Zarządzanie w telepracy Bartosz Grucza

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie w telepracy Bartosz Grucza"

Transkrypt

1 Zarządzanie w telepracy Bartosz Grucza Spis treści 1. Telepraca jako nowoczesny sposób zarządzania w organizacji Główne cechy zespołu wirtualnego Telepraca i klasyczne zarządzanie organizacją Jakie problemy rozwiązuje telepraca? Wyznaczanie celów w ramach telepracy Zarządzanie zorientowane na rezultaty (RBM) Planowanie telepracy Planowanie ram czasowych Planowanie zasobów Planowanie budżetu Formy organizacji telepracy Przygotowanie zespołu do telepracy Wymagania wobec kierownictwa Wymagania wobec pracowników Komunikacja w ramach telepracy Motywacja w telepracy Zaufanie w telepracy Tożsamość organizacyjna Wyzwania i rozwiązania w pracy zespołów wirtualnych Konflikty międzyludzkie Ograniczona kontrola Dokumentacja organizacyjna telepracy Listy zadań Schematy organizacyjne Wykresy kompetencyjne Opisy stanowisk telepracy Schematy procesów Lista kontrolna badanie gotowości organizacji do wdrożenia telepracy

2 1. Telepraca jako nowoczesny sposób zarządzania w organizacji W nowoczesnej gospodarce organizacje sięgają po różne metody podnoszące ich wydajność, jednocześnie obniżając koszty funkcjonowania. Jednym z kluczowych obszarów, w których zmiany wpływają znacząco na efektywność pracy oraz koszty funkcjonowania jest forma organizacji pracy wielostanowiskowej. Organizacje chcąc szybciej reagować na potrzeby i oczekiwania swoich klientów, są zainteresowane dzieleniem się wiedzą, rozwojem swoich pracowników, szukają oszczędności w związku z długotrwałym wdrażaniem drogich rozwiązań. Pojawiają się pomysły na organizowanie wirtualnych zespołów, dzięki którym wiele zadań i przedsięwzięć może być realizowanych łatwiej, szybciej i efektywniej. Zespoły złożone z osób działających w różnych miejscach mogą pracować niezwykle efektywnie, przewyższając nawet pod tym względem grupy osób pracujących w bezpośredniej bliskości. Zespoły wirtualne jako jednostki organizacyjne pojawiły się wraz z bumem technologicznym w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Nie bez znaczenia był coraz bardziej dynamiczny rozwój internetu i jego zwiększająca się popularność oraz dostępność. Fakt ten spowodował intensyfikację nakładów na rozwój infrastruktury telekomunikacyjnej, powodując iż formy komunikacji jak telekonferencje, e, komunikatory internetowe czy też różnego typu narzędzia pracy zespołowej stały się rzeczą powszednią i umożliwiły efektywne wykonywanie pracy przez zespoły rozproszone pod względem geograficznym. Skutki oddziaływania nowych technologii można postrzegać w świetle pozytywnym lub negatywnym, nie ulegają jednak wątpliwości cztery główne elementy zmiany charakteru pracy spowodowanej przez tzw. globalną rewolucję medialną 1 : zmiana czasu pracy, przejście od systemu permanentnego zatrudnienia do tzw. ruchomego czasu pracy, zatrudnienie związane z realizacją zadania i kończące się po jego wykonaniu, zmiana lokalizacji procesu produkcji, realizacja zadania poza stałym miejscem pracy, deformalizacja stosunków między pracodawcą a pracownikiem. Nowe technologie i globalizacja ale również wzrost troski o utrzymanie pracowników i ich wysokiej motywacji uwarunkowany wysokimi kosztami pozyskiwania i szkolenia specjalistów oraz potrzeba równoważenia wymagań pracy i życia prywatnego spowodowały, że już dzisiaj duża część pracy w organizacjach ma charakter wirtualny. Zespoły wirtualne, skupiające pracowników, których praca nadzorowana jest poprzez sprawnie działające sieci telekomunikacyjno-informatyczne są zjawiskiem coraz bardziej powszechnym. Dotyczą nie tylko globalnych koncernów lub firm bardzo rozwiniętych technologicznie, ale zaczynają powstawać także w mniejszych organizacjach. Proces ten z całą pewnością będzie postępował w najbliższych latach. Badania Workforce Magazine of Fortune 50 pokazują, że przedsiębiorstwa uznały, że praca przy zaangażowaniu zespołów i pracowników wirtualnych spowodowała: 75% poprawę wydajności, 75% poprawę reakcji na zapytania klientów, 63% zwiększenie wydajności, 65% wzrost zadowolenia klienta, 38% poprawę zadowolenia z jakości życia zawodowego i osobistego. W 2004 roku 45 milionów amerykańskich pracowników niemal, co trzeci z siły roboczej pracował w domu lub w innej lokalizacji poza siedzibą firmy przynajmniej jeden dzień w tygodniu. Wykorzystanie zespołów wirtualnych nie jest uzależnione od branży, ale od rodzaju pracy, która wymaga zaangażowania w życie firmy na odległość. Prawie jeden na czterech telepracowników pracuje w sprzedaży, 21% to pracownicy związani z wiedzą i nauką, 17% z zarządzaniem, a 12% z obsługą klienta 2. 1 Rafał Tarnacki, Zespoły wirtualne i ich wpływ na poprawne realizowanie projektu, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XXXV edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

3 1.1. Główne cechy zespołu wirtualnego Zespół wirtualny rozumiany jest najczęściej jako grupa osób powołanych w określonym celu, pracujących w rożnych miejscach a niekiedy nawet w różnym czasie, zwykle poza siedzibą firmy, i komunikujących się głównie za pomocą elektronicznych środków komunikacji 3. Często spotykaną nazwą jest Virtual Team (VT ) lub Geographicallly Dispersed Team ( GDT ). W definicji tej należy dobrze rozumieć słowo wirtualny. Wirtualny zespół to rzeczywisty zespół, który składa się z żywych ludzi wykonujących rzeczywistą i mierzalną pracę 4. Słowo wirtualny w określeniu zespołu odnosi się do sposobu i miejsca wykonywania pracy, która w większej części oparta jest na zdalnym komunikowaniu się i współpracy członków zespołu projektowego. Zatem zespół wirtualny to grupa osób powołanych w określonym celu, pracujących niezależnie, w różnych miejscach, a niekiedy i w różnym czasie i komunikujących się głównie za pomocą elektronicznych środków komunikacji i nowoczesnych narzędzi technologicznych takich jak telekonferencje, wideokonferencje, wirtualne przestrzenie robocze czy po prostu poczta elektroniczna. Zespoły mogą pracować w ramach tej samej organizacji czy działu, w tym samym kraju, bądź w różnych oddziałach firmy. Takimi grupami, w których charakterystyce rozpoznać można elementy typowe dla zespołu wirtualnego, są na przykład zespoły interdyscyplinarne lub projektowe, które mogą skupiać pracowników zatrudnionych w tym samym biurze, ale pracujących nad projektem przede wszystkim przy użyciu nowych technologii komunikacyjnych czy oprogramowania wspierającego pracę grupową i projektową. Często jednak na potrzeby określonego przedsięwzięcia powoływani są także specjaliści z innych firm, z innych krajów i zakątków świata, którzy dysponują niezbędną i fachową wiedzą z różnych dziedzin a także doświadczeniem i znajomością otoczenia rynkowego. Podsumowując specyfikę wirtualnego zespołu, należy pamiętać o trzech głównych cechach charakterystycznych: 1. Rozproszenie w czasie i miejscu, 2. Różnorodność zadań, funkcji, dyscyplin, charakterów, czasem także kultur, 3. Komunikacja poprzez elektroniczne narzędzia i nowoczesne technologie 5. Jessica Lipnack i Jeffrey Stamps przeprowadzili badanie benchmarkingowe, poświęcone zespołom wirtualnym i zaletom rozproszonej pracy 6. Badanie zostało zrealizowane w 26 przedsiębiorstwach reprezentujących dużą różnorodność branż nie tylko telekomunikację, usługi finansowe, konsulting czy zaawansowane technologie, ale też przemysł ciężki, branżę motoryzacyjną oraz produkcję dóbr konsumpcyjnych. Wśród nich znalazły się takie znane marki jak: IBM, Kraft, Motorola i Stell Chemicals. Część badanych zespołów miała charakter globalny, inne regionalny. Połowa z nich była złożona z członków pracujących na co dzień w jednym przedsiębiorstwie, drugą połowę stanowiły grupy międzyzakładowe. Również połowę stanowiły zespoły działające długookresowo, a pozostałe 50% - powołane do pracy nad pojedynczymi projektami. Doświadczenia każdego z zespołów przekonały, że gdy dany projekt wymaga dużego zróżnicowania kompetencji i punktów widzenia, a zadanie może być wykonane za pomocą elektronicznych narzędzi i dokumentów, znacznie lepiej jest stworzyć zespół wirtualny niż stacjonarny. Tego typu zespoły nie tylko dysponują znacznie większą różnorodnością środków komunikacji, ale są też wolne od wielu napięć psychologicznych i niedogodności praktycznych, które utrudniają funkcjonowanie ich tradycyjnym odpowiednikom 7. 3 Wojciech Kurda: Zespół wirtualny przyszłość czy codzienność GFMP Management Focus, numer 9. 4 Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps, Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology, John Wiley, Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

4 1.2. Telepraca i klasyczne zarządzanie organizacją Organizacja telepracy, podobnie jak inne role kierownicze, ma charakter menedżerski, czyli związana jest z wykonywaniem tzw. podstawowych funkcji zarządzania i z tej perspektywy nie różni się od innych form organizacji pracy. Nauka o zarządzaniu identyfikuje cztery główne funkcje kierownicze, są to: - planowanie, - organizowanie, - kierowanie, - kontrolowanie 8. Funkcja planowania definiowana jest jako określanie głównych celów organizacji w przyszłości oraz sposobów ich realizacji poprzez określenie niezbędnych środków. Spośród funkcji kierowniczych planowanie posiada szczególne znaczenie, gdyż zgodnie z podejściem planistycznym jego rezultaty (cele i plany) stanowią zasilenie i podstawę realizacji pozostałych funkcji. Zakres pełnienia funkcji planowania przez kierownika zespołu wirtualnego jest bardzo szeroki, gdyż zawiera w sobie m. in.: - planowanie celów, - planowanie struktury zadaniowej, - planowanie przebiegu w czasie, - planowanie zasobów, - planowanie komunikacji, - planowanie personelu, - planowanie kosztów, - planowanie jakości i wiele innych. Funkcja organizowania, to proces porządkowania relacji pomiędzy zasobami organizacji w ten sposób, aby mogła realizować strategię. Jest to łączenie poszczególnych składników organizacji w jedną całość zapewniającą sprawne i skuteczne działanie. Trzecią funkcją zarządzania jest kierowanie. Kierowanie polega na pozyskaniu i zatrudnieniu w organizacji kompetentnych pracowników oraz na oddziaływaniu na pracowników w taki sposób, żeby byli zaangażowani w pracę i realizowali wyznaczone im zadania. W ramach kierowania mieści się także motywowanie pracowników, czyli stworzenie określonych bodźców wywołujących określone działania. Motywowanie zespołu wirtualnego stanowi niezwykle istotny obszar kierowania. Funkcja kontrolowania to proces, który polega na porównywaniu zaplanowanych zadań z uzyskanymi wynikami. Kontrola ma zapewnić bieżące informacje o postępie w realizacji postawionych celów oraz wskazać ewentualne odchylenia, aby możliwe było wdrożenie działań korygujących i zapobiegających. Jako że kontrola odwołuje się do wcześniejszych planów oraz jest punktem wyjścia do opracowania nowych, planowanie i kontrolowanie nazywa się często funkcjami bliźniaczymi. Procesy kontroli w środowisku wirtualnym obejmują m. in.: - kontrolę postępu pracy w czasie, - kontrolę kosztów funkcjonowania zespołu, - kontrolę jakości rezultatów wypracowywanych przez zespół, - kontrolę zakresu realizowanych zadań, - kontrolę ryzyka, i inne. Zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga od kierownika ponad przeciętnej fachowości i jakości w wykonywaniu podstawowych funkcji kierowniczych ze zwróceniem szczególnej uwagi na efektywną komunikację pomiędzy wszystkimi członkami wirtualnego zespołu. 8 Zob. np. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa

5 1.3. Jakie problemy rozwiązuje telepraca? D.Derosa i R.Lepsinger 9 stawiają tezę, że głównym problemem jaki można rozwiązać za pomocą telepracy jest dostosowanie struktury ekonomicznej państw rozwiniętych, jak również produkcji i procesu świadczenia usług do ekonomii opartej na wiedzy i informacji. Autorzy ci dodatkowo wymieniają trzy wyzwania, którym można sprostać za pomocą pracy zespołów wirtualnych: poszukiwanie przez firmy najlepszych dostępnych talentów niezależnie od ich fizycznego umiejscowienia. spełnienie wymagań dynamicznego rynku, który wymaga wykorzystania wiedzy członków zespołów rozsianych w rożnych obszarach geograficznych. presja technologii wymuszająca na organizacjach większą produktywność i oszczędności kosztów chęć ograniczenia kosztów pozyskiwania i szkolenia pracowników Konkretne argumenty dla każdej firmy będą nieco inne od rozwiązania problemów logistycznych - organizacji pracy na niewielkiej przestrzeni, którą dysponuje firma, aż po zapewnienie wysokiego komfortu pracy swoim pracownikom. W odróżnieniu do tradycyjnych zespołów, członkowie zespołów wirtualnych nie spotykają się na co dzień, nie uczestniczą w regularnych rzeczywistych czy osobistych spotkaniach. Chociaż wielu z nich teoretycznie docenia wartość bezpośrednich spotkań, na ich praktyczne znaczenie wskazuje niewielu. Dowodem na to mogą być rezultaty badań przeprowadzonych przez J.Lipnack oraz J.Stamps 10, które wyraźnie podkreślają zróżnicowanie członków zespołów w czasie, miejscu i organizacji, oraz wskazują na rzadkie spotkania: - niecałe 4% wszystkich 293 respondentów oświadczyło, że chociaż raz spotkało się osobiście ze wszystkimi pozostałymi członkami swojego zespołu, - mniej niż 17% stwierdziło, że widziało się z przynajmniej jedną osobą ze swojej grupy, - w prawie dwóch trzecich zespołów znajdowały się osoby z co najmniej trzech stref czasowych, - w ponad trzech czwartych grup pracowały osoby z więcej niż jednego kraju, - członkowie 57 zespołów pełnili kilka różnych funkcji, - 48% uczestników pochodziła z przynajmniej dwóch różnych firm. Niektórzy członkowie badanych grup potwierdzili, że dużo więcej wnoszą do projektu podczas konferencji wirtualnych niż w trakcie bezpośrednich zebrań. Stwierdzili, że w przypadku konferencji dużo bardziej czują się zobligowani do precyzyjniejszego wyrażania myśli niż wtedy, gdy wszyscy widzą się nawzajem. Według nich, tradycyjne spotkania mogą nawet szkodzić postępowi pracy zespołu. W przypadku skomplikowanego przedsięwzięcia decyzje powinny być podejmowane w sposób ciągły. Wstrzymywanie się z nimi aż do chwili, gdy wszyscy się zbiorą i coś razem postanowią, powoduje ogromne spowolnienie prac. Kiedy zbliża się takie spotkanie każdy dużo sobie po nim obiecuje i do czasu jego rozpoczęcia unika podejmowania jakichkolwiek istotnych działań. W przypadku wirtualnych zespołów, regularne spotkania w postaci konferencji mają oczywiście miejsce, ale najczęściej kierownicy zespołów rozproszonych radzą sobie w ten sposób, że po prostu nie organizują częstych zebrań natomiast pozostają do dyspozycji członków zespołów i uznają zasadę, iż nie ma takiej sprawy, której nie dałoby się przedyskutować wirtualnie Darlen Derosa, Richard Lepsinger : Virtual Team Success, Jossey-Bass A Wiley Imprint Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps, Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology, John Wiley, Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

6 1.4. Wyznaczanie celów w ramach telepracy Biorąc pod uwagę specyfikę wirtualnych zespołów projektowych, szczególne znaczenie dla sukcesu takich zespołów, a co za tym idzie całego realizowanego przez nie przedsięwzięcia, odgrywa planowanie, polegające m.in. na szczegółowym określeniu głównych celów do zrealizowania przez zespół, a także wskazania środków służących ich realizacji. Wszystkie standardy zarządzania projektami, a także zdrowy rozsądek nakazują, aby przed przystąpieniem do działania wyznaczyć najpierw cel, do którego się zmierza i zaplanować sposób jego osiągnięcia. W ramach przygotowania pracy zespołu wirtualnego warto skupić się nie tylko na pojedynczym celu ale często na całym ich zestawie, uwzględniając to, z iloma i jak złożonymi problemami trzeba będzie się zmierzyć w procesie realizacji zadań. Prawidłowe zdefiniowanie celów i ich właściwy opis to krytyczny element każdego przedsięwzięcia. Formułowanie celów nie jest zadaniem trudnym, trzeba tylko pamiętać o kilku elementarnych zasadach. Po pierwsze cel musi być odpowiedzią na zdiagnozowany problem celem powołania zespołu wirtualnego musi być zaspokojenie konkretnej potrzeby organizacji lub jej klienta. Po drugie, cel musi zawierać się w ramach dopuszczonych przez organizację. Po trzecie wreszcie, cele należy opisać w przejrzysty i zrozumiały sposób, a to oznacza nadanie im atrybutów SMART. Cele powinny być zatem konkretne i proste (S specific, simple), mierzalne (M measurable), dające się ocenić jakościowo (A assesable), realne do osiągnięcia (R realistic), określone w czasie (T timebound). 6

7 1.5. Zarządzanie zorientowane na rezultaty (RBM) Niezbędnym krokiem do tego aby właściwie zorganizować telepracę jest precyzyjne określenie oczekiwań wobec zespołu pracowników. Tworzenie wymagań wobec zespołu powinno rozpocząć się od jednoznacznego opisu celów rezultatów i działań a później wskaźników, źródeł weryfikacji i założeń telepracy. Najczęstszym błędem popełnianym podczas formułowania celów wdrożenia telepracy jest pomylenie celu ze środkiem do niego prowadzącym. Cel telepracy musi być traktowany jako konkretny, realny, nie budzący wątpliwości efekt, możliwy do osiągnięcia dzięki jej wdrożeniu. Cel nie jest procesem, ale stanem, to nie działanie, ale skutek wielu działań sensownie zaplanowanych i właściwie zrealizowanych w ramach przedsięwzięcia wdrożenia. Wdrożenie telepracy jest umową o dzieło, a nie umową zleceniem zapis celów w projekcie musi zawierać konkretne, uzyskane efekty, a nie opisywać tylko metody dojścia do nich, nawet pełne najszczerszych starań. Projekt telepracy może dostarczać bardzo wielu korzyści organizacji i jej otoczeniu a także innym podmiotom. Przyjmując założenia projektu, warto zastanowić się nad tym, kiedy zakładane korzyści wystąpią, jaka będzie relacja między nimi, które rozwiązania dostarczone odbiorcom wywołają dalsze zmiany na lepsze? W ten sposób powstanie pewna logiczna konstrukcja projektu, którą można nazwać strukturą celów. Pokaże ona jak kształtować się będą efekty, czego można spodziewać się dzięki realizacji projektu i w którym momencie. Analizując moment pojawienia się ewentualnych korzyści na osi czasu i odnosząc go do planowanego początku i końca wdrożenia, bez trudu da się stwierdzić, że spodziewane pozytywne efekty mogą być widoczne już w trakcie trwania przedsięwzięcia, w chwili zamykania projektu, lub dopiero jakiś czas po jego zakończeniu. Zgodnie z dobrymi praktykami zarządzania projektami należy zastanowić się nad celami do osiągnięcia w każdym z tych trzech podanych przedziałów czasowych. I tak, korzyści możliwe do uzyskania już w trakcie projektu często nazywane będą celami szczegółowymi (lub cząstkowymi). Efekty spodziewane pod koniec przedsięwzięcia nazywane będą z celami głównymi albo gdy uda się wskazać najważniejszy z nich mowa będzie o celu projektu (czasami nazywanym też ogólnym lub bezpośrednim). Korzyści odroczone w czasie, efekty, które wdrożenie telepracy może przynieść dopiero po wielu miesiącach lub latach od momentu zakończenia wdrożenia, określane są celami strategicznymi. Podstawowym pytaniem, na które trzeba odpowiedzieć dysponując już przejrzystą strukturą celów wdrożenia jest kwestia, czy to, co zostało zamierzone da się wcielić w życie. Fachowo rzecz ujmując należałoby w tym momencie zbadać tak zwaną wykonalność projektu. Proces ten nie jest jednolity, na ogół jednak panuje zgoda co do tego, że wykonalność bada się analizując różnorakie ograniczenia, którym podlega projekt. Wymienia się wśród nich czynniki: - techniczne dotyczące faktycznych możliwości technologicznych w danej dziedzinie, w porównaniu z istniejącymi wymaganiami technicznymi, które muszą być spełnione, - finansowe - weryfikujące czy posiadana pula środków pieniężnych wystarcza do prawidłowego wykonania zadań, uwzględniając koszty samych czynności projektowych oraz stałe koszty utrzymania, - operacyjne pokazujące jak powiązać projekt ze zwykłą działalnością organizacji, - przestrzenne analizujące problem fizycznego rozproszenia zespołu i innych ważnych podmiotów w projekcie, - czasowe weryfikujące ramy czasowe w jakich projekt jest możliwy do wykonania, aby nie był za długi lub zbyt krótki, - zasobowe pozwalające stwierdzić czy projektodawca dysponuje odpowiednim potencjałem, ilością i jakością zasobów oraz czy w razie potrzeby zasoby te będą dostępne, - prawne eliminujące ewentualne niezgodności z przepisami i normami prawa możliwe do wystąpienia w ramach projektu, - polityczne dążące do unikania potencjalnych konfliktów projektu z innymi przedsięwzięciami, organizacjami i politykami. Poza badaniem wykonalności projektu uwagę poświęca się również odpowiedziom na pytania: - czy przedsięwzięcie będzie trwałe? - czy po zrealizowaniu jego zamierzeń uzyskane efekty mają zdolność życia własnym życiem. - czy przedsięwzięcie jest racjonalne finansowo i społecznie? czy realizacja projektu nie będzie zbyt droga i czy przyniesie takie korzyści społeczne, które uzasadniają jego sfinansowanie? Wśród technik wspomagających proces orientowania wdrożenia telepracy na rezultaty wskazać można techniki poszukiwania i określania pomysłów rozwiązań. Uzasadnieniem ich stosowania w zarządzaniu projektami jest fakt, że zarówno inicjatywy projektów jak też ich specyfikacje są faktycznie, ze względu na ich ogólność, pomysłami rozwiązań a nie gotowymi rozwiązaniami. Techniki poszukiwania (generowania) pomysłów rozwiązań obejmują dwie grupy różniących się od siebie sposobem postępowania technik: techniki intuicyjnego i techniki analitycznego 7

8 Burza mózgów Technika 635 Oceny punktowe Profile oceny Analiza portfelowa Listy kontrolne Arkusz krytycznej oceny i analizy Graf problemu Formularze i kwestionariusze (systematycznego) poszukiwania rozwiązań. Techniki intuicyjne oparte są na intuicji, twórczej fantazji, odwołują się do podświadomości itd. W skład tej grupy technik wchodzą: burza mózgów (ang. Brainstorming), technika 635 (ang. Brainwriting) i ich modyfikacje a także synektyka i jej pochodne techniki. Techniki analityczne natomiast oparte są na systematyce, logice, odwołują się do zrozumienia faktów itd. W ich skład wchodzą techniki: listy kontrolne (ang. Checklists), arkusz krytycznej oceny i analizy, analiza morfologiczna i jej pochodne. Drugą grupą uniwersalnych technik przydatnych w inicjowaniu i definiowaniu projektów są techniki zbierania opinii ekspertów. Dzielą się one na techniki zbierania opinii indywidualnych i zespołowych. Do tej grupy technik należą zarówno proste techniki takie jak: ekspertyzy indywidualne, formularze i kwestionariusze, ankietowanie, wywiady jak też złożone techniki, takie jak narady problemowe, technika delficka i technika QEST. Trzecią grupę technik możliwą do wykorzystania w tej fazie cyklu życia projektów stanowią techniki oceny wariantów rozwiązań. Jest to obszerny zbiór technik uwzględniający różne sytuacje oceny. W tej fazie użyteczne są zwłaszcza techniki oceny dla sytuacji, w której korzyści lub nakłady projektu nie dają się określić jednoznacznie w jednostkach pieniężnych. Do tej grupy technik należą między innymi techniki ocen binarnych, techniki ocen punktowych, profile oceny, analiza wartości użytkowej itd. Wreszcie czwartą grupą technik są techniki dokumentowania pomysłów rozwiązań. Jest to niezbyt liczna grupa technik. Należą do niej przykładowo formularze, schematy opisów, graf problemu itp. W rezultacie w każdym etapie inicjowania i definiowania projektów i w poszczególnych krokach tych etapów posłużyć się można różnymi technikami wspomagającymi. Przegląd najważniejszych spośród tych technik podany jest w tabeli. Tabela 1. Wybrane techniki wspomagające inicjowanie i definiowanie wdrożenia telepracy Techniki Etapy i kroki Inicjowanie wdrożenia telepracy Zbieranie inicjatyw x x x x Ocena inicjatyw x x x x x x x Wybór inicjatyw x x x Definiowanie zakresu telepracy Analiza otoczenia x x x x x x Określenie celów i x x x x x x rezultatów Wstępne określenie x x x x zakresu Sformułowanie i x x x x dokumentowanie wymagań Przydatną na tym etapie techniką może być również technika analityczna wykorzystująca zestaw pytań obejmujący wszystkie istotne aspekty funkcjonowania organizacji, rozważającej wdrożenie telepracy. Poprzez odpowiedzi na zawarte w tabeli pytania można ustalić wszystkie szczegóły istotne dla wdrożenia. Tabela 2. Zestaw pytań naprowadzających według E. Lohmanna Pojęcie Pytanie Wyjaśnienie Człowiek (siła) Kto? Człowiek jako podmiot działający w ścisłym powiązaniu z pytaniami gdzie? i z kim? Materiał Co? Rzeczy: surowce, materiały, towary, dokumenty, formularze, pisma przedmioty procesów pracy Metoda Jak? Sposób pracy, metoda, podział systemu, podział struktury Zachowanie Jak? Podmiot: zachowanie, działanie Przedmiot: zachowanie materiału Stan Jaki? Przedmiot: rodzaj, własność Podmiot: zdolności, własności, umiejętności 8

9 Miejsce Gdzie? Przedmiot: położenie, umiejscowienie w strukturze, lokalizacja Podmiot: miejsce w strukturze organizacyjnej Środki Czym? Obiekty pełniące funkcję szeroko rozumianych środków pracy: maszyny, aparatura, urządzenia, przyrządy, narzędzia, meble, komputery, formularze itd. Czas Kiedy? Termin Do kiedy? Terminy, czasy wykonania, cykle, okresy realizacji Okresy Jak długo? Ilość Ile? Ilość, liczba, wydajność, zdolność, obciążenie Wartość, koszty Ile? Ilość wyrażona wartościowo Miara Jak bardzo? Ilość pracy, wykorzystanie pracowników, stopień trudności pracy Uzasadnienie Dlaczego? Przyczyny, warunki, wymagania, ograniczenia Cel Po co? Cele, zamiary Zależności Z kim? Z czym? Współpraca, zależności, powiązania Źródło: Lohmann E., Arbeitsanalyse aus neuer Sicht, Bürotechnik 1974, nr 12 Przedstawione powyżej pytania nie stanowią gotowego narzędzia badawczego. Wymagają one skonkretyzowania odpowiedniego do specyfiki organizacji i zakresu wdrożenia. Taka konkretyzacja prowadzi do powstania list kontrolnych. Listy te powinny odnosić się do wszystkich funkcji zarządzania, o których należy pamiętać wdrażając telepracę, a zatem zarówno do planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania jak i koordynacji. Zagadnieniom tym poświęcono wiele uwagi w publikacjach dotyczących zarządzania i zarządzania projektami. 9

10 1.6. Planowanie telepracy Planowanie każdego przedsięwzięcia traktowane bywa często jako zło konieczne trzeba przygotować plan, tworząc, dużym nakładem sił i środków, dokumenty, które i tak na pewno trzeba będzie wielokrotnie aktualizować. Nie chodzi jednak wyłącznie o dokumenty, ale o proces dochodzenia do właściwych wyborów. Można powiedzieć słowami generała Eisenhowera, że plan jest niczym, ale planowanie jest wszystkim. Planowanie podnosi efektywność działania, pozwala określić zawczasu zagrożenia i szanse, zmniejsza presję przy podejmowaniu decyzji, redukuje złożoność przedsięwzięcia, ogranicza niepewność i konflikty, daje lepszy przegląd sytuacji i usprawnia współdziałanie jednym słowem ułatwia efektywne i skuteczne wdrożenie. Dotyczy to również implementacji telepracy w organizacji Planowanie ram czasowych Prawidłowe zaplanowanie ram czasowych wdrożenia telepracy umożliwia zorientowanie się nie tylko w długości realizacji samego projektu, ale wskazuje również najwcześniejszą możliwą datę jego zakończenia i daje podstawę do zaplanowania zasobów oraz kosztów. Aby zapanować przebieg przedsięwzięcia w czasie należy wykonać następujące kroki: - określić listę czynności wchodzących w zakres wdrożenia oraz wyznaczyć zależności pomiędzy nimi, - określić czas trwania tych czynności, - określić terminy graniczne, tzn. rozpoczęcia i zakończenia każdej czynności w projekcie, - sporządzić graficzną prezentację przebiegu projektu, np. za pomocą wykresu Gantta lub wykresu sieciowego, - na podstawie wcześniejszych kroków określić czas realizacji całego projektu oraz daty jego rozpoczęcia i zakończenia, - wyznaczyć rezerwy czasu, - określić możliwość terminowej realizacji projektu jako całości, - wyznaczyć krytyczny ciąg czynności w projekcie, - określić kamienie milowe projektu. Powyższe kroki omówione są szczegółowo w literaturze zarządzania projektami Planowanie zasobów Pod pojęciem zasobów rozumie się wszystkie, zarówno materialne, niematerialne jak i finansowe zasilenia projektu, bez których niemożliwa byłaby jego realizacja w oczekiwanym zakresie prac. Innymi słowy, bez których nie uzyska się spodziewanych rezultatów (produktów) projektu. Plany wykorzystania zasobów to plany ilościowe wskazujące, ile jednostek zasobu danego rodzaju należy pozyskać i zużyć, aby poprawnie wykonać działania składające się na projekt w określonych jednostkach czasu. Techniką przydatną przy szacowaniu obciążeń dowolnych zasobów w projekcie, również w przypadku wdrażania w organizacji telepracy jest wykres wykorzystania zasobów. Rysunek 1. Wykres wykorzystania zasobów Źródło: Opracowanie własne Technika ta jest szczególnie często stosowana w przypadku estymacji wykorzystania zasobów ludzkich (najczęściej: liczby pracowników). Służy ona do graficznej wizualizacji obciążeń przypadających na poszczególne zadania w 12 Zob np. M.Trocki (red.), Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa

11 projekcie w odniesieniu do np. ilości osób mających wykonywać daną pracę. Za jego pomocą oraz przy uwzględnieniu harmonogramu prac można jeszcze na etapie planowania projektu przewidzieć niedobory lub nadmiar pracowników pracujących przy realizacji projektu na każdym jego etapie Planowanie budżetu Ostatnim krokiem w procesie planowania projektu jest oszacowanie kosztów i stworzenie budżetu. W przypadku wdrażania telepracy budżet przygotowywany jest na ogół na zasadzie zestawienia zadaniowego. Oznacza to przypisanie poszczególnym czynnościom wchodzącym w skład projektu wszystkich kosztów wynikających z ich zapotrzebowania na zasoby oraz zsumowanie tych kosztów dla całego projektu. Wydatki na konkretne zadania powinny być zatem jedynym źródłem kosztów projektu. Szacowanie kosztów odbywa się analogicznie do szacowania innych zasobów. Jeżeli wiadomo, jakie zasoby niezbędne są do zrealizowania danej czynności, to wystarczy odpowiedzieć na pytanie, ile jednostek zasobu w jakiej cenie trzeba będzie pozyskać, aby poznać dokładny koszt zadania. Gdy zsumuje się ten koszt dla wszystkich zadań w projekcie powstanie budżet. Zastosowanie przedstawionego modelu budżetowania oznacza, że budżet projektu powstaje niejako automatycznie, nie wymaga odrębnych prac. Jeżeli wiadomo, co chce się zrobić i kiedy, jakie zasoby wykorzystać, to, poprzez ich właściwą wycenę, można poznać dokładny koszt całego projektu. 11

12 2. Formy organizacji telepracy Interesującej charakterystyki telepracy dokonali L.Kwiatkowska i Z.Kierzkowski w artykule Wirtualna organizacja pracy 13. Wartym zacytowania zdaniem autorów przemiany strukturalne w przedsiębiorstwach polegają na tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia. W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z ominięciem barier terytorialnych, organizacyjnych pracujących często w różnych strefach czasowych. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich. Wynikiem tego wzbogacenia jest możliwość stosowania omówionej wcześniej koncepcji zarządzania zorientowanego na rezultaty. Nacisk pada na wyniki pracy, przestaje być najważniejsze w jaki sposób jest realizowany. Otoczeniem wirtualnego miejsca pracy jest rzeczywistość wirtualna. Stopień wirtualizacji scharakteryzować można za pomocą zagregowanych czynników, charakteryzujących formy pracy w organizacji pracy wirtualnej. Chodzi o czynniki, którymi są: po pierwsze - immersja: stopień intensywności postrzegania otoczenia jako rzeczywistości, po drugie - nawigowanie: stopień umiejętności posługiwania się narzędziami technologii informatycznej. W wirtualnej organizacji pracy uwzględnia się z jednej strony korzyści z organizacji telepracy, z drugiej strony korzyści z pracy indywidualnej lub w zespołach, organizowanej poza macierzystą instytucją. Telepraca jest początkowym etapem wirtualnej organizacji pracy. Praca realizowana jest poza tradycyjnym miejscem zatrudnienia, natomiast wyniki dostarczane są do pracodawcy za pomocą środków komunikacji elektronicznej. Rola menedżerska uwzględnia elastyczność działań. Od uczestników telepracy wymagana jest samodzielność, inicjatywa i umiejętności organizowania własnego czasu pracy. W pracy indywidualnej lub zespołowej poza własną organizacją wymagany jest wysoki stopień koncentracji na potrzeby współpracującej jednostki. Nadzór menedżerski powinien być w tym przypadku także elastyczny. Uczestnicy tego rodzaju organizacji pracy cechują się specjalnymi, wyróżniającymi się umiejętnościami posługiwania się technologiami oraz umiejętnościami świadczenia na czas usług na wysokim poziomie. Wymagane jest także większe zaufanie między pracownikiem a macierzystą instytucją. Pracę w wirtualnej organizacji cechuje najwyższy stopień współzarządzania. Nadzór menedżerski ukierunkowany jest na spełnianie funkcji lidera. Od uczestników oczekuje się umiejętności pracy zespołowej, a także pełnej znajomości uwarunkowań technologicznych i sieciowych współzależności wzajemnej. W wirtualnym miejscu pracy odgrywają rolę określone systemy motywacyjne i nagradzania. Wirtualizacja stanowiska pracy jest możliwa dzięki organizacji pracy wokół procesów. Procesowa orientacja organizacji przedsiębiorstw redukuje bowiem tradycyjne stanowiska pracy. Odpowiedzialność w mniejszym stopniu dotyczy jednostki, narasta tym samym rola pracy zespołów zadaniowych, z ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów w procesowo zorientowanej organizacji przedsiębiorstwa. Najważniejsze decyzje dotyczą restrukturyzacji przemian, bazujących na procesach, a nie na funkcjach. Zamiast dotychczasowych stanowisk pracy i funkcji, z przydzielonym zakresem zadań, pojawiają się osoby odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesów. Rysunek 2. Stopień immersji i nawigowania na stanowiskach pracy w strukturach tradycyjnych i nowych przedsiębiorstw 13 Lucyna Kwiatkowska, Zbigniew Kierzkowski, Wirtualna organizacja pracy, Instytut ZTI, Warszawa

13 Źródło: Lucyna Kwiatkowska, Zbigniew Kierzkowski, Wirtualna organizacja pracy, Instytut ZTI, Warszawa 2001 Projektowanie miejsc pracy w wirtualnej organizacji pracy obejmuje podjęcie decyzji o tworzeniu organizacji wirtualnej, co jest równoznaczne z wprowadzeniem zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów i usług. Dodatkowo wprowadzany jest outsourcing procesów obejmujący wszystkie działania, które umożliwiają włączanie zespołów zewnętrznych oraz restrukturyzację systemów pracy zorientowaną na określane potrzeby organizacji wirtualnej. W środowisku wirtualnym, inicjatorem działań, pracy ludzi jest proces, prowadzący do wirtualnego produktu. Proces jest powtarzalny, ale zróżnicowany w przypadku zmian zadań związanych z osiąganiem zmiennego produktu. Wszyscy uczestnicy wirtualnej organizacji pracy wykraczają poza granice samodzielnego podmiotu uczestniczącego w zmieniającej się dynamicznie organizacji wirtualnej. Stąd istotą wirtualnego miejsca pracy jest zdolność do ciągłych zmian, rekonstrukcji systemu pracy wokół rzeczywistości wirtualnej. Zdolność do rekonfiguracji stwarza pozory chaosu, który w rezultacie jest wyrazem elastyczności funkcjonowania i zdolności przystosowawczych do coraz bardziej turbulentnego otoczenia. Kreowanie wirtualnej organizacji pracy wymaga od uczestników m.in. otwartości umysłu, zdolności do twórczego formułowania i rozwiązywania problemów, a więc talentów dotyczących innowacyjności, a także otwarcia na zewnątrz, poprzez angażowanie zespołów, w skład których wchodzą wewnętrzni i zewnętrzni uczestnicy. W dostępnych publikacjach podaje się różne typy wirtualnych zespołów 14. Wśród nich wymienia się najczęściej: Zespoły sieciowe (Networked teams). Zwykle geograficznie rozsiane, niekoniecznie z tej samej organizacji. Często tworzone i często rozwiązywane. Na ogół tworzone do podjęcia dyskusji na specyficzny temat przez ekspertów. Pomysły i rozwiązania mogą być skonfrontowane na szerszym forum. Zespoły równoległe (Parallel teams). Zespoły bardzo mocno zorientowane na konkretne zadanie, zawierające specjalistów z danej dziedziny. Na ogół tego typu zespoły pracują w krótkim czasie, ale odmiennie do zespołów sieciowych, nie są rozwiązywane po ukończeniu zadania. Mogą być tworzone zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Zespoły rozwojowe ( Project development teams). Podobnie do zespołów równoległych mogą być geograficznie rozrzucone. Ich zasadniczym zadaniem jest tworzenie nowego produktu, systemu informacji czy procesów organizacyjnych dla firmy czy zewnętrznego 14 Omówienie za Wikipedią: en.wikipedia.org/wiki/virtual_team 13

14 klienta. Dodatkowo mają możliwość podejmowania decyzji, a nie tylko rekomendacji, jak to jest w przypadku zespołów równoległych. Podobnie do zespołów sieciowych członkowie mogą dołączać do zespołu, jak i odchodzić w trakcie prac zespołu - w zależności od potrzeb ekspertyz. Zespoły pracowe, produkcyjne czy funkcjonalne (Work, production or functional teams). Całkowicie funkcjonalne zespoły. Pracujące nad konkretnymi zadaniami w organizacji (finanse, szkolenia, badania, etc.) Pracują wirtualnie w różnych geograficznie ośrodkach. Zostają powoływane do pracy nad regularnymi i codziennymi zadaniami. Zespoły usługowe (Service teams). Geograficznie rozrzucone w odmiennych strefach czasowych. Przydzielone do świadczenia konkretnych usług takich jak: wsparcie klienta, rozszerzenie sieci, zarządzanie danymi, etc. Każdy zespół pracuje nad specyficzną usługą w standardowych godzinach pracy, a potem przekazuje swoją pracę do następnej strefy czasowej, zapewniając tym samym 24 godzinną usługę. Offshore outsourcing of information systems. Niezależne zespoły świadczące usługi, pracujące dla organizacji jako podwykonawcy, często poza granicami kraju. Zespoły VC3 (Virtual Cross-value-chain teams Creative Collaborative Teams). Zespoły mające za zadanie tworzenie jak najbardziej zaawansowanych i nowatorskich rozwiązań, składające sie z członków z różnych dziedzin, pracujących na odmiennych zasadach szytych na miarę do określonego projektu. Wśród modeli organizacyjnych telepracy wyróżnia się następujące formy pracy zespołów 15 : sieciowy, gwiaździsty, izomorficzny, specjalizacyjny, nieegoistyczny, macierzowy (zadaniowy i funkcjonalny). Zespół sieciowy (demokratyczny) charakteryzuje się dosyć równym udziałem wszystkich członków w podejmowaniu decyzji, przy czym rola lidera może w zasadzie być przechodnia. Uczestnicy komunikują się każdy z każdym. Z tego względu liczba członków w takim zespole nie powinna przekraczać Zaletą tej struktury jest łatwa możliwość odtworzenia zespołu w wypadku odejścia lidera, gdyż wszyscy członkowie mają duży wgląd w postęp prac projektowych. Lider ma za zadanie wyłącznie koordynację prac, reprezentowanie zespołu i pełnienie funkcji administracyjnych. W zespole takim nie mogą się pojawiać członkowie nowi, niedoświadczeni, gdyż nie nadążaliby za tempem pracy pozostałych. Model taki dobrze sprawdza się we wczesnych fazach prac nad projektem, gdy wymagane jest powstawanie twórczych koncepcji. Często dochodzi do sytuacji, że zespół o strukturze demokratycznej przerodzi się w zespół bardziej scentralizowany. Czas trwania funkcjonowania zespołów sieciowych zależy od tego jak szybko dany problem zostanie rozwiązany. Rysunek 3. Struktura sieciowa współdziałania członków zespołu 15 Kazimierz Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, 14

15 Źródło: Kazimierz Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.9 W strukturze sieciowej występują takie cechy jak: komunikacja między poszczególnymi osobami, brak rozróżnienia ze względu na odległość służbową lub organizacyjną, nieduża wielkość zespołu (zalecane max 8-12 osób), szybkie wypracowywanie standardów dokumentowania pracy itp. Zespół o organizacji gwiaździstej charakteryzuje się silną, centralną pozycją lidera, który pośredniczy w wymianie wszystkich informacji pomiędzy członkami zespołu. Lider jest jedyną osobą znającą całość prac projektu i jego odejście może być dużym zagrożeniem dla projektu. Lider przydziela pracę poszczególnym członkom zespołu i nadzoruje wykonanie przez nich zadań. Zespół o organizacji gwiaździstej może być liczniejszy, jak również mogą w nim znaleźć miejsce osoby o różnym poziomie doświadczenia. Rysunek 4. Struktura gwiaździsta współdziałania członków zespołu Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.10 W strukturze gwiaździstej można wskazać następujące cechy: skupienie aktywności wokół jednej osoby kierownika, ścisła współpraca kierownika osobno z każdą osobą z grupy, wymiana informacji między członkami zespołu odbywa się z udziałem kierownika, kierownik przydziela zadania i ocenia efekty pracy, kierownik prowadzi zespół "za rękę", pomaga, co ma miejsce często w niedoświadczonych zespołach, liczebność zespołu większa niż przy strukturze sieciowej, zależna od możliwości kierownika. 15

16 Największym zagrożeniem dla projektu staje się zmiana kierownika jak również jego czasowa nieobecność np. choroba, urlop. Struktura ta rekomendowana jest głównie dla początkujących i niedoświadczonych zespołów. Wraz ze wzrostem doświadczenia członków organizacja ewoluuje w kierunku struktury sieciowej. Struktura izomorficzna najczęściej odwzorowuje strukturę projektu i przenosi ją na w strukturę zespołu. Kierownik odpowiada za całość przedsięwzięcia a poszczególni członkowie zespołu, lub całe zespoły w przypadku złożonych, zagregowanych zadań, wykonują je. Rysunek 5. Struktura izomorficzna współdziałania członków zespołu Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.11 W przypadku struktury specjalizacyjnej kluczem staje się specjalizacja członków zespołu. Zadanie powierzane jest najlepszemu fachowcowi w danej dziedzinie, a jeżeli do prawidłowego wykonania zadania potrzebna jest wiedza i umiejętności kilku osób, wówczas wszystkie one angażowane są w dane zadanie. Odpowiedzialność za projekt przejmuje najczęściej najbardziej doświadczony członek zespołu. W takiej strukturze zachodzą bardzo istotne preferencje rozwijania własnych predyspozycji i możliwości oraz działania zmierzające do zachowania uprzywilejowanej pozycji specjalisty. Pogłębiana jest bowiem, często wąska specjalizacja poszczególnych członków. Rysunek 6. Struktura specjalistyczna współdziałania członków zespołu Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.11 Podstawą pracy zespołu o strukturze nieegoistycznej są zadania i ich znaczenie. Praca członków zespołu podporządkowana jest realizacji zadań. Zespoły mają wspólny cel w realizacji wyznaczonych zadań. Zadanie wykonane z sukcesem lub jego niepowodzenie to zasługa całego zespołu. Poszczególnych osób i zadań nie identyfikuje się z produktem końcowym. W odróżnieniu od struktury specjalistycznej nie ma tutaj wyraźnych 16

17 związków między kompetencjami fachowymi członków zespołu a ich personalną odpowiedzialnością za zadania. To zespół decyduje wspólnie, korzystając z posiadanej wiedzy i doświadczenia o sposobie realizacji poszczególnych zadań. Struktura ta Rysunek 7. Struktura nieegoistyczna współdziałania członków zespołu Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.12 Podsumowując przegląd struktur można stwierdzić, że; organizacja sieciowa rekomendowana jest dla raczej małych, zgranych zespołów, albo w przypadku konieczności wspólnego zrealizowania niezbyt skomplikowanych zadań, często w początkowej fazie dynamiki pracy grupowej, organizacja gwiaździsta rekomendowana jest dla mniej doświadczonych zespołów, gdzie rola kierownika wydaje się kluczowa, co ma często miejsce na początku procesu wdrażania telepracy. Nie jest to na ogół struktura docelowa pracy zespołu, ale przejściowa w pierwszych fazach jego formowania lub w przypadku wystąpienia kryzysu, gdzie silne przywództwo staje się nieodzownym elementem zarządzania, organizacja izomorficzna rekomendowana jest w przypadku możliwości łatwego odwzorowania struktury realizowanych zadań i przedsięwzięć w organizacji zespołu, będzie to miało miejsce w przypadku niektórych branż i sektorów, których specyfika bliska jest pracy w systemie projektowym, organizacja specjalizacyjna zalecana jest wówczas gdy wykonywane zadania wymagają wysokiego poziomu wiedzy fachowej i daleko posuniętej specjalizacji, kluczem jest tutaj dostarczenie jak najlepszych kompetencji ze strony członków zespołu, w zależności od zapotrzebowania na te kompetencje wynikającego ze specyfiki zadań. Warto stosować tą strukturę gdy istotne jest utrzymywanie wiedzy specjalistycznej członków na wysokim poziomie i ich wąska specjalizacja. organizacja nieegoistyczna sprawdza się w przypadku dojrzałych zespołów świadomych swoich kompetencji fachowych i potencjału poszczególnych członków, które potrafią bez wyraźnej roli kierownika podejmować właściwe decyzje i w pełni utożsamiają się z celami organizacji lub projektu. 17

18 3. Przygotowanie zespołu do telepracy 3.1. Wymagania wobec kierownictwa Każdy zespół, niezależnie od specyfiki działania, potrzebuje klarownej identyfikacji misji i celów 16, jednak w przypadku zespołu stacjonarnego, bardzo często występuje większy margines błędu na początku ze względu na komfort pracy w bliskim otoczeniu, co sprzyja częstszym dyskusjom na ten temat, wymianom zdań, poglądów i opinii poprzez bezpośredni kontakt. Grupa pracująca stacjonarnie, skupiająca bardzo kompetentnych członków, nawet w przypadku nieprecyzyjnego określenia wizji i celów, jest w stanie przełożyć projekt na rzeczywistość i doprowadzić do jego skutecznej realizacji dzięki zalecie pracy obok siebie. Członkowie mają ten komfort, że mogą spotkać się zawsze i wszędzie 17. Zespoły wirtualne nie mają takiej możliwości. Bez określenia na samym początku jasnej i klarownej misji projektu, jego celów do wykonania, zespół taki bardzo szybko rozpadnie się. Jak większość zespołów, wirtualna grupa również powinna analizować oraz dostosowywać swoje cele w trakcie pracy nad projektem, jednak jeżeli chce odnieść sukces, kierownik projektu musi określić misję i cele bardzo dokładnie na początku tworzenia zespołu. Tak jak omówiono wcześniej, cele muszą być konkretne oraz mierzalne, co umożliwi dokonanie oceny rezultatów. Ważnym aspektem w planowaniu misji oraz celów jest ustalenie przewodzenia pracami projektowymi. Częstym powodem inicjowania wirtualnych zespołów projektowych, jest konieczność utworzenia grupy czy zespołu unikalnych specjalistów i ekspertów z różnorodnym doświadczeniem, którzy pochodzą z zupełnie innych krajów. Jak w przypadku każdego zespołu składającego się z wielu kompetentnych specjalistów, tu również i w szczególności przywództwo musi być podzielone, ponieważ żaden z członków nie jest w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania bądź kwestie sporne. Każdy z liderów czy koordynatorów powinien akceptować delegowanie uprawnień, natomiast wszyscy pozostali członkowie zespołu powinni to przyjąć. W zespołach wirtualnych przywództwo i kierowanie poszczególnymi pracami jest przekazywane w zależności od wykonywanych zadań. Wszyscy członkowie zespołów muszą wiedzieć, do jakich zadań zostali powołani oraz czego się od nich wymaga. Zespoły wirtualne nie odniosą sukcesu, jeżeli role poszczególnych członków nie zostaną bardzo dokładnie i jasno określone od początku istnienia projektu. Bez możliwości odbywania bezpośrednich spotkań, bez krótkich rozmów pomiędzy biurkami, bez wspólnych obiadów czy krótkich i często nieplanowanych konsultacji, bez wszystkich możliwości wzajemnego kontaktu, jakie mają stacjonarne zespoły projektowe, zespół wirtualny ma mniejsze szanse rozpoznać kto i czym się zajmuje. Oznacza to, że w przypadku takich zespołów, prawdopodobieństwo dezorganizacji pracy jest znacznie większe niż w zespole tradycyjnym. Zrozumienie indywidualnych ról poszczególnych członków zespołu, a co najważniejsze opracowanie ich w formie pisemnej już na etapie jego formowania to konieczność, która pozwoli członkom zespołu czuć się odpowiedzialnymi za poszczególne zadania i uwidoczni ich pracę na tle całego projektu. W przypadku wirtualnych zespołów, poszczególni członkowie zespołu często nie są rozliczani z czasu pracy, jaki poświęcają na wykonanie określonego zadania, lecz ocenie podlega włożony wkład i terminowość wykonanej pracy. Każda rola w projekcie musi zatem zostać opisana pod względem oczekiwań co do zakresu obowiązków oraz terminu ich wykonania. Tylko szczegółowe określenie ról i obowiązków, przyczyni się do sprawnej pracy wirtualnego zespołu projektowego. Dodatkowo wskazane jest, aby każdy z członków zespołu określił również swój obszar kompetencji i umiejętności, aby pozostali wiedzieli, z kim i w jakich sytuacjach problemowych mogą liczyć na pomoc bądź wsparcie. Kolejnym ważnym aspektem pracy w wirtualnym zespole projektowym jest czas i godziny pracy. Często może się zdarzyć, iż prace projektowe wymagają zaangażowania do późnych godzin wieczornych czy nocnych a także uczestnictwa w telekonferencjach bardzo wcześnie rano (w szczególności dotyczy to globalnych zespołów projektowych, w skład których wchodzą pracownicy np. z Azji i Europy, lub USA i Europy, gdzie różnice czasowe uniemożliwiają zorganizowanie spotkania w godzinach pracy jednych bądź drugich). Jednak bywają również sytuacje, że członkowie projektu sami decydują o tym - kiedy i w jakim czasie wykonają pracę. W tym momencie godziny pracy nie są istotne, ważne jest wykonanie zadania zgodnie z harmonogramem prac. Kierownik projektu powinien przestrzegać pracowników i wręcz pilnować, aby możliwość swobodnej pracy nie przerodziła się w pracoholizm. Psychologowie ostrzegają, że jeśli praca odbywa się w domu, co często się zdarza w przypadku członków wirtualnych zespołów projektowych, osoby mogą mieć trudności z jasnym określeniem, gdzie 16 Piotr Wachowiak, Sylwester Gregorczyk, Bartosz Grucza, Krzysztof Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa Working with virtual teams. Materiały szkoleniowe Harvard Manage Mentor 18

19 kończy się życie zawodowe, a zaczyna prywatne. Szczególnie niebezpieczne są momenty bardziej stresujących zadań i napiętych terminów 18. Zadaniem kierownika powinno być racjonalne planowanie zadań, przemyślane przypisywanie i podział obowiązków, informowanie pracowników o ewentualnych zmianach z odpowiednim wyprzedzeniem oraz elastyczność i wyrozumiałość w stosunku do członków zespołu. Kierownik nie może ignorować sygnałów od pracowników dotyczących przeciążenia pracą. Kluczowe zadania stojące przed kierownikiem zespołu wirtualnego w pierwszych fazach jego tworzenia, to zatem: określenie wspólnej wizji dla zespołu, zbudowanie odpowiedniej infrastruktury informacyjno-komunikacyjnej, utworzenie wspólnej bazy wiedzy, zbudowanie dobrych relacji pomiędzy członkami zespołu, dobór i ocenę członków zespołu, stworzenie atmosfery satysfakcjonującej pracę w zespole. Za K.Frączkowskim 19 można przytoczyć dwa współpracujące ze sobą modele efektywnego tworzenia zespołów wirtualnych: - model dopasowania wspomaga kierownika projektu w wyborze i ocenie kandydatów. - model dojrzewania pomaga ocenić istniejącą strukturę zespołu rozproszonego, aby umożliwić jego rozwój dla uzyskania możliwie największej wydajności. Aby zastosować z sukcesem powyższe modele, należy dokładnie zdefiniować główne aspekty współpracy pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. Odnoszą się one do określenia standardów dostępności, potwierdzenia otrzymania informacji, utworzenia wspólnego kontekstu wszystkich przesyłanych informacji. Komunikacja synchroniczna, zapewniająca umieszczenie wszystkich stron komunikacji w tej samej czasoprzestrzeni umożliwia szybkie zbudowanie korzystnych relacji pomiędzy członkami zespołu. Wprowadzenie priorytetów w rozsyłaniu informacji zapobiega efektowi przeładowania. W zespołach wirtualnych duże znaczenie ma archiwum wiedzy. Jest to najczęściej dziedzinowa baza danych, która zawiera wszystkie bieżące i historyczne informacje dotyczące projektu. Coraz rzadziej mamy do czynienia z sytuacją, aby w zespołach projektowych, uczestnicy projektu byli tam od samego początku. Wiedza gromadzona przez osoby zaangażowane w różnych etapach, nie może zostać bezpowrotnie utracona. Stworzenie centralnej bazy wiedzy umożliwia korzystanie z dokumentów, formularzy czy opracowań tworzonych przez zespół. Pozwala szacować rozmiar kolejnych projektów, ich czasochłonność i złożoność poprzez porównanie z podobnymi, o których informacje zgromadziliśmy już wcześniej. Model dopasowania koryguje procedurę doboru osób zaangażowanych w realizację projektu. W przypadku klasycznym kierownik projektu ocenia umiejętności techniczne kandydata, przypuszcza iż zatrudniona osoba wdroży się w istniejący styl i narzędzia pracy. Zatrudnienie osoby z zewnątrz organizacji wpływa na relacje pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Konieczne jest dopasowanie dwóch części układanki, dającej w efekcie owocną współpracę. Jej elementami są: cele, procesy, narzędzia i kwalifikacje. Rysunek 8. Model dopasowania 18 Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.5 19

20 Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów telepraca, s.6 W zespołach wirtualnych o różnych uwarunkowaniach kulturowych, w dużym rozproszeniu geograficznym konieczne jest precyzyjne zdefiniowanie używanych pojęć. Wspólne definicje używanych pojęć są bowiem konieczne przy definiowaniu wspólnych celów. Element ten wskazywany jest jako podstawowy poziom dojrzałości zespołu lub organizacji. Wspólne procesy, mają wpływ na dopasowanie pracownika do zespołu. Ważne tym samym staje się, aby członkowie zespołu znali i rozumieli obowiązujące procedury postępowania. Korzystanie z tych samych narzędzi w środowisku pracy jest obecnie bardzo ważnym aspektem pracy w grupach rozproszonych. Komunikacja elektroniczna niejednokrotnie stanowi jedyny pomost łączności pomiędzy członkami zespołu. Posiadając jednolite rozwiązania technologiczne zachowujemy spójność przesyłanych informacji. Poza ściśle związanymi z technologią, liczą się również umiejętności związane z komunikacją oraz samoorganizacją pracy. Dopasowanie tych elementów jest konieczne do budowy sprawnie działającego wirtualnego zespołu projektowego. Model dojrzewania opiera się o cztery poziomy struktur zespołu wirtualnego. Na każdym z tych poziomów pojawiają się kluczowe problemy, charakterystyczne dla każdego z nich. Model dojrzewania określa w przybliżeniu czas jaki zajmie danej organizacji przejście z aktualnego poziomu do kolejnego. Miarą wydajności zespołu rozproszonego jest jego zdolność do realizacji projektu w wyznaczonym czasie i budżecie. Przejście do kolejnych poziomów zwiększa wydajność, poprzez optymalizację poszczególnych aspektów działania zespołu. Zespół niezależnie od fizycznego usytuowania, sposobu komunikacji oraz realizowanego zadania na pewnym etapie działania nabywa cech pozytywnych oraz negatywnych, do których należą między innymi: wspólna ideologia, normy trwania i współdziałania egzekwowane w sposób naturalny, bez formalnych regulaminów, syndrom myślenia grupowego, brak krytycznego spojrzenia na efekt pracy grupy, ignorowanie rozwiązań wypracowanych poza zespołem, manifestowanie jedności i lojalności, spadek jakości pracy. Przyczynę tych zjawisk mogą stanowić istotne różnice między zespołem tradycyjnym a wirtualnym. Tabela. Porównanie zespołu tradycyjnego i wirtualnego. Tradycyjny zespół członek z tej samej organizacji Wirtualny zespół członek z organizacji, firmy przynależnej biznesowo, konkurent członek wyuczony, często polecony, ustalający członek dobrany z powodu wykazanych przez niego standardy kompetencji mała ufność żądanie dużej ufności 20

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Zarządzanie Projektem Project management Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Poziom studiów: studia II stopnia Rodzaj zajęć: Wyk. Ćwicz. Lab. Sem.

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie. Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa

Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie. Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa Program szkolenia 09.00-11.00 ZCP, diagnoza- identyfikacja problemu i grupy docelowej

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo