozyskanie dobrych pracowników i podniesienie efektywności pracy poprzez: o o o zwiększone zainteresowanie pracą w danym przedsiębiorstwie ze strony ekspertów, którzy mogli doświadczyć dyskryminacji u innych pracodawców podniesienie motywacji pracowników budowanie lojalności pracowników; przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego; budowę wizerunku zewnętrznego firmy, uzyskanie prestiżu oraz zaufania klientów, którzy coraz częściej zwracają uwagę na renomę firmy i prowadzone przez nią polityki 24. Są to zatem zarówno korzyści krótkoterminowe (rozwiązanie problemu braku pracowników czy ich absencji), jak i długoterminowe (budowanie wizerunku i reputacji firmy). Zarządzanie różnorodnością nie jest procesem prostym i krótkotrwałym. Przede wszystkim należy zacząć od zidentyfikowania i poznania znaczących rodzajów różnorodności oraz rozpoznać najważniejsze kwestie z nimi związane dla danej organizacji. Dopiero wtedy należy powoli wprowadzać procedury będące potwierdzeniem realizacji polityki różnorodności. Na każdym etapie zmian należy informować pracowników oraz inwestorów, a także klientów o przyjętej polityce i tłumaczyć jej zalety. Bardzo ważne jest też uczenie się od innych i porównywanie działań z działaniami innych firm. Tzw. dobre praktyki mogą wskazać wiele pozytywnych rozwiązań Zarządzanie wiekiem Obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką zarządzania wiekiem, którego podłożem jest starzejąc się siła robocza i wynikająca z tego potrzeba Więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronie projektu, który uzyskał moralne wsparcie w ramach Europejskiego Roku Równych Szans dla Wszystkich.

14 14 prowadzenia odpowiedniej polityki państw oraz pracodawców a także europejska kampania na rzecz przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na wiek 26. Termin zarządzanie wiekiem formalnie związany jest z całościowo pojmowanym procesem starzenia się, definiowanym jako proces, który trwa od urodzenia do śmierci i obejmuje wszelkie fizyczne, psychologiczne i społeczne zmiany człowieka 27. Zarządzanie wiekiem zaczyna się więc praktycznie już na początku kariery zawodowej człowieka i obejmuje cały okres jego aktywności. Jednak w większości przypadków zarządzający firmami kojarzą to pojęcie z działaniami wobec starszych pracowników 50+, problemy związane z tymi pracownikami stanowią bowiem największe wyzwanie dla kierownictwa firm. Zarządzanie to można zdefiniować następująco: Są to przeróżne działania nastawione na starszych pracowników poprawiające zdolność wykonywania pracy oraz jej środowisko. Zarządzanie wiekiem to nic innego jak planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie, a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników, jednak bez posługiwania się stereotypem starszego pracownika 28. Obszary zarządzania wiekiem Zarządzanie wiekiem można rozpatrywać z punktu widzenia: jednostki, organizacji, rynku pracy 29. Z perspektywy organizacji zarządzanie wiekiem wymaga wzbogacania świadomości menedżerów w zakresie: - bezpieczeństwa pracy, - ochrony zdrowia pracowników, - poszerzania arsenału instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi w procesach rekrutacji, kształcenia ustawicznego, rozwoju karier, elastycznego czasu 26 A. Walker, The emergence of age management in Europe, International Journal of Organizational Behavior, vol. 10(1), s S.S. Hunt, Aging Process, Washington 2004, s Rozmowa z prof. Bogusławą Urbaniak z Uniwersytetu Łódzkiego. dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel 10803/Okiem_eksperta_Zarzadzanie_wiekiem.html 29 A European Age Management Network: the way forward? EQUAL European Social Fund, Dokument Komisji Europejskiej, DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, czerwiec 2007.

15 15 pracy starszych 30, projektowania miejsc pracy, mobilności wewnętrznej, wychodzenia z rynku pracy 31. Generalnie, celem wprowadzania praktyk zarządzania wiekiem jest stymulowanie aktywności zawodowej starszych pracowników, a zwłaszcza przedłużanie ich działań na rynku pracy, co postuluje Europejski Komitet Ekonomiczno- Społeczny. Koncepcja ta ukierunkowana jest na stworzenie mechanizmu w którym każdy zatrudniony bez względu na wiek może wnosić znaczący wkład w osiągnięcia i rozwój organizacji. Osią tej koncepcji jest stwarzanie równych szans pracownikom w różnym wieku i uczynienie tej idei podstawą zarządzania zasobami ludzkimi w firmie 32. B. Casey, H. Metcalf i J. Lakey wymieniają pięć wymiarów zarządzania wiekiem w organizacji: 1/ rekrutacja i odejścia z pracy, 2/ szkolenia, rozwój i promocja, 3/ elastyczne formy pracy, 4/ ergonomia i projektowanie stanowisk, 5/ zmiana podejścia do starzejących się pracowników 33. Podobne elementy zarządzania wiekiem podają G. Naegele i A. Walker: 1/ rekrutacja pracowników, 2/ kształcenie przez całe życie (longlife learning), 3/ rozwój karier, 4/ elastyczny czas pracy, 5/ ochrona zdrowia i właściwe projektowanie miejsc pracy, 6/ przesunięcia w ramach firmy, 7/ wychodzenie z rynku pracy, 8/ kompleksowe podejście 34. Seaberg wskazuje na konieczne w zarządzaniu wiekiem wprowadzanie skonkretyzowanych działań takich jak: - prowadzenie ustawicznego audytu wiekowego w firmie, - planowanie zarządzania wiekiem, - wewnętrzna edukacja i kampanie świadomościowe, - programy poszerzania wiedzy dla kluczowych mędrców (pracowników szczególnie kreatywnych i przydatnych w firmie), - akceptacja programów zatrzymywania starszych pracowników, 30 Zob. K. Shacklock, Older worker exit and Re-entry practices, Asia Pacific Journal of Human Resources, no 45 (20), G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s Opinia Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie: Sytuacja starzejących się pracowników w obliczu przemian w przemyśle zapewnienie wsparcia i zarządzanie zróżnicowaniem struktury wiekowej w sektorach i przedsiębiorstwach, 2009/C 228/04, Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, C 228, Bruksela 22 września 2009, s B. Casey, H. Metcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies and strategies in the UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice In age management. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s. 7.

16 16 - ocena współpracy pracowników z klientami 35. Niezbędna jest również organizacja czasu i trybu pracy pod kątem możliwości osób starszych, wewnętrzna edukacja w zakresie roli osób starszych w tworzeniu kapitału firmy oraz tworzenie sprzyjającego tła dla tych poczynań w postaci kultury organizacji opartej na przyjaznych relacjach międzyludzkich, życzliwej atmosferze, wspieraniu różnorodnych form zachowań 36. Zadania dla menedżerów dotyczą przede wszystkim dwóch płaszczyzn: - organizacji pracy, - kultury organizacji. W sferze organizacji pracy skuteczne zarządzanie wiekiem wymaga dwóch podstawowych elementów: - elastyczności form pracy, - mobilności pracowników. Tradycyjne wzorce zatrudnienia pracowników stają się nieefektywne. Potrzebna jest odpowiednia strukturyzacja pracy działania skierowane na tworzenie mapy stanowisk pracy uwzględniającej tworzenie stanowisk nowych i dostosowywanie istniejących do zmieniających się z wiekiem pracowników ich możliwości umysłowych i fizycznych, np. odsuwanie starszych pracowników od obowiązków, które wiążą się z ciężką praca fizyczną, trudnymi warunkami ergonomicznymi, stresem, szybkim podejmowaniem decyzji. Konieczna bywa rezygnacja z pracy na dwie zmiany lub/i w pełnym wymiarze. Potrzebna jest też odpowiednia alokacja zadań z punktu widzenia możliwości pracowników. Ważne jest 1/ rozszerzanie pracy zespołowej, który służy międzypokoleniowej wymianie doświadczeń, 2/ indywidualizacja podejścia do obciążeń pracowników. Istotną rolę odgrywa tu zastosowanie elastycznego czasu pracy i zapewnienie równowagi między pracą i życiem prywatnym. W sferze kultury organizacji zarządzanie wiekiem wymaga uwzględnienia, że ludzie coraz bardziej zainteresowani są społecznymi i etycznymi wymiarami swojej pracy. Powszechne stało się przekonanie, że organizacje powinny traktować sprawiedliwie swoich pracowników, a ci mają coraz większe oczekiwania w stosunku do swoich pracodawców. Żądają stwarzania warunków, w których możliwe jest zaspokajanie coraz większej puli potrzeb jednostkowych, w tym potrzeb rozwoju. 35 M. Seaberg, Boom or Bust, Solutions to address the ageing workforce crisis, CEO online, January Zob. na ten temat B. Urbaniak, W. Kwiatkowska (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007.

17 17 Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą być świadomi, że populacja starszych pracowników jest bardzo zróżnicowana pod względem postaw wobec pracy i może przyjmować dwie strategie dostosowawcze: 1/ asymilacyjną (assimilative)- próby dostosowywania sytuacji do własnych preferencji i celów rozwojowych w warunkach wyzwań fizycznych i społecznych), 2/ przystosowawczą (accommodative) próby dopasowania celów rozwojowych i osobistych preferencji do wymagań sytuacji. Zakłada się, że pracownicy z wiekiem przechodzą od pierwszej strategii do drugiej 37, co wyraża się coraz mniejszym angażowaniem się w trudne zadania, zmniejszającym się udziałem w poczynaniach rozwojowych oraz przygotowaniami do przejścia na emeryturę. Liczne koncepcje successive aging obfitują w postulaty stwarzania warunków dla poznawczego, intelektualnego, uczuciowego i kreatywnego działania ludzi w podeszłym wieku 38. Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą też pamiętać, że nie wiek, ale zainteresowania, wiedza i kompetencje powinny stanowić podstawowe kryteria podziału grupy pracowników starszych 39. Należy więc indywidualizować poczynania wobec tych pracowników, kształtując szczegółowe zadania społeczne w następujących obszarach: 1/ budowanie kompetencji 2/ kształtowanie motywacji 3/ stymulowanie przedsiębiorczości, 4/ ułatwianie współdziałania w zespołach zróżnicowanych pod względem wieku, 5/ umacnianie partycypacji. Badania wykazują, że najważniejsze czynniki właściwego (pozbawionego perturbacji) starzenia się w miejscu pracy kryją się w następujących obszarach: - zdrowie i możliwości adaptacyjne do zmieniających się warunków pracy, - dobre relacje z współpracownikami, - rozwój zawodowy, - poczucie osobistego bezpieczeństwa, - możliwość realizacji celów osobistych 40. Z badań wynika, że tylko rozwój zawodowy jest negatywnie skorelowany z wiekiem. 37 J. Brandtstadter, G. Renner, Tenacious goal pursuit and flexible goal adjustment: Explication and age-related analysis of assimilative and accommodative strategies of coping, Psychology and Aging, No 5(1), 1990, s Analizuje się je w innej części niniejszego opracowania. 39 Zob. też E. Frąckiewicz, Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego, Badania ujawniły bardzo zróżnicowany stosunek do używania Internetu i nowoczesnej technologii.

18 18 Korzyści wynikające z zarządzania wiekiem Skuteczne zarządzanie wiekiem ma sprzyjać niwelowaniu opisywanego przez A. Walkera tzw. paradoksu wieku, który polega na tym, że wzrastającej w większości państw świata długości życia ludzkiego towarzyszy relatywnie niska aktywność zawodowa ludzi w wieku lata 41. Istotną przesłanką wprowadzania koncepcji zarządzania wiekiem do praktyki zarządzania firmą jest walka z dyskryminacją starszych pracowników przez pracodawców. Jest ona zwykle trudna do udowodnienia, nie ma bowiem charakteru bezpośredniego, jawnego. Ponadto, pracownicy dowodzący takiej dyskryminacji posądzani są często o poszukiwanie wymówek dla uzasadnienia słabszych osiągnięć. Jest to charakterystyczna cecha nie tylko europejskich rynków pracy 42, ale także amerykańskich 43. Pracodawcy posługują się w ocenie starszych pracowników silnymi stereotypami wierząc, że są oni słabsi fizycznie, nieskorzy do rozwoju, ostrożni w podejmowaniu działań i decyzji, niechętnie wykonują polecenia młodszych pracowników, brakuje im kreatywności 44. Badania wskazują jednoznacznie, że skala wydajności i motywacji u starszych pracowników jest bardzo zróżnicowana. Zależy to zarówno od wykonywanej profesji jak i od indywidualnych predyspozycji i stanu zdrowia 45. Badania wykazują również, że indywidualne zmiany związane z procesem starzenia się zachodzą zwykle później, niż się tego oczekuje, zazwyczaj dopiero po roku życia, a pracownicy w tym wieku są zwykle bardziej zdyscyplinowani, silniej umotywowani i rzetelniej wykonują pracę niż ich młodsi koledzy, wymagają więc mniej kontroli 46. Mają też mniej wypadków w pracy i mniejszą skłonność do odchodzenia z organizacji S.M. Robson, Successful Aging. Criteria for Aging Well in the Workplace, Journal of Career Development, vol. 33, no 2, December 2006, s A. Walker, The Emergence of Age Management in Europe, International Journal of Organizational Behavior, vol. 10(1). 42 Ibidem. 43 Badania organizacji AARP wskazują, że większość badanych w wieku lata uznaje, że dyskryminacja ze względu na wiek ma miejsce we współczesności. X. Montenegro, L. Fisher, S. Ramez, Staying Ahead of the Curve. The AARP Work and Career Study. A National Survey conducted for AARP by Roper ASW, Washington T. Furunes, R.J. Mykletun, Why Diversity Management fails. Metaphor Analyses unveil managers attitudes. Hospitatity Management no 26, 2007, s Wykazały to badania w European Foundation for the Improvement of Living Conditions. K. Kowalski- Trakofler, L.J. Steiner, D.J. Shverba, Safety considerations for the aging workforce. Safety Science no 43, 2003, s T. Furunes, R.J. Mykletun, Age management In Norvegian hospitality business, Scandinavian Journal in Hospitality and Tourism, vol.5, no 2, 2005 s A. Walker, The emergence of age management.. op.cit.

19 19 M. Zięba i A. Szuwarzyński wskazują na korzyści uzyskiwane przez pracodawców w wyniku sprawnego zarządzania wiekiem korzyści związane z zabezpieczeniem siły roboczej: 1/ większe zaangażowanie pracowników, 2/ mniej stresów i zmęczenia wśród pracowników, 3/ zmniejszenie stopy rotacji pracowników, 4/ zmniejszenie absencji chorobowej, 5/ zmniejszenie liczby wcześniejszych emerytur. Rezultat: zmniejszenie kosztów pracy i większa wydajność. 2. Korzyści płynące z maksymalizacji użyteczności siły roboczej: 1/ zwiększony udział w uczeniu się i szkoleniu, 2/ zwiększona zdolność do innowacyjności, 3/ wzrost kompetencji zarządczych i nadzorczych. 4/ lepsze dzielenie się wiedzą, 5/ mniej konfliktów oraz lepsza praca grupowa. Rezultat: zwiększenie produktywności pracy, konkurencyjności organizacji oraz wartości akcji. 3. Szersze korzyści: 1/ lepsza współpraca zarządu ze związkami zawodowymi i radami pracowniczymi, 2/ rozwój funkcji zzl, 3/ lepszy wizerunek wśród klientów, 4/ postrzeganie organizacji jako pracodawcy z wyboru. G. Neagele i A. Walker wymieniają m.in. następujące korzyści płynące z pozostawania starszych pracowników w miejscu pracy: - utrzymanie w ramach organizacji bogatego doświadczenia i umiejętności, - oszczędzanie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników i ich adaptacją, - wzrost motywacji i solidarności międzypokoleniowej w wyniku sprawnego zarządzania różnorodnością, które stają się cennym elementem kultury organizacji Rozwijanie odpowiedzialności społecznej firm Naukowcy coraz częściej akcentują wagę wewnętrznej odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Ważne jest spostrzeżenie, że przedsiębiorstwo to jeden z nielicznych w dobie współczesnej przykład dobrze funkcjonującej wspólnoty. Ludzie 48 M. Zięba, A. Szuwarzyński, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008, s Autorzy cytują pracę P. Taylor a Employment initiatives for the ageing workplace in EU 15, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2006.

20 20 pozbawieni stabilności i bezpieczeństwa w ważnych sferach życia mają szansę znaleźć się w zwartej zbiorowości i czerpać z niej siłę. To w miejscu pracy zaspokaja się potrzebę przynależności, uznania społecznego, to środowisko pracy wyznacza status jednostki i nadaje znaczenie jej aktywności życiowej. To w pracy kształtuje się poczucie własnej tożsamości 50. Odpowiedzialność wewnątrz firmy obejmuje szeroki wachlarz spraw dotyczących dbałości o warunki pracy, o rozwój pracowników, dostarczanie im satysfakcji zawodowej, prawo do wypowiadania się, możliwości prowadzenia prawdziwego dialogu. P. Drucker akcentuje potrzebę nakładania odpowiedzialności społecznej na wszystkich pracowników, pisząc: Wszyscy członkowie organizacji myślą w kategoriach swych celów i wkładów i biorą za nie odpowiedzialność. Wynika stąd, że nie ma już podwładnych, są tylko współpracujące ze sobą osoby 51. Nie powinniśmy pytać: jakie pracownik powinien mieć uprawnienia?, ale za co powinien być odpowiedzialny? 52. Społeczna odpowiedzialność wymaga działań etycznych, którym przypisuje się coraz większą rolę i które obowiązują zarówno menedżerów jak i ich podwładnych 53. Szczególną odpowiedzialnością obarczone jest w tym względzie kierownictwo firmy i menedżerowie w stosunku do pracownika. Kierownik ma z natury rzeczy wielki wpływ na sytuację podwładnego, podejmuje bowiem decyzje w zasadniczych dla niego sprawach: zatrudnienia, przydziału stanowiska i zadań, określenia poziomu wynagrodzenia, oceny pracy, nagradzania, karania, awansowania. Przed arbitralnością menedżera pracownik chroniony jest przez prawo, ale nie obejmuje ono wszystkich aspektów jego działalności, pozostawiając szerokie pole dla etyki zachowań menedżera. W większych przedsiębiorstwach powołuje się rzecznika ds. etycznych, rady etyczne lub komitety, tworzy się nawet kodeksy etyczne Por. G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin D.I. Heerema, R. Giannini, Business Organizations and the Sense of Community, Business Horizons, July- August 1991, s P. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s Ibidem, s Obok takich jak równość wszystkich uczestników (w stosunku do wartości zawartych w zasadach etycznego postępowania), określenie zasad postępowania w konkretnych sytuacjach, informowanie jakie zachowania będą nagradzane a jakie karane, zdeterminowanie stylu zarządzania. A. Dusiński, Zasady etycznego postępowania w firmie, w: W. Gasparski (red.) Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu, wyd. Wpisz im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003, s Por. M. Rybak, Kultura etyczna jako podstawa jakości zarządzania w przedsiębiorstwie, w: A. Sajkiewicz (red.) Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. SGH Warszawa 1999, s

21 21 Przed zarządzającymi firmą stoi zadanie wprowadzania do kultury organizacyjnej jasnych zasad etycznych, włączenie ich do strategii zarządzania, misji i wizerunku firmy, konsekwentne egzekwowanie tych norm i sformułowanie sankcji za ich naruszenie 55. Wywiązywanie się z tego zadania przyniesie firmie widome korzyści, jak wykazują bowiem badania prowadzone w zachodnich przedsiębiorstwach - ponadprzeciętne wymagania etyczne pozytywnie korelują z ponadprzeciętnymi wynikami ekonomicznymi 56. Etyka wymaga m.in. właściwego traktowania starszych pracowników firmy. Stwarzanie im warunków odpowiednich z punktu widzenia ich wieku i możliwości fizycznych jest miarą wywiązywania się z zasady odpowiedzialności społecznej pracodawcy wobec pracowników. 4. Zarządzanie kapitałem ulokowanym w ludziach Od kilku dekad funkcjonują w literaturze pojęcia: kapitał ludzki, kapitał intelektualny, kapitał społeczny, kapitał kulturowy. Wszystkie odnoszą się do wspomagającego innowacyjność i konkurencyjność firmy potencjału tkwiącego w pracownikach i relacjach między nimi 57. Pojęcia te rozumiane są i używane rozmaicie 58. Autorzy różnie je też porządkują. Kapitał intelektualny, niezależnie od konwencji definicyjnych, zawsze opiera się na atrybutach człowieka, który jest ich nosicielem. Na poziomie jednostki obejmuje wiedzę, zdolności, umiejętności, rozwinięte i utrwalone predyspozycje. Buduje wizerunek społeczny jednostki jej status i prestiż, wpływa również na jej profesjonalną aktywność, a poprzez pośrednie mechanizmy statusowe określa styl życia, wyznacza przebieg życiowej i zawodowej drogi. Na poziomie organizacji kapitał intelektualny stanowi zintegrowaną strukturę, której cechą jest zdolność do akumulacji i rozwoju oraz do synergii. Odnoszą się do niego wszystkie mechanizmy ujawnione w społecznych interakcjach i procesach dynamiki grupowej (myślenie grupowe, komunikacja społeczna, strategie integracyjne), w tym także zdolność do tworzenia dodatkowej wartości potencjału zespołowego działania Por. B. Pogonowska (red.), Elementy etyki gospodarki rynkowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s Ibidem, s Por. na ten temat B. Wawrzyniak, Projektowanie strategii personalnej w przedsiębiorstwie, w: A. Ludwiczyński, K. Stobińska (red.) Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltex, Warszawa Przegląd definicji wymagałby poświęcenia wielu stron tekstu. Dokonuje go K. Kietliński, Moralność gospodarki opartej na wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa 2009, s Por. na ten temat W. Jaśkiewicz, Kapitał intelektualny. Tworzenie i wykorzystywanie, w: K. Doktor, K. Konecki, W. Warzywoda-Kruszyńska, op.cit. wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003, s

22 22 Kapitał ludzki we wszystkich definicjach obejmuje wiedzę i potencjalne możliwości jednostek, jest ucieleśniony w ludziach, a więc niestandaryzowany, za to dynamiczny i uzależniony od okoliczności 60. Na poziomie organizacji rozpatrywany jest jako wartość dodana, którą przynoszą pracownicy. Należy do niematerialnych aktywów organizacji, poza prawami autorskimi, marką, wizerunkiem firmy i relacjami w klientem. Jego dysponentami są pracownicy, nie właściciele organizacji, a dostęp do niego jest zabezpieczony stosunkiem pracy. Liczne rozważania obrosły już teoriami kapitału ludzkiego, a większość z nich powiązana jest z promowaniem znaczenia kompetencji, których wykorzystanie buduje wartość organizacji. Rozwijanie kapitału ludzkiego odbywa się poprzez wszystkie praktyki zarządzania ludźmi w firmie rekrutację, selekcję, oceny pracownicze, motywowanie, szkolenia 61. Elementy kapitału ludzkiego ujmowane są przez autorów w zróżnicowany sposób. M. Bratnicki i J. Strużyna uznają, że jego podstawę tworzą: 1/ kompetencje (wiedza, umiejętności, potencjał psychofizyczny); 2/ motywacja do działań, zaangażowanie; 3/ zdolność intelektualna (wykorzystywanie i tworzenie nowej wiedzy), której istotnym wyznacznikiem jest przedsiębiorczość 62. Inni autorzy proponują nieco odmienne struktury kapitału ludzkiego 63. W dobie szybkich zmian technologicznych, burzliwości otoczenia rynkowego i krótkich cykli życia produktów, to kapitał ludzki wyzwala i mobilizuje kompetencje firmy, staje się kluczowy dla jej rozwoju 64. By jednak firma mogła nim dysponować, musi być odpowiednio wydobywany za pośrednictwem oddziaływania na motywację pracowników. Uzasadnienie tej tezy jest proste: nie da się zmusić człowieka do korzystania z własnego potencjału, jeśli nie chce on tego czynić. Trzeba więc tworzyć 60 Termin kapitał ludzki został stworzony na początku lat 60. przez T.W. Schultza ekonomistę, który udowodnił, że korzyści inwestowania w kształcenie i szkolenie ludzi są większe niż osiągane w wyniku inwestycji w kapitał fizyczny; T.W. Schultz, Investment In Human Capital, American Economic Review, marzec 1961, nr 51, s Ciekawą koncepcję wykorzystywania kapitału ludzkiego w firmie poprzez rozwiązania strukturalne i procedury prezentują D.P. Lepak i S.A. Snell, The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, vol. 24, no M. Bratnicki, J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001, s M. Majowska proponuje: 1/ kompetentność (umiejętności praktyczne, wiedza teoretyczna, talenty), 2/ zręczność intelektualna (innowacyjność, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość, zdolność do zmian), 3/ motywacja (chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w procesy organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władza organizacyjna, przywództwo menedżerskie. Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze, w: M. Juchnowicz (red.) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004, s K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s. 50.