nowoczesne systemy zarządzania

Transkrypt

1 Wojskowa Akademia Techniczna Wydział Cybernetyki Instytut Organizacji i Zarządzania nowoczesne systemy zarządzania zeszyt nr 7 Warszawa 2012

2 Copyright by Redakcja Wydawnictw Wojskowej Akademii Technicznej Warszawa 2012 ISSN Opracowanie stylistyczne i korekta: Renata Borkowska DTP: Sławomir Dębski Projekt okładki: Barbara Chruszczyk Wydawca: Wojskowa Akademia Techniczna Druk: BEL Studio Sp. z o.o., ul. Powstańców Śląskich 67b, Warszawa Warszawa 2012

3 MILITARY UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FACULTY OF CYBERNETICS INSTITUTE OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT MODERN MANAGEMENT SYSTEMS VOLUME N O 7 Warszawa 2012

4

5 Rada Naukowa: prof. David AMBORSKI (Ryerson University, Kanada) prof. Mohamed BRANINE (University of Abertay Dundee, Wielka Brytania) prof. Dirk FISCHBACH (University of Applied Sciences, Niemcy) prof. Anda GHEORGHIU (Hyperion University, Rumunia) prof. Ilídio Tomás LOPES (Instituto Politécnico de Santarém, Portugalia) prof. Włodzimierz MISZALSKI (Wojskowa Akademia Techniczna, Polska) przewodniczący RN prof. Krzysztof SANTAREK (Politechnika Warszawska, Polska) prof. Nada Trunk ŠIRCA (Międzynarodowa Szkoła Nauk Społecznych i Biznesu, Słowenia) prof. Sylwia STARNAWSKA (D Youville College, Stany Zjednoczone AP) prof. Tatiana VARCHOLOVA (University of Economics in Bratislava, Słowacja) prof. Piotr ZASKÓRSKI (Wojskowa Akademia Techniczna, Polska) dr Rita G. KLAPPER (Rouen Business School, Francja) dr Ausra REPECKIENE (Kaunas University of Technology, Litwa) dr Wioletta WEREDA (Wojskowa Akademia Techniczna, Polska) sekretarz RN dr Wiesław GONCIARSKI (Wojskowa Akademia Techniczna, Polska) Redakcja: Redaktor naczelny prof. Włodzimierz MISZALSKI Redaktorzy tematyczni: obszar: prawne aspekty zarządzania prof. Janusz RYBIŃSKI, obszar: zarządzanie kapitałem niematerialnym dr Kazimierz PIOTRKOWSKI, obszar: teoria i praktyka zarządzania dr Marek ŚWIĄTKOWSKI, obszar: nowe modele biznesowe dr Celina SOŁEK, obszar: marketing dr Alicja KRZEPICKA, obszar: ekonomia i finanse dr Agnieszka ŚCISŁO, obszar: psychologia i socjologia zarządzania dr Jolanta TARAPATA, dr MARTA MISZCZAK, obszar: technologie teleinformatyczne w zarządzaniu dr inż. Zdzisław WOJCIECHOWSKI, obszar: rynek kapitałowy dr Monika MURAWSKA, obszar: logistyka i zarządzanie jakością dr Henryk POPIEL (sekretarz redakcji) Redaktor statystyczny mgr Wojciech Matuszewski Redaktor językowy mgr Renata Borkowska Redaktor prowadzący dr Jolanta Tarapata

6 Scientific Board: prof. David AMBORSKI (Ryerson University, Canada) prof. Mohamed BRANINE (University of Abertay Dundee, Great Britain) prof. Dirk FISCHBACH (University of Applied Sciences, Germany) prof. Anda GHEORGHIU (National School of Political and Administrative Studies Romania) prof. Ilídio Tomás LOPES (Instituto Politécnico de Santarém, Portugal) prof. Włodzimierz MISZALSKI (Military University of Technology, Poland) chairman of SB prof. Krzysztof SANTAREK (Warsaw University of Technology, Poland) prof. Nada Trunk ŠIRCA (International School for Social and Business Studies, Slovenia) prof. Sylwia STARNAWSKA (D Youville College, United States of America) prof. Tatiana VARCHOLOVA (University of Economics in Bratislava, Slovakia) prof. Piotr ZASKÓRSKI (Military University of Technology, Poland) dr Rita G. KLAPPER (Rouen Business School, France) dr Ausra REPECKIENE (Kaunas University of Technology, Lithuania) dr Wioletta WEREDA (Military University of Technology, Poland) sekretary of SB dr Wiesław GONCIARSKI (Military University of Technology, Poland) Editorial Board: Editor-in-Chief prof. Włodzimierz MISZALSKI Thematic editors: field: legal aspects of management prof. Janusz RYBIŃSKI, field: intangible capital management dr Kazimierz PIOTRKOWSKI, field: theory and practice of management dr Marek ŚWIĄTKOWSKI, field: new business models dr Celina SOŁEK, field: marketing dr Alicja KRZEPICKA, field: economics and finance dr Agnieszka ŚCISŁO, field: psychology and sociology of management dr Jolanta TARAPATA, dr Marta MISZCZAK, field: information technologies in management dr inż. Zdzisław WOJCIECHOWSKI, field: capital market dr Monika MURAWSKA field: logistics and quality management dr Henryk POPIEL (editorial secretary) Statistical editor mgr Wojciech Matuszewski Lingustic editor mgr Renata Borkowska Edition editor dr Jolanta Tarapata

7 Spis treści Jolanta TARAPATA Od redakcji...13 Część I KONCEPCJE I DYLEMATY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA Marek ŚWIĄTKOWSKI Ciągłość i zmiana jako problem nauki o zarządzaniu w warunkach nowej normalności...17 Henryk POPIEL, Magdalena KOZIARA Zagrożenia dla środowiska naturalnego w związku z prowadzeniem działalności gospodarczej...29 Jacek WOŹNIAK Podstawy modelu pracowniczych stanowisk wykonawczych dla potrzeb identyfikacji źródeł kosztów ukrytej fabryki...47 Marika RYBAKOWICZ, Kazimierz PIOTRKOWSKI Zależność kultury narodowej i kultury organizacyjnej na przykładzie wybranych przedsiębiorstw Łukasz TOMASZEWSKI, Piotr ZASKÓRSKI Benchmarking jako strategia ciągłego doskonalenia organizacji Krzysztof SZWARC, Piotr ZASKÓRSKI Ewaluacja procesów w przedsiębiorstwie w aspekcie strategii reengineeringu Część II WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM NIEMATERIALNYM W ORGANIZACJI Janusz RYBIŃSKI Własność intelektualna w działalności gospodarczej Michalina SZCZEPAŃSKA Zarządzanie kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwach branży medialnej wpływ odbiorców treści medialnych na kształtowanie kapitału intelektualnego Kazimierz PIOTRKOWSKI Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach Wiesław HARASIM, Jacek DZIWULSKI The influence of intellectual capital in the organization on creating the competitive advantage

8 Alicja KRZEPICKA, Jolanta TARAPATA Zarządzanie działalnością innowacyjną Zenon NOWAKOWSKI Outsourcing funkcji personalnej w zarządzaniu organizacją Część III PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ Katarzyna GURMIŃSKA Koncepcje psychologiczne w zarządzaniu Marta MISZCZAK Emocje w komunikacji interpersonalnej z perspektywy zarządzania Katarzyna GURMIŃSKA Emocje w relacjach interpersonalnych a rozwiązywanie konfliktów Beata CZUBA Zarządzanie emocjami przez żołnierki Joanna K. SKULSKA Funkcje współczesnej teorii argumentacji Część IV WYBRANE PROBLEMY Z ZAKRESU EKONOMII STOSOWANEJ Henryk PAŁASZEWSKI Tendencje determinujące rozwój gospodarczy Polski w dobie kryzysu światowego Agnieszka ŚCISŁO Wycena przedsiębiorstwa metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych jako narzędzie zarządzania jego wartością Anna KUCZYŃSKA-CESARZ Koszty pracy na przykładzie wybranej organizacji pożytku publicznego Wiesława ZAŁOGA Wpływ kosztów pracy na formę zatrudnienia Wiesława ZAŁOGA Elastyczny rynek pracy a zatrudnienie pracowników Część V SYSTEMY INFORMATYCZNE W ZARZĄDZANIU Wiesław BARCIKOWSKI Wykorzystanie otwartego oprogramowania w informatycznych systemach zarządzania...337

9 Krzysztof LIDERMAN O znaczeniu rzetelnego udokumentowania systemu bezpieczeństwa informacyjnego dla zarządzania ryzykiem informacyjnym Wiesław Gonciarski Wykorzystanie technologii cyfrowej w polskich organizacjach. Niektóre wyniki badań ankietowych Krzysztof MARUDA, Krzysztof SOŁODUCHA Marketing internetowy w wyszukiwarkach i sieciach internetowych próba porównania Część VI ARTYKUŁY DYSKUSYJNE Gustaw MIKIELEWICZ Wyzwania współczesnej teorii i praktyki zarządzania Elżbieta WANSACZ Rola strategii rozwoju w zarządzaniu samorządem lokalnym RECENZJE Beata CZUBA Recenzja książki Richarda Senneta Szacunek w świecie nierówności Henryk POPIEL Najważniejsze wydarzenia w Instytucie Organizacji i Zarządzania Wydziału Cybernetyki WAT w roku akademickim 2011/ Recenzenci stale współpracujący z redakcją Nowoczesnych systemów zarządzania

10 Contents Jolanta TARAPATA From the Editor PART I CONCEPTS AND DILEMMAS OF MODERN MANAGEMENT Marek Świątkowski Continuity and change as a problem of management theory in a new normal economy conditions Henryk POPIEL, Magdalena KOZIARA Threats for natural environment related to the running of economic activity...29 Jacek WOŹNIAK Basics workstations model in identifying sources of costs of the hidden factory.. 47 Marika RYBAKOWICZ, Kazimierz PIOTRKOWSKI Dependence of the national culture and organizational culture on the example of the selected enterprises...65 Łukasz TOMASZEWSKI, Piotr ZASKÓRSKI Benchmarking as a strategy for continuous improvement of the organization...83 Krzysztof SZWARC, Piotr ZASKÓRSKI Enterprise processes evaluation in terms of reengineering strategy PART II SELECTED ASPECTS OF INTANGIBLE CAPITAL MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION Janusz RYBIŃSKI Paper intellectual property business Michalina SZCZEPAŃSKA Intellectual capital management in media companies the role of audience in creating the value of intellectual capital Kazimierz PIOTRKOWSKI Knowledge management in polish enterprises Wiesław HARASIM, Jacek DZIWULSKI The influence of intellectual capital in the organization on creating the competitive advantage Alicja KRZEPICKA, Jolanta TARAPATA Innovative activity management

11 Zenon NOWAKOWSKI Outsourcing of personnel function in organization management PART III PSYCHOLOGICAL ASPECTS OF MANAGEMENT ORGANIZATION Katarzyna GURMIŃSKA Psychological conceptions in management Marta MISZCZAK Emotions in interpersonal communication management perspective Katarzyna GURMIŃSKA Emotions in personal relations and conflict resolution Beata CZUBA Managing emotions by women soldiers Joanna SKULSKA Features theory of argumentation PART IV SELECTED PROBLEMS OF APPLIED ECONOMY Henryk PAŁASZEWSKI Determining the economic development trends in Poland during world crisis Agnieszka ŚCISŁO The discounted cash flow approach of business valuation as a value based management tool Anna KUCZYŃSKA-CESARZ Labour costs basing on a chosen public organization Wiesława ZAŁOGA Influence of labours cost on the employment status Wiesława ZAŁOGA Flexible labour market and employment of workers PART V INFORMATION SYSTEMS IN MANAGEMENT Wiesław BARCIKOWSKI Using open software in management information systems Krzysztof LIDERMAN About significant reliable information security system documentation for information risk management

12 Wiesław GONCIARSKI The use of digital technology in Polish organizations. Some results of questionnaire investigations Krzysztof MARUDA, Krzysztof SOŁODUCHA Search engine marketing or social media marketing goals and tasks comparision attempt PART VI ARTICLES DISCUSSION Gustaw MIKIELEWICZ The challenges of modern management theory and practice Elżbieta WANSACZ The role of strategy in the management of local government REVIEWS Beata CZUBA Review on the book Richard Sonnet Respect inequality in the word Henryk POPIEL IMPORTANT EVENTS IN THE INSTITUTE OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT IN THE ACADEMIC YEAR 2011/ REVIEWERS

13 Od redakcji Szanowni Czytelnicy, Zachęcamy do lektury siódmego numeru czasopisma Nowoczesne systemy zarządzania, zeszytu naukowego Instytutu Organizacji i Zarządzania Wydziału Cybernetyki Wojskowej Akademii Technicznej. Podjęte przez autorów artykułów problemy pokazują wieloaspektowe podejście specjalistów różnych dziedzin do zagadnień związanych z organizacją i zarządzaniem. W przedstawionych autorskich opracowaniach zaprezentowano różnorodne zagadnienia, istotne z punktu widzenia współczesnego zarządzania. Ujęto je w kilku grupach tematycznych, tj. koncepcje i dylematy współczesnego zarządzania, wybrane aspekty zarządzania kapitałem niematerialnym w organizacji, psychologiczne aspekty zarządzania organizacją, wybrane problemy z zakresu psychologii stosowanej, systemy informatyczne w zarządzaniu oraz artykuły dyskusyjne. W bieżącym wydaniu Zeszytu analizie poddano jedną najnowszą publikację dotyczącą problematyki nierówności pogłębiających się w społeczeństwach postindustrialnych oraz przedstawiono kronikę prezentującą najważniejsze wydarzenia w Instytucie Organizacji i Zarządzania Wydziału Cybernetyki Wojskowej Akademii Technicznej w roku akademickim 2011/2012. Wysoka jakość i profesjonalizm ujętych w numerze opracowań oraz ich wysoki poziom merytoryczny i metodyczny (walory potwierdzone pozytywnymi recenzjami), jak również otwartość podjętych problemów, zachęcają do lektury specjalistów, nauczycieli akademickich, studentów i innych Czytelników. Na zakończenie, przedstawiono listę recenzentów kolejnych wydań Zeszytu. Korzystając z okazji, dziękuję Autorom za przysłane materiały i ogromny wkład pracy, jaki wnieśli w ich przygotowanie. Jolanta Tarapata

14

15 Część I KONCEPCJE I DYLEMATY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA

16

17 Nowoczesne systemy zarządzania CIĄGŁOŚĆ I ZMIANA JAKO PROBLEM NAUKI O ZARZĄDZANIU W WARUNKACH NOWEJ NORMALNOŚCI Marek Świątkowski Wojskowa akademia techniczna WYDZIAŁ CYBERNETYKI Wstęp Jeśli życie stosowałoby się do zasad Six Sigma, nadal bylibyśmy śluzem (slime). Cokolwiek przyszłość szykuje dla nas, dwunożnych, możemy być pewni, że szczęśliwe przypadki zawsze będą mieć kluczowe znaczenie dla przełomowych innowacji. Gary Hamel 1 Czyżby, jak widać z powyższego motta, G. Hamel nie doceniał metody Six Sigma? Czyżby ten guru zarządzania, niezwykle dziś popularny w świecie biznesu, kwestionował sens zarządzania jakością? A może chodzi o to, że nawet ta jedna z najnowocześniejszych technik zarządzania jest obarczona jakimiś błędami? Jak widać, nie można pozostać obojętnym wobec takiej prowokacji myślowej, jeśli zarządzanie jest komuś bliskie jako teoria, czy jako praktyka, czy też jako jedność jednego i drugiego. Oczywiście problem tożsamości nauki o zarządzaniu i związana z tym kwestia ciągłości i zmiany dotychczasowego dorobku tej nauki nie mogą być wyczerpane, ani nawet dostatecznie postawione w ramach jednego artykułu. Jego tytuł jest raczej zapowiedzią niezbędnego programu badawczego, który powinien zostać podjęty siłami wielu badaczy. Zarysowana tu wstępnie problematyka niechaj posłuży jako pewien punkt wyjścia do analizy bardzo głośnych ostatnio pomysłów G. Hamela, zestawionych z istotą i uwarunkowaniami rzeczywistości społeczno-gospodarczej, określanej jako nowa normalność. 1 G. Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation, Jossey-Bass 2012, s. 42.

18 18 Nowoczesne systemy zarządzania 1. Ciągłość i zmiana jako metodologiczny problem nauki o zarządzaniu Problem ciągłości i zmiany w nauce o zarządzaniu jest jednym z najważniejszych problemów, z jakimi muszą się dziś zmierzyć przedstawiciele tej dziedziny wiedzy. Nawet zwolennicy tezy, iż dotychczasowy dorobek nauki o zarządzaniu w całości powinien wylądować w koszu, mają dziś wątpliwości 2. Tylko przekonująca odpowiedź, oparta na jasnych, empirycznych argumentach, nawet jeśli niepełna i nie dająca 100% pewności, pozwoli zapobiec rysującemu się wyraźnie rozdźwiękowi pomiędzy teorią i praktyką. Nie sprawdza się prognoza, że tzw. nowoczesne metody zarządzania, powstałe i często intensywnie promowane w ostatniej dekadzie XX wieku, zastąpią zarządzanie jako naukę. Widać coraz lepiej, że wielu badaczy i konsultantów rozumie, iż problemy zarządzania jako nauki praktycznej 3 nie mogą być rozwiązane tylko poprzez ciągłą gonitwę za nowinkami, które się świetnie sprzedają na rynku konsultingu i szkoleń. Co zresztą wcale nie oznacza, iż menedżerowie nie potrzebują nowych koncepcji i metod. Jeśli jednak zarządzanie ma być również nauką, a nie tylko praktycznym wysiłkiem menedżerów, potrzebna jest pogłębiona refleksja i dążenie do uchwycenia specyfiki zarządzania jako teorii i praktyki. Tożsamość nauki o zarządzaniu jako odrębnej dyscypliny naukowej nie jest nadal jasna. Stąd ciągłe rozmydlanie tej tożsamości, a nawet to, że ( ) zarówno uczelnie ekonomiczne, jak techniczne, a nawet rolnicze chętnie przebierają się w szaty szkół biznesu 4 co obrazowo podkreśla A.K. Koźmiński. Propagowanie tezy, iż wszystko, co zrobiono w teorii i praktyce zarządzania zupełnie nie ma już praktycznie zastosowania w nowych (aktualnych) warunkach, bywa zręcznym zabiegiem promocyjnym, co udowodnili np. twórcy reengineeringu. Pomaga to krzewicielom nowych koncepcji lepiej sprzedać swoje produkty, skoro są często oferowane jako cudowne recepty na zarządzanie przyszłości 5. Ciekawym przykładem są niektórzy przedstawiciele nauk technicznych, np. pewni informatycy, którzy bywają przekonani, iż jakiś nowy produkt software, wsparty coraz wydajniejszymi rozwiązaniami technologicznymi, pozwoli w zasadzie zastąpić zarządzanie realizowane przez człowieka menedżera 6. Tymczasem może nie warto dać się zwariować i mozolnie (co niestety nie jest spektakularne i nie daje się szybko sprzedawać) realizować cele zarządzania 2 Por. M. Aluchna, P. Płoszajski, Zarządzanie japońskie. Ciągłość i zmiana, SGH, Warszawa A.K. Koźmiński, Tożsamość nauki o zarządzaniu, [w:] W. Kieżun (red.), Krytycznie i twórczo o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Akademia L. Koźmińskiego, Warszawa 2011, s A.K. Koźmiński znakomicie analizuje główne wyzwania zarządzania jako nauki praktycznej, zwracając jednocześnie uwagę na często pomijany problem interdyscyplinarności nauki o zarządzaniu. 4 Ibidem, s Por. J. Micklethwait, A. Woolbridge, Szamani zarządzania, Zysk i S-ka, Poznań Przykład podany w oparciu o wypowiedzi studentów w związku z zajęciami z przedmiotu informatyczne wspomaganie zarządzania w WAT w roku 2011.

19 M. Świątkowski. Ciągłość i zmiana jako problem nauki o zarządzaniu 19 jako nauki, choć nawet definicja zarządzania nie jest dotąd ustalona. Bo gdyby, jak pisze A.K. Koźmiński, przyjąć możliwości, jakie stwarza zdefiniowanie pojęcia zarządzania jako podejmowania i realizacji decyzji w mniej lub bardziej rozbudowanych strukturach w celu realizacji określonej misji, to istnieje szansa traktowania zarządzania jako procesu, co jest ujęciem uniwersalnym i nie jest jednoznacznie zdeterminowane miejscem, w którym ten proces się odbywa 7. Teza, że proces zarządzania ma bardzo dużo wspólnego w każdej organizacji, jest bardzo ważnym i bardzo dobrym punktem wyjścia do dyskusji o istocie zarządzania. 2. Nowa normalność pojęciem określającym aktualny stan gospodarki Pojęcia określające aktualny stan rzeczywistości społecznej i gospodarczej, rozpatrywane razem lub osobno, powstawały w ostatnich latach często, stając się nawet przedmiotem pewnej konkurencji kto lepiej opisze aktualny stan życia społeczeństw i funkcjonowania gospodarki. Trzecia fala, gospodarka postindustrialna, społeczeństwo informacyjne, społeczeństwo postmodernistyczne, społeczeństwo postkapitalistyczne, nowa gospodarka, gospodarka cyfrowa to główne pojęcia używane w dyskusji. Termin nowa normalność wywodzi się z makroekonomii. Szczególne zasługi w jego spopularyzowaniu przypisuje się Mohamedowi El-Erianowi, związanemu m.in. z Międzynarodowym Funduszem Walutowym. Jedna zwłaszcza teza, którą głosił, była znamienna w okresie kryzysu finansowego zapoczątkowanego w 2007 roku. Chodzi o to, że nie ma powrotu do okresu sprzed 2007 roku, ponieważ lat z okresu sprzed upadku banku Lehman Brothers nie sposób nazwać normalnymi 8. Nowa normalność jest także traktowana jako skutek obecnego kryzysu globalnego w tym kontekście cechuje się następującymi, głównymi cechami 9 : niestabilny i niski wzrost gospodarczy oraz wysokie zadłużenie publiczne w krajach rozwiniętych gospodarczo; wysokie bezrobocie strukturalne; nieustanna zmienność kursów walut i cen surowców; rosnący zakres regulacji gospodarki przez władze państwowe; dążenie przedsiębiorstw do zmniejszenia ryzyka i zadłużenia. Wysoce dyskusyjne są prognozy, iż niekorzystne zjawiska związane z nową normalnością będą nieuchronnie narastać. Twierdzi się, iż istnieją siły, które na tę nieuchronność mają wpływ: wysoka dynamika zmian, narastająca złożoność tak wewnątrz organizacji, jak w ich otoczeniu czy rosnąca konkurencja 10. Można 7 A.K. Koźmiński, op. cit., s Ł. Świerżewski, Nowa normalność w świecie biznesu, Harvard Business Review Polska, lipiecsierpień Ibidem. 10 Ibidem.

20 20 Nowoczesne systemy zarządzania się zgodzić, że wiele argumentów przemawia za słusznością takiego twierdzenia, ale trzeba pamiętać, iż mówienie o tym, że coś na pewno stanie się w przyszłości, ma niewiele wspólnego z nauką. Warto przytoczyć tu zdanie Leszka Balcerowicza, który biorąc udział w dyskusji o nowej normalności, podkreśla, iż pojawianie się kolejnych realiów gospodarczych nie jest niczym nowym w historii kapitalizmu. ( ) Otoczenie, w jakim funkcjonują przedsiębiorcy, jest uzależnione nie tylko od samych zjawisk rynkowych, ale i od ich trafnej interpretacji oraz właściwej reakcji decydentów pisze autor. I dalej dodaje: ( ) niedawny wstrząs gospodarczy wywołany nadmierną ekspansją kredytową w niczym nie zakwestionował podstawowej wiedzy ekonomicznej znanej przed jego wybuchem 11. Jak widać, L. Balcerowicz zwraca uwagę na te czynniki, które w powstaniu i przebiegu obecnego kryzysu mają charakter subiektywny. A zatem przyszłość życia społeczno-gospodarczego nie jest ostatecznie zdeterminowana i zależy od aktywności własnej ludzi. 3. W stronę nieustannej innowacji zarządzania W warunkach nowej normalności o skuteczności działania firm decyduje przede wszystkim elastyczność we wszystkich wymiarach procesu zarządzania. Elastyczność i kreatywność to motywy przewodnie koncepcji tzw. zarządzania jutra G. Hamela i B. Breena. Rozważmy zatem główne założenia tej bardzo ciekawej propozycji intelektualnej. Koncepcja G. Hamela i B. Breena zawiera krytykę dominującego paradygmatu zarządzania oraz wiele propozycji zmian w podejściu do teorii i praktyki zarządzania. Symbolem tej koncepcji stało się pojęcie zarządzanie 2.0. Jego nośność wynika z faktu nawiązania do pojęcia sieci 2.0, charakteryzującego nowy wymiar funkcjonowania Internetu. Od momentu pojawienia się pracy pt. Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości? G. Hamel niestrudzenie propaguje swoje pomysły, przede wszystkim na swoim internetowym blogu. Po kilku latach od tego wspólnego z B. Breenem opracowania wydał niedawno książkę pt. What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (Co jest dziś ważne. Jak wygrać w świecie nieuniknionej zmiany, okrutnej konkurencji i niepowstrzymanej innowacji). To bardzo znamienny tytuł, gdy jako oczywista jest już traktowana teza, iż współczesny świat Zachodu znajduje się w kryzysie i być może traci swoje przywództwo w skali globalnej. Cóż więc robić? Jak zarządzać w chwili obecnej, w aktualnie funkcjonujących firmach i w warunkach aktualnie kształtującego się życia społecznego i gospodarczego? Co nowego G. Hamel, uznany przez The Wall Street Journal za najbardziej wpływowego obecnie guru biznesu (most influential business thinker), proponuje w nowej pracy z tego roku? Generalnie można powiedzieć, że rozwija główne wątki znane z pracy Zarządzanie 11 L. Balcerowicz, Świadomie kształtujmy nową normalność, Harvard Business Review Polska, lipiecsierpień 2012.

21 M. Świątkowski. Ciągłość i zmiana jako problem nauki o zarządzaniu 21 jutra. Cały układ tej nowej pracy wskazuje jednak, że autor skupia się na kwestiach podstawowych dla dzisiejszego zarządzania. Jest to właściwie głos w zakresie tematu ciągłość i zmiana w zarządzaniu! Przy tym głos bardzo znaczący. Próbując odpowiedzieć na pytanie what matters now?, autor jednocześnie wskazuje na konieczność odnowy fundamentów zarządzania. Odnowy, a nie rewolucji i odrzucenia dotychczasowego dorobku! Poddajmy więc najpierw analizie główne treści tej pierwszej pracy, bowiem wydaje się, iż ich percepcja wśród szerokiego grona ludzi zainteresowanych zarządzaniem jest często znikoma, wycinkowa lub zbyt pobieżna. 4. Koncepcja zarządzania jutra Autorzy pracy pt. Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości? zaprezentowali się jako krytycy nowoczesnego zarządzania, które dało nam bardzo wiele, ale równie wiele odebrało i nie przestaje odbierać 12. Nowoczesne w tym ujęciu znaczy XX-wieczne, nawiązujące do F. Taylora i jego kontynuatorów. Nowoczesne dlatego, że być może stanowi ostateczną odpowiedź na odwieczne pytanie o najskuteczniejsze pokierowanie ludzką pracą, a ponadto oparte na założeniu, że nie jest wykluczone, iż opanowaliśmy w zasadzie wszystkie tajniki wiedzy o organizacji ludzi, alokacji zasobów, określania celów, opracowywania strategii i minimalizowania odchyleń od najefektywniejszego kursu. Jak widać, termin nowoczesne zarządzanie jest tu tak mylący, jak mylące jest proste przetłumaczenie angielskiego terminu modern na język polski. Słychać tu echa obecnej w wielu naukach społecznych od kilkunastu lat mody posługiwania się terminem ponowoczesność. Ten dziwnie w języku polskim brzmiący termin ma być bardzo pomocnym pojęciem, adekwatnym do aktualnej fazy rozwoju społeczeństw wysoko rozwiniętego Zachodu. Przyjmuje się, iż społeczeństwa modernistyczne zaczęły się kształtować około początku XX wieku, zaś obecnie trzeba znaleźć inny termin na opisanie ich istoty. Łatwo zauważyć, iż moda ta słabo przyjmuje się na gruncie nauk ekonomicznych, gdzie termin ponowoczesność występuje rzadko 13. Naukowcy zajmujący się zarządzaniem w Polsce raczej w ten sposób nowoczesności nie postrzegają. O nowoczesnym zarządzaniu w ujęciu G. Hamela i B. Breena wypada więc mówić jako o zarządzaniu tradycyjnym, wyrosłym przede wszystkim na gruncie potrzeb wielkiego przemysłu. Autorzy swoje zadanie pojmują jako pomoc zainteresowanym czytelnikom w znalezieniu nowych zasad, procesów i technik zarządzania epoki postmodernizmu. Ich opracowanie ma dostarczyć narzędzi do samodzielnego wynalezienia przyszłości zarządzania 14. Zarządzanie jest bowiem przestarzałe, jak wielokrotnie podkreślają Hamel i Breen! 12 G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości?, Harvard Business School Press, Red Horse, 2008, s Poza pracą M. Kostery pt. Postmodernizm w zarządzaniu trudno wskazać szersze podjęcie tego problemu przez polskich uczonych z obszaru nauk o organizacji i zarządzaniu. 14 G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra, op. cit., s. 9.

22 22 Nowoczesne systemy zarządzania Co takiego się właściwie stało, że ta szczególna technologia, jaką jest zarządzanie stała się nieaktualna? Wszak to jeden z najcenniejszych darów USA dla świata, jak nieco żartobliwie, ale jednocześnie z poczuciem wyraźnej satysfakcji mawiał Peter Drucker. Specjalistom zarządzania bliska jest zapewne myśl, że to jedno z największych osiągnięć myśli ludzkiej zaraz obok ognia, pisma i demokracji 15. Tradycyjne, naukowe zarządzanie 16 od dawna znajduje swoich licznych krytyków. Powodów tej krytyki (zwykle merytorycznie uzasadnionej) można się nawet doszukiwać w ludzkiej zazdrości, spowodowanej wielką skutecznością zarządzania. Skuteczność to jednocześnie jedna z największych wartości zarządzania, więc jeśli zarządzanie naprawdę miałoby się chylić ku swemu końcowi, to musiałoby zacząć być nieskuteczne. Jak do tej pory nie widać, by zarządzanie mogła zastąpić jakaś inna forma ludzkiej aktywności, choć oczywiście zasadne są pytania o to, które koncepcje, modele, metody czy techniki zarządzania są skuteczne w określonym momencie życia społecznego, gospodarczego czy w określonej fazie istnienia danej organizacji. W ramach dyskusji o ciągłości i zmianie w nauce o zarządzaniu warto przypomnieć, że problemy wynikające z dążenia do uczynienia z zarządzania nauki ścisłej były dostrzegane już za czasów W. Taylora, np. przez Mary P. Follet. Nieco później badania E. Mayo i D. McGregora pokazały wyraźnie główne ograniczenia zimnego racjonalizmu w zarządzaniu. Szczególne znaczenie dla kształtowania się współczesnego paradygmatu zarządzania miały badania T. Petersa i R. Watermana, którzy kompleksowo pokazali ograniczenia tzw. modelu racjonalnego w zarządzaniu. Wnioski tych autorów pochodzące z początku lat osiemdziesiątych XX wieku wydają się w dużym stopniu aktualne. Bardzo interesujące jest porównanie głównych wątków krytyki nowoczesnego zarządzania. Już dość pobieżne porównanie pokazuje, iż krytyka zarządzania ze strony Hamela i Breena dotyka właściwie tych samych źródeł co ponad 20 lat temu. Doskonałe firmy opisywane przez Petersa i Watermana różniły się od firm, które powinny do owej doskonałości zmierzać przede wszystkim brakiem elastyczności i brakiem odpowiedniej kultury organizacyjnej, opartej na wartościach pozwalających zmierzyć się z wyzwaniami płynącymi z otoczenia. To kolejny wniosek do dyskusji o ciągłości i zmianie w nauce o zarządzaniu. Jest dostrzegalna dość powszechna zgoda badaczy problemów zarządzania organizacjami, że w XXI wieku chodzi o dostrzeżenie i przezwyciężanie nowych przeszkód na drodze efektywnego zarządzania. Przede wszystkim należy podkreślić bardzo wysoki stopień niestabilności otoczenia współczesnego biznesu. G. Hamel i B. Breen wyliczają wiele takich przeszkód, w tym wymieniane w literaturze przedmiotu od dawna, jak wzrost tempa zmian, skracanie się faz cyklu życia produktu czy upowszechnianie się nowych technologii i deregulacja w skali światowej, skut- 15 Ibidem, s Mowa oczywiście o taylorowskim scientific management, tłumaczonym na język polski głównie jako naukowa organizacja pracy.

23 M. Świątkowski. Ciągłość i zmiana jako problem nauki o zarządzaniu 23 kujące osłabieniem barier wejścia na wiele rynków. Do najistotniejszych, rzadziej dostrzeganych należy zaliczyć: wzrost znaczenia sieci wartości i ekosystemów; digitalizację wszystkiego, co się rusza ; upowszechnienie Internetu zmieniające charakter stosunków pomiędzy klientem a producentem. Wymienione zjawiska praktycznie uniemożliwiają stabilne zarządzanie, zwłaszcza zaś długofalowe planowanie oparte na stosunkowo precyzyjnych, ale czasochłonnych analizach. Autorzy zwracają uwagę np. na rzadko dostrzegane, negatywne następstwo spłaszczania struktur organizacyjnych (nazywają to eliminowaniem wertykalności ). Chodzi o to, że w rezultacie eliminowania środkowych szczebli struktur oraz wskutek outsourcingu (także badań) i produkcji w konsorcjach firmy tracą pełną kontrolę nad swoim losem 17. Malownicze określenie digitalizacja wszystkiego, co się rusza służy autorom do podkreślenia zmiany sytuacji w organizacjach, spowodowanej rozwojem technologii cyfrowych. Chodzi o konieczność dostosowania się do świata, w którym informacja i idea chcą być wolne 18. Jeśli zgodzimy się, że to właśnie są główne przyczyny zmian w systemach zarządzania, to warto poddać analizie propozycje Hamela i Breena. W pierwszej kolejności znajdziemy tu zachętę do wyrwania się z więzów dotychczasowego paradygmatu. Zdaniem przywoływanych autorów nadal jesteśmy bowiem (głównie praktycy menedżerowie) więźniami paradygmatu narzuconego przez Taylora. Zjadliwej krytyce nie ostała się jedna z najmocniej upowszechnianych i najczęściej przywoływanych metod nowoczesnego zarządzania Six Sigma. To wszak sztandar i bodaj ostatnie słowo zarządzania przez jakość. Jak piszą autorzy, ( ) nietrudno wyobrazić sobie Taylora, jak wygląda ze swego wzorowo zarządzanego nieba i uśmiecha się czule na widok akolitów Six Sigma, którzy wciąż głoszą jego ewangelię. Choć zapewne dziwi go przy tym nieco, że menedżerowie XXI wieku wciąż zajmują się problemami, które zaprzątały jego własny światły umysł stulecie wcześniej 19. Wysiłki wielu teoretyków i praktyków, aby odejść od dawnego, taylorowskiego paradygmatu zarządzania nie dały oczekiwanych rezultatów. Nadal ( ) borykamy się z taylorowskimi problemami i spędzamy życie w weberowskich organizacjach. Istnieją wprawdzie przykłady efektywnych innowacji zarządzania, ale prawdziwe i powszechne zmiany w systemach zarządzania były i są nadal hamowane przez ( ) bazujący na biurokracji paradygmat efektywnościowy 20. Jako sposób przezwyciężenia starego paradygmatu Hamel i Breen proponują tzw. innowację zarządzania. Zamieszczają kilka przykładów firm z różnych branż, które mogą być tutaj dobrym wzorcem. To dobrze znane i będące źródłem wielu 17 G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s. 31.

24 24 Nowoczesne systemy zarządzania case studies takie firmy, jak Whole Foods Market, W.L. Gore czy Google. Charakteryzują się buntowniczym modelem zarządzania. Reprezentują przy tym tak różne branże, że ich przykład staje się wręcz uniwersalny. Bo o ile Google działa w branży jakby z definicji innowacyjnej, o tyle Whole Foods Market reprezentuje jeden z najbardziej tradycyjnych sektorów, czyli handel. Poszukiwanie cech łączących te firmy przypomina badania T. Petersa i R. Watermana z początku lat 80. XX wieku. To kolejny wniosek w dyskusji na temat ciągłości i zmiany w nauce o zarządzaniu. 5. Kreatywność i elastyczność jako podstawy innowacji zarządzania Co właściwie jest sednem propozycji innowacji zarządzania? Odpowiedź wcale nie jest czymś zupełnie rewolucyjnym czy nieznanym. Autorzy nie używają też jakichś nowych pojęć. Dwa jednak pojęcia wydają się kluczowe: elastyczność i kreatywność. To pierwsze oczywiście dotyczy sposobu zorganizowania działań, zaś drugie możliwości i sposobów działania ludzi w ramach organizacji. Po pierwsze celem jest ( ) stworzenie organizacji zdolnej do niekończącej się odnowy odnowy, której nie musi towarzyszyć szok. Należy szukać takich metod zarządzania, które stworzą firmę tak elastyczną jak sama zmiana 21. Oczywiście o konieczności elastyczności w zarządzaniu napisano już bardzo wiele. Jak widać jednak wciąż zbyt mało, zwłaszcza gdy dostrzec rosnącą dynamikę zmian w otoczeniu organizacji. Ponadto postulat uelastycznienia organizacji w celu sprostania zarządzaniu zmianą znajdował wielce kontrowersyjne propozycje w zakresie doboru metod. Przykładem może być choćby reengineering. Hamel i Breen nie odnoszą się do tej metody w ogóle (co skądinąd znamienne!), ale skoro jest to wręcz jeden z symboli zarządzania w latach 90. XX wieku, to warto tu przypomnieć jeden z głównych zarzutów wobec tej metody. Paradoksalnie bowiem metoda ta, nakazująca radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu ich dostosowania do zmienionych potrzeb klientów, okazała się w rezultacie na dłuższą metę często szkodliwa. Ta metoda zarządzania zmianą i realnie zmieniająca organizację prowadziła do swoistego skostnienia struktur i działania! Jak podkreśla Carl Frappaolo w swym zwięzłym kompendium zarządzania wiedzą Mentalność reengeneeringu tworzyła sztuczne cykle, w których przyjęte rozwiązania same wkrótce tworzyły nowe problemy. Dlaczego? Reengeneering nie potrafił uwzględniać nadchodzących i gwałtownych zmian, które charakteryzują dzisiejszy rynek 22. Istnieje nadal rzesza zwolenników reengeneeringu. Wielu z nich sądzi, że wystarczy wyciągnąć wnioski z niepowodzeń zastosowania tej metody, aby była 21 Ibidem, s C. Frappaolo, Knowledge Management, Capstone Publishing Ltd., Chichester 2006, s. 27.

25 M. Świątkowski. Ciągłość i zmiana jako problem nauki o zarządzaniu 25 ona w końcu skuteczna. Pokusa konstruktywizmu jest nadal bardzo silna, a zachęta rozpoczęcia wszystkiego od nowa z czystymi kartkami papieru jest ciągle dla niektórych atrakcyjna Co jest dziś szczególnie ważne w zarządzaniu? Odnieśmy się teraz do głównych tez nowej książki G. Hamela pt. What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. Zdaniem S. Denninga, współpracownika pisma Forbes, nowa książka G. Hamela jest wyzwaniem dla menedżerów i przedsiębiorców, którzy w obecnych warunkach powinni na nowo przemyśleć ścieżki, którymi podążają i przekształcić zarządzanie 24. Sam zaś G. Hamel pisze, iż to nie jest książka o tym, jak lepiej działać. To nie instrukcja dla ludzi, którzy chcą coś majstrować na marginesie. Przeciwnie, to gorąca zachęta do przekształcenia zarządzania takiego, jakie znamy do przemyślenia podstawowych przekonań, jakie mamy na temat kapitalizmu, życia organizacyjnego i znaczenia pracy 25. Co więc jest przede wszystkim ważne w dzisiejszym zarządzaniu według tej nowej publikacji, przez wielu obserwatorów uważanej za najważniejszą w tym roku w obszarze nauki o zarządzaniu? 26 Oto pięć spraw, problemów czy kwestii, które w obecnych warunkach są ważne przede wszystkim: wartości, innowacja, adaptacyjność, pasja, ideologia. Wymienione pięć spraw tworzy pięć rozdziałów książki. Ogólnie biorąc, problematyka, którą się tu porusza, jest dosyć ogólna. Wydaje się, że zasadnicza recepta, jaką autor kreśli dla świata współczesnego biznesu wcale nie polega na dążeniu do rewolucyjnych zmian, wynalezieniu nowych metod zarządzania itp., ale na przywróceniu podstawowych wartości, na powrocie do tego, co było podstawą w miarę dobrze funkcjonującego ustroju kapitalistycznego, a co prysło w roku 2007 wraz z kryzysem sektora finansowego. Znamienne jest więc, iż na pierwszym miejscu stawia się kwestię wartości. Podkreśla się, iż Skoro zaufanie zanikło, wzrosło obciążenie regulacyjne biznesu. Odwrócenie tego trendu będzie wymagać odnowy moralnej w biznesie. Nie wystarczy więc przezwyciężyć ograniczenia wynikające z funkcjonowania w starych, zbiurokratyzowanych strukturach. Trzeba przywrócić na pierwsze miejsce to, co naprawdę warte jest pierwszego miejsca (put first things first) M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999, s S. Denning, ( ). 26 A. Viklund, ( ). 27 G. Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation, Jossey-Bass, 2012, s. 3.

26 26 Nowoczesne systemy zarządzania Problematyka innowacji zajmuje w ostatnich pracach G. Hamela bardzo dużo miejsca. Podobnie jest w jego ostatniej książce. W ściśle powiązanej, globalnej gospodarce produkty i strategie, które odnoszą sukces, są szybko imitowane. Bez nieustępliwej innowacji sukces szybko mija. Dziś nawet jedna firma na sto nie może powiedzieć, że działa innowacyjnie każdego dnia. W większości organizacji innowacje powstają raczej «niezależnie od systemu», nie zaś «dzięki niemu». Stanowi to problem, ponieważ innowacja jest jedyną zrównoważoną (sustainable) strategią długotrwałego tworzenia wartości. Po dekadzie mówienia o innowacji nadszedł czas, aby zamknąć lukę pomiędzy retoryką a realnością. Aby to zrobić, musimy przestroić priorytety i przeorganizować psychiczne nastawienia wobec świata (retool mindsets) 28. W praktyce chodzi o tzw. instytucjonalizację innowacji, uczynienie z niej części każdego stanowiska pracy. Nie jest to oczywiście możliwe na taśmie produkcyjnej, gdzie często dziś liczy się niewiarygodna precyzja. Jednak w obecnej gospodarce coraz więcej wartości jest tworzonych w przestrzeni pomiędzy pracownikiem i klientem, gdzie innowacja jest coraz ważniejsza. W pierwszej kolejności z powodu coraz bardziej konkurencyjnego środowiska, w jakim działają organizacje 29. Ciekawe, iż Steeve Denning swój cykl wywiadów z G. Hamelem na temat nowej książki na łamach pisma Forbes zaczął od problematyki pasji na stanowisku pracy, a następnie od kluczowego znaczenia wolności jako wartości. Kwestie innowacji (najważniejsze w książce Zarządzanie jutra) nie stanęły na pierwszym planie. To ciekawe również z tego powodu, że nietrudno zauważyć, iż jednym z wyzwań współczesnego życia społeczno-gospodarczego w skali globalnej jest fenomen Chin i Indii, gdzie doprawdy trudno byłoby uznać, iż wolność jest kluczową wartością, na której opiera się sukces tych gospodarek w ostatnich latach. Owe, być może decydujące, wyzwanie przyszłości w skali globalnej jak dotąd pozostaje bez zadowalającej odpowiedzi ze strony guru biznesu i zarządzania na Zachodzie. G. Hamel nie jest tu wyjątkiem. Treści kolejnych trzech kluczowych spraw, które są dzisiaj ważne adaptacyjności, pasji i ideologii nie będziemy już tutaj szerzej analizować. O tej ostatniej sprawie autor pisze w bardzo bliskim związku z rozdziałem pierwszym, dotyczącym wartości. Generalnie chodzi o zakorzenienie w organizacjach takiej filozofii, kultury organizacyjnej, która umożliwi ludziom zrozumienie, co naprawdę tworzy wartość we współczesnym biznesie. Jest to nieoczekiwanie błyskotliwy produkt, który wspaniale wygrywa walkę medialną i całkowicie zmienia doświadczenia klienta 30. Oto dlaczego ważna jest dziś ideologia, a nie wystarczą już tylko lepsze modele biznesowe. 28 Ibidem ( ). 30 G. Hamel, op. cit., preface.

27 M. Świątkowski. Ciągłość i zmiana jako problem nauki o zarządzaniu 27 Podsumowanie Podsumowując, można powiedzieć, że w kwestii ciągłości i zmiany w nauce o zarządzaniu odnotowano ostatnio wiele wystąpień przedstawicieli tej dziedziny wiedzy. Niniejszy artykuł odnosi się z jednej strony do wypowiedzi autorów polskich, z których najważniejsze są chyba spostrzeżenia A.K. Koźmińskiego na temat tożsamości współczesnej nauki o zarządzaniu. Refleksja metodologiczna wydaje się niezbędna, aby nauka o zarządzaniu spełniała swoje zadanie w warunkach tzw. nowej normalności, która wcale nie jest tak nowa i rewolucyjna, jak to niektórzy sądzą. To szczególnie istotne zdanie L. Balcerowicza. Drugą część artykułu zajmuje analiza ostatnich koncepcji G. Hamela, który bywa uznawany za najważniejszego guru zarządzania od czasu, gdy spopularyzował pojęcie zarządzania 2.0. Ostatnia jego praca to bardzo ciekawe przemyślenia dotyczące fundamentalnych problemów współczesnego biznesu i zarządzania. Szczególnie ważny wydaje się wniosek, że zmiana (zwłaszcza nieustająca innowacja) jest warunkiem przetrwania współczesnych firm w większości branż. Ale powinna się ona odbywać po przemyceniu i przeformułowaniu fundamentalnych problemów, które nic nie straciły na znaczeniu. Ostatni kryzys te problemy wręcz wyostrzył, co prowadzi do wniosku o potrzebie odnowy moralnej świata biznesu. Continuity and change as a problem of management theory in a new normal economy conditions Summary: The main purpose of this paper is to take part in the discussion under the problem of continuity and change in a modern management theory and practice. The analysis is presented at the context of the new concept the trial of new description of the contemporary economy as new normal. A comparison of approaches and points of views of some well known Polish researchers is presented too. The second part of the paper is focused on Gary Hamel concept management 2.0, especially at the context of his newest book: What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. Keywords: continuity and change of management, new normal economy, management 2.0. LITERATURA [1] Aluchna M., Płoszajski P., Zarządzanie japońskie. Ciągłość i zmiana, SGH, Warszawa [2] Balcerowicz L., Świadomie kształtujmy nową normalność, Harvard Business Review Polska, 10/2012. [3] Denning S., ( ). [4] Frappaolo C., Knowledge Management, Capstone Publishing Ltd., Chichester [5] Hamel G., What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation, Jossey-Bass 2012.

28 28 Nowoczesne systemy zarządzania [6] Hamel G., Breen B., Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości?, Harvard Business School Press, Red Horse, [7] Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa [8] ( ). [9] Kieżun W. (red.), Krytycznie i twórczo o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Akademia L. Koźmińskiego, Warszawa [10] Micklethwait J., Woolbridge A., Szamani zarządzania, Zysk i S-ka, Poznań [11] Świerżewski Ł., Nowa normalność w świecie biznesu, Harvard Business Review Polska, 10/2012. [12] Viklund A., ( ).

29 Nowoczesne systemy zarządzania ZAGROŻENIA DLA ŚRODOWISKA NATURALNEGO W ZWIĄZKU Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Henryk POPIEL, Magdalena KOZIARA WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA WYDZIAŁ CYBERNETYKI Wstęp Środowisko naturalne jest jednym z podstawowych czynników mających wpływ na jakość życia człowieka. Determinuje ono jego samopoczucie oraz wpływa na stan jego zdrowia. Polska jest krajem, który posiada dużą różnorodność biologiczną. Wynika ona głównie z przejściowego klimatu oraz zróżnicowanej rzeźby terenu, a także budowy geologicznej. Przyczyn zróżnicowania biologicznego należy także upatrywać w zmienności podłoża glebowego oraz uwarunkowaniach historycznych. Środowisko podlega nieustannym zmianom, które są wynikiem działalności człowieka. Przemianie podlegają nie tylko organizmy żywe, ale także warunki klimatyczne. Początkowo wpływ ludzi na nie był niewielki, ale wraz ze wzrostem liczby ludności oraz rozwojem rolnictwa zaczął się powoli zwiększać. Człowiek zaczął dostosowywać przyrodę zarówno rośliny (płody rolne), jak i zwierzęta (hodowla) do własnych potrzeb. Znaczący wpływ człowieka na środowisko rozpoczął się wraz z rozwojem przemysłu. Szczególne znaczenie ma tu XX w., w którym przemysł rozwijał się w dynamicznym tempie. Z jednej strony jego rozwój pozwalał na zwiększenie komfortu życia ludności (pojawiła się możliwość szybkich podróży na znaczne odległości, produkowania tanich masowych wyrobów oraz zapewnienie ich dostępności), z drugiej strony zapłatą za to był negatywny wpływ na środowisko. Przez długi okres nie przykładano wagi do ochrony środowiska, co wraz z rozwojem społeczno-technologicznym powodowało jego degradację. Społeczeństwo zaczęło odczuwać negatywne skutki działania przedsiębiorstw, które przyczyniały się do: zanieczyszczania wód i gleb, powstawania odpadów toksycznych, zanieczyszczenia żywności poprzez uprawy na zanieczyszczonych glebach, uszkodzenia słuchu poprzez wzrost poziomu hałasu, zanieczyszczenia powietrza poprzez emisję

30 30 Nowoczesne systemy zarządzania szkodliwych substancji do atmosfery, powstania smogu, wyniszczenia fauny i flory, co w efekcie spowodowało masowe wymarcie wielu gatunków roślin i zwierząt. Niekorzystny wpływ na środowisko wywiera działalność urbanizacyjna oraz komunikacyjna. Istotnym źródłem zanieczyszczenia środowiska jest także współczesne rolnictwo, związane jest to głównie ze stosowaniem przez rolników nawozów sztucznych. Negatywny wpływ na środowisko ma masowa oraz niezorganizowana turystyka. Jednakże największą degradację środowiska przyrodniczego powoduje przemysł w szczególności hutnictwo, górnictwo oraz przemysł elektroenergetyczny i cementowy. Przemysł jest jednym z działów gospodarki, którego celem jest eksploatacja oraz przetwarzanie zasobów przyrody na skalę masową, na produkty, które mają zaspokoić potrzeby człowieka. W Polsce obowiązuje Europejska Klasyfikacja Działalności, według której jest to działalność gospodarcza polegająca na wydobywaniu surowców i produkowaniu wyrobów oraz świadczeniu usług w zakresie zaopatrywania w energię, gaz i wodę 1. Środowisko składa się z wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, dlatego należy patrzeć na niszczenie środowiska pod kątem zależności, w wyniku których degradacja jednego elementu ma wpływ na funkcjonowanie całego środowiska 2. Główne przyczyny zanieczyszczenia środowiska przez przemysł przedstawia poniższa tabela. Tabela 1. Główne przyczyny zanieczyszczenia środowiska Rodzaj zanieczyszczeń Pochodzenie zanieczyszczeń komunalne ŚCIEKI przemysłowe bytowo-gospodarcze przemysłowy HAŁAS komunikacyjny szpitalne ODPADY komunalne przemysłowe przemysłowe PYŁY źródła mobilne przemysłowe GAZY źródła mobilne Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Bacla, S. Czaja, Ekologiczne podstawy procesów gospodarowania, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2002, s Przedsiębiorstwa przemysłowe oddziałują negatywnie na środowisko, w sposób przedstawiony w poniższej tabeli. 1 ( ). 2 A. Wieloński, Geografia przemysłu, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005, s. 74.

31 H. Popiel, M. Koziara. Zagrożenia dla środowiska naturalnego w związku 31 Tabela 2. Negatywny wpływ przemysłu na środowisko przyrodnicze Negatywne oddziaływania środowiskowe przemysłu Emisja i depozycja zanieczyszczeń gazowych, pyłowych i aerozoli Degradacja bezpośrednia i pośrednia gleb (zakwaszanie i alkalizacja) Wpływ na zdrowie i życie roślin, zwierząt i ludzi Niszczenie majątku trwałego (kapitału antropogenicznego) poprzez przyspieszoną korozję i degradację warstw powierzchniowych Emisja i depozycja metali ciężkich w środowisku przyrodniczym (zwłaszcza w żywności) Zanieczyszczenie i degradacja wód powierzchniowych i podziemnych Degradacja wód morskich i oceanicznych Emisja promieniowania elektromagnetycznego i jonizującego Emisja hałasu (zakłócenia klimatu akustycznego) Degradacja pozaekonomicznych walorów środowiska (krajobrazu, rekreacja i wypoczynek) Emisja odpadów stałych i niszczenie powierzchni Ziemi Terenochłonność produkcji przemysłowej Katastrofy przemysłowe o wysokim ryzyku ekologicznym Nadmierne zapotrzebowanie na surowce, energię i inne zasoby przyrodnicze Zanieczyszczenie termiczne środowiska przyrodniczego Degradacja podstawowego kapitału naturalnego (klimatu Ziemi, warstwy ozonowej itd.) Źródło: S. Czaja, A. Bacla, Ekologiczne podstawy procesów gospodarowania, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2002, s. 174 Rozwój przemysłu spowodował wymarcie wielu gatunków zwierząt i roślin, a także wpłynął na degradację elementów przyrody nieożywionej: powietrza, wody oraz gleby i ukształtowania terenu. Nie jest możliwe wyeliminowanie wszystkich zanieczyszczeń środowiska, jednakże należy podejmować działania ograniczające emisję szkodliwych gazów do atmosfery oraz innych form zanieczyszczeń środowiska. W artykule zostaną opisane cztery główne rodzaje zagrożeń dla środowiska naturalnego, generowane w wyniku działalności przedsiębiorstw przemysłowych: zanieczyszczenie powietrza, zanieczyszczenie wody, odpady komunalne i emisja hałasu. 1. Zanieczyszczenia powietrza atmosferycznego Atmosfera stanowi zewnętrzną powłokę gazową Ziemi. Powietrze atmosferyczne składa się z pierwiastków, takich jak: azot (78%), tlen (21%), dwutlenek węgla stanowiący zaledwie 0,03% składu chemicznego atmosfery oraz z gazów szlachetnych, pary wodnej, a także z zanieczyszczeń pochodzenia mineralnego i organicznego. Zanieczyszczenie powietrza dokonywane jest poprzez wpro-