okladka ksiazki:layout :07 Page 1

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "okladka ksiazki:layout 1 28-02-08 9:07 Page 1"

Transkrypt

1 okladka ksiazki:layout :07 Page 1 WASKO S.A. Administrator projektu Związek Zawodowy Przemysłu Elektromaszynowego ZM MESKO S.A. MKZ NSZZ Solidarność ZM MESKO S.A. Związek Zawodowy Przemysłu Elektromaszynowego ZM BUMAR-ŁABĘDY S.A. Komisja Międzyzakładowa NSZZ Solidarność 80 przy ZM BUMAR-ŁABĘDY S.A. MARTIS S.A. Przy wsparciu: Sekcja Krajowa Kolejarzy Regionalna Sekcja Kolejarzy Katowice

2 okladka ksiazki:layout :07 Page 2

3 ksiazka srodek:layout :19 Page 1 Spis treści Dojrzałość Wykorzystuje Wiedzę...3 Zarządzanie zmianą...5 System rozwoju zawodowego...17 Modelowa strategia personalna...33 Nowoczesne technologie...45 Bibliografia

4 ksiazka srodek:layout :19 Page 2 Dojrzałośc wykorzystuje wiedzę Zgodnie z aktualnym raportem amerykańskiej organizacji gospodarczej Conference Bard wydajność pracy na wschodzie jest znacznie niższa niż na zachodzie Europy. Dla przykładu w Polsce wynosi zaledwie 40 % poziomu niemieckiego. Capuital Economics, brytyjska grupa badawcza ostrzega, że w Polsce i w Czechach ostatni wzrost płac przekroczył wzrost wydajności pracy. Rada Lizbońska twierdzi w swym raporcie, że rządy i pracodawcy musza zwiększyć wysiłki, by podnieść wydajność poprzez lepsza edukacje i szkolenie. Kraje Europy Środkowej i Wschodniej znacząco odstają od Zachodu, jeżeli chodzi o pozyskanie i alokację kapitału ludzkiego. Choć szkoły w tym regionie są generalnie równie efektywne co na zachodzie Europy, istnieją duże różnice w edukacji dorosłych, która trwa przez całe życie, szczególnie jeżeli chodzi o szkolenia w miejscu pracy. Największe problemy mają z tym starsi pracownicy, których w czasach komunizmu nauczono wiele niepotrzebnych dziś umiejętności, brakuje im za to kwalifikacji wartościowych obecnie na rynku. Na podstawie: Gone West - Why Eastern Europe is labouring under abundance of jobs S.Wagstyl, J.Cienski, K.Eddy i T.Escritt styczeń 2008 W 2005 roku kiedy powstawał projekt DWW deficyt wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy nie był aż tak dotkliwy jak dzisiaj. Niewykorzystany potencjał pracownika 44+ czy innej grupy dyskryminowanej zdawał się być tylko i wyłącznie problemem danych jednostek. Dzisiaj jest to problem zarówno związkowców jak i pracodawców. Jest to problem pojedynczych ludzi i całych regionów gospodarczych. Wreszcie jest to problem Polski i Europy Wschodniej. Projekt Dojrzałość Wykorzystuje Wiedzę powstał w odpowiedzi na potrzeby ludzi, pracowników powyżej 44 roku życia. Dla zbadania skuteczności przyjętych rozwiązań, projekt został wdrożony wśród zatrudnionych w sektorze przemysłu obronnego, którzy czuli się stale zagrożeni utratą pracy. Rezygnowali z własnych aspiracji, gdyż nie wierzyli w swą wartość na rynku pracy. 2 3

5 ksiazka srodek:layout :19 Page 4 Jak sytuacja zmieniła się od tego czasu, czy projekt przyniósł założone efekty, na ile zrealizowane działania okazały się efektywne trudno powiedzieć jednoznacznie. Pomógł nam czas i zmiany jakie następowały z każdym miesiącem w kraju. Sytuacja na rynku pracy zmieniła się na korzyść w ciągu ostatnich lat. Jednak problemy związane z niewykorzystaniem potencjału doświadczenia zawodowego i wiedzy pozostają. Zaś wypracowane metody często o charakterze pionierskim powinny być nadal rozwijane i wdrażane, by pomagać osobom starszym wykorzystać ich wiedzę, zapewnić im zgodną z kwalifikacjami pozycję zawodową, zaś firmom osiągnąć dobre wyniki poprzez efektywne gospodarowanie potencjałem ludzkim. Szczególne znaczenie dla poziomu wydajności pracy mają następujące dziedziny: 1. elastyczność w wykorzystaniu potencjału pracy w firmie, 2. innowacyjność na każdym stanowisku pracy, 3. zaangażowanie w podejmowanie decyzji pracowników z wszystkich szczebli, 4. informatyzacja, korzystanie z nowoczesnych technologii na jak największej liczbie stanowisk, 5. motywacyjny system wynagrodzeń, 6. podnoszenie kompetencji pracowniczych w ramach szkoleń wewnętrznych. Wszystkie z powyższych kluczowych dziedzin dla wydajności pracy znalazły swe miejsce w ramach zrealizowanego projektu Dojrzałość Wykorzystuje Wiedzę. Mamy nadzieję, że przyniosą one wymierne efekty w przyszłości pracownikom i ich firmom. Oddajemy Państwu tę publikację licząc na to że będzie ona wstępem do dyskusji wśród ludzi myślących o przyszłości, na temat działań i metod jakie należy stosować, by zminimalizować marnotrawstwo tego, co najcenniejsze: ludzkiej wiedzy, zaangażowania i pracy. Koordynator merytoryczny DWW Beata Staszewska Zarządzanie zmianą Autorzy: Janusz Jabłoński, Tomasz Działowski Sukcesem projektu DWW jest zmiana sposobu postrzegania zmiany przez uczestników programu ZARZĄDZANIE ZMIANĄ JAKO JEDEN Z CELÓW DWW Projekt DWW realizował zadania z zakresu zarządzania zmianą w trzech kluczowych obszarach: Zarządzanie zmianą na stanowisku pracy Zarządzanie zmianą na poziomie procedur zarządczych w zakresie informacji i dokumentacji Kształtowanie postaw i umiejętności interpersonalnych sprzyjających zmianie Zarządzanie zmianą jest świadomym i zorganizowanym działaniem mającym na celu zaplanowanie i wprowadzenie zmian w organizacji. Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, inicjowanie i wdrażanie innowacji, wprowadzanie kultury organizacyjnej ukierunkowanej na przemianę i rozwój powinno być domeną kierownictwa każdej firmy. Przedsiębiorstwa, które w dostosowaniu do zmian w otoczeniu znalazły swoją receptę na przewagę konkurencyjną, mogą dziś i będą w przyszłości, uzyskiwać znacząco lepsze wyniki oraz lepiej spełniać oczekiwania klientów. Zaangażowanie w proces doskonalenia jak największej ilości pracowników jest gwarancją rzeczywistych zmian w przedsiębiorstwie. Zmiany zaś wypracowane przez samych pracowników mają dużo większą szansę realizacji i są w dużo mniejszym stopniu narażone na odrzucenie w fazie wdrażania. Postawy wobec zmiany wyznacznikiem efektywności firmy na rynku Współczesny przedsiębiorca jest świadkiem szybkich zmian w środowisku naturalnym, politycznym, społecznym, kulturowym, a przede wszystkim gospodarczym. Zmiany te mają bardzo często charakter nagły, skokowy. Wszystko, co dzieje się w otoczeniu organizacji ma wpływ na jej funkcjonowanie. Sztuką jest przetrwanie na rynku i zapewnienie firmie stałego 4 5

6 ksiazka srodek:layout :19 Page 6 rozwoju w warunkach permanentnej zmiany. Aby to osiągnąć należy skoncentrować myślenie ludzi w firmie na tym, by dostrzegali zachodzące zmiany, rozumieli je i odpowiednio przystosowali się do szans i zagrożeń, jakie ze sobą niosą. Dotyczy to nie tylko najwyższego kierownictwa firmy lecz wszystkich pracowników. Dlaczego zmiana rodzi niepokój wśród pracowników, szczególnie tych w wieku powyżej 44 lat? Przy wdrażaniu zmian często napotykanym zjawiskiem jest opór. Z punktu widzenia pracownika z dużym stażem pracy obawa może być uzasadniona, ponieważ pracownik ten popadł już w pewną rutynę i nie chce zmian. Wychodzi z założenia, że lepszy jest obecny znany stan funkcjonowania (chociażby pozostawiał wiele do życzenia), niż stan przyszły, bliżej nieokreślony. Negatywna postawa wobec zmiany ma swe przyczyny pracownik najprawdopodobniej doświadczył już zmian w swoim przedsiębiorstwie; przeżył restrukturyzację: personalną, finansową lub jeszcze inną. Zmiany wprowadzane chaotycznie bez wcześniejszego przygotowania i długofalowego planu działania zwykle skutkują ogromnym stresem, powszechnym lękiem i naturalnym oporem. Pracodawca powinien przedstawić pracownikowi sens zmian i współpracować z nim w celu ich bezkonfliktowego wprowadzenia. Można nauczyć pracowników pozytywnego nastawienia do zmiany. Jednak efekty wdrażania zmian będą mogły zaowocować w konkretnym przedsiębiorstwie, jeżeli na każdym etapie wdrażania, proces zmian będzie wspomagany, promowany, inicjowany przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa. Najlepszym rozwiązaniem jest uczenie pracowników oddolnego inicjowania i wdrażania zmian na ich stanowiskach pracy. Pracownik w pełni identyfikuje się z procesem i zaczyna dostrzegać jak można poradzić sobie z powstającymi problemami oraz trudnościami. Jeżeli zadbamy o pozytywną postawę pracownika do zmian i odpowiedni poziom motywacji, możemy z dużą dozą prawdopodobieństwa oczekiwać na pozytywne efekty. Należy pamiętać, że tylko podejście ciągłego doskonalenia gwarantuje organizacji pożądany efekt i sukces w dłuższej perspektywie czasu. Doskonalenie zaś nieodwołalnie powiązane jest z wdrażaniem zmian. Zarządzanie zmianą na stanowisku pracy doskonalenie przedsiębiorstwa. Jak pracownicy 44+ w SPO mogą uczestniczyć w procesie doskonalenia firmy? Niektóre przedsiębiorstwa doskonalą się bardziej niż inne a więc są bardziej konkurencyjne i atrakcyjniejsze dla klienta. Natomiast znaczna część firm, pomimo deklaracji i chęci doskonalenia swojej działalności, tak naprawdę nie ma w tym zakresie pożądanych efektów. Jaka może być tego przyczyna? Jedną z przyczyn niepowodzenia może być próba ukierunkowania przedsiębiorstwa na doskonalenie, jedynie poprzez wydanie przez zarząd planu restrukturyzacji, reorganizacji, reengineeringu, czy innego dokumentu o charakterze strategicznym. W najgorszym przypadku plan może pozostać jedynie na popierze i nie da oczekiwanych rezultatów. Prawdziwe ukierunkowanie przedsiębiorstwa na doskonalenie i rozwój to zaangażowanie pracowników w proces zmian. Szczególnie pracownicy z dogłębną wiedzą i wieloletnim doświadczeniem zawodowym (44+) znakomicie mogą być zaangażowani w doskonalenie codziennej działalności przedsiębiorstwa. Na warsztatach doskonalenia organizowanych w ramach DWW pracownicy 44+ wypracowali ponad pięćdziesiąt projektów zmian na swoich stanowiskach pracy. Aspekt związany z rutyną tych pracowników i odwoływanie się do przeszłości można więc zniwelować poprzez szkolenia i warsztaty z zakresu doskonalenia. Zaangażowanie w proces doskonalenia jak największej ilości pracowników jest gwarancją rzeczywistych zmian w przedsiębiorstwie. Zmiany wypracowane przez samych pracowników mają dużo większą szansę realizacji i są w dużo mniejszym stopniu narażone na odrzucenie w fazie wdrażania. Efekty doskonalenia codziennej działalności przedsiębiorstwa staną się faktem, a owoce tego doskonalenia w postaci: eliminacji marnotrawstwa, redukcji kosztów, podniesienia sprawności działania, zwiększenia satysfakcji klienta i inne, będą zbierane częściej niż w podejściu tradycyjnym. Jak wpisać proces zmian w codzienną działalność przedsiębiorstwa? Jak poprowadzić proces zmian, by przedsiębiorstwo rzeczywiście się doskonaliło? Jak odpowiednio stymulować i ukierunkowywać zmiany na stanowiskach pracy szeregowych pracowników (w szczególności 44+)? Wyszliśmy z założenia, że wiedza i doświadczenie pracowników 44+ powinny stanowić o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wystarczy tylko tą wiedzę wesprzeć szkoleniami, nauczyć pracowników filozofii zarządzania zmianą, a firma może stać się swoistym mechanizmem samodoskonalącym. Stanie się tak pod warunkiem, że kierownictwo przedsiębiorstwa będzie inwestować w doświadczonych pracowników i wyzwoli w nich dążenie do doskonałości. W grę wchodzi kolejno: doskonalenie pracownika doskonalenie stanowiska pracy, na którym pracownik pracuje doskonalenie procesów doskonalenie organizacji, czego wynikiem na pewno będzie doskonalenie kontaktów z klientem i zadowolenie klienta. W projekcie DWW postawiliśmy na kształcenie beneficjentów w powyższym zakresie, wykorzystując określone narzędzia i metody szkoleniowe, odpowiednio wybrane do specyfiki 44+. Jednym ze sposobów przystosowania się organizacji do otoczenia jest wprowadzanie zmian na poziomie zarządczym, w tym odpowiednie zarządzanie danymi, informacją i dokumentacją. Jest to szczególnie ważne, gdy zaczyna się kształtować zrozumienie otoczenia i gdy jest ono szczegółowo obserwowane w celu wykrycia oznak zmian. Efektywne wyszukiwanie, wykorzystanie i współdzielenie informacji jest niezwykle trudne i czasochłonne. Właściwe zarządzanie tymi procesami redukuje koszty w organizacji, usprawnia pracę i ułatwia kontakty z otoczeniem. Skuteczne zarządzanie informacjami staje się obecnie jedną z przewag konkurencyjnych firmy. W ramach DWW opracowano model zarządzania danymi, informacją i dokumentacją w SPO. Celem działań było tworzenie procedur zarządczych i ukazanie procesu prawidłowego obiegu informacji i dokumentów. Właściwa wymiana informacji w organizacji, ich porządkowanie i przechowywanie ma kluczowe znaczenie dla procesów decyzyjnych wewnątrz firmy. Niezwykle ważne dla efektywnego wdrożenia zmiany są umiejętności miękkie, które pozwalają przełamać opór wobec zmiany. Na kształtowaniu tego typu kompetencji skoncentrowany był program szkoleniowy w zakresie mediacji i negocjacji realizowany w ramach projektu DWW. Zarządzanie zmianą przetestowano w trzech najważniejszych obszarach, zaś nabyte przez beneficjentów projektu umiejętności sprawiają, że z przedmiotu zmiany stają się aktywnym podmiotem zmiany w ich środowisku pracy. 6 7

7 ksiazka srodek:layout :19 Page ZARZĄDZANIE ZMIANĄ KONCECJE, MODELE, METODY Modele zmian Zmiana jest zjawiskiem złożonym. Dlatego też na przestrzeni lat opracowano szereg modeli, ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Kurta Lewina. Pierwszym krokiem w modelu Lewina jest rozmrożenie. Termin ten oznacza zmianę zachowania osób, które mają być objęte nadchodzącą zmianą. Osoby te muszą ją zaakceptować. Drugim etapem jest sama zmiana, a trzecim tzw. zamrożenie. Ostatni etap w skrócie polega na wzmocnieniu i wsparciu zmiany, aby stała się ona częścią systemu. Model Kurta Lewina ROZMROŻENIE obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki ZMIANA bezpieczne warunki do eksperymentowania perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie wsparcie i zachęta ZAMROŻENIE wprowadzenie mechanizmów wspierających wynagradzanie ocena efektywności szkoleniei Drugim bardziej wszechstronnym modelem wprowadzania zmian jest kompleksowe podejście do zmian sformułowane przez R. W. Griffina. Przyjmuje ono systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które zapewniają zmianom większy sukces. Oto kroki, które zaproponował Griffin: 1. uznanie potrzeby zmian, 2. ustalenie celów zmian, 3. diagnoza istotnych zmiennych, 4. wybór odpowiedniej metody zmian, 5. planowanie wprowadzenia zmian, 6. faktyczne wprowadzenie zmian, 7. ocena i kontynuacja zmian. Trzeci model proponujący procedurę przygotowania i przeprowadzenia zmian przedstawili Benoit Grouard i F. Metson. Ich propozycja zawiera następujące elementy: 1. Określenie wizji zmian: ustalenie celów zmian i głównych sposobów ich realizacji. 2. Pobudzenie do zmian: tworzenie dynamiki zmian wśród pracowników, legalizacja wizji zmian i określenie kierunków doskonalenia. 3. Przyspieszenie procesu zmian: określenie struktury projektu i sposobów funkcjonowania zdolnych wspierać, ułatwiać i przyspieszać zmiany. 4. Pilotowanie zmian: określenie i kierowanie działaniami zapewniającymi najlepszy przebieg procesu zmian. 5. Realizowanie zmian: urzeczywistnienie zmian, to znaczy realizowanie wizji zmian (struktur, sposobów działania, postaw, kultury itp.) oraz generowanie zamierzonych wyników ekonomicznych i jakościowych. 6. Kształtowanie współuczestnictwa w procesie zmian: zapewnienie uczestnictwa w procesie zmian wszystkich pracowników, których ona dotyczy, jednocześnie w celu wzbogacenia wizji zmian oraz ułatwienia realizacji. 7. Kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian: pokonywanie oporów i blokad spowodowanych zmianami. 8. Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania władzy: reorientacja stosunków w procesie sprawowania władzy w celu zapewnienia jej spójności z wizją zmian i uczestnictwa w procesie. 9. Kształtowanie nowych kompetencji i postaw pracowników: wprowadzenie zarówno kształcenia technicznego, jak i dotyczącego stosunków międzyludzkich (współdziałania, współodpowiedzialności, porozumienia się itp.) w celu stworzenia pracownikom możliwie najlepszych warunków uczestnictwa w procesie zmian oraz wcielania w życie wizji zmian. 10. Intensywne komunikowanie się: tworzenie systemu wzajemnego porozumiewania się, który ułatwia uczestnictwo wszystkich zainteresowanych, a więc sprzyja także wprowadzaniu zmian. Innym modelem wprowadzania zmian jest koncepcja lean (lean managament, lean manufacturing). Brak jest polskiego tłumaczenia tego zwrotu co powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby:,,zarządzanie wyszczuplające" odchudzona produkcja. Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System TPS lub lean manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyota, Kaiichiro Toyota i Taiichi Ohno. Najważniejszym celem odchudzonej produkcji jest eliminowanie marnotrawstwa (strat), czyli wszystkiego co podnosi koszty produkcji a nie dodaje wartości produktowi. Pięć podstawowych zasad lean to: Employee Empowerment decentralizacja procesów decyzyjnych / delegowanie uprawnień/ szkolenia / motywacja do działań eliminujących nieproduktywne działania / zespoły ciągłej poprawy. Standardized Work standaryzacja i uproszczenie procesów oraz instrukcji technologicznych / standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeństwo, jakość) / efektywność działania / efekty finansowe. Just-In-Time redukcja zapasów materiałowych - części i wyroby produkowane wyłącznie wtedy, gdy są one potrzebne / wyroby produkowane wyłącznie w niezbędnej ilości / zasada pierwszy wchodzi pierwszy wychodzi / zasada ciągnięcia/ssania od stanowiska do stanowiska (Kanban). 8 9

8 ksiazka srodek:layout :19 Page 10 Quality at the Source kontrola jakości na stanowisku pracy odpowiedzialny wykonawca / zrób to prawidłowo za pierwszym razem. Continuous Improvement ciągły proces poprawy wyżej wymienionych elementów przy pomocy powołanych do tego zespołów poprawy. W koncepcji lean zmiany wprowadzane są na każdym stanowisku pracy metodą drobnych kroków dając efekt w postaci lepiej funkcjonującego przedsiębiorstwa jako całości. Wprowadzaniu zmian służy wiele prostych narzędzi poprawiających jakość i wydajność pracy (np.5 S, Poka Yoke, TPM, MFA, Kaizen, SMART.) oraz narzędzi pozwalających zidentyfikować i rozwiązać przyczyny problemów (mapowanie procesu, mapowanie strumienia wartości (VSM), diagram przyczynowo skutkowy Ishikawy, 5 X dlaczego, i inne) Przyczyny zmiany Podstawową przyczyną dla której organizacje dokonują zmian, jest to, że coś, co ma istotne znaczenie dla organizacji - albo już się zmieniło, albo właśnie ma się zmienić. Wobec tego organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko również zmienić się. Każdy czynnik otoczenia zmniejszający zdolność organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej wyrobów, i usług staje się siłą wywołującą zmianę. Do zmian zmuszają także konkurenci. Wpływają oni na reorganizację poprzez strukturę swoich cen i politykę asortymentową. Podobnie dostawcy wymuszają zmiany, podnosząc lub obniżając ceny albo wprowadzając zmiany asortymentowe. Najsilniejszy wpływ wywierają sami konsumenci, którzy określają jakie produkty i po jakich cenach mogą być sprzedane. Firmy muszą się oczywiście interesować gustami i preferencjami klientów oraz dawać im właściwe wyroby po właściwych cenach. Ponadto zmiany wymuszane są także przez czynniki wewnętrzne. Zatem do przykładowych czynników zewnętrznych wywołujących zmiany zaliczamy m.in.: 1. kryzysy gospodarcze, 2. płynne kursy walut, 3. akty prawne, 4. rozwój nauki i technologii, 5. zmienność gustów i preferencji klientów, 6. inflacja. Wśród czynników wewnętrznych wywołujących zmiany można wymienić m.in.: 1. zmianę strategii, 2. wzrost organizacji, 3. nową technologię (np. nowe maszyny), 4. fluktuacje kadr, 5. zmiana postaw pracowników wobec wykonywanej pracy. Jednymi z pierwszych pytań stawianymi menedżerom przez wszelkie metodologie zajmujące się zarządzaniem zmianą są: czy w Twoim przedsiębiorstwie występuje potrzeba wprowadzenia zmiany? oraz jakie mają być cele wprowadzenia tej zmiany? Odpowiedź na pierwsze pytanie otrzymujemy dzięki analizie naszego otoczenia, zarówno tego bliższego jak i dalszego, a także dzięki monitorowaniu procesów zachodzących w naszej organizacji. Bardzo pomocny jest tu również model oceny potrzeby wprowadzenia zmiany nazywany Równaniem Gleichera (jego autorami są Richard Beckhard i David Gleicher). Wyraża się on następującym równaniem: ZMIANA = ( A x B x C ) > K A - poziom niezadowolenia z istniejącego status quo B - atrakcyjność wizji zmiany oraz nowego modelu zarządzania C - pierwsze kroki na rzecz zmiany K - koszty zmian w wymiarze ekonomiczny i społecznym Punktem wyjścia do zmiany mogą stać się również poważne zaburzenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Przybierają one postać kryzysów. KRYZYS PŁYNNOŚCI zagrożona jest wypłacalność przedsiębiorstwa. KRYZYS WYNIKÓW znaczące odchylenie między obecnymi i pożądanymi wynikami przedsiębiorstwa. KRYZYS STRATEGICZNY zagrożony jest strategiczny potencjał sukcesu. Chociaż zmiana może dotyczyć dosłownie każdej części organizacji, w większości przypadków jest to zmiana struktury, schematu organizacji, techniki, operacji lub ludzi. STRUKTURA stosunki władzy, mechanizmy koordynacji, przeprojektowywanie pracy, rozpiętość kierowania. LUDZIE postawy, oczekiwania, percepcja, zachowania. TECHNOLOGIA procesy pracy, metody pracy, wyposażenie. STRATEGIA cele strategiczne, fuzje lub wspólne przejęcia, umiędzynarodowienie. Zmiana organizacyjna - może koncentrować się na każdym z podstawowych składników struktury organizacji lub na ogólnym schemacie organizacji. Organizacja może więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania w wydziały

9 ksiazka srodek:layout :19 Page 12 Może również wprowadzić zmiany w układzie relacji podporządkowania lub rozkładzie formalnych uprawnień władczych. Przedsiębiorstwo może zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń. Technika - to proces wykorzystywany przez organizacje do przekształcania nakładów na wyniki. Ze względu na szybkie tempo innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach zmiany w tym zakresie stają się dla wielu organizacji coraz ważniejsze. Jednym z istotnych aspektów zmian technologicznych, przyczyniającym się również w dużym stopniu do globalizacji współczesnej ekonomii jest nowoczesna technika informacyjna. Przyjmowanie innowacji w tej dziedzinie jest dla w większości współczesnych firm procesem niemal ciągłym. Zagadnienie to zostanie szerzej omówione później. Trzecia dziedzina zmian w organizacji obejmuje postępowanie wobec zasobów ludzkich. Na przykład organizacja może zdecydować o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siły roboczej. Będzie się to wiązało z zapotrzebowaniem na nowe programy szkolenia i nowe kryteria doboru pracowników. Ostatnim obszarem zmian jest ogólnie rozumiana strategia firmy. W tym stwierdzeniu zawierają się cele strategiczne organizacji oraz jej misja. Zmiany w tym obszarze firmy są bodaj najtrudniejsze do przeprowadzenia ze względu zarówno na ich zasięg w przedsiębiorstwie jak i na ich odległy horyzont czasowy Opór przed zmianą W przedsiębiorstwie została zidentyfikowana potrzeba wprowadzenia zmiany. Kolejnym krokiem jest określenie celów jakie mają zostać zrealizowane przez wprowadzenie potrzebnej modyfikacji. Przykładowymi celami mogą być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, zdecydowana poprawa morale pracowników, uzyskanie porozumienia ze związkiem zawodowym i zakończenie strajku, dostrzeżenie możliwości inwestycyjnych lub usprawnienie pracy na poszczególnych stanowiskach. Przy wprowadzaniu jakiejkolwiek zmiany w organizacji należy najpierw zastanowić się nad tym, co może nam pomóc w tym procesie oraz jakie czynniki mogą stanowić przeszkodę. Wśród czynników, które mogą sprzyjać wprowadzeniu zmiany można wymienić m.in. entuzjazm i zaangażowanie pracowników, analiza podobnego procesu u konkurencji, korzystny kurs walut lub zmiana stóp procentowych. Każda zmiana napotyka również na swojej drodze opór. Może on mieć postać ograniczeń finansowych, prawnych lub po prostu błędnych założeń na temat procesu wprowadzania zmiany. Jednak najczęstszą przyczyną tego oporu jest czynnik ludzki. Konieczne jest zrozumienie, dlaczego ludzie zmiany często wywołują sprzeciw i co można zrobić, aby to przezwyciężyć. Przyczyny oporu wobec zmian możemy podzielić na kilka kategorii: 1. Tkwiące w osobowości człowieka: lęk przed nowy, nieznanym (niechęć do ryzyka, inicjatywy, brak ambicji), brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji, konieczność zmiany wiedzy, umiejętności, postaw, nawyki, rutyna przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka negatywne doświadczenia z wcześniejszej zmiany 2. Wynikające z oddziaływania grupy społecznej: naciski grupy formalnej lub nieformalnej (naruszenie interesów), sprzeczność zmian z obowiązującymi wartościami i normami (kulturą organizacyjną), brak zaufania do kierownictwa. 3. Tkwiące w samej istocie zmiany: obawa przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokojenia potrzeb, obawa przed utratą twarzy, negatywna ocena nowego rozwiązania - brak potrzeby zmiany lub błędy w projektowaniu. 4. Uwarunkowane organizacją procesu zmiany: negatywna ocena procesu wdrażania, brak dostatecznego uczestnictwa pracowników, brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla jej realizatorów, błędy w informowaniu o zmianie. Najczęstszą przyczyna oporu pracowników wobec zmian jest niepewność. W obliczu zbliżających się zmian pracownicy mogą stawać się zaniepokojeni i nerwowi. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom. Mogą również sądzić, że zagrożone jest bezpieczeństwo ich miejsca pracy albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych. Zmiana może zagrażać interesom niektórych menedżerów w organizacji. Jej wynikiem może być zmniejszenie ich władzy lub wpływów, co leży u podstaw ich oporu wobec zmiany. Kolejną przyczyną oporu wobec zmiany może być odmienne postrzeganie sytuacji. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmiany na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji mogą się tej zmianie sprzeciwić, gdyż nie godzą się z oceną menadżera lub postrzegają sytuację odmiennie. Wiele czynników powoduje takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają zakłóceniem istniejących powiązań społecznych. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się wszelkim zmianom mogącym im zagrażać. Największym wyzwaniem w każdym projekcie transformacji jest po prostu skłonienie ludzi do zmiany swych zachowań. Ludzie zwykle zmieniają swoje zachowania nie dlatego, że zaproponowano im logiczną analizę tematu, która to powoduje, lecz dlatego, że pokazano im coś, co jest zgodne z ich uczuciami. Emocje są tym, co wywołuje reakcje - powodują, że ludzie zachowują się zupełnie inaczej, niż wymaga tego sytuacja, a na dodatek często dzieje się to w sposób nieprzewidywalny. Możemy wyróżnić trzy najważniejsze założenia dotyczące zachowań ludzi w stosunku do zmiany: 1. każdy człowiek reaguje na zmianę i potrzebuje czasu, aby dostosować się do zmienionych warunków, 2. im lepiej ludzie rozumieją cel zmiany, im aktywniej mogą uczestniczyć w projektowaniu i określaniu swojej roli, tym większe prawdopodobieństwo, że proces zmian odbędzie się bez większych kosztów społecznych, 3. im cele zmian będą mniej zrozumiałe, wywołujące poczucie zagrożenia i bezpieczeństwa, osobistą krzywdę i niesprawiedliwość, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że włącza się aktywnie do realizacji programu zmian Do zmian należy podchodzić w sposób logiczny i racjonalny. Trzeba rozumieć, jak należy postępować w trakcie kolejnych wydarzeń w procesie wdrażania zmian. Niektórzy ludzie prawdopodobnie będą stawiać opór zmianom, ale przy użyciu pewnych metod można przynajmniej częściowo przezwyciężać ten opór. Jedną z takich metod jest tak zwana analiza pola sił. W niemal każdej sytuacji towarzyszącej zmianie są siły działające na jej rzecz i przeciwko niej

10 ksiazka srodek:layout :19 Page 14 Aby ułatwić wprowadzenie zmiany, menedżerowie powinni zacząć od sporządzenia listy sił po obu stronach, a następnie próbować je równoważyć, tak by siły sprzyjające zmianom przeważały nad tymi, które zmiany hamują. Szczególnie ważne jest podjęcie próby usunięcia lub przynajmniej ograniczenia do minimum, niektórych sił działających przeciwko zmianom. Poniższy schemat obrazuje metodę analizy pola sił. siły hamujące STAN A zmiana STAN B Innymi metodami przezwyciężania oporu wobec zmian są na przykład uczestnictwo, edukacja i komunikowanie się oraz ułatwianie. Idea uczestnictwa polega na zaangażowaniu pracowników w planowanie i wprowadzanie zmian. Dzięki temu są oni lepiej przygotowani do zrozumienia ich przyczyn. Zmniejsza to niepewność, a także poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i wczuwania się w postawy innych będą bardziej skłonni z godnością zaakceptować zmiany. Edukacja i komunikacja polega na uświadamianiu pracownikom potrzeby i oczekiwanych wyników nieuchronnie zbliżającej się zmiany. Ma to wpływ na złagodzenie ich oporu wobec zmiany. Zmniejszeniu oporu wobec zmian mogą też służyć różne procedury ułatwiające, np. wprowadzanie tylko niezbędnych zmian, wcześniejsze uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych sposobów działania. Technika Moment stosowania Zalety Wady Kiedy opory wynikają Wyjaśniają z nieporozumień nieporozumienia Szkolenie i komunikacja Uczestnictwo Ułatwianie i wspomagania Negocjacje Manipulacje i pozyskiwanie Wymuszanie Kiedy opierający się ma potrzebną wiedzę ekspercką Kiedy opierający działa pod wpływem obaw i niepokojów Niezbędne, kiedy opiera się silna grupa Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Przyczynia się do zaangażowania i akceptacji Mogą ułatwić niezbędne dostosowanie się Mogą skłonić do zaangażowania Mało kosztowne, łatwy sposób uzyskania poparcia Mało kosztowne, łatwy sposób uzyskania poparcia mogą być nieskuteczne, jeśli brakuje wzajemnego zaufania i wiarygodności. Czasochłonne, może prowadzić do kiepskich rozwiązań. Kosztowne: nie gwarantują powodzenia Potencjalnie kosztowne, mogą zachęcić innych do wywierania nacisków Mogą przynieść skutki odwrotne do zamierzonych Może być nielegalne, agent zmiany może utracić wiarygodność ZREALIZOWANE DZIAŁANIA W ramach projektu zostały opracowane, wdrożone i zrealizowane trzy programy szkoleniowe: 1. zarządzanie zmianą na własnych stanowiskach pracy pracowników 44+ w SPO 2. zarządzanie zmianą na stanowisku, informacją, danymi i dokumentacją 44+ w SPO 3. praktyczne umiejętności interpersonalnych pracowników 44+ w SPO Zarządzanie zmianą na stanowisku - usprawnienia, innowacje i jakość pracy na własnym stanowisku Główne cele szkoleniowe to: zwiększenie umiejętności generowania nowych pomysłów. zwiększenie umiejętność kreatywnego myślenia. zwiększenie umiejętność śledzenia trendów i zmian o charakterze innowacyjnym. zwiększenie umiejętności tworzenia wizji rozwoju. zwiększenie umiejętności wdrażania innowacji. Podczas szkolenia beneficjenci oprócz teoretycznych podstaw dotyczących zarządzania zmianą, wykorzystali w praktyce poznane narzędzia do budowy indywidualnych projektów zmian na własnym stanowisku pracy. Powstało 50 projektów indywidualnych Zarządzania zmianą na stanowisku - zarządzanie informacją, danymi i dokumentacją Główne cele szkoleniowe to: zwiększenie umiejętności poszukiwania i gromadzenia informacji zwiększenie umiejętności budowania baz informacyjnych zwiększenie umiejętności przetwarzania i zarządzania informacją zwiększenie umiejętności administrowania systemami informatycznymi w zakresie przetwarzania informacji zwiększenie umiejętności w zakresie tworzenia procedur zarządczych zwiększenie umiejętności w zakresie zarządzania dokumentacją Efektem praktycznym zrealizowanego programu szkoleniowego jest opracowana przez uczestników zajęć instrukcji procedur zarządczych Umiejętności interpersonalne, mediacje, negocjacje Główne cele szkoleniowe to: wzrost umiejętności prowadzenia negocjacji wzrost umiejętności prowadzenia mediacji wewnątrz zespołu i firmy wzrost umiejętności tworzenia klimatu spotkania i budowania pozytywnej postawy wobec partnera negocjacji wzrost umiejętności diagnozy potrzeb innych 14 15

11 ksiazka srodek:layout :19 Page 16 wzrost umiejętności rozpoznawania emocji własnych i partnera negocjacji wzrost umiejętności kontroli własnych emocji wzrost umiejętności kreatywnego i wariantowego określania możliwości i rozwiązań. Szkolenie przygotowało uczestników do wdrożenia zmiany w grupie społecznej, radzenia sobie z oporem, przekonywania innych do własnych idei oraz realizacji wspólnych projektów. Podczas realizacji programów szkoleniowego zrealizowano założone cele i rezultaty. Wykorzystanie wiedzy oraz doświadczenia pracowników w połączeniu z wiedzą teoretyczna i praktyczną przekazaną podczas warsztatów, zaowocowało wypracowaniem ponad pięćdziesiąt projektów zmian na ich stanowiskach pracy, wzrostem umiejętności interpersonalnych i samooceny. Ćwiczenia w praktyczny sposób obrazowały metody i techniki skutecznych negocjacji oraz zarządzanie zmianą i informacją na stanowisku pracy, pozwalając zarazem niwelować błędy jakie popełniali uczestnicy. Dzięki pobudzaniu aktywności a także postawy twórczej uczestnicy mieli możliwość dokładnego i szerokiego poznawania rozwiązywanych problemów oraz przedstawiania wyników własnej pracy w aspekcie przekształcania modeli myślowych w procesie zmiany. Uczestnicy potwierdzili tezę, że pracownik z dużym stażem pracy popada w pewną rutynę i nie chce zmian, ponieważ wśród większości pracowników wywołują niepokój. Jednak przekazanie wiedzy zarówno teoretycznej jak i praktycznej popartej odpowiednimi przykładami oraz wytłumaczenie, że zmiana jest korzystna zarówno dla przedsiębiorstwa jak i pracownika zaowocowało odwróceniem trendu. Zmiany zaprojektowane przez uczestników gwarantują, że nie pozostaną one wyłącznie na papierze, ale zaczną być wdrażane niezwłocznie po fazie projektowania zmian i akceptacji projektu. Modelowy system rozwoju zawodowego pracownika 44+ Autorzy: Beata Staszewska, Katarzyna Dziedzic rozwój deficytowych kwalifikacji zwiększenie elastyczności 44+ na rynku pracy świadome kierowanie własnym rozwojem zawodowym DOJRZAŁOŚĆ WYKORZYSTUJE WIEDZĘ 2.1. ROZWÓJ JEDNOSTKI I ORGANIZACJI Współczesny świat charakteryzuje się bardzo szybkim tempem zmian i rozwoju cywilizacji. Każde przedsiębiorstwo i indywidualny człowiek musi brać to pod uwagę i dostosowywać się do pojawiających się nowych wymagań. W ekonomii i biznesie coraz częściej używane są określenia kształcenie ustawiczne, organizacja ucząca się, które wyraźnie wskazują na konieczność ciągłego doskonalenia się i poszerzania swojej wiedzy oraz umiejętności przez wszystkich czynnych zawodowo ludzi, całe organizacje. Niemal każde przedsiębiorstwo aktywnie wychodzące naprzeciw wymaganiom rynku powinno być zainteresowane podnoszeniem kwalifikacji swoich pracowników i tworzeniem efektywnego systemu kształcenia oraz rozwoju pracownika. Aby jednak szkolenia a także inne działania rozwojowe były skuteczne i przynosiły zamierzone efekty, konieczne jest stworzenie spójnego wewnętrznie systemu, który umożliwiałby planowanie, koordynację, kontrolę efektów realizowanych w tym zakresie zadań

12 ksiazka srodek:layout :19 Page 18 Wraz z postępującymi zmianami cywilizacyjnymi i gospodarczymi wzrasta potrzeba szkoleń. Dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenie prowadzi do większych osiągnięć na poziomie indywidualnym oraz organizacyjnym. Trzy najbardziej popularne sposoby budowania jakości i zdobywania przewagi nad konkurencją to: zastosować najlepszą i najnowocześniejsza technologię, zastosować najbardziej wydajne systemy organizacji pracy, podnieść kompetencje i morale pracowników, a poprzez to jakość ich pracy. Nie można zapomnieć o tym, że to ludzie są jedynym źródłem nowych idei, a więc i nowoczesnych technologii oraz systemów usprawniających organizację pracy. Szansą na rozwój organizacji jest więc przede wszystkim wykorzystanie w pełni czynnika ludzkiego jako kluczowego dla rozwoju potencjału. Z drugiej strony dla tak wielu polskich przedsiębiorstw zarządzanie zasobami ludzkimi i ich rozwój jest dziedziną niedocenioną, a często także nieznaną, nawet dla tych największych. Niewątpliwie szczególnym problemem wielu organizacji jest brak umiejętności wykorzystania potencjału doświadczonych pracowników oraz powszechne przekonanie o nieopłacalności inwestowania w rozwój pracownika 44+. Stereotypy małej dynamiki, niskiej kreatywności, trudności w podejmowania wyzwań, niskiej efektywności uczenia się osób w tym wieku, to główne źródło barier w zdobywaniu nowych kwalifikacji. Osoby w wieku 44+ dotyczą, szczególnie często, problemy związane z brakiem niezbędnych kwalifikacji, wymaganych przez aktualny rynek pracy. Brak nawyku kształcenia ustawicznego, środków na szkolenia i przekwalifikowanie osób w wieku 44+ oraz niedostępność nowoczesnych systemów kształcenia zmniejsza i tak niską motywację do rozwoju a także wiarę we własne możliwości tych osób. Skutkiem tego jest marginalizacja roli pracownika 44+, niska ocena przydatności dla przedsiębiorstwa w porównaniu z osobami młodszymi, pomijanie w planie rozwoju pracownika i awansach. Jakże często jednak pracodawcy nie biorą pod uwagę faktu, że osoby 44+ są konkurencyjne w stosunku do młodych pracowników, pod względem wiedzy, doświadczenia, mądrości życiowej, czy lojalności wobec przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni czasami prze cały okres swojej aktywności zawodowej. W sytuacji deficytu specjalistów, właściwe wykorzystanie potencjału osób powyżej 44 roku życia wynikającego z ich wiedzy i doświadczenia stanowi dla przedsiębiorstw szansę na szybki rozwój. W świetle powyższych problemów i w kontekście ciągłych zmian oraz rozwoju technologicznego, należy stwierdzić, że odpowiednie wykorzystanie potencjału pracowników ma podstawowe znaczenie dla rozwoju każdej firmy. Jak jednak to realizować w praktyce? Na to pytanie odpowiada DWW. Efektem projektu jest wypracowany system rozwoju zawodowego pracowników 44+, uwzględniający cechy charakterystyczne osób w tym wieku. Wypracowany model rozwoju zawodowego pracownika 44+ ukierunkowany jest na podniesienie kwalifikacji, zwiększenie mobilności, wzrost umiejętności kierowania własnym rozwojem zawodowym oraz zdolności adaptacji do zmieniających się warunków pracy. Priorytetową kwestią okazało się przełamanie barier mentalnych pracowników w wieku 44+, dotyczących zdobywania nowych umiejętności i wykorzystania wiedzy zawodowej zdobytej w toku wieloletniej pracy. Wypracowane metody mogą posłużyć jako wzorzec kształtowania warunków dla pełnego wykorzystania w środowisku pracy potencjału osób, które posiadają największą wiedzę i doświadczenie zawodowe. Opracowanie i wdrożenie modelowego systemu rozwoju zawodowego oraz wypracowanie metod kształcenia dostosowanych do potrzeb osób w wieku 44+ daje możliwość innym podmiotom na skorzystanie z przetestowanych rozwiązań. Ponadto umożliwia rozwijanie sposobów prowadzących do efektywnego inwestowania w potencjał pracowników i długofalowy rozwój OPRACOWANE MODELE Rozwój służy doskonaleniu i podnoszeniu wartości indywidualnego pracownika jako jednostki niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy lub zajmowanego stanowiska. /aktualna definicja rozwoju zawodowego zgodnie z ASTD Amerykańskie Society for Training and Development/. Proponowany system można i należy zastosować w odniesieniu do wszystkich poziomów organizacyjnych oraz funkcjonalnych firmy. Przyjmując założenie, że rozwój jest równie ważny na poziomie zarządczym, jak i wykonawczym stosuje się te same metody diagnostyczne czy procedury w stosunku do pracownika na najniższym poziomie hierarchicznym, jak i na najwyższym. Beneficjenci objęci projektem DWW bez względu na poziom wykształcenia czy pozycję objęci zostali takim samym rodzajem i zakresem wsparcia, zgodnie z ich indywidualnymi potrzebami. Jako podstawowy przyjęto następujący model rozwoju zawodowego. Schemat nr 1. MODEL PODSTAWOWY ROZWOJU ZAWODOWEGO PLANOWANIE ROZWOJU INDYWIDUALNEGO SAMOOCENA MOŻLIWOŚCI ROZWOJOWYCH ROZWÓJ KWALIFIKACJI 18 19

13 ksiazka srodek:layout :19 Page 20 Model podstawowy rozwoju zawodowego składa się z trzech kluczowych elementów: samooceny możliwości rozwojowych, planowania rozwoju indywidualnego oraz rozwoju kwalifikacji. Wszystkie z tych czynników mają znaczenie dla pełnego rozwoju zawodowego pracownika. Poprawa pozycji zawodowej zależna jest w znacznym stopniu od umiejętności bazowych związanych samooceną i zarządzaniem własną karierą. Efektywny rozwój zawodowy wymaga podejmowania przez beneficjenta świadomej decyzji: w jakim kierunku chce się dalej rozwijać, jakie metody mu odpowiadają, czy powinien pozostać na swoim stanowisku, czy też założyć własną firmę. Rozwój samooceny ma na celu wzmocnienie pozycji zawodowej uczestników szkoleń poprzez przekazanie im wiedzy na temat ich mocnych stron, pomoc w uzyskaniu umiejętności aktywnego kreowania własnego rozwoju, pełniejsze wykorzystywanie kwalifikacji i wiedzy zawodowej w konkurencyjnym środowisku pracy. Następnie istotny jest rozwój kwalifikacji w wybranych dziedzinach. Schemat kołowy obrazuje jak powinien przebiegać rozwój zawodowy w systemie ciągłym przechodząc przez kolejne etapy: Samoocena możliwości zawodowych, Planowanie rozwoju indywidualnego, Rozwój kwalifikacji. System rozwoju zawodowego zakłada doskonalenie efektywności jednostki, grupy i organizacji. Rozwój indywidualny łączy się z pomaganiem pracownikom w zidentyfikowaniu ich mocnych i słabych stron, rozwijaniu talentów oraz w wykorzystywaniu ich pełnego potencjału dla efektywności pracy organizacji, nie zaniedbując ich dążenia do realizacji celów osobistych. Rozwój organizacji skupia się przede wszystkim na systemie jego strukturze i działaniu oraz na procesie zmian prowadzących do efektywności relacji wewnątrz i międzygrupowych. Rozwój zawodowy ma pomóc pracownikom w: efektywnym wykonywaniu pracy, podejmowaniu różnorodnych obowiązków, wykonywaniu nowych zadań i podejmowaniu nowych wyzwań. DWW wdraża rozwiązania w jak największym stopniu zgodne z celami indywidualnymi jak i celami firm sektora, stąd tak szeroka analiza potrzeb szkoleniowych przeprowadzona na wstępie realizacji projektu ukierunkowana na różnorodne źródła informacji: beneficjenci i kadra kierownicza SPO. Zarówno w przypadku indywidualnego pracownika, jak i organizacji, chcąc osiągnąć wysoką efektywność działań należy brać pod uwagę wszystkie cztery poziomy ich realizacji: poziom I: sprawna realizacja zadań na zajmowanym stanowisku, dobre wykonywanie pracy; poziom II: ulepszanie, doskonalenie wykonywanych funkcji i zadań, wprowadzanie racjonalnych pomysłów w trakcie realizacji swoich zadań; poziom III: wprowadzanie innowacji, szukanie nowych i lepszych sposobów wykonywania pracy i realizowania swoich funkcji i zadań (także podejmowanie innowacyjnych funkcji i zadań) poziom IV: rozwój samodzielności rynkowej i świadomości społecznej. Poziomy powyżej można wykonać w formie grafu. DWW proponuje wielorakie kierunki rozwoju kompetencji w zakresie: samooceny, ścieżki kariery, kwalifikacji deficytowych na rynku, w tym biznesowych, zaczynając od szkoleń klasycznych zawodowych, kończąc na szkoleniach nietypowych w zakresie rozwoju funkcji czy zarządzania zmianą. Schemat nr 2. MODELOWY SYSTEM ROZWOJU PRACOWNIKA OPRACOWANY I WDROŻONY W RAMACH DWW Korzyści dla pracownika 44+ Świadome kierowanie własnym rozwojem, Większa elastyczność zawodowa, Większa możliwość zatrudnienia alternatywnego, Wzrost pozycji zawodowej. Kwalifikacje w zakresie nowych zadań Kwalifikacje w zakresie nowych funkcji Korzyści dla sektora SPO Zwiększenie potencjału sektora poprzez wzrost potencjału pracowników, Rozwój zespołów zadaniowych, Wyższy stopień synchronizacji celów, funkcji i zadań realizacyjnych, Większa satysfakcja pracownika. Rezultaty Kwalifikacje deficytowe na rynku pracy Rozwój kwalifikacji Planowanie rozwoju indywidualnego Samoocena możliwości rozwojowych Kwalifikacje w zakresie a daptacyjności i zarządzania zmianą 20 21

14 ksiazka srodek:layout :19 Page WYPRACOWANE METODY PODNOSZĄCE EFEKTYWNOŚC PROCESU KSZTAŁCENIA Każde szkolenie jest inwestycją w potencjał ludzki. Inwestycja ta powinna zaś być przeprowadzona racjonalnie biorąc pod uwagę poniesione koszty i osiągnięte efekty. W ramach projektu wypracowano szereg metod, które miały za zadanie maksymalizację efektywności prowadzonych działań szkoleniowych. Zgodnie z głównymi zadaniami realizacyjnymi powstały kolejne metodyki. tabela nr. 1. Działania, zadania realizacyjne i produkty metodologiczne w zakresie celu 2 Główne zadania realizacyjne Rekrutacja uczestników szkoleń Analiza potrzeb szkoleniowych Badania osobowościowe i doradztwo indywidualne Rekrutacja trenerów Projektowanie szkolenia, opracowanie celów, zakresów konspektów i raportów szkoleń Ewaluacja szkoleń i pracy trenerów Każde z opracowań metodycznych zawiera szereg konkretnych metod, które umożliwiły osiągnięcie założonej efektywności działań szkoleniowych. Mogą one być z powodzeniem dalej rozwijane i wdrażane w przypadku innych szkoleń adresowanych do osób 44+. EFEKTYWNY WARSZTAT SZKOLENIOWY DLA 44+ Produkty metodologiczne Metodyka rekrutacji uczestników Metodyka analizy potrzeb szkoleniowych Metodyka badań osobowościowych i doradztwa indywidualnego Metodyka rekrutacji trenerów Metodyka dokumentacji szkoleniowej Metodyka ewaluacji szkoleń i pracy trenerów Jedną z najważniejszych wdrożonych teorii w ramach DWW jest metodyka pracy z dojrzałym uczestnikiem szkolenia Wymagania i potrzeby ludzi w stosunku do procesu uczenia zmieniają się z rosnącym doświadczeniem życiowym i zawodowym. Ważne jest, aby zastosowane w procesie szkolenia metody i techniki szkoleniowe uwzględniały specyficzne potrzeby osób w tym wieku i dzięki temu zapewniały realizację założonych celów szkoleniowych. Założono, że w ramach działań szkoleniowych DWW trenerzy kierować się będą podstawowymi zasadami w nauczaniu osób dorosłych. tabela nr. 2 zasady uczenia 44+ Odrzuć stereotyp niskiej efektywności uczenia się w wieku dojrzałym Bazuj na doświadczeniach i wiedzy uczestników Organizuj przekazywaną wiedzę systemowo Bądź ukierunkowany na wymierne cele Przede wszystkim okaż szacunek dla uczącemu się ZASADY UCZENIA 44+- WYTYCZNE DLA TRENERÓW Jedną z podstawowych barier w trakcie nauki stanowi samo przekonanie, że wraz z wiekiem maleje efektywność uczenia się. W trakcie ćwiczeń należy stopniowo eliminować to przekonanie, np. poprzez podawanie przykładów, czy umożliwienie uczestnikom osiągania sukcesów w trakcie zajęć itp. Doświadczenie i wiedza stanowią bazę podstawową do zdobywania nowych wiadomości przez osoby starsze. Nowe treści nauczania należy koniecznie powiązać z dotychczasową wiedzą lub odwołać się do doświadczeń uczestników. Najprostszą metodą może być po prostu dyskusja wstępna ukierunkowana na przypomnienie sobie sytuacji życiowych związanych z danym zagadnieniem, gdy brak czasu na stworzenie warunków do wywołania doświadczeń w rzeczywistości w trakcie szkolenia. Rolą trenera jest w większym stopniu odkrycie, co już uczestnicy wiedzą na dany temat i strukturalizacja tej wiedzy niż podawanie nowych informacji. Należy zminimalizować przekazywanie wiedzy faktograficznej, dojrzali uczący się preferują poszukiwanie znaczeń, powiązań oraz tworzenie nowych znaczeń na bazie posiadanych wiadomości. Dorośli angażują się w proces uczenia tylko wtedy, gdy określone cele są dla nich realistyczne i ważne z punku widzenia osobistych potrzeb. Rolą trenera jest stałe badanie potrzeb uczestników i odwoływanie się do nich. Chodzi o myślenie w kategoriach Co uczestnik będzie miał ze szkolenia, co dla niego może być ważne, jakie informacje może uznać za przydatne. Należy osoby dorosłe zapoznawać na bieżąco z celami całego programu szkoleniowego, ale także poszczególnych jego części modułu oraz ćwiczeń. Warto o tych celach dyskutować, a także na bieżąco modyfikować program nauczania, tak aby jak najbardziej dostosować go do celów osobistych 44+. Trener powinien możliwie bezpośrednio i klarownie wyznaczać cele szkoleniowe dla zespołu, a także komunikować, jaka jest rola grupy oraz poszczególnych uczestników w osiągnięciu celów. Każdy uczeń wymaga szacunku. Okazywanie szacunku jest natomiast bezwzględnym warunkiem uczenia się osób dojrzałych. Należy szczególnie unikać żargonu oraz błędów komunikacyjnych np. etykietowanie, ośmieszanie, ignorowanie zdania ucznia itp. Dojrzali uczący się zwykle nie tolerują sytuacji, gdy zachowanie trenera postrzegają jako atak na własne kompetencje. Ważne jest także odpowiednie wykorzystanie czasu przeznaczonego na zajęcia oraz skrupulatna strukturalizacja wiedzy. Szacunek dla uczącego się to także szacunek dla jego czasu

15 ksiazka srodek:layout :19 Page 24 ZASADY UCZENIA 44+- WYTYCZNE DLA TRENERÓW 2.4. ZREALIZOWANE DZIAŁANIA Równoważna pozycja i kontrola Ukierunkuj proces uczenia na praktyczne zastosowanie Kontroluj poziom stresu Zapewnij stałą i wyczerpującą informację zwrotną Stwórz warunki do refleksji Zbuduj wspierającą grupę szkoleniową jako zespól do pracy Dorośli chcą zwykle współdecydować o procesie nauczania. Profesjonalista zawsze pozostawia dojrzałym uczącym się pewną swobodę w zakresie wyboru: kto, jak, dlaczego, kiedy i gdzie będzie się uczył. Warto pracować wariantowo z grupą i często pozwalać im na wybór wariantów ćwiczeń czy pewnych konkretnych treści nauczania. Skuteczną techniką pozyskania akceptacji grupy dla celów szkoleniowych jest dyskutowanie planu spotkania oraz stała analiza potrzeb uczących się, a nastopnie modyfikacja na bieżąco założonego programu szkolenia. Szczególnie korzystne jest planowanie wspólnie z grupą zakresu następnego modułu szkoleniowego. Warunkiem koniecznym sukcesu w szkoleniu 44+ jest powiązanie treści nauczania w jak największym stopniu z praktyką. Dojrzali uczący się mają potrzebę zobaczenia bezpośredniego związku treści nauczania z aktywnością i działaniami, jakie prowadzą na co dzień. Warto przypominać i podsumowywać ćwiczenia w kontekście tego, jak można zastosować wiedzę oraz kierować uwagę grupy na określanie możliwych zastosowań. Warto także w trakcie zajęć podawać jak najwięcej przykładów praktycznego zastosowania teorii. Jednym ze sposobów jest także koncentracja grupy na rozwiązywaniu problemów zaczerpniętych z codziennego życia. Starsi uczestnicy szkoleń wymagają odpowiednich warunków pracy, niewskazany jest zbyt wysoki poziom stresu. Warto czasem uwzględnić prośby grupy związane z przerwą i dokonać zmian w harmonogramie spotkania, by stworzyć komfortowe warunki do uczenia się. Ważne jest zapewnienie dobrego rytmu zajęć, z możliwością jednak tworzenia dodatkowych przerw w przypadku zmęczenia grupy. Osoby 44+ potrzebują klarownej i jednoznacznej informacji zwrotnej, określającej poziom wykonania zadania i rezultat uczenia się. Dojrzali uczący się potrzebują zwykle wyczerpującego podsumowania ćwiczeń, np. w formie dyskusji pozwalającej strukturalizować wiedzę lub doświadczenia korzystna jest zwłaszcza wymiana bezpośrednia poglądów przez uczestników szkolenia. Optymalne grupa szkoleniowa dla osób starszych powinna wynosić 6-10 osób. Działania w małej grupie szczególnie sprzyjają przejściu uczestników przez pełny cykl szkolenia: zrozumienie- zastosowanieanaliza-synteza-ewaluacja. Działania zrealizowane w ramach DWW ukierunkowane były na wszechstronny i zgodny z wymogami rynkowymi rozwój zawodowy pracowników powyżej 44 roku życia. Wypracowany model szkoleń jest systemowy, uwzględnia potrzeby pracownika, pracodawcy i rynku pracy. Dzięki dogłębnej analizie potrzeb szkoleniowych opracowany system jest w pełni adekwatny do aktualnych potrzeb i planowanych zmian w sektorze. Szeroka paleta szkoleń oferowana przez DWW umożliwiła podniesienie kwalifikacji pracownikom 44+ w kluczowych dziedzinach: 1. Umiejętności w zakresie samooceny swoich możliwości rozwojowych oraz planowania rozwoju zawodowego; 2. Kwalifikacje w zakresie nowych zadań; 3. Kwalifikacje w zakresie nowych funkcji; 4. Kwalifikacje deficytowe na rynku pracy; 5. Kwalifikacje w zakresie adaptacyjności i zarządzania zmianą. Obok działań szkoleniowych realizowane było także doradztwo indywidualne w zakresie samooceny i planowania rozwoju. Szkolenia z zakresu samooceny i zarządzania własną karierą DWW - Podstawą każdego rozwoju wiedza na temat własnych mocnych stron Podstawą efektywnego rozwoju zawodowego jest adekwatna samoocena własnych możliwości. Pracownicy 44+ posiadają rozległą wiedzę na temat swoich predyspozycji osobowościowych i umiejętności, a z drugiej strony wymagań firm, rynku, rzeczywistości społecznej i gospodarczej w jakiej się znajdują. Nie zawsze jednak wiedza ta jest skutecznie wykorzystywana dla realizacji ich osobistych celów. Korzystne są takie działania jak: szkolenia z samooceny i planowania własnego rozwoju zawodowego. W planowaniu własnego rozwoju zawodowego istotna jest umiejętność ocen własnych możliwości rozwojowych, zbudowanie na nowo tożsamości zawodowej i wyznaczenie nowych celów. Dlatego, obok programów szkoleniowych, opracowano projekt doradztwa indywidualnego pomagający określić uczestnikom szkolenia swoje mocne strony i swój potencjał jako pracownika. Określenie predyspozycji w zakresie podstawowych funkcji odbywało się w oparciu o wyniki badania osobowościowego

16 ksiazka srodek:layout :19 Page 26 Schemat nr 3. PRZYKŁADOWY ARKUSZ WYNIKÓW BADANIA KWESTIONARIUSZ PREFERENCJI W ZAKRESIE FUNKCJI 1. Innowacje i rozwój 2. Wdrażanie zmian tabela nr. 3 Informacje dla beneficjenta na rzecz doradztwa indywidulkanego przykładowy formularz ZARZĄDZANIE WŁASNĄ KARIERĄ KLUCZOWE INFORMACJE DLA BENEFICJENTA PROJEKTU DWW (w oparciu o kwestionariusz preferencji w zakresie funkcji) 3. Komunikacja 4. Informacja zewnętrzna 5. Nowe projekty 6. Zarządzanie operacyjne DOMINUJĄCE FUNKCJE BUDOWA ZESPOŁU SZKOLENIA I MENTORING MEDIACJE I NEGOCJACJE BUDOWA RELACJI INTERPERSONALNYCH DEFICYTOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIE ZMIANĄ INNOWACJE I ROZWÓJ ZARZĄDZANIE OPERACYJNE ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ RYNKOWĄ 7. Zarządzanie zespołem zadaniowym 8. Zarządzanie kryzysowe 9. Planowanie strategiczne 10. Informacja wewnętrzna 11. Jakość 12.Finanse i dokumentacja 13. Budowa zespołu 14. Mediacje i negocjacje 15. Szkolenia i mentoring 16. Budowa relacji interpersonalnych Ze względu na charakteryzujące osoby 44+ bariery mentalne dotyczące rozwoju własnych kwalifikacji zawodowych, brak wiary w siebie i swoje możliwości, program doradztwa indywidualnego koncentrował się na mocnych obszarach uczestnika, i kierunkach rozwoju zawodowego zgodnych z jego predyspozycjami. Ważne jest, aby podnieść poziom samooceny w zakresie możliwości zawodowych uczestnika, jego wiarę we własne siły i umiejętności a także przekazać mu konkretną wiedzę na temat jego mocnych stron. MOCNE STRONY 1. Umiejętność budowania spójnej grupy zadaniowej 2. Umiejętność włączania członków zespołu do działań i integrowania grupy 3. Umiejętność budowania porozumienia w zespole 4. Umiejętność tworzenia relacji interpersonalnych opartych na akceptacji i wzajemnym szacunku 5. Umiejętność efektywnej komunikacji w zespole 6. Umiejętność rozpoznawania indywidualnych zdolności innych 7. Umiejętność określania potencjału rozwojowego 8. Umiejętność przekazywania wiedzy i doświadczenia 9. Umiejętność motywowania innych do rozwoju 10.Umiejętność budowania indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego i planów szkoleniowych 11. Umiejętność rozpoznawania emocji i potrzeb innych 12. Umiejętność akceptowania przeciwnego stanowiska 13. Umiejętność kontroli emocjonalnej 14. Umiejętność budowania porozumienia 15. Umiejętność negocjowania warunków kontraktu SŁABE STRONY 1. Umiejętność adaptacji do zmian 2. Umiejętność elastycznego działania 3. Umiejętność wprowadzania zmian zgodnych z trendami rynkowymi 4. Umiejętność działania w sytuacji rywalizacji 5. Umiejętność tworzenia strategii konkurencyjności rynkowej firmy 6. Umiejętność generowania nowych pomysłów 7. Umiejętność kreatywnego myślenia 8. Umiejętność śledzenia trendów i zmian o charakterze innowacyjnym 9. Umiejętność tworzenia wizji rozwoju 10.Umiejętność wdrażania innowacji 26 27

17 ksiazka srodek:layout :19 Page 28 Szkolenia z zakresu nowych zadań DWW - Inwestycje w kwalifikacje zawodowe pracownika 3. Funkcje związane z informacją wewnętrzną (planowanie strategiczne, zarządzanie informacją wewnętrzną, zarządzanie jakością, zarządzanie finansami i dokumentacją) 4. Funkcje społeczne (budowanie zespołu, mediacje i negocjacje, szkolenia i mentoring, budowa relacji interpersonalnych) tabela nr. 4 opis kluczowych funkcji Lp. Funkcja Opis funkcji Istotnym kierunkiem realizowanych działań w zakresie podnoszenia kwalifikacji były szkolenia zawodowe, stwarzające możliwość beneficjentom wykonywania nowych zadań. Tematy szkoleń wybrano zarówno na bazie preferencji indywidualnych, jak i zgodnie z potrzebami firm sektora. Są to: księgowość i finanse, obsługa wózków jezdnych, obsługa i programowanie maszyn numerycznych, technologie spawania i cięcia termicznego. Na szkoleniach uczestnicy zapoznawani zostali z najnowszymi technologiami i standardami. Przekazano im podstawowe informacje na temat nowoczesnych norm i procedur unijnych. Po wykazaniu się wiedzą zarówno teoretyczną jak i praktyczną uczestnicy zdobyli odpowiednie certyfikaty i uprawnienia potwierdzające kwalifikacje. Szkolenia z zakresu nowych funkcji DWW Wykorzystanie potencjału 44+ dla rozwoju sektora Proces rozwojowy bazuje na wykryciu, udokumentowaniu, zdefiniowaniu mocnej strony i szansy rozwojowej. Mocną stroną jest naturalny potencjał zdolności i predyspozycji pracownika, zespołu i organizacji. Mocna strona pracownika powinna być rozwijana i wykorzystywana w trakcie szkolenia. Wreszcie powinna prowadzić do budowania przewagi rynkowej. W związku z powyższym zakładając, że grupą beneficjentów programu są pracownicy 44+ przyjęto jako jeden z kluczowych następujący kierunek kształcenia: Rozwój naturalnych predyspozycji do pełnienia określonych funkcji z ukierunkowaniem na kształcenie umiejętności, które następnie będzie można bezpośrednio zastosować w praktyce poprzez stworzenie specjalistów i zespołów specjalistów wspomagających procesy zarządzania oraz przemian w firmach. Funkcja stanowi wiązkę pokrewnych umiejętności w zakresie ich zastosowania w realizacji zadań zawodowych. W zakresie czterech funkcji podstawowych wyróżniamy: 1. Funkcje związane z informacją zewnętrzną (innowacje i rozwój, zarządzanie zmianą, komunikacja, zarządzanie informacją rynkową) 2. Funkcje kierownicze (zarządzanie nowymi projektami, zarządzanie operacyjne, zarządzanie zespołem zadaniowym, zarządzanie kryzysowe) 1. Innowacyjna INNOWACJE i ROZWÓJ Techniki generowania nowych pomysłów, tworzenie koncepcji nowego produktu lub usługi, strategie kreatywnego myślenia, analiza trendów i zmian o charakterze innowacyjnym, tworzenie wizji rozwoju, wdrażanie innowacji. 2. Przystosowawcza ZARZĄDZANIE ZMIANĄ Zarządzanie zmianami i budowa pozycji konkurencyjnej firmy, opracowanie strategii adaptacji do zmian, wprowadzanie zmian zgodnych z trendami rynkowymi, skuteczne działanie w sytuacji rywalizacji rynkowej, tworzenie strategii konkurencyjności rynkowej firmy. 3. Komunikacyjna KOMUNIKACJA Efektywna komunikacja i prezentacja, prezentacja produktu, skuteczne przekonywanie, sprzedaż produktu materialnego i niematerialnego, prowadzenie spotkań, tworzenie strategii komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. 4. Rynkowa ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ RYNKOWĄ Efektywne poszukiwanie informacji rynkowych, opracowywanie strategii gromadzenia informacji zewnętrznej, tworzenie baz informacji zewnętrznej, zarządzanie wiedzą na poziomie organizacji, tworzenie strategii rozwoju informacyjnego. 5. Organizacyjna ZARZĄDZANIE NOWYMI PROJEKTAMI Wdrażanie nowych projektów, opracowywanie planu wdrażania projektów, aktywne działanie w zespole i aktywizowanie innych, organizowanie zespołu wokół nowych zadań, wdrażanie nowych rozwiązań organizacyjnych, realizacja projektów o nowatorskim charakterze. 6. Kierunkowa ZARZĄDZANIE OPERACYJNE Zarządzanie przez cele, wytyczanie i formułowanie celów, hierarchizacja zadań, ukierunkowanie pracy na wymierne rezultaty, wytrwałe dążenie do wyznaczonych celów, ukierunkowanie i synchronizowanie zespołu. 7. Koordynacyjna ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM ZADANIOWYM Realizacja projektów interdyscyplinarnych, funkcje liderskie w zespole zadaniowym /budowa autorytetu/, reprezentowanie zespołu, podział zadań w zespole, koordynacja zadań. 8. Kryzysowa ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE Zarządzanie zespołem w sytuacji kryzysowej, efektywna realizacja zadań w sytuacjach kryzysu, ocena i minimalizowanie ryzyka, strategie ułatwiające podejmowanie decyzji, bezpośrednia i jednoznaczna komunikacja, działania kontrolne i naprawcze w sytuacji kryzysu

18 ksiazka srodek:layout :19 Page 30 Lp. Funkcja Opis funkcji 9. Planistyczna PLANOWANIE STRATEGICZNE Planowanie i zarządzanie strategiczne, analizowanie i syntetyzowanie kluczowych informacji, tworzenie koncepcji rozwoju, opracowanie planów działań krótkofalowych i długofalowych, planowanie wariantowe, kontrola realizacji strategii działania. 10. Informacyjna ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ WEWNĘTRZNĄ Opracowywanie metod analizy danych, hierarchizacji i gromadzenia kluczowych informacji, budowanie baz danych, przetwarzanie informacji wewnętrznej, tworzenie systemów przepływu informacji wewnętrznej, badanie warunków efektywnego przepływu informacji w firmie. 11. Jakościowa ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ Wdrażanie systemów jakości, pozyskiwanie i gromadzenie informacji w zakresie jakości, tworzenie standardów jakościowych, identyfikowanie problemów związanych z niedostateczną jakością, podejmowanie działań zaradczych w przypadku nieprzestrzegania standardów, budowanie kultury organizacyjnej opartej na wysokiej jakości i ciągłym rozwoju. 12. Kontrolna ZARZĄDZANIE FINANSAMI I DOKUMENTACJĄ Zarządzanie danymi i dokumentacją, tworzenie dokumentacji i raportów, analiza danych i opracowywanie dokumentacji zbiorczej, tworzenie procedur, instrukcji i systemów dokumentacyjnych, analiza danych liczbowych, budowanie baz danych i zarządzanie danymi. 13. Integracyjna BUDOWA ZESPOŁU Podnoszenie efektywności zespołu zadaniowego, budowanie spójnej grupy zadaniowej, włączanie członków zespołu do działań i integrowanie grupy, budowanie porozumienia w zespole, tworzenie relacji interpersonalnych opartych na akceptacji i wzajemnym szacunku, efektywna komunikacja w zespole. 14. Mediacyjna MEDIACJE I NEGOCJACJE Efektywne prowadzenie negocjacji i mediacji, diagnoza potrzeb innych i rozpoznawanie emocji partnera negocjacji, tworzenie klimatu spotkania, akceptacja potrzeb strony przeciwnej, skuteczna argumentacja, kontrola emocjonalna, strategie budowania porozumienia, negocjowanie warunków kontraktu. 15. Mentorska SZKOLENIA I MENTORING Planowanie rozwoju indywidualnego pracowników, metody rozpoznawania indywidualnych zdolności innych, techniki określania potencjału rozwojowego poszczególnych pracowników, przekazywanie wiedzy i doświadczenia, motywowanie innych do rozwoju, budowanie indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego i planów szkoleniowych. 16. Interpersonalna BUDOWA RELACJI INTERPERSONALNYCH Budowa efektywnych relacji z pracownikami i klientami, nawiązywanie kontaktów biznesowych, utrzymywanie bliskich relacji z kluczowymi klientami, budowanie zaufania w kontaktach zawodowych, prowadzenie spotkań biznesowych, budowanie standardów jakościowych w zakresie obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. W ramach DWW realizowane były następujące rodzaje szkoleń w zakresie nowych funkcji: Zarządzanie zespołem i praca własna na stanowisku kierowniczym Rozwój zasobów ludzkich, wewnętrznych szkolenia wewnętrzne i mentoring Mentoring to partnerska relacja między mistrzem a uczniem (studentem, pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia. Osoby 44+ przy całym ich potencjale wiedzy i doświadczenia zawodowego są naturalnymi kandydatami na kierowników zespołów należących do bazowej struktury firmy jak i interdyscyplinarnych powołanych czasowo dla realizacji nowego projektu, czy w celu rozwiązania palącego problemu. Uczestnicy szkoleń skierowanych do kierownictwa kształceni byli w zakresie wszystkich czterech podstawowych funkcji kierowniczych: zarządzania zespołem zadaniowym, zarządzania nowymi projektami, zarządzania operacyjnego, zarządzania kryzysowego. Osoby 44+ mogą z powodzeniem pełnić także w organizacjach różnorodne role doradcze takie jak funkcja mentora i trenera wewnętrznego. Rola szkoleniowców wewnętrznych z każdym rokiem rośnie biorąc pod uwagę trudności z zapewnieniem firmie dobrze wykwalifikowanej kadry. Bez zaplecza specjalistów dzielących się własną wiedzą i doświadczeniem z młodszymi pracownikami, przedsiębiorstwo uzależnione jest od zewnętrznego systemu kształcenia zawodowego, i szkoleń, nie zawsze odpowiadającego jej standardom czy potrzebom. Szkolenia z zakresu deficytowych kwalifikacji na rynku DWW - Kwalifikacje najbardziej poszukiwane na rynku W ramach działań ukierunkowanych na rozwój zawodowy szczególny nacisk położono na kierunki szkolenia wymagane przez otoczenie rynkowe. Szkolenia, które prowadzone były na największą skalę w ramach DWW to: szkolenia językowe i informatyczne zarówno na poziomach podstawowym jak i zaawansowanym. Podczas tych szkoleń beneficjenci zapoznali się z nowoczesnymi technologiami i sposobami ich wykorzystania w pracy zawodowej oraz w życiu osobistym. Głównym założeniem szkoleń językowych było zdobycie przez uczestników umiejętności posługiwania się językiem w podstawowych sytuacjach społecznych. Beneficjenci od początku realizacji projektu byli świadomi jak ogromne znaczenie ma znajomość języków oraz wiedza informatyczna, przydatna obecnie praktycznie w każdej dziedzinie życia

19 ksiazka srodek:layout :19 Page 32 W ramach DWW prowadzone były także szkolenia z przedsiębiorczości Biznesowe prowadzenie własnej firmy, dla tych osób które pragną prowadzić własną działalność gospodarczą. Nowe umiejętności językowe i informatyczne związane z rozwojem nowoczesnych technologii są przykładem kwalifikacji deficytowych na rynku przydatnych na wielu stanowiskach w różnych organizacjach. Dzięki zdobyciu takich kwalifikacji zwiększono możliwości alternatywnego zatrudnienia 44+ poza sektorem. Szkolenia w zakresie adaptacyjności i zarządzania zmianą DWW Dostosowanie pracowników i organizacji do zmian rynkowych Modelowa strategia personalna Autorzy: Katarzyna Dzadz, Joanna Kapuścińska Ogromne znaczenie dla przetrwania i rozwoju każdej firmy mają umiejętności interpersonalne, adaptacyjnie, związane z wdrażaniem zmiany. W ramach DWW przeprowadzono szkolenia z zakresu: Wdrażania zmiany na stanowisku w ramach szkolenia: Usprawnienia, innowacje i jakość pracy na stanowisku pracy, Wdrażania zmiany na poziomie procedur zarządczych w ramach szkolenia: Zarządzanie informacją, danymi i dokumentacją Umiejętności interpersonalnych przydatnych w dziedzinie wdrażania zmiany w ramach szkolenia: Mediacje i negocjacje Należy podkreślić jeszcze raz, że wszelkie realizowane w ramach DWW działania służyły temu, by beneficjenci podnieśli swoją wartość na rynku pracy, byli jej świadomi i potrafili wykorzystać w pełni potencjał swojej wiedzy oraz doświadczenia. Zastosowane formy szkoleniowe i doradcze umożliwiły bezpośrednie inwestowanie w kwalifikacje, zgodnie z potrzebami indywidualnymi 44+, sektora oraz rynku pracy zewnętrznego. Tak zbudowany system rozwoju pracowników jest wszechstronny i racjonalny. W założeniu powinien przynosić efekty nie tylko dzisiaj, lecz także w latach następnych zarówno naszym beneficjantom, jak i firmom sektora. DWW wypracowało nowe rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkim wykorzystując bogatą wiedzę i doświadczenie STRATEGIA PERSONALNA SPO CELE, ETAPY, ZAKRES REALIZACYJNY Najcenniejszym kapitałem każdej firmy są ludzie. Realizacja zamierzonych celów i strategii firmy, a tym samym budowanie przewagi konkurencyjnej, zależy od spójnych oraz przemyślanych metod zarządzania potencjałem pracowników. Strategia personalna precyzuje kierunki, cele i zasady gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Polega ona na formułowaniu długookresowych celów organizacji dotyczących zasobów kadrowych oraz na określeniu sposobów kształtowania i motywowania pracowników rekrutowanych ze źródeł własnych i zewnętrznych. Zakres modelowej strategii realizowanej w ramach DWW W zakres modelowej strategii personalnej realizowanej w ramach projektu Dojrzałość Wykorzystuje Wiedzę wchodziły następujące modele: rekrutacji, adaptacji, budowy zakresu obowiązków, oceny, 32 33

20 ksiazka srodek:layout :19 Page 34 planowania ścieżek kariery, szkoleń wewnętrznych, motywacja finansowej, mentoringu Cel i etapy budowy modelowej strategii personalnej dla SPO Celem budowy i opisu wyżej wymienionych modeli było wyznaczenie kierunków zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi w sektorze przemysłu obronnego, ze szczególnym nastawieniem na potrzeby pracowników powyżej 44 roku życia. Ze względu na uniwersalny charakter proponowanych rozwiązań, mogą one posłużyć również jako wytyczna w procesach HR w innym dziedzinach gospodarki, w odniesieniu do tej grupy wiekowej. Kolejne etapy realizacyjne: 1. Opracowanie i charakterystyka modeli wstępnych. Pierwszym etapem budowy modelowej strategii personalnej była budowa, na podstawie dostępnej literatury, wstępnych modeli z zakresu: rekrutacji, adaptacji, budowy zakresów obowiązków, oceny, planowania ścieżki kariery, szkoleń wewnętrznych, motywacji finansowej i mentoringu. Kolejne etapy poszczególnych modeli zostały opisane oraz wzbogacone o wizualizacje (rysunki, wykresy) najciekawszych procesów. 2. Opracowanie metod testowania modeli. Po opracowaniu podstaw teoretycznych poszczególnych modeli, w celu ich przetestowania, zostały przeprowadzone wśród pracowników SPO, badania ankietowe (wśród kierowników oraz działów kadr) oraz specjalne ćwiczenia (wśród kierowników oraz mentorów) podczas zajęć szkoleniowych. Uzyskane wyniki pozwoliły na sprecyzowanie podstawowych problemów i wytypowanie kierunków zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi 44+ SPO w zakresie poszczególnych modeli. 3. Analiza wyników oraz wnioski z metod testowania modeli. Wyniki badań ankietowych zostały zestawione w formie porównawczej: dla kierowników i działów kadr. Natomiast wyniki ćwiczeń zostały pogrupowane osobno dla poszczególnych modeli oraz kierowników i mentorów. Na ich podstawie możliwe było sformułowanie wniosków dotyczących sytuacji obecnej i pożądanej w zakresie poszczególnych modeli. 4. Budowa relacji i kluczowych powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami modeli. Kolejnym krokiem było określenie relacji i powiązań zachodzących pomiędzy poszczególnymi elementami modeli. Jest to o tyle ważne, że poszczególne etapy modelowego zarządzania zasobami ludzkimi powinny ze sobą korelować, zarówno na poziomie założeń, strategii oraz narzędzi. Uchybienia na którymś z przedstawionych etapów zwiększają niebezpieczeństwo zmniejszenia efektywności wprowadzanych zmian. 5. Wyodrębnienie poszczególnych elementów modeli powiązanych z efektywnością. Następnym etapem budowy modelowej strategii personalnej było wyodrębnienie poszczególnych elementów modeli powiązanych z efektywnością. Zwrócona została również uwaga na monitoring i ewaluację, gdyż z czasem każdy proces traci na swej aktualności, a przez to staje się mniej efektywny. 6. Wyodrębnienie poszczególnych elementów modeli powiązanych ze specyfiką 44+. Ze względu na specyfikę projektu DWW, zostały opisane powiązania poszczególnych etapów modeli z wykorzystaniem kapitału ludzkiego 44+. Zostały wskazane te etapy, które są najbardziej istotne z punktu widzenia pracowników po 44 roku życia, w celu osiągnięcia jak największej liczby zamierzonych rezultatów. 7. Opracowanie wskaźników oceny i efektywności w zakresie poszczególnych modeli. Wskaźniki oceny i efektywności mają największe znaczenie dla sprawdzenia poziomu uzyskania efektu końcowego, wprowadzenia modelowej strategii personalnej w system zarządzania zasobami ludzkimi. Wskaźniki te umożliwiają monitorowanie wprowadzonych zmian w procesy HR oraz w miarę częstotliwości ich kontrolowania, umożliwiają naniesienie niezbędnych poprawek, które niezauważone przyczyniłyby się do spadku efektywności procesów zarządczych. 8. Opracowanie metod ewaluacji w zakresie poszczególnych modeli. Duże znaczenie ma ewaluacja poszczególnych modeli. Dlatego kolejnym etapem było opracowanie propozycji metod ewaluacji, które pomogą śledzić poziom efektywności wdrażania systemów oraz wprowadzać niezbędne zmiany w proces zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. 9. Opracowanie procedur w zakresie poszczególnych modeli. Podstawą następnego etapu budowy modelowej strategii personalnej były wyniki badań ankietowych oraz zajęć warsztatowych. Etap ten polegał na opracowaniu przykładowych procedur w zakresie poszczególnych modeli. Ich zadaniem jest usprawnienie systemów zmian, a dostosowanie do wieku 44+ ma służyć wzrostowi dostępności i świadomości tychże pracowników. 10. Opracowanie i charakterystyka modeli końcowych. Kolejny etap opracowanie i charakterystyka modeli końcowych był wynikiem wielu konsultacji oraz uwag zgłaszanych przez pracowników 44+. Końcowe modele, ze względu na swój uniwersalny charakter, mogą zostać wykorzystane na różnych stanowiskach oraz w różnych sektorach gospodarki. 11. Opracowanie wniosków i rekomendacji w zakresie poszczególnych modeli. Na końcu modelowej strategii personalnej znalazły się wnioski i rekomendacje. Zostały wymienione te czynniki, od których istnienia zależy sukces zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie poszczególnych modeli WNIOSKI I REKOMENDACJE DO OPRACOWANYCH MODELI MODEL REKRUTACJI Efektywność zatrudnienia oznacza osiąganie maksymalnych rezultatów przy wykorzystaniu minimalnych zasobów ludzkich. Efektywny proces rekrutacji powinien opierać się na dokonaniu bardzo dokładnej analizy potrzeb personalnych i stanowisk pracy. W wyniku tego nastąpi sformułowanie adekwatnych celów i identyfikacja zarówno wolnych stanowisk pracy, jak i kandydatów odpowiednich do ich objęcia. Następuje więc decyzja dotycząca zatrudnienia. Aby zapewnić firmie stały strumień wykwalifikowanych pracowników konieczna jest ewaluacja systemu, prowadząca do utrzymywania efektywności zatrudnienia

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Przedszkole Niepubliczne Złote Krople

Przedszkole Niepubliczne Złote Krople Przedszkole Niepubliczne Złote Krople SORE Agnieszka Hulewicz Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Potrzeby nauczycieli Cel ogólny Cele szczegółowe Oferta edukacyjna drogą do właściwej realizacji podstawy

Bardziej szczegółowo

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa w Żórawinie

Szkoła Podstawowa w Żórawinie Szkoła Podstawowa w Żórawinie SORE Sabina Żuchelkowska Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Potrzeby nauczycieli Podczas spotkania z Panią Dyrektor SP w Żórawinie,

Bardziej szczegółowo

Do projektu przystąpiło 48 placówek z terenu powiatu głogowskiego i 1086 nauczycieli.

Do projektu przystąpiło 48 placówek z terenu powiatu głogowskiego i 1086 nauczycieli. Powiatowe Centrum Poradnictwa Psychologiczno Pedagogicznego i Doskonalenia Nauczycieli w Głogowie od dnia 01.08.2013 r. realizuje projekt pn. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół i przedszkoli Powiatu

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Przedszkola nr 5 Zielona Półnutka w Swarzędzu

Koncepcja pracy Przedszkola nr 5 Zielona Półnutka w Swarzędzu Koncepcja pracy Przedszkola nr 5 Zielona Półnutka w Swarzędzu Każde dziecko ma prawo do pełnego dostępu do edukacji bez względu na to, jaki prezentuje potencjał rozwojowy. Przedszkole daje szansę rozwoju

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ Rok szkolny 2013/2014 Pracownia SENSOS przeprowadza ambitne i bezpieczne programy szkoleniowe dla dziec i i młodzieży. Program każdego warsztatu jest dostosowany

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

tel./fax (0-56) 686 34 29

tel./fax (0-56) 686 34 29 nawiązaniu do Poradnia Psychologiczno-Pedagogiczna w Chełmnie ul. Słowackiego 3 tel. (0-56) 686 00 52 tel./fax (0-56) 686 34 29 KONCEPCJA PRACY PORADNI PSYCHOLOGICZNO PEDAGOGICZNEJ W CHEŁMNIE na lata 2014/2015

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Co n a s w y r ó ż n i a

Co n a s w y r ó ż n i a Kim jesteśmy Centrum Prawa Żywnościowego to profesjonalny ośrodek doradczo- -badawczy specjalizujący się w dziedzinie prawa żywnościowego. Stanowi ono fachowe zaplecze eksperckie dla wszystkich podmiotów

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego. Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS

Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego. Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS I. Założenia podstawowego modułu szkoleniowego dla AON 2 II. Warsztat

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Szanowni Państwo, Okres pozostawania bez pracy, konieczność włożenia dużego wysiłku w przekwalifikowanie się, zdobycie

Bardziej szczegółowo

Plan Wewnątrzszkolnego Doskonalenia Nauczycieli Szkoły Podstawowej w Chmielku na rok szkolny 2014/2015

Plan Wewnątrzszkolnego Doskonalenia Nauczycieli Szkoły Podstawowej w Chmielku na rok szkolny 2014/2015 Plan Wewnątrzszkolnego Doskonalenia Nauczycieli Szkoły Podstawowej w Chmielku na rok szkolny 2014/2015 Istotą WDN jest nie tylko doskonalenie nauczycieli, ale szkoły jako określonej całości. Jest to rozwój

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r.

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. w sprawie wyrażenia opinii dotyczącej realizacji w latach 2004 2005 projektów: Bemowski Program Wspierania Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym

Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym Strategiczna wizja administracji publicznej w obszarze zarządzania kryzysowego Zmienne uwarunkowania środowiska kształtowania polityki i tworzenia

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY

4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY 4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY Cele zajęć UCZESTNICY: a. ustalają cele, obszary i adresata ewaluacji b. formułują pytania badawcze i problemy kluczowe c. ustalają kryteria ewaluacji

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa im. Ojca Św. Jana Pawła II w Mietkowie

Szkoła Podstawowa im. Ojca Św. Jana Pawła II w Mietkowie Szkoła Podstawowa im. Ojca Św. Jana Pawła II w Mietkowie SORE Agnieszka Hulewicz Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Budowa koncepcji pracy szkoły Potrzeby nauczycieli Na podstawie rozmowy z Dyrektorem Szkoły

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Joanna Jasińska ZMIANY w organizacjach sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Recenzent prof. zw. dr hab. Janusz Soboń Opracowanie redakcyjne i korekta Jolanta Sierakowska

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Instytut Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Głównym celem szkoleń realizowanych przez BD Center w ramach Instytutu Kształcenia

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej

Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej Nasza szkoła realizuje potrzeby i oczekiwania całej społeczności szkolnej i środowiska lokalnego. Kształci i

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne Kim jesteśmy? recruit.pl to nowoczesna agencja doradztwa personalnego i szkoleń oraz dostawca rozwiązań informatycznych dla branży Human Resources. Naszą

Bardziej szczegółowo

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL.

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. SZAFERA W ŻARKACH I CELE PROGRAMU Cel główny: poprawa efektywności kształcenia w szkole

Bardziej szczegółowo