Wiedza o krytycznych czynnikach sukcesu jako istotny element poprawy efektywności przedsięwzięć informatycznych w sferze zarządzania publicznego

Transkrypt

1 dr Mirosław Dyczkowski Katedra Teorii Informatyki Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu Wiedza o krytycznych czynnikach sukcesu jako istotny element poprawy efektywności przedsięwzięć informatycznych w sferze zarządzania publicznego 1. Wprowadzenie W ostatnich latach zastosowania technologii informacyjnych stały się jednym z najważniejszych kierunków doskonalenia procesów zarządzania w sferze publicznej. W Polsce informatyzacja tego obszaru nabrała przyspieszenia w ramach unijnych programów przedakcesyjnych. Po naszym przystąpieniu do struktur europejskich działania te są jeszcze mocniej wspomagane z budżetu Unii i w pełni wpisane w strategie i programy wspólnotowe. Rośnie liczba prowadzonych projektów oraz przeznaczane na nie środki 1, zwłaszcza że zasilaniu ze źródeł zewnętrznych często towarzyszy wkład własny. Aby ponoszone nakłady przyniosły oczekiwane rezultaty, przedsięwzięcia informatyczne w sferze zarządzania publicznego, powinna cechować m.in. efektywność, odnoszona zarówno do samego procesu realizacyjnego, jak i do produktów i/lub usług będących ich 1 Większość informacji na temat programów informatyzacji państwa i społeczeństwa oraz realizowanych projektów, w tym: podstawowe inicjatywy unijne i krajowe oraz dokumenty strategiczne, analizy i raporty, opisy projektów rządowych (m.in. takich projektów jak: Ikonka, econtentplus i Wrota Polski), ponadsektorowych (m.in. takich jak: e-puap, STAP, CEPiK i Centralne Rejestry Państwowe), sektorowych (m.in. takich jak: e-deklaracje, e-poltax i PESEL2) czy regionalnych (m.in. portale Wrota poszczególnych województw czy regionów), regulacji ustanawiających dla nich ramy organizacyjno-prawne itp. znajduje się na stronach ministerstw odpowiedzialnych i/lub koordynujących poszczególne obszary informatyzacji oraz w portalach informacyjnych odpowiednich programów i projektów. Zob. m.in. witryny czy oraz umieszczone tam łącza do innych stron i/lub dokumentów.

2 wynikiem. Prowadząc badania efektywności projektów informatycznych przedmiotem oceny jest na ogół zgodność w układzie plan wykonanie podstawowych ich wymiarów, takich jak: zakres, czas, budżet i jakość. Miary te i specyfikujące je szczegółowe metryki, wprawdzie nie do końca oddają specyfikę obszaru IT, ale ze względu na ich uniwersalny charakter oraz fakt, są one istotnym elementem umów definiujących przedsięwzięcia informatyczne oraz procedur ich ewaluacji, są one powszechnie stosowane w takich analizach 2. Autor niniejszego opracowania od kilku lat bada różne aspekty procesów organizowania i realizacji przedsięwzięć informatycznych. Od 2004 roku jednym z ważnych celów badań stała się identyfikacja krytycznych czynników sukcesu 3. Aby było możliwe wartościowanie i weryfikowanie tych czynników, gromadzone są dane o skuteczności i efektywności realizacyjnej przedsięwzięć, obrazujące zgodność czasową, kosztową i funkcjonalną projektów oraz poziom spełniania przez zaimplementowane rozwiązania wymagań użytkowników. Celem niniejszego opracowania jest szersza prezentacja wyników analiz krytycznych czynników sukcesu przedsięwzięć informatycznych prowadzonych w sektorze publicznym. 2 W praktyce stosuje się w tym obszarze wiele modeli badawczych, ale na ogół wszystkie sprowadzają się do porównywania specyfikacji funkcjonalnych, informacyjnych, technicznych itd. planowanych produktów informatycznych z uzyskanymi wynikami oraz zaplanowanych zasobów (budżety, harmonogramy, zakupy usług itd.) z rzeczywistym ich zużyciem (kosztami, terminami itp.). Por. H. Dudycz, M. Dyczkowski, Efektywność przedsięwzięć informatycznych. Podstawy metodyczne pomiaru i przykłady zastosowań. Wydawnictwo AE, Wrocław 2006, rozdz. 2 i 3. 3 Zebrany w trakcie tych badań materiał autor częściowo zaprezentował m.in. w pracach: M. Dyczkowski, Czynniki sukcesu przedsięwzięć informatycznych. Wstępne wyniki badania ankietowego. W: Ryzyko Przedsięwzięć Informatycznych RPI Politechnika Szczecińska, Wydział Informatyki, Szczecin 2005, s ; M. Dyczkowski, Wyniki badania kluczowych czynników sukcesu przedsięwzięć informatycznych. W: A. Nowicki [Red.] Informatyka ekonomiczna zeszyt nr 9. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006 nr 1144, s ; M. Dyczkowski, Ocena przebiegu i efektów przedsięwzięć informatycznych. Wybrane wyniki badań porównawczych z lat W: T. Porębska-Miąc, H. Sroka [Red.] Systemy wspomagania organizacji SWO Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej, Katowice 2007 (w druku).

3 2. Podstawowe informacje o badaniu i jego środowisku Wybór tematyki badania wynikał z przeświadczenia autora, że znajomość tzw. krytycznych czynników sukcesu (KCS; ang. CSF critical success factors) pozwolić powinna na poprawę efektywności przedsięwzięć informatycznych oraz produktów uzyskiwanych w ich wyniku. Pozyskanie takiej wiedzy i jej zastosowanie w praktyce umożliwia bowiem stworzenie środowiska, które sprzyja pojawianiu się i utrzymywaniu warunków sprzyjających osiągnięciu założonych wyników projektów, a zapobiega i/lub ogranicza zasięg występowania zjawisk negatywnych. Dla autora, jako nauczyciela akademickiego, wiedza taka oprócz walorów poznawczych czy utylitarnych, ma także wymiar edukacyjny (dydaktyczny i szkoleniowo-doradczy). Zbieranie materiału źródłowego na potrzeby badania zostało przeprowadzone przez autora w dużej mierze przy pomocy studentów (jednolitych stacjonarnych i zaocznych studiów magisterskich oraz niestacjonarnych magisterskich studiów uzupełniających) w ramach przedmiotów Zintegrowane gospodarcze systemy informacyjne, Zarządzanie przedsięwzięciami informacyjnymi oraz Organizacja i zarządzanie przedsięwzięciami informatycznymi, wykładanych na wrocławskiej Akademii Ekonomicznej. Wybór tej właśnie grupy studentów wynikał z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, byli oni w większości zatrudnieni w jednostkach, które właśnie prowadziły lub niedawno zakończyły badane przedsięwzięcia informatyczne, a więc mieli ułatwiony dostęp do danych o ich charakterystykach i przebiegu. Często był to nawet udział bezpośredni, gdyż studenci jako pracownicy różnych działów, zarówno merytorycznych, jak i służb informatycznych wchodzili w skład zespołów projektowych, w tym w tak istotnych rolach, jak użytkownicy klu-

4 czowi lub kierownicy projektów. Po drugie, co nie mniej ważne, w trakcie zajęć uzyskali oni podstawową wiedzę z zakresu złożonych systemów informatycznych, metodyk ich implementowania i oceny oraz zarządzania przedsięwzięciami informatycznymi itd. Posiadanie tej wiedzy znacznie ułatwiło prowadzenie badania, zarówno poprawne wypełnianie ankiety, jak i zbieranie danych uzupełniających. Miało też walor edukacyjny, gdyż studenci mogli zweryfikować w praktyce nabyte na uczelni umiejętności. Badania zostały przeprowadzone w dwóch cyklach. Pierwszy z nich zrealizowano w okresie październik 2004 czerwiec 2005, natomiast drugi od kwietnia 2006 do marca 2007 roku. W pierwszym cyklu zebrano dane o charakterystykach ponad 250 przedsięwzięć informatycznych, z których po weryfikacji materiału do dalszej analizy przyjęto 190. Podobną liczbę ankiet uzyskano w drugim cyklu, z tym że pozytywnie zweryfikowano nieco więcej, bo 203 zestawy danych. W ten sposób powstało repozytorium opisów i metryk projektowych, które w chwili obecnej zawiera 393 zestawy danych, z których każdy opisuje 50 cech ilościowych i jakościowych projektów IT, 9 charakterystyk opisowych i typologicznych obiektów, w których je prowadzono oraz 4 atrybuty umożliwiające weryfikację zebranych opisów (m.in. dane ankietera i jego źródła informacji). Repozytorium jest aktualnie przechowywane i przetwarzane w dwóch formatach plików, z których podstawowym są arkusze (skoroszyty) programu Statistica (*.sta), a uzupełniającym arkusze (skoroszyty) programu Excel (*.xls). W związku z tym, że zawiera ono zestawy danych na temat przedsięwzięć prowadzonych w różnych branżach (największymi grupami są przedsiębiorstwa przemysłowe oraz handlowe, które łącznie stanowią nieco ponad 50% ogółu przebadanych firm), do analiz przedstawionych w niniejszym opracowaniu zgodnie z jego te-

5 matyką został wyselekcjonowany podzbiór, w którym znalazły się te zestawy, dla których cecha branża (identyfikująca podstawowy rodzaj prowadzonej działalności) miała wartość administracja (administracja publiczna, rządowa i samorządowa) lub edukacja (oświata, szkolnictwo/nauka wszystkich szczebli) lub zdrowie (ochrona zdrowia). Podzbiór ten zawiera charakterystyki 61 instytucji publicznych i zrealizowanych w nich przedsięwzięć informatycznych (arkusz źródłowy programu Statitica ma wymiary 61 przypadków * 63 zmienne). Tabela 1. Struktura instytucji publicznych w których analizowano przedsięwzięcia informatyczne Struktura badanych instytucji publicznych Wielkość instytucji Złożoność struktury Skala działania Sfera (obszar działania instytucji) Administracja Edukacja Zdrowie Razem Liczba [%] Liczba [%] Liczba [%] Liczba [%] Razem wg branż 34 55, , , ,00 Mikro (1-9) 0 0,00 0 0, ,00 3 4,92 Mała (10-49) 14 41, ,67 1 8, ,07 Średnia (50-249) 8 23, , , ,15 Duża ( ) 6 17,65 1 6, , ,03 Wielka ( 2000) 6 17,65 0 0,00 0 0,00 6 9,84 Jedna jednostka, jedna lokalizacja Wiele jednostek, jedna lokalizacja Wiele jednostek, wiele lokalizacji 18 52, , , ,38 3 8, , , , ,24 1 6, , ,15 Lokalna 18 52, , , ,54 Regionalna 7 20, , , ,23 Ogólnokrajowa 9 26, , , ,31 Międzynarodowa 0 0,00 1 6, ,67 3 4,92 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. W tab. 1 zestawiono najważniejsze informacje o strukturze instytucji publicznych, w których były prowadzone zbadane projekty. Jak widać była ona bardzo zróżnicowana, zarówno pod względem wielkości instytu-

6 cji 4, ich złożoności strukturalno-przestrzennej, jak i skali prowadzonej działalności. Wynikało to z dużej różnorodności obiektów, nawet działających w tym samym obszarze Charakterystyka badanych przedsięwzięć Podobnie jak same obiekty były zróżnicowane opisane w ankietach przedsięwzięcia informatyczne, o czym świadczą przedstawione w tym punkcie informacje obrazujące wielkość ich budżetu i czasu realizacji oraz opisujące syntetycznie ich zakres. W tab. 2 zawarto dane o wielkości budżetu, natomiast w tab. 3 o czasie realizacji, czyli dwóch najważniejszych wymiarach badanych projektów. Analizując je widać, że wprawdzie dominują przedsięwzięcia o ograniczonym budżecie (w 67,21% jego wielkość wynosiła poniżej zł), ale trzeba też zauważyć istotny w kontekście tematyki artykułu spory udział projektów wymagających znacznych nakładów finansowych (budżet powyżej 1 mln miało 19,67% przedsięwzięć, przy czym grupa powyżej 5 mln to aż 13,11% ich ogólnej liczby). W tej ostatniej podgrupie znalazły się prawie wyłącznie projekty prowadzone w jednostka administracji publicznej. Natomiast jeżeli chodzi o czas realizacji, to stosunkowo dużo ankiet opisywało dłużej trwające przedsięwzięcia 4 Wielkość instytucji mierzono w sposób uproszczony, posługując się wyłącznie liczbą zatrudnionych pracowników, przy czym przyjęte kryterium grupowania jest zgodne z systemami statystyki państwowej (GUS) i unijnej (Eurostat). 5 Dla porządku należy wskazać, że w grupie administracja najwięcej było jednostek samorządowych (urzędy gminy, miasta i gminy, miasta, starostwa oraz ich wydzielone struktury, np. ośrodki pomocy społecznej, urzędy pracy, inspektoraty nadzoru budowlanego itp., pojawił się też jeden urząd marszałkowski) i administracji rządowej (szczebla wojewódzkiego i centralnego, m.in. elementy struktury MSWiA oraz jednostki podległe Ministerstwom Sprawiedliwości sądy i prokuratury oraz Transportu GDDKiA). Natomiast w grupie edukacja przeważały szkoły i zespoły szkół różnych szczebli (od podstawowych, poprzez ponadpodstawowe, po wyższe, głównie publicznych, ale były też niepubliczne), wystąpiły też takie jednostki, jak duża biblioteka czy okręgowa komisja egzaminacyjna. Grupa zdrowie została zdominowana przez przychodnie (ogólne i specjalistyczne, publiczne i niepubliczne), ale pojawiły się też takie obiekty, jak zespoły uzdrowisk, apteki i ich mini sieci oraz szpital.

7 informatyczne (projekty dłuższe niż pół roku stanowiły 42,62% ogółu), co jest ważne z punktu widzenia badania czynników sukcesu, gdyż właśnie wtedy wiedza na ich temat jest najbardziej istotna. Podobnie jak w przypadku wielkości budżetu, także i z punktu widzenia czasu trwania prawidłowością było, że w grupie o najdłuższym czasie realizacji występowały prawie wyłącznie przedsięwzięcia z obszaru administracja. Tabela 2. Wielkość budżetu badanych przedsięwzięć informatycznych Wielkość Liczba Skumulowowana [%] [%] budżetu w zł projektów liczba projektów skumulowany do ,07 36,07 do ,15 67,21 do ,48 78,69 do ,64 80,33 do ,56 86,89 ponad ,11 100,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Czas realizacji projektu Tabela 3. Czas realizacji badanych przedsięwzięć informatycznych Liczba projektów Skumulowowana liczba projektów [%] [%] skumulowany do tygodnia ,11 13,11 do miesiąca ,11 26,23 do 3 miesięcy ,11 39,34 do 6 miesięcy ,03 57,38 do roku ,31 78,69 ponad rok ,31 100,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Dodatkowo na rys. 1 jest przedstawiony rozkład klas badanych projektów IT. Autor w prowadzonych analizach stosował kilka odmiennych definicji tego pojęcia i tym samym różnych algorytmów obliczania tej cechy. Przedstawiony na rysunku rozkład bazuje na normalizacji kategorii wielkości budżetu i czasu realizacji za pomocą 6-punktowej skali

8 typu Likerta (gdzie wartość 1 jest nadawana projektom o najniższym budżecie tu do zł albo o najkrótszym czasie realizacji tu do tygodnia itd.), a następnie na obliczaniu klasy projektu jako średniej arytmetycznej z tak znormalizowanego budżetu i czasu ,1% Liczba obserwacji ,1% 14,8% 14,8% 13,1% 13,1% Klasa projektu Rysunek 1. Rozkład klas badanych projektów informatycznych Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Z budżetem i czasem realizacji jest ściśle powiązany trzeci z wymiarów przedsięwzięć, tj. zakres. Mimo że został on opisany w załącznikach do ankiet, nie jest w opracowaniu, ze względu na jego ograniczone ramy, szerzej prezentowany. Dla porządku należy jednak zaznaczyć, że 6 W prowadzonych analizach wartość klasy projektu była też obliczana jako wartość pierwiastka kwadratowego z iloczynu znormalizowanych wartości budżetu i czasu oraz jako odcięta część całkowita z tak obliczonej wartości. W związku z tym, że rozkłady klas projektów niezależnie od zastosowanego algorytmu były zbliżone, ze względu na ograniczone ramy artykułu, prezentowany jest tylko jeden z nich.

9 analiza wykazała, że mamy do czynienia z bardzo zróżnicowanymi typologicznie przedsięwzięciami informatycznymi, przy czym przeważają projekty sieciowo-internetowe oraz wdrożenia rozwiązań zintegrowanych, o charakterze modernizacyjnym i usprawniającym. Dodatkowo trzeba wskazać, że wprowadzane rozwiązania zdecydowanie częściej niż na przykład w grupie przedsiębiorstw (przemysłowych, handlowych itd.) były oparte na aplikacjach firm polskich (np. w obszarze edukacja znaczny udział miały systemy Sigma Optivum firmy Vulcan, a w sferze zdrowie parokrotnie pojawiały się produkty firm Kamsoft i Optimus). 4. Wybrane oceny wyników badanych przedsięwzięć Prezentację i omówienia listy czynników sukcesu należy zdaniem autora poprzedzić ocenami wyników badanych przedsięwzięć, gdyż istotnym jest przy identyfikowaniu tych czynników, jak zakończyły się analizowane przedsięwzięcia informatyczne i jaka jest o nich opinia ankietowanych. W badaniu posłużono się zarówno ilościowymi ocenami zgodności, jak i ocenami jakościowymi. Te pierwsze dotyczyły zgodności budżetu i czasu 7. Ze względu na ograniczone ramy artykułu zostały pominięte szczegółowe zestawienia wartości obu cech i ich rozkłady. Zastąpiono je wynikową miarą zgodności kontraktowej 8. Jej wartość jest obli- 7 Zgodność budżetu mierzono relacją między rzeczywistym kosztem przedsięwzięcia a budżetem zaplanowanym podczas inicjowania projektu, natomiast zgodność czasu oceniano relacją między rzeczywistym czasem realizacji przedsięwzięcia a czasem zaplanowanym podczas inicjowania projektu lub relacją terminów zakończenia rzeczywistego i planowanego. W ankietach posługiwano się przy ocenie każdej z badanych cech sześcioma klasami zgodności. W przypadku budżetu poszczególne klasy zostały zdefiniowane następująco: (1) koszt ponad 100% > budżet,, (2) koszt do 100% > budżet, (3) koszt do 50% > budżet, (4) koszt do 25% > budżet, (5) koszt budżet i (6) koszt < budżet. Analogicznie określono klasy zgodności czasu realizacji. Por. M. Dyczkowski, Czynniki, op. cit., s. 49, M. Dyczkowski, Wyniki, op. cit., s. 132 i M. Dyczkowski, Ocena, op. cit., tab. 5 i 6. 8 Zaproponowana nazwa miary wynika z tego, że budżet i czas realizacji są obok zakresu podstawowymi parametrami projektów IT zapisywanymi w dokumentacjach umów na ich realizację, poczynając od SIWZ, kończąc na ostatecznych wersjach umów handlowych.

10 czana w analogiczny sposób jak w przypadku klasy projektu, a więc jako średnia arytmetyczna ze znormalizowanych wartości zgodności budżetu i czasu (gdzie wartość 1 jest nadawana projektom o najniższej zgodności, natomiast 6 takim, w których jest ona najwyższa) ,8% 25 Liczba obserwacji ,3% 10 14,8% 5 3,3% 3,3% 6,6% Klasa zgodności kontraktowej Rysunek 2. Rozkład zgodności kontraktowej badanych projektów informatycznych Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Na rys. 2 jest przedstawiony rozkład tak obliczonej zgodności kontraktowej przedsięwzięć informatycznych zrealizowanych w badanych instytucjach publicznych. Widać z niego wyraźnie, że w ocenie ankietowanych projekty charakteryzowała wysoka i/lub bardzo wysoka zgodność kontraktowa (dla 72,1% wartość tej miary wynosi 5 lub 6, co świadczy, że ich koszt był mniejszy albo mieścił się w ramach zaplanowanego budżetu oraz zostały one wykonane przed albo w terminie). Średnia wartość

11 zgodności kontraktowej dla zbadanej grupy wynosi 4,23, a więc przekładając uzyskany wynik na szkolną skalę ocen daje to więcej niż dobry, ale mniej niż dobry plus. Uzupełniając te informacje, trzeba dodać, że podana wartość jest wynikową wyższej zgodności budżetu (4,62) od zgodności czasu realizacji (4,33). Natomiast w poszczególnych sferach działalności średnia wartość zgodności kontraktowej wyniosła odpowiednio: administracja 3,94, edukacja 4,67 i zdrowie 4,5, a więc projekty w instytucjach administracji publicznej uzyskały w przeprowadzonym badaniu wyraźnie niższą ocenę. Jakościowe badanie zgodności przedsięwzięć prowadzono w dwóch ujęciach, które umownie nazwano: zgodnością pierwotną oraz zgodnością ostateczną. Zgodność pierwotną oceniano poprzez porównanie posiadanych cech i realizowanych przez produkt będący wynikiem przedsięwzięcia funkcji, z pierwotną specyfikacją wymagań użytkownika, sporządzoną podczas inicjowania projektu, natomiast w zgodności ostatecznej dodatkowo uwzględniano dynamikę projektu, a więc zmiany wymagań wprowadzone w trakcie realizacji przedsięwzięcia 9. Także w przypadku tych cech ze względu na ograniczone ramy artykułu zostały pominięte szczegółowe zestawienia wartości i ich rozkłady. Zastąpiono je wynikową miarą zgodności funkcjonalnej 10. Jej wartość jest obliczana w podobny sposób jak w przypadku zgodności kontraktowej, a więc jako średnia arytmetyczna ze znormalizowanych wartości zgodności pierwotnej i ostatecznej (gdzie wartość 1 jest nadawana projektom o zgodności nie- 9 W ankietach posłużono się przy ocenie zgodności pierwotnej i ostatecznej ośmioma klasami, dla których przyjęto następujące określenia: (1) niedostateczna (dla zgodności poniżej 40%),, (2) bardzo niska (ponad 40%), (3) niska (ponad 50%), (4) częściowa (ponad 60%), (5) średnia (ponad 70%), (6) wysoka (ponad 80%), (7) bardzo wysoka (ponad 90%) i pełna ( 100%). Por. M. Dyczkowski, Czynniki, op. cit., s. 49, M. Dyczkowski, Wyniki, op. cit., s. 133 oraz M. Dyczkowski, Ocena, op. cit., tab. 7 i Zaproponowana nazwa miary wynika z tego, że oceny zgodności pierwotnej i ostatecznej koncentrują się na funkcjonalności (cechach użytkowych) produktów i/lub usług informatycznych.

12 dostatecznej, natomiast 8 gdyż skala jest w tym przypadku 8-punktowa takim, w których jest ona pełna) ,9% 27,9% ,7% Liczba obserwacji ,4% 4 6,6% 2 0 1,6% Klasa zgodności funkcjonalnej Rysunek 3. Rozkład zgodności funkcjonalnej badanych projektów informatycznych Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Na rys. 3 jest przedstawiony rozkład tak obliczonej zgodności funkcjonalnej przedsięwzięć informatycznych objętych badaniem w instytucjach publicznych. Widać z niego wyraźnie, że w ocenach ankietowanych dominują wartości wysoka i bardzo wysoka (po 27,9% wskazań). Jeżeli dodamy do tego projekty o pełnej zgodności, to łącznie wymagania funkcjonalne są spełniane na poziomie ponad 80% i wyższym przez produkty i/lub usługi wytworzone w 72,2% zbadanych przedsięwzięć informatycznych. Średnia wartość zgodności funkcjonalnej dla zbadanej grupy wynosi 5,69, natomiast w poszczególnych sferach działalności odpowiednio:

13 administracja 5,62, edukacja 6,13 i zdrowie 5,33. W związku z odmienną skalą, aby zapewnić porównywalność ocen zgodności kontraktowej i funkcjonalnej, można posłużyć się zaproponowanym w 2004 roku przez Love i Iraniego 11 wskaźnikiem IT bi (IT benchmark index), który jest obliczany według formuły: w IT bi =,(0 ITbi 1) A* N gdzie w to waga/wartość oceny, A to najwyższa możliwa waga/wartość, a N to liczba uzyskanych ocen (respondentów). Tak obliczona zgodność funkcjonalna wynosi 0,711 i jest niewiele wyższa od wyliczonej w analogiczny sposób zgodności kontraktowej, która równa się 0,705. Dodatkowo zbierano dane o uogólnionej jakościowej ocenie wyników badanych przedsięwzięć informatycznych, do pomiaru której użyto miary stopnia zaspokojenia potrzeb, wymagań i oczekiwań użytkowników przez produkt i/lub usługę, będący wynikiem przedsięwzięcia po przekazaniu go do użytkowania. W uproszczeniu można przyjąć, że jest to podejście w dużej mierze zgodne ze współczesnymi koncepcjami zarządzania jakością, gdzie najistotniejsze jest subiektywne odczucie satysfakcji z użytkowania wytworzonego i/lub zakupionego produktu czy usługi. Użyta skala miar jakościowych była oparta na 4-stopniowej skali typu Likerta, a więc możliwe było normalizowanie uzyskanych wyników do akademickiej skali ocen (2 5). Rozkład tak wyrażonych klas jakości prezentuje rys. 4a. Mimo ogólnie dobrych ocen (udział projektów, których wynikiem były produkty uzyskujące noty wysoką i pełną wyniósł 11 Podano za pracą O.O. Ugwu, M.M. Kumaraswamy, Critical Success Factors for Construction ICT Projects Some Empirical Evidence and Lessons for Emerging Economics. ITCon, vol. 12 (2007), s. 236.

14 65,5%) należy zauważyć, że wynik przedsięwzięć publicznych jest znacznie niższy od uzyskanego przez wszystkie zbadane projekty (tu udział najlepszych not to 79,1%). Podobnie gorsza była znormalizowana do akademickiej skali ocen miara satysfakcji, która w prezentowanej grupie miała średnią wartość 3,8 wobec 3,95 dla ogółu przedsięwzięć ,5% 30 47,5% Liczba obserwacji ,1% 18,0% ,3% 5 0 3,3% ,2% 4,9% (a) (b) Rysunek 4. Rozkłady klas (a) znormalizowanej jakości i (b) wyniku badanych projektów Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Uzupełnieniem ocen zbadanych przedsięwzięć IT jest przedstawiony na rys. 4b rozkład klas ich wyniku. Użyta przez autora miara określa wynik projektu jako funkcję znormalizowanych miar zgodności kontraktowej, zgodności funkcjonalnej, jakości wyniku oraz klasy projektu, przez co uwzględnia wpływ złożoności przedsięwzięcia informatycznego na osiągane efekty 12. Jak widać ponad połowa projektów (55,7%) znalazła się w dwóch najwyższych klasach oceny, co jest zjawiskiem pozytywnym. Średnia wartość tej miary wynosi 3,69 (w poszczególnych sfe- 12 W prowadzonych analizach wartość klasy wyniku projektu były obliczana według kilku formuł przetwarzających wartość cech cząstkowych w poszczególnych zestawach danych, m.in. jako: średnia arytmetyczna, pierwiastek iloczynu, odcięta część całkowita z pierwiastka iloczynu oraz jako wskaźnik bazujący na indeksie typu IT bi. W związku z tym, że rozkłady klas wyniku projektów niezależnie od zastosowanego algorytmu były zbliżone, ze względu na ograniczone ramy artykułu, prezentowany jest tylko jeden z nich, tj. rozkład oparty na średniej arytmetycznej.

15 rach działalności odpowiednio: administracja 3,62, edukacja 4,0 i zdrowie 3,5), a wartość wskaźnika typu IT bi 0,615. Miary te są wprawdzie także niższe niż w przypadku ogółu zgromadzonych w repozytorium autora przedsięwzięć informatycznych, ale i tak szczególnie na tle medialnych ocen efektów informatyzacji są dobre. Dlatego ważne są opinie respondentów, od których te oceny uzyskano o czynnikach, które ich zdaniem przyczyniły się do sukcesu badanych przedsięwzięć. Informacje na ten temat zawiera następny punkt opracowania. 5. Krytyczne czynniki sukcesu badanych przedsięwzięć Opracowując kwestionariusz ankietowy, który został następnie użyty do zbierania materiału faktograficznego na temat czynników sukcesu, autor skorzystał z list takich czynników dostępnych w literaturze przedmiotu 13, z których wybrał piętnaście najczęstszych i uznanych za najważniejsze (por. tab. 4). Przyjął bowiem założenie, że ankieterom łatwiej będzie pozyskiwać opinie metodą wyboru z listy możliwości, niż drogą formułowania odpowiedzi. Kwestionariusz uzupełniono o możliwość dodawania czynników spoza listy, ale opcja ta była używana bardzo 13 W pierwszej kolejności były to wyniki badań Standish Group opublikowane w kolejnych wydaniach Kronik Chaosu (por. B. Czarnacka-Chrobot, Z najnowszych Kronik Chaosu Standish Group, czyli czy uczymy się na błędach? W: J.K. Grabara, J.S. Nowak [Red.] Efektywność zastosowań systemów informatycznych. WNT, Warszawa 2004, s ), które następnie poszerzono o czynniki najczęściej wskazywane w pracach innych autorów (dla obszaru projektów publicznych były to m.in. opracowania: D. Allen, T. Kern, M. Havenhand, ERP Critical Success Factors: an exploration of the contextual factors in public sector institutions. W: Proceedings of the 35 th Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE Computer Society 2002, rys. 1; Z. Deželak, S. Sternad, S. Bobek, Comparative Analysis of E-Business Implementation Critical Success Factors. W: Scientific Papers of University of Maribor, Organizacija, vol. 39, no. 3, March 2006,, s ; J.L. Nielsen, Critical Success Factors for Implementing an ERP system in a University Environment: A Case Study from the Australian HES. Faculty of Engineering and Information Technology, Griffith University, June 2002; R. Plant, L. Willcocks, Critical Success Factors in International ERP Implementations: A Case Research Approach. Working Paper Series no 145. London School of Economics and Political Science, Department of Information Systems, London May 2006, tab. 1; O.O. Ugwu, M.M. Kumaraswamy Critical, op. cit. s. 234) i w powoływanych tam opracowaniach, a także wynikające z własnych doświadczeń i obserwacji autora.

16 rzadko (tylko 21 razy na 393 poprawnie wypełnione ankiety). Należy zaznaczyć, że KCS nie tylko wybierano, ale także określano ich wagę poprzez przypisanie im liczby porządkowej z przedziału 1-16, wyznaczającej ich pozycję na liście 14 czynników. Jeżeli dany czynnik nie miał znaczenia można go było pominąć. W tab. 4 są zaprezentowane przetworzone dane na temat krytycznych czynników sukcesu dla badanych przedsięwzięć informatycznych. W kolumnie 4 umieszczono informację o miejscach poszczególnych KCS (pozwala to na porównanie z podobnymi listami opracowanymi przez innych autorów; w tab. 4 pokazano w kolumnach 2 i 3 w celach porównawczych listy KCS opublikowane przez Standish Group). Natomiast w kolumnie 5 jest podana waga poszczególnych KCS 15, a w kolumnie 6 indeks oparty na wskaźniku porównawczym typu IT bi. Dodanie tego indeksu ma na celu zagwarantowanie porównywalności przedstawionych wyników z podobnymi listami opracowywanymi na bazie badań, których autorzy korzystali z innych skal ocen. Jest to zgodne jak wskazano wcześniej z propozycją przedstawioną w 2004 roku przez Love i Iraniego dla prowadzących takie badania. Analizując materiał zebrany w tab. 4 można wyciągnąć kilka istotnych wniosków odnoszących się do krytycznych czynników sukcesu przedsięwzięć IT zrealizowanych w badanych instytucjach publicznych. Po pierwsze, porównując kolumny 2 i 3 z kolumną 4 można zauważyć, że w ograniczonym zakresie są one zgodne z rezultatami uzyskanymi przez Standish Group, publikowanymi w kolejnych Kronikach Chaosu. 14 Trzeba dodać, że określoną pozycję na liście mógł zajmować więcej niż jeden z czynników, jeżeli były one zdaniem oceniającego równoważne, tj. więcej niż jednej pozycji można było przypisać taką samą liczbę. 15 Podana wartość jest średnią arytmetyczną ze znormalizowanych wg 6-punktowej skali typu Likerta wag przypisanych poszczególnym KCS przez respondentów (gdzie 1 oznacza całkowity brak wpływu danego KCS na wynik projektu, natomiast 6 wpływ najsilniejszy).

17 Tabela 4. Krytyczne czynniki sukcesu badanych przedsięwzięć informatycznych Opisowe określenie krytycznego czynnika sukcesu (KCS) Zaangażowanie przyszłego użytkownika (użytkowników) Wsparcie zarządu (kierownictwa, sponsora) organizacji (klienta) miejsca KCS wg Kronik Chaosu Standish Group KCS projektów publicznych wg badania własnego miejsce waga indeks ,43 0, ,98 0,664 Doświadczony kierownik projektu ,20 0,699 Jasne cele biznesowe projektu ,87 0,811 Minimalizacja zakresu (skrócenie etapów planowania, podział na podprojekty) Sprawny proces ustalania wymagań (potrzeb, oczekiwań) Zastosowanie standardów infrastruktury (sprzętowej, programowej) Praca zgodnie z formalną metodyką (zarządzania i/lub realizacyjną) Wiarygodne oszacowania parametrów projektu (czasu, budżetu) Wysoko wykwalifikowany i właściwe dobrany zespół projektowy Zespół projektowy skupiony wyłącznie na projekcie (wydzielony strukturalnie i w wymaganym wymiarze czasu) Sprawna komunikacja w zespole i w relacjach zespół otoczenie (komunikowanie się, dokumentowanie prac i udostępnianie ich wyników członkom zespołu) Korzystanie z programów wspomagających procesy zarządzania i/lub realizacyjne Ścisłe powiązanie celów przedsięwzięcia ze strategią biznesową organizacji (klienta) Powiązanie celów przedsięwzięcia z osobistymi celami członków zespołu (motywowanie) ,30 0,549 7* 6 1 5,00 0, ,48 0, ,18 0, ,20 0,699 3* 3* 3 4,85 0,809 brak brak 10 3,87 0,645 brak brak 8 4,18 0,697 brak brak 14 2,57 0,429 brak brak 11 3,79 0,631 brak brak 15 2,39 0,399 Inne ,16 0,194 Źródło: opracowanie własne na podstawie pracy B. Czarnacka-Chrobot, Z najnowszych, op. cit., s oraz wyników badań autora. 16 Znak * przy numerach miejsc oznacza częściową zgodność danego opisu z czynnikiem sukcesu z pozycji o tym numerze, występującym w opracowaniach Standish Group. Por. B. Czarnacka- Chrobot, Z najnowszych, op. cit., s

18 KCS1 KCS2 KCS3 KCS4 KCS5 KCS6 KCS7 KCS8 KCS9 KCS10 KCS11 KCS12 KCS13 Miejsca wg średniej wagi wskazania KCS14 KCS15 KCS16 Wszystkie projekty Projekty publiczne Krytyczne czynniki sukcesu Rysunek 5. Krytyczne czynniki sukcesu projektów publicznych na tle wszystkich projektów Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Świadczy to o ich ograniczonej uniwersalności 17. Należy przy tym dodać, że zjawisko lokalności KCS, które potwierdzono niniejszymi badaniami odnosi się nie tylko do przedsięwzięć IT prowadzonych w sferze publicznej. Widać to wyraźnie na rys. 5, na którym miejsca poszczególnych KCS, określone na podstawie średniej wagi wskazania 18 dla opisywanej grupy projektów publicznych, zestawiono z danymi dla ogółu projektów, których charakterystyki zebrał autor. Najwyraźniej ograniczoną uniwersalność KCS w stosunku do informacji Standish Group (w tab. 4 różnica miejsc 5) można zaobserwować dla następujących czynników: 17 Tezę o ograniczonej uniwersalności krytycznych czynników sukcesu potwierdzają także raporty z badań przeprowadzonych przez różne zespoły w kilkunastu krajach, które również wskazują, że istotność, kolejność czy waga KCS są inne w gospodarkach wysoko rozwiniętych niż w rozwijających się, odmienne w krajach o różnych kulturach czy też w różnych typach przedsięwzięć (np. projektach klasycznych i projektach e-biznesowych). Por. m.in. D. Allen, T. Kern, M. Havenhand, ERP, op. cit.; Z. Deželak, S. Sternad, S. Bobek, Comparative, op. cit.; R. Plant, L. Willcocks, Critical, op. cit.; O.O. Ugwu, M.M. Kumaraswamy Critical, op. cit. 18 Dla indeksu opartego na wskaźniku porównawczym typu IT bi kolejność KCS jest taka sama.

19 wsparcie zarządu (KCS2), minimalizacja zakresu (KCS5), sprawny proces ustalania wymagań (KCS6) oraz praca zgodnie z formalną metodyką (KCS8). Natomiast za specyficzny dla projektów IT realizowanych w instytucjach publicznych można uznać czynnik zastosowanie standardów infrastruktury (KCS7), gdyż w tej grupie według respondentów jego istotność jest znacznie wyższa i zajmuje on 4 miejsce, podczas gdy dla ogółu zbadanych przedsięwzięć jest na miejscu 9 (por. rys. 5). Po drugie, warto pokreślić, że badania przeprowadzone przez autora wskazują na duże znaczenie KCS związanych ze zorientowanym na efektywność IT podejściem do informatyzacji, gdyż czołową pozycję zajmują (por. tab. 4 i rys. 5): sprawny proces ustalania wymagań (KCS6, który jest na 1 miejscu w grupie projektów prowadzonych w instytucjach publicznych i jest to miejsce o jedną pozycję wyższe niż w przypadku ogółu zbadanych przez autora przedsięwzięć oraz o 5-6 pozycji lepsze niż w Kronikach Chaosu), jasne cele biznesowe projektu (KCS4 miejsce 2, wprawdzie o jedną pozycję niższe niż dla wszystkich projektów, ale o 2 lokaty lepsze niż w badaniach Standish Group), a dodatkowo pojawiło się sporo wskazań na ścisłe powiązanie celów przedsięwzięcia ze strategią biznesową organizacji (klienta) (KCS14 zajmuje miejsca 11). Po trzecie, ważne jest także zwłaszcza w kontekście tematyki opracowania zauważenie przez ankietowanych istotnej roli krytycznych czynników sukcesu związanych z szeroko rozumianym zarządzaniem opartym na wiedzy. W tym obszarze mieszczą się takie KCS jak (por. tab. 4 i rys. 5): sprawny proces ustalania wymagań (potrzeb, oczekiwań) (KCS6 jest na 1 miejscu), wysoko wykwalifikowany i właściwe dobrany

20 zespół projektowy (KCS10 zajmuje miejsce 3), doświadczony kierownik projektu (KCS3 znalazł się na 6-7 miejscu), wiarygodne oszacowania parametrów projektu (czasu, budżetu ) (KCS9 zajmuje miejsce 6-7) oraz sprawna komunikacja w zespole i w relacjach zespół otoczenie (komunikowanie się, dokumentowanie prac i udostępnianie ich wyników wszystkim członkom zespołu) (KCS12 jest na 8 miejscu). Po czwarte, pewnym zaskoczeniem przynajmniej dla autora jest stosunkowo mała rola KCS związanych z metodycznym podejściem do zarządzania przedsięwzięciami IT i jego wspomaganiem odpowiednim oprogramowaniem, takich jak: praca zgodnie z formalną metodyką (zarządzania i/lub realizacyjną) (KCS8 zajmuje odległe 13 miejsce) oraz korzystanie z programów wspomagających procesy zarządzania i/lub realizacyjne (KCS13 jest jeszcze dalej, bo na 14 miejscu). Wydaje się, że pewnym wytłumaczeniem jest dość znaczny udział w analizowanej próbie przedsięwzięć małych i średnich (projekty klas 1 3 stanowiły 59% w grupie publiczne ; por. rys. 1), gdzie nie są one newralgiczne. Wreszcie po piąte, znacznie mniejsze znaczenie istotnych w warunkach amerykańskich (1-2 miejsca według Standish Group, potwierdzane przez wcześniej powoływane badania z innych krajów) takich czynników jak: wsparcie zarządu (kierownictwa, sponsora) organizacji (klienta) (KCS2 zajmuje miejsce 9) oraz zaangażowanie przyszłego użytkownika (użytkowników) (KCS1 jest na 5 miejscu), pozwala sformułować dwie opinie: 1. wielu zarządzających polskimi instytucjami publicznymi mimo deklaracji oraz opracowywanych coraz to nowych inicjatyw i programów nie przywiązuje w dalszym ciągu należytej wagi do informa-