Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów"

Transkrypt

1 Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów Autor: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan M¹dry, ilustracje Micha³ Wrêga ISBN: Format: 158x235, stron: 288 Oprawa: twarda Praktyka i teoria skutecznej motywacji Sprawdzone techniki i zaskakuj¹ce pomys³y Polska Mapa Motywacji wyniki badañ Ludzie pracuj¹ tak, jak s¹ zarz¹dzani Odpowiednia motywacja wprawia ten œwiat w nieustanny ruch. Dziêki niej rano chce nam siê wstaæ z ³ó ka, jak na skrzyd³ach biec do biura i wykonywaæ swoj¹ pracê z entuzjazmem, wieczorem zaœ wróciæ do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania. Ca³y problem w³aœnie z tymi skrzyd³ami Jak sprawiæ, eby Twoi podw³adni wykonywali swoje obowi¹zki z zaanga owaniem? Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotowaæ i wdro yæ skuteczny plan motywacyjny? Które teorie motywowania sprawdzi³y siê w praktyce? Autorzy tego praktycznego podrêcznika odpowiadaj¹ na wszystkie w¹tpliwoœci w kwestii motywowania takie, które ka dy mened er chcia³by wyraziæ, choæ nie zawsze wie, kto móg³by mu je wyjaœniæ. Praktyczne zasady motywowania pozafinansowego. Najwa niejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce. Najistotniejsze zagadnienia motywowania finansowego. Granica miêdzy motywacj¹ a manipulacj¹. Systemowe podejœcie do motywowania w firmie. Czego autor nie napisze, to grafik dopowie

2 Spis treci O autorach 11 Wprowadzenie 13 Cz I Praktyka motywowania ROZDZIA 1. TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji 22 Sia informacji zwrotnej 26 Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa dwa przeciwiestwa 26 Po co krytykujemy? 28 Czego nie mówi sowa, stwierdzenia zmieniajce cao wypowiedzi 29 Kiedy szef dostaje czerwon kartk, a kiedy pojawia si zielone wiato? 34 Nie tylko suche fakty si licz 36 Czy rzeczywicie szkoda czasu na przygotowanie si do przekazania krytyki? 37 Jak pracownicy karz swoich przeoonych? 38 Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie 40 Niespójne zachowania szefa 43 Grupy ryzyka utraconej motywacji 45 Puapka zamroonej konsekwencji 52 Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu 56 Katedra w Barcelonie 56 Zrozumie innych 57 Zrozumie zadanie 59 Meneder ds. motywacji w sporcie i nowoczesnej organizacji 60 Zasada czwarta: Nieosigalne cele demotywuj 70 Niemiertelny SMART 70 Motywacja i stres prawidowa niepewno celu 72 SMART w wersji max 77

3 8 MOTYWACJA POD LUP. PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW Zasada pita: Wspólne okrelenie celu motywuje 79 Ustalenia wspólne i ustalenia zastrzeone dla szefa 79 Motywacja a styl zarzdzania 85 Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 88 Nie dla wszystkich to samo 90 Identyfikacja potrzeb caej firmy 98 Zasada siódma: Motywuj, umoliwiajc rozwój 107 Motywowanie przez rozwój delegowanie 109 Dlaczego nie delegujemy? 113 Motywowanie przez rozwój szkolenia 114 Motywowanie przez rozwój umoliwienie ksztacenia poza firm 125 Zasada ósma: Nie oczekuj, e motywacja trwa wiecznie 129 Niewdziczni motywowani 131 Motywacja dzielona na mniejsze 136 Zasada dziewita: Motywuj, dostrzegajc sukcesy 139 Sia gasków 144 Motywowanie w trudnych warunkach pracownicy firm produkcyjnych 149 Zasada dziesita: Etyczne wspózawodnictwo motywuje 155 Jak stworzy zdrowe wspózawodnictwo? 156 Od wspózawodnictwa do szkodliwej rywalizacji 161 Zasada jedenasta: Elitarno motywuje 163 Specjalne przywileje i nagrody 163 Specjalne zadania i elitarno grupy 164 Zasada dwunasta: Przynaleno do grupy motywuje 170 Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy 172 Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery 178 Jak si zachowujemy w kadym ze stanów Ja? 181 Jak to wszystko wpywa na motywacj? 189 Bezpieczna atmosfera 192 ROZDZIA 2. INNE ASPEKTY MOTYWOWANIA W PRAKTYCE 197 Nietypowe przykady motywacji 199 Koty 199 Ksiki i muzyka dla najlepszych 199 Dyrektorzy serwuj poczstunek 199 Obiad na koszt szefa 200 Kcik rozmów 200

4 SPIS TRECI 9 Galeria portretów 200 Szkolenia inne ni zwykle 200 Spotkanie z najwyszymi 200 Speniamy marzenia 201 Wyszalnia 201 Chwalipity 201 Zamiana ról 201 Dzie witowania 201 Smakoyki 201 Moje adne biurko 202 Ciasto wasnego wyrobu 202 Zaoszczdzimy twój czas 202 Kolekcja odziey roboczej 202 Pienidze na usprawnienia firmy 202 Wizyta rodziny 203 Gdzie koczy si motywowanie, a zaczyna manipulowanie? 204 Techniki manipulacyjne wykorzystywane do pozornego motywowania 209 Najwaniejsze kwestie motywowania finansowego 217 Zarobki podwadnych 217 Skutki zych rozwiza 224 Cz II Motywacja jako proces ROZDZIA 3. MOTYWUJCE DZIAANIE ORGANIZACJI 229 Cz III Teoria motywacji ROZDZIA 4. NAJWANIEJSZE TEORIE MOTYWACJI I ICH ZASTOSOWANIE W PRAKTYCE 247 Teorie motywacji 249 Historia motywacji 251 Teoria dwuczynnikowa 253 Teoria X i teoria Y 255 Teoria Davida McClellanda 257 Teoria oczekiwa 262 Teoria sprawiedliwoci 265

5 10 MOTYWACJA POD LUP. PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW Cz IV Co motywuje polskich pracowników? ROZDZIA 5. BADANIE POLSKA MAPA MOTYWACJI 269 Wnioski z pierwszej edycji wiosna Motywacja a zarobki 276 Motywacja a wiek 276 Motywacja a stanowisko pracy 277 Motywacja a pe 277 Motywacja a wielko organizacji 278 Wnioski z drugiej edycji marzec wrzesie BIBLIOGRAFIA 283

6 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 ROZDZIA 1. TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO

7 18 PRAKTYKA MOTYWOWANIA

8 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 19 O soba szefa jest kluczowa do tego, eby pracownicy byli zadowoleni ze swojego miejsca pracy. Wikszo pracowników rozpoczyna prac, bo pracodawca, czyli bezosobowa struktura, jak jest firma, wydaje im si atrakcyjny. Prawie zawsze przychodzimy dla firmy, ale rezygnujemy z niej po to, eby odej od konkretnej osoby z reguy od szefa. Dlatego te umiejtnoci szefa s tak wane. Jedn z najwaniejszych jest skuteczno motywowania. Motywowanie pracowników to stay proces. Skada si z zaplanowanych dziaa, które szef przygotowuje dla swoich pracowników w oparciu o znajomo ich samych oraz zasad motywowania. Róne zewntrzne zdarzenia, które dotykaj firm, zaburzaj ten proces. W obliczu kryzysu na rynku, gwatownych zmian w firmie czy pojawienia si silnej konkurencji poziom motywacji zaogi spada. To normalne zjawisko, które wymaga wzmocnienia motywacji podwadnych. W takich chwilach szefowie sigaj po dodatkowe rodki, ale nie odchodz od ogólnego planu i nadal trzymaj si kluczowych zasad motywowania. Stworzenie strategii motywowania i pamitanie o wanych reguach z tym zwizanych jest jak posiadanie dobrego systemu nawigacji satelitarnej lub mapy drogowej. Pozwala przeoonym dziaa skutecznie i pamita, w które miejsce planu maj wróci, gdy sytuacja w firmie wraca do stabilnego poziomu. W tej czci ksiki przedstawimy praktyczne aspekty motywowania. Ujlimy je w postaci najwaniejszych regu motywowania pozafinansowego. Nie jest to trzynacie dróg motywowania pozafinansowego. S to zasady, o których warto pamita, jeli chcemy utrzyma wysokie zaangaowanie osób, którymi kierujemy. Pamitanie o nich stwarza warunki do zwikszenia zadowolenia i efektywnoci podwadnych. Pozwala te menederom rónicowa metody dziaania i duej utrzyma podany poziom motywacji podwadnych. Spisalimy tych trzynacie praw motywacji w oparciu o nasze dowiadczenie menederskie i trenerskie. Powstay one jako wynik przerónych sytuacji, jakie spotkay nas i setki menederów, z którymi mielimy okazj rozmawia. Na pewno nie s to jedyne suszne reguy. Mona dopisa do tej listy jeszcze kilka pozycji, by moe mona modyfikowa te, które przedstawiamy. Warto jednak o nich pamita, poniewa zgodnie z opiniami wielu szefów ci, którzy ich przestrzegaj, osigaj wiele. Potrafi nie tylko skutecznie kierowa swoimi zespoami. Co waniejsze, ich podwadni s zadowoleni ze swojego miejsca pracy, a swojego szefa obdarzaj zaufaniem i szacunkiem. Trzynacie zasad motywacji 1. Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji. 2. Motywowanie zacznij od siebie. 3. Nie motywuj bez podania celu.

9 20 PRAKTYKA MOTYWOWANIA 4. Nieosigalne cele demotywuj. 5. Wspólne okrelenie celu motywuje. 6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb. 7. Motywuj, umoliwiajc rozwój. 8. Nie oczekuj, e motywacja trwa wiecznie. 9. Motywuj, dostrzegajc sukcesy. 10. Etyczne wspózawodnictwo motywuje. 11. Elitarno jest ródem motywacji. 12. Przynaleno do grupy motywuje. 13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery. Umiejtno motywowania pozafinansowego jest jednym z najwaniejszych zada szefów. Kady zarzd da od menederów, eby zwikszali efektywno pracowników i jednoczenie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszczdnoci. aden przeoony nie dysponuje takim systemem wynagrodze, który w peni zadowoli pracowników. Kady z nas chciaby zarabia wicej, ni oferuje nam pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa metod pozafinansowych. Mdre stosowanie rónych sposobów motywowania pozafinansowego zdziaa wiele, nie rozwie jednak wszystkiego. Warunkiem skutecznoci motywowania pozafinansowego jest poczenie go z dobrym systemem wynagrodze. eby w peni zadowoli pracowników, trzeba speni trzy warunki jednoczenie: znale indywidualnie dopasowane do kadej osoby bodce pozafinansowe, poczy je z w miar zadowalajcym wynagrodzeniem podstawowym, wzmocni prostym, zrozumiaym i osigalnym systemem premiowym. Kad z przedstawionych zasad motywowania przedstawiamy od strony praktycznej. Staramy si opisa wszystkie zwizane z ni aspekty i zilustrowa je licznymi przykadami osadzonymi w realiach biznesu i kierowania podwadnymi. Prezentujemy te opinie znanych menederów z bogatym dowiadczeniem w zarzdzaniu. Liczymy na to, e pozwoli to innym szefom wzbogaci swoje sposoby motywowania podwadnych. Bdziemy wdziczni Czytelnikom za ich opinie, sugestie i wasne przykady przekazywane nam na forach lub drog ow.

10 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 21 Kocowe rozdziay tej czci ksiki dotycz trzech dodatkowych aspektów zwizanych z motywowaniem. W pierwszym z nich prezentujemy kilkanacie nietypowych, rzadko spotykanych sposobów motywowania, z którymi mielimy okazj si spotka lub o nich usysze. Drugi dotyczy granic pomidzy motywowaniem i dbaniem o zaangaowanie podwadnych a manipulowaniem nimi. S to kwestie, które czsto trudno jest jednoznacznie odróni. Nie jestemy etykami, nie mamy ani wiedzy, ani ambicji, eby wskaza, gdzie t granic naley postawi. Przedstawimy jedynie wiele przykadów sytuacji, kiedy szef porusza si na granicy manipulowania lub j przekracza. Ostatni rozdzia opisuje kilka najwaniejszych aspektów motywowania finansowego.

11 22 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji P rawidowa komunikacja jest fundamentem sprawnego funkcjonowania firmy i kadego zespou. Pozwala na dobr wspóprac i zapewnia pracownikom poczucie bezpieczestwa. Sprawna komunikacja ma istotne znaczenie na wszystkich poziomach. W caej organizacji naley zadba o dobry przekaz informacji, nieustannie poprawiajc funkcjonowanie systemów komunikacyjnych. Informacje powinny by przekazywane na kadym szczeblu w równie sprawny sposób, niezalenie od tego, czy odbiorcami s menederowie wysokiej rangi, czy szeregowi pracownicy. Nie oznacza to, e na wszystkich poziomach firmy ujawnia si wszystkie informacje i dyskutuje te same kwestie. Poszczególne poziomy zajmuj si innymi sprawami, dopasowanymi do przypisanych im uprawnie i zada. Na kadym poziomie, we wszystkich departamentach i tworzcych je zespoach informacje musz jednak przepywa szybko i w formie dopasowanej do odbiorcy, a wic zrozumiaej dla kadego. Komunikacja w istotny sposób wpywa na motywacj pracowników w okresie zmian w firmie i w jej otoczeniu rynkowym. Brak informacji rodzi plotki, pojawiaj si obawy, spada poczucie bezpieczestwa pracowników i ich zaangaowanie. Gdy zmiany s szczególnie burzliwe, naley troskliwie zadba, by informacje byy przekazywane w prawidowy sposób na kadym szczeblu. Tak dzieje si podczas reorganizacji, recesji, fuzji, zmian kierownictwa lub strategii rynkowej. Prawidowa komunikacja chroni przed nieporozumieniami i powoduje, e intencje wszystkich s czytelne i dobrze rozumiane. Ci, którzy przekazuj informacje, powinni zadba o to, by odbiorcy rozumieli je zgodnie z intencjami nadawców. To oni, a nie odbiorcy, bior odpowiedzialno za jasno przekazu. Warto si zastanowi, czy forma, w jakiej meneder komunikuje si z podwadnymi, jest dla nich odpowiednia i czytelna. Poniej zamieszczamy przykad, który dobitnie pokazuje, jak za komunikacja ze strony przeoonych zaprzepacia szans na rozwój firmy i pracownika oraz na jego motywacj. Dodatkowo odniosa odwrotny od zamierzonego skutek zamiast zaangaowa, zdemotywowaa podwadnego.

12 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 23 Opinia eksperta Motywowanie to co, co nas napdza, co sprawia, e krew szybciej kry w yach. Tym czym moe by firma, w której pracujemy, rodzina, zwizek z drugim czowiekiem. Kiedy mamy to szczcie, e kto wyzwala w nas te pozytywne emocje, wszystko zdobywamy zdecydowanie atwiej, a cele wydaj si osigalne. Nawet w przypadku poraki potrafimy przeku j na pozytywne dowiadczenie. Szczciem jest, jeli mamy wewntrzn si, eby mobilizowa siebie samego i wymienia (jak to piknie kiedy powiedzia mój znajomy) gaski. Niestety, nie kady jest wulkanem energii. Poza tym nawet wulkan czasami si wypala i, niestety, moe trwa upiony przez wiele lat. Oczywicie nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, co nas motywuje i co daje nam poczucie satysfakcji. Kady z nas ma inne oczekiwania i inn wraliwo. Dla jednych bdzie to poczucie wsparcia, dobre sowo, a dla innych telefon komórkowy, wycieczka czy zwyczajnie premia w postaci gotówki. Szefowie firm, którzy wiedz, jaki to istotny element w pracy kadego czowieka, nieustajco wymylaj nowe sposoby na zmotywowanie wszystkich pracowników firmy, poczwszy od pracowników produkcji, a koczc na kadrze zarzdzajcej. Sposoby s przeróne. Pamitam z kilku poprzednich lat pikniki, które byy organizowane dla klientów i pracowników. Wspaniaa zabawa przez cay dzie, atrakcje dla dzieci, dobre jedzenie oraz moliwo przebywania bliej tych osób z firmy, które na co dzie wydaj si niedostpne (waciciele i prezesi). Przez kolejne 2 miesice nie koczyy si dyskusje na temat rozmów, spotka, zabawnych sytuacji. Pojawiy si nowe znajomoci i same pozytywne dowiadczenia. W dziale sprzeday przez wiele lat mojej pracy pojawiay si róne pomysy na zmotywowanie pracowników. Wiele lat temu dla promotorów (tak nazywamy u nas przedstawicieli handlowych pracujcych w terenie) opracowaam swego rodzaju konkurencj, niemale sportow: Kto pierwszy do celu. Powstaa sporych rozmiarów tablica z piknie wykaligrafowanymi imionami i nazwiskami promotorów, by start i meta. Meta to cel sprzedaowy, jaki chcielimy osign. Nawet nie przypuszczaam, e wywoa to takie poruszenie. Kadego miesica, kiedy wszyscy panowie pojawiali si w firmie na spotkaniu zespou sprzedaowego, w pierwszej kolejnoci pytali o tablic. Nie mogli si doczeka, aby nanie wyniki i zobaczy, w którym miejscu na tej drodze jest konkretny zawodnik. Byy oczywicie wyniki po kwartale, by i pómetek. Zawsze za najlepszy wynik czekaa premia do wzicia. Niby nic nadzwyczajnego, normalne porównanie wyników sprzedaowych, ale sposób zorganizowania tego i moliwo poczucia lekkiej adrenaliny, kiedy stajemy w szranki z innymi konkurentami, to ju zupenie inne doznania. Liczy si wic waciwa forma i nawet kiedy za super wyniki w pracy lub dobre zachowanie dziecka dajemy bilet do kina, pamitajmy o niej. To tak jak z prezentem

13 24 PRAKTYKA MOTYWOWANIA nawet najpikniejszy, jeli opakujemy go w gazet, nie zrobi wraenia. Gdy jednak wrczymy karczoch opakowany w kokard, moe okaza si, e dla kogo bdzie to najpikniejszy prezent wiata. Przypomniao mi si od razu powiedzenie, e dobrymi chciami pieko jest wybrukowane, a wraz z nim pewna historia, której puent dopisao ycie niemale po 8 latach. Oto ona. Pewien mój znajomy zatrudni si przed laty w dobrze rozwijajcej si firmie. Zaczyna od stanowiska szeregowego pracownika sprzeday. Od pocztku stara si i ciko pracowa. Pozyskiwa w ten sposób niezbdn wiedz o produktach oraz umacnia swoje relacje z klientami firmy. Chcia te oczywicie udowodni, e sta go na wiele i mona powierza mu nowe, coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Poniewa waciciel firmy nie by czowiekiem wylewnym i nie chwali pracowników za prac, jego jedynym motywatorem bya ch pokonywania kolejnych wyzwa, które sam sobie wyznacza. Po jakim czasie sta si czowiekiem niezastpionym. Klienci chcieli rozmawia wycznie z nim. Kiedy szed na urlop, wszystko musiao by przygotowane do ostatniego szczegóu, bo nie byo osoby, która mogaby bez kopotów go zastpi. Cay czas mia pene rce roboty, a szef, widzc zaangaowanie dokada mu coraz wicej pracy. Niestety, na nic innego nie móg liczy. Uwielbia jednak sw prac i nie byo wane, e pracuje po godzinach, nie dostaje premii, a podwyki nie widzia od lat. Istotna bya codzienna satysfakcja, jakiej dostarczali mu stali klienci, chwalcy jego umiejtnoci. Czu si fachowcem majcym pewn pozycj w firmie. Pewnego jednak dnia szef wezwa go na dywanik. Oszczdzajc sowa, poinformowa go jedynie, e pojawia si konieczno, aby zaj si nieco innym zakresem pracy. Firma szukaa osoby, która bdzie w terenie pracowa z klientami (podobnie jak dotychczas pracujcy handlowcy). Nakreli w kilku sowach sposób pracy: kilka wizyt dziennie, cztery dni w tygodniu wyjazdowe, dowolnym rodkiem transportu (bo nie ma samochodu), oraz bliej nieokrelony system wynagrodzenia. Nie powiedzia ani sowa, dlaczego ta zmiana ma dotkn akurat mego znajomego i co byo powodem takiego stanu rzeczy. Znajomy dosta trzy dni na podjcie decyzji. Nie wiedzia, co si stanie, jeli odmówi (bo bya to raczej propozycja nie do odrzucenia). Pamitam jego nerwowe telefony do kolegów z probami o rad i jego pytania, co robi, jeli szef stawia takie ultimatum. W domu niestety mia do skomplikowan sytuacj, wic wiedzia, e taka praca w tym momencie jego ycia wprowadzi chaos. Trzy dni miny, a on musia da odpowied. Na zaplanowanym spotkaniu pojawi si poza szefem jeszcze jeden czowiek. Znajomy przypuszcza, e ten trzeci jest zaproszony rozmow, aby oceni jego zachowanie i ewentualnie uatwi wacicielowi zwolnienie go z pracy w sytuacji spotkania si z odmow.

14 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 25 Nie mia wyjcia, wic przedstawi swoje stanowisko. Poinformowa dokadnie o przyczynach odmowy przyjcia w peni nowych warunków pracy (bo tak to wtedy postrzega). Z uwagi na sytuacj yciow nie móg sobie pozwoli na tak intensywne wyjazdy, które wizay si z nieobecnoci w domu. Poniewa by czowiekiem bardzo zaangaowanym w sprawy firmy, przedstawi jednoczenie swoje propozycje modyfikacji nowych obowizków. Liczy na to, e jeli dobrze uzasadni te propozycje, szef przychylnie spojrzy na jego pomysy i moe pojawi si kompromis, a on nie straci pracy. Szef i zaproszony go wysuchali propozycji i podzikowali za spotkanie. Przez kolejne dwa tygodnie mój znajomy y w przekonaniu, e jego dni w firmie s policzone i pewnie lada chwila dostanie wypowiedzenie. Towarzyszy mu nieustajcy stres i oczekiwanie na jakkolwiek informacj, co dalej. Ta jednak nie nadesza. Mia tylko wraenie, e waciciel firmy ju nie traktuje go powanie i e sta si w firmie czowiekiem od wszystkiego i od niczego. Pracowa dalej ciko, starajc si wynagrodzi przeoonemu swoj odmow i kolejny raz udowodni, e naprawd jest wietny w tym, co robi. Mino troch czasu i w firmie pojawi si nowy dyrektor, który zosta awansowany z grona handlowców. Znajomy pomyla, e gdyby kto zaproponowa mu takie stanowisko, to byoby ukoronowaniem jego dotychczasowych wysików. Zastanawia si przez kilka kolejnych lat, jak to moliwe, e on nie dosta takiej szansy, a waciciel zaproponowa mu tylko marn zmian warunków pracy Znów mino kilka lat i oto pewnie zrzdzeniem losu opisywany tu bohater spotka si nieoczekiwanie z czowiekiem, który wiele lat temu by obecny przy pamitnej rozmowie z szefem. Podczas rozmowy o sprawach zwizanych z motywacj pracowników zacz wspomina histori sprzed lat. Wspomina waciciela firmy, który tak bardzo docenia mojego znajomego, e chcia mu przed laty powierzy zarzdzanie dziaem, i jak bardzo by zaskoczony, e nic z tego nie wyszo Wyobracie sobie zaskoczenie, jakie wywoaa ta informacja! Zupeny szok! Tyle lat mino i dopiero teraz znajomy dowiedzia si, e szef go bardzo ceni, e widzia jego zalety jako dowiadczonego i zaangaowanego pracownika, e nie waha si, aby go awansowa. Znajomy myla, e przedstawiona propozycja bya tylko zmian warunków pracy, a waciciel traktowa t rozmow jako propozycj awansu i przejcia dziau. Niesamowite, jak przez brak komunikacji mona zaprzepaci wiele szans. Wystarczyo tylko, aby szef pochwali go i dokadnie przedstawi swoje plany. Brakowao jasnego, rzetelnego przedstawienia sprawy i informacji o korzyciach, jakie wynikayby z przyjcia oferty. Obie strony przez lata czuy niedosyt. Pewnie waciciel pomyla, e tyle chcia zaoferowa, a propozycja nie zostaa przyjta. Z kolei znajomy przez wiele lat analizowa t rozmow i zastanawia si, dlaczego szef chcia go tak ukara i co byo tego przyczyn

15 26 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Niesamowita historia prawda? Zatem zachcam wszystkich szefów, aby jasno precyzowali swoje wypowiedzi, szczególnie jeli dotycz awansów lub maj na celu motywowanie pracowników. Tak jak wspomniaam liczy si nie tylko, co chcemy da, ale te w jaki sposób to robimy. Moe unikniemy przykrych rozczarowa i nie bdziemy po latach zaskoczeni, syszc, e kto nas docenia, tylko nie umia lub nie zdy nam o tym powiedzie. Chwalmy, kiedy tylko jest powód, choby najmniejszy. Dobre nastawienie i dobre sowo czyni cuda i jest lepsze ni tysic kar. Warto pamita, e kady ma swoje potrzeby, ale jako ludzie najbardziej potrzebujemy poczucia docenienia i akceptacji. Magdalena Stanisz, dyrektor marketingu i sprzeday, Vertex S.A. Sia informacji zwrotnej Bardzo czstym powodem pogorszenia stosunków pomidzy wspópracownikami i spadku ich efektywnoci jest le przekazywana informacja zwrotna. Jej celem jest wymiana informacji pomidzy czonkami zespou o swoich zachowaniach i jakoci wykonywanej pracy. Jeli wszyscy w firmie potrafi mówi o tych kwestiach we waciwy sposób, organizacja ma szans na cig popraw swojego dziaania. Jeeli przeoeni i pracownicy nie umiej prawidowo przekazywa informacji zwrotnej, to w firmie brakuje dobrej atmosfery, motywacji, woli szukania najlepszych rozwiza i poprawy dziaa. Najwicej zaley od menederów to ich informacje zwrotne s najwaniejsze. Oni te odpowiadaj za nauczenie podwadnych tej umiejtnoci i konsekwentne dbanie o otwart komunikacj w firmie. Jedn z najtrudniejszych postaci informacji zwrotnej jest przekazywanie krytyki. Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa dwa przeciwiestwa Na szkoleniach dla menederów, na których jednym z celów jest rozwijanie umiejtnoci przekazywania informacji zwrotnej, na samym pocztku zaj proponujemy uczestnikom nastpujce wiczenie. Prosimy o krótki przegld osób ze swojego ycia zawodowego, od których usyszeli sowa krytyki. Zadanie z pozoru jest proste. Kady z nas ma w swojej pamici sowa krytyki, które w przeszoci usysza od swoich przeoonych, zanim sam sta si szefem.

16 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 27 Uczestnicy szkolenia zostaj podzieleni na dwa zespoy. Dla pierwszego zespou zadanie jest sformuowane nastpujco: Przypomnij sobie krytyk, która zostaa ci udzielona przez twojego przeoonego w taki sposób, e nie odebraa ci motywacji do pracy. Sowa krytyki zostay przez ciebie przyjte i doprowadziy do podanej zmiany. Zadanie dla drugiego zespou brzmi: Przypomnij sobie krytyk, któr w przeszoci usyszae od swojego przeoonego, a która zupenie odebraa ci ch do pracy, jednak doskonale zapamitae to, jak zostae potraktowany. Zespoy powoli zapeniaj du kartk cytatami, spostrzeeniami oraz tym, jak zapamitali odebran krytyk. Zespó spisujcy krytyk, która odebraa im ch do pracy, zazwyczaj prosi o kolejn kartk. Kady ma co do powiedzenia, a wszyscy do szybko przywouj w pamici takie sytuacje. Nieco wolniej zapenia si druga kartka, gdzie spisywana jest krytyka, która spowodowaa, e motywacja do pracy nie znikna, ale doprowadzia do zmiany zachowania. Menederowie, odczytujc dokonane przez siebie zapisy, od razu wskazuj na podstawow rónic pomidzy jedn a drug krytyk. Pierwsza z nich, ta niedoprowadzajca do jakiejkolwiek podanej zmiany, jest przede wszystkim emocjonalna. Peno w niej uogólnie oraz odnoszenia si do osoby krytykowanej w sposób oceniajcy subiektywnie. I to, co najwaniejsze po takiej krytyce zostaje w pamici nie jej tre, tylko sposób, w jaki zostalimy potraktowani. Jako reakcja na tak przekazan krytyk pojawia si czsto ch dziaania odwetowego lub totalne odpuszczenie dziaania. Druga krytyka skada si przede wszystkim z przywoywanych faktów, które podlegaj krytycznej ocenie. Nie ma w niej przesadzonego emocjonalnego podej- cia. W zamian za to pojawia si jasne i klarowne wytumaczenie, z jakiego powodu krytyka jest przekazywana. Mona powiedzie, e te dwa obrazy krytyki to z jednej strony emocjonalne krytykanctwo, a z drugiej rzeczowa konstruktywna krytyka. Po emocjonalnej krytyce, w której nie powoujemy si na fakty i nie wyjaniamy powodów, dla których krytyki udzielamy, zapamitujemy gównie to, jak zostalimy potraktowani. Czsto zupenie nieznane dla nas pozostaj intencje, dla których krytyka zostaa nam przekazana. Czy szef, przekazujc krytyk swoim podwadnym, zastanawia si, po co to robi? Jest to waciwie pytanie o cel krytyki i efekty, jakie chce si po niej uzyska. Bez jasnego, przemylanego celu i cile sprecyzowanych efektów, jakie powinny zosta osignite, krytyka moe zosta odebrana jako zaczepka, nagonka, a pracownik krytykowany pomyli: Tak mówi, bo si uwzi lub Tak mówi, bo sobie nie radzi.

17 28 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Po co krytykujemy? Pamitamy, jak meneder w firmie produkcyjnej kobieta zarzdzajca zespoem 20 mistrzów powiedziaa nam kiedy, e dopiero po dwóch latach zarzdzania zespoem jeden z pracowników uwiadomi jej, jak udziela im informacji zwrotnej. Powiedzia jej, e krytykujc swoich podwadnych, w rzeczywistoci daje tylko upust emocjom, a póniej ma pretensje, e nic si nie zmienia. Wspomniana szefowa powiedziaa, e nigdy nie zastanawiaa si, po co krytykuje. Krytykowaa, ustawiaa podwadnych, wytykaa im bdy, nadzorowaa, atakowaa i oceniaa. I nie widziaa adnych efektów. A do momentu, kiedy poprosia jednego ze swoich mistrzów na rozmow. Tradycyjnie rozpocza j w sposób niezwykle emocjonalny: Czy wy zawsze musicie co zawali, jak mnie nie ma w pracy?. Po czym nastpia pena emocji opowie o tym, czego nie znosi w jego dziaaniu, co jej dziaa na nerwy. I kogo w pierwszej kolejnoci odele do kadr, jeli sytuacja si nie poprawi. Po czym powiedziaa: To wszystko, zabieraj si za robot. W odpowiedzi usyszaa: Dobrze. Wiem, co robi le. Wiem, co si pani nie podoba. Wiem, kogo w razie czego chce pani zwolni. Nie wiem jednak, co mam zrobi, eby poprawi to, co zostao zrobione. Nie wiem, po co pani mi to wszystko powiedziaa. Nie znam pani oczekiwa. Prosz mi podpowiedzie, co naley zrobi, eby byo tak, jak pani oczekuje. Przecie wzywajc mnie tutaj, miaa pani jaki konkretny cel i plan dziaania. Zaskoczona pani meneder powiedziaa, e chce wróci do tej rozmowy pod koniec dnia. Nie miaa bowiem adnego planu, a jedynym celem jej tyrady byo przywoanie do porzdku swojego podwadnego. Ale tego nie chciaa mu powiedzie. Relacjonujc t sytuacj, mówia, e dopiero wtedy uwiadomia sobie, e w trakcie krytykowania swoich pracowników bardziej zaleao jej na tym, eby zrzuci na nich swoj zo, niech, rozczarowanie za zawalone sprawy. Nigdy natomiast nie miaa uoonego planu rozmowy. Nie zastanawiaa si nad celem ani nad tym, jakie efekty powinna przynie tak przekazana krytyka. Sama powiedziaa, e krytyka przez ni przekazywana bardziej przypominaa ma awantur. Jej krytyka bya przede wszystkim emocjonalna. Tak przekazywanej krytyce brakowao chodnego, wywaonego opisu faktów. Z tego powodu krytykowani podwadni mogli si jedynie domyla, jakie s oczekiwania szefowej, poniewa nigdy o nich wprost nie usyszeli. W ten sposób nie dostawali szansy na popraw, bo nie wiedzieli dokadnie, na czym szefowej zaley.

18 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 29 Czego nie mówi sowa, stwierdzenia zmieniajce cao wypowiedzi Wiele sów powoduje, e przestajemy sucha osoby, która przekazuje nam informacj zwrotn. Gdy padn te sowa, nie analizujemy tego, co ona mówi. Skupiamy si jedynie na tym, jak zareagowa. Uciec, czyli przeczeka tyrad, tkwic schowanym za murem cichego oporu? A moe zaatakowa i wykaza krytykantowi, e on te nie jest bez winy? Razem ze wspomnian pani meneder zrobilimy list sów i zwrotów najczciej uywanych przez ni w trakcie krytykowania pracowników. Sama powiedziaa, e ma ulubione zwroty, których naduywa. Oto kilka z nich: Czy wy zawsze musicie mie jakie wtpliwoci?, Nie rozumiem, dlaczego to jest dla was takie trudne, Wszystko, za co si zabieracie, robicie nie tak, jak bym tego chciaa. W zdaniach, które przytaczaa, peno byo uogólnie, zwrotów typu zawsze, nigdy, wszyscy, nic, nikt, jak zwykle. Uywajc ich, sama stwarzaa pole do konfrontacji i polemiki. A podanych zmian jak nie byo, tak nie ma. Zwrócia równie uwag na ton swojego gosu. Podniesiony, a e w wydaniu kobiecym, to i piskliwy. W trakcie przekazywania krytyki zapominaa o jednej z podstawowych regu rzdzcych trudnymi rozmowami. Zupenie nie pamitaa o tym, e Kto pierwszy podnosi gos, ten pierwszy traci argumenty. Gdy syszymy podniesiony gos (bo trudno go nie usysze), zupenie nieme pozostaj treci, które osoba krytykujca stara si nam w ten sposób przekaza. Od kilku lat podczas naszych szkole oraz w czasie rozmów doradczych w rónych organizacjach skrupulatnie zbieramy przykady dobrej informacji zwrotnej oraz te, które s jej cakowitym zaprzeczeniem. Wszystkie podane niej przykady s prawdziwe. Cho czasem trudno w to uwierzy, wszystkie zostay kiedy wypowiedziane w rzeczywistoci. Usyszeli- my je bezporednio w firmach lub na szkoleniach. W przeszoci spotkalimy si z tymi informacjami zwrotnymi jako pracownicy firm lub usyszelimy o nich od kolegów. Na tej podstawie chcemy stworzy list sów, zwrotów i zachowa, które zmieniaj konstruktywn krytyk w emocjonalne krytykanctwo. 1. Wzbudzanie poczucia winy Tyle dla was robi, a wy mi si w taki sposób odwdziczacie T rozmow z ca pewnoci podwadni zapamitaj, jednak emocjonalny odbiór takiego zdania znów by moe uniemoliwi racjonalne, rzeczowe podejcie do sprawy i dokonanie zmian w krytykowanym postpowaniu.

19 30 PRAKTYKA MOTYWOWANIA 2. Obelgi, groenie Gdyby nie to, e masz lepe dziecko, ju dawno bym Ci wyp z roboty To zdanie powiedzia do swojego handlowca regionalny dyrektor sprzeday. Przedstawiciel handlowy nie odbiega swoimi wynikami od przecitnego poziomu sprzeday w zespole i w cigu ostatnich trzech lat realizowa plan sprzeday na poziomie %. Mia niewidom córk, jednak nie wpywao to na jego zaangaowanie w pracy. Reprymenda od przeoonego nie dotyczya jakoci pracy podwadnego. Podczas dwóch kolejnych spotka zespou wspomniany handlowiec upi si i by agresywny. Fakt recydywy rozzoci szefa, który swoje niezadowolenie wyrazi powyszym zdaniem. Po kilku miesicach handlowiec zmieni firm. Przeniós si do konkurencji. Poniewa mia dobre relacje z klientami, wielu z nich zaczo wspópracowa z jego now firm. 3. Krytykowanie na forum I na zakoczenie zebrania mam jeszcze jedn spraw. Pan X zupenie nie radzi sobie z konfliktem panujcym u niego w zespole. Nie potrafi pogodzi dwóch zwanionych ze sob wspópracownic. Nie mog zrozumie, z jakiego powodu takie zachowania s tolerowane. A wpywaj one na prac kilku innych dziaów. Mam nadziej, e powiedzenie tego teraz, przy sali wypenionej innymi szefami, zmusi pana do zajcia jakiego stanowiska Tak krytyk na forum szef dziau finansowego usysza od dyrektora na cotygodniowym zebraniu. Powiedzia nam, e w trakcie zabrania jedyne, co mia ochot wyrazi, to trudne do przytoczenia w tym miejscu niecenzuralne sowa. Nie powiedzia nic. Nie chcia w tym momencie tumaczy si przed szefem, poniewa nie umia powiedzie tego w taki sposób, eby nie straci twarzy przed tymi wszystkimi uczestnikami zebrania, których oczy byy teraz na niego zwrócone. 4. Brak uzasadnienia krytycznej uwagi Tak nie zrobimy i koniec dyskusji! To zdanie powiedzia przeoony do pracownika, który przyszed z nowym pomysem. Pomys ten daleko odbiega od wizji szefa. W ten sposób meneder uci dyskusj w zarodku. Ogosi jej koniec, cho ta nawet si nie rozpocza. Tego bdu nie da si wytumaczy take popiechem. By czas, eby zastanowi si nad nowym rozwizaniem. I inn form, bardziej konstruktywn, wyraajc by moe powody, dla którego szef w danym momencie nie chcia podj dyskusji.

20 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 31

21 32 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Gdyby zdanie, które wypowiedzia szef, byo uyte w sytuacji kryzysowej, nie byoby bdem. W takim przypadku licz si szybkie i jednoznaczne decyzje oraz czas realizacji. Poniewa za ostateczny efekt opanowania kryzysu odpowiada przeoony, moe podejmowa decyzje, które brzmi jak rozkazy i nie dopuszczaj dyskusji. Po fakcie warto jednak wróci do uzasadnienia, z jakiego powodu takie decyzje zostay podjte. 5. Oskarycielska forma Bo ty Ty jak zwykle musisz ze wszystkim dyskutowa. Gdyby nie ty, dawno zakoczyyby si prace nad tym projektem Szefowie, przekazujc krytyk, czsto stosuj tzw. komunikat ty. Uywajc takiej formy, cao niepowodze zrzucaj na barki podwadnego, zapominajc o tym, e ludzie czsto pracuj w taki sposób, w jaki s zarzdzani. Stosowanie takich zda powoduje po drugiej stronie reakcje emocjonalne, które zazwyczaj nie prowadz do adnych zmian. Jedyne, co si zmienia, to klimat wspópracy oraz nastawienie do szefa i wykonywanych zada. 6. Powoywanie si na niejasne róda, np. Syszaam, e, Powiedziano mi. Powiedziano mi, e jeste niezadowolony z wdraanego systemu ocen pracowniczych. Nie ycz sobie, eby dochodziy do mnie takie informacje Wielu pracowników na szkoleniach, wskazujc na zdania, które s najbardziej irytujce w rozmowach z przeoonymi, podaje te zaczynajce si od wspomnianych sów. Najczciej mówi, e trudno jest im podejmowa jakkolwiek rozmow, gdy to jedno zdanie tworzy atmosfer domysów i nigdy nie maj pewnoci, co jeszcze szef moe mie przygotowane w zanadrzu. Trudno te bezporednio odnie si do zdania, które przypomina bardziej ustny anonim. Takie zdania w oczach podwadnych umniejszaj si i autorytet szefa. A jak to bywa z emocjonalnym krytykanctwem, nie doprowadz te do adnej zmiany. 7. Zadaj pytanie, na które znam odpowied, czyli Zakup kontrolowany To sytuacja, w której szef wie, jak wygldaa dana sprawa, lecz nie mówi o tym wprost. Zamiast tego zadaje podwadnemu kopotliwe pytanie i sprawdza, jakiej ten udzieli odpowiedzi. Od pocztku zna odpowied na zadane przez siebie pytanie, lecz jej nie ujawnia. W rzeczywistoci nie jest ni zainteresowany. Interesuje go, co zrobi podwadny. A moe skamie? A moe bdzie krci? Jeli tak, szef bdzie mia na niego haka. Klasycznym przykadem pytania bdcego

22 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 33 takim zakupem kontrolowanym jest niewinne stwierdzenie Gdzie bya o godzinie 13.30?. Takie pytanie usyszaa szefowa dziau HR. Kontekst sytuacji by nastpujcy: Wszyscy pracownicy znanej firmy projektowej maj obowizek zrobienia godzinnej przerwy obiadowej pomidzy 12 a 14. Poniewa firma mieci si w jednym z warszawskich biurowców, posiek ma by zjedzony w restauracji w tym samym budynku. Nie wolno go opuszcza i je obiadu w miecie. Szefowa dziau HR zamaa norm obowizujc w firmie. Zrezygnowaa z posiku i wykorzystaa godzinn przerw obiadow na zaatwienie zakupów w miecie. Po poudniu zostaa wezwana do swojego przeoonego, który zapyta j: Gdzie bya o godzinie 13.30?. Poczua si zapana w puapk. Kada jej odpowied moga by za. Jeli przyzna si niepotrzebnie do zamania panujcych zasad, bdzie musiaa ponie konsekwencje przewinienia. Jeli jednak szef wie, e wysza z biurowca, a ona skamie, e obiad by dobry, bdzie równie le, jeli nie gorzej. Szef zna odpowied na to pytanie, poniewa wracajc od klienta do biura, widzia podwadn w godzinach pracy na zakupach. Istniej jeszcze inne stwierdzenia pojawiajce si w wypowiedziach przeoonych, które powoduj, e po rozmowie podwadni zapamituj bardziej to, jak zostali potraktowani, ni to, co powinno by treci merytoryczn krytyki. Obnianie poczucia wartoci, np. Do niczego si nie nadajesz Wymiewanie Ironia, zoliwo Mówienie nieprawdy Podejrzliwo czenie kilku spraw Wracanie do spraw zakoczonych Mówienie wielokrotnie tego samego Porównywanie do innych Moralizatorstwo Dawanie dobrych rad Uogólnianie, np. Nic nie robisz Krytykowanie za co, czego osoba krytykowana nie moga dobrze zrobi, bo nie stworzono jej do tego warunków

23 34 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Kiedy szef dostaje czerwon kartk, a kiedy pojawia si zielone wiato? Zbierajc od uczestników naszych szkole i spotka doradczych anty-przykady konstruktywnej krytyki, zadajemy zawsze pytanie jak zareagowali na tak krytyk. Pytamy ich równie, jak chcieliby zareagowa na tak sformuowan krytyk, gdyby nie wiadomo, e sowa wypowiadane s przez przeoonego. Najczstszymi odpowiedziami s stwierdzenia sugerujce ch rewanu, do którego jednak nie dochodzi z racji zalenoci subowej. Jeden z menederów powiedzia kiedy na szkoleniu: Szefowie powinni pamita jak krytykuj swoich podwadnych, poniewa dokadnie w takiej samej formie i w takim samym tonie podwadni relacjonuj wspópracownikom, jak skrytykowa ich przeoony. W ten sposób zmniejszaj motywacj i efektywno pracy w firmie. W psychologii komunikacji korzysta si z okrelenia gadzi mózg. Na sowa krytyki, które nie s poparte faktami, a s interpretacj zdarze (czasami nawet nadinterpretacj), reagujemy w sposób emocjonalny, odruchowy. Wcza si gadzi mózg, który zaczyna dziaa na zasadzie ucieczki lub ataku. W trakcie przekazywania krytyki swoim podwadnym szefowie rzadko maj okazj dowiedzenia si, jak pracownik reaguje na wypowiadane przez niego sowa. A tym samym nie wiedz, jaka jest skuteczno przekazanej krytyki. W trakcie szkole proponujemy uczestnikom, menederom, wiczenie, w trakcie którego mog to sprawdzi. Menederowie indywidualnie przygotowuj sobie informacj zwrotn z elementami krytyki, któr chcieliby przekaza swojemu faktycznemu podwadnemu. Zapisuj t informacj na wrczonym im formularzu. Kolejnym krokiem jest przekazanie tej informacji drugiej osobie. Osob, która sucha informacji zwrotnej, jest inny meneder, który na czas wiczenia wchodzi w rol podwadnego. Jego zadaniem jest odegranie pracownika, który przyjmuje krytyczne uwagi. Sucha, lecz nie odpowiada na nie. Ma jednak do dyspozycji czerwony lizak, który symbolizuje czerwone wiato przekazujce informacj Szefie, ju ci nie sucham. To, co do mnie mówisz, jest dla mnie mniej istotne ni to, jak to do mnie mówisz. Ma równie do dyspozycji zielony lizak, który jest jak zielone wiato, a jego podniesienie oznacza Szefie, to, co mówisz, jest dla mnie trudne, moe te nieprzyjemne, bo przecie przekazujesz mi krytyk. Jednak sucham, bo wiem, z jakiego powodu to do mnie mówisz. Jednoczenie wiem, e jestem w tej rozmowie traktowany powanie. W trakcie tego wiczenia menederowie zapisuj sowa, zwroty i sposób mówienia, który powoduje wczanie czerwonego lub zielonego wiata.

24 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 35 Czerwone wiato pojawia si najczciej wtedy, gdy w rozmowie padaj sowa, o których pisalimy wczeniej. Uczestniczcy w wiczeniu meneder oceniajcy lizakami wypowiedzi swojego kolegi, mimo i tylko odgrywa pracownika, a informacja przecie jego bezporednio nie dotyczy, zaczyna reagowa czsto w sposób emocjonalny. Jeli takie emocje pojawiaj si w rzeczywistoci, nie doprowadzaj do podanej zmiany. Zielone wiato pojawia si zawsze wtedy, gdy: Szef mówi o faktach W tym kwartale spónie si dwa razy z raportem. Mówic o faktach, wskazuje na negatywne skutki, które maj zwizek z opisan sytuacj Z powodu spónie z raportami mnie zabrako na czas danych, które powinienem doczy do raportu zbiorczego. Szef mówi o swoich jasnych, bezporednio sprecyzowanych oczekiwaniach na przyszo W tym miesicu prosz o przesanie do mnie raportu trzy dni przed wyznaczonym terminem. Chc si z nim szczegóowo zapozna, zanim dane z raportu docz do zbiorczego zestawienia. Szef wyjania przyczyny, dla których przekazuje krytyk czy uwag, i wyranie wskazuje, z jakiego powodu jest to dla niego wane. Szef uywa komunikatu Ja zamiast komunikatu Ty. Przypomina w trakcie przekazywania krytyki o normach panujcych w zespole. Oczywicie wczeniej te normy powinny by jasno i wyranie sformuowane i uwiadomione pracownikom. Wypowied jest rzeczowa i krótka. Szef w trakcie przekazywania krytyki skupia si na konkretnej, aktualnej sytuacji i nie wraca do spraw omówionych ju wczeniej. Szef nie dokonuje oceny pracownika jako osoby. Mówi o zachowaniach, natomiast odpuszcza sobie pokus powiedzenia o swoich subiektywnych spostrzeeniach na temat swojego pracownika. W realnych warunkach, nie szkoleniowych, zielone wiato meneder uzyska od swojego podwadnego wtedy, gdy w sowach krytyki uyje cznie wszystkich wymienionych wyej elementów konstruktywnej, rzeczowej krytyki. W trakcie wicze czsto obserwowalimy sytuacj, w której meneder po opisie faktów, przedstawieniu swojego punktu widzenia i powiedzeniu o swoich oczekiwaniach, na zakoczenie przemyca ocen osoby, której przekazywa krytyk. W konsekwencji krytykowany niemal zawsze wcza czerwone wiato.

25 36 PRAKTYKA MOTYWOWANIA W realnej sytuacji warto zwróci uwag na reakcje swoich pracowników w trakcie przekazywania krytycznych uwag. Nie maj oni zielonego czy czerwonego wiata, którym na bieco mog nawigowa w trakcie rozmowy. Jednak czsto oznak wczenia czerwonego sygnalizatora moe by szereg reakcji wyraajcych niech, zo czy brak zrozumienia. Warto wtedy zmieni sposób krytykowania. Jeli szef o tym zapomni, poniesie konsekwencje w postaci braku podanej zmiany w zachowaniach pracowników. Nie tylko suche fakty si licz W trakcie przekazywania krytyki naley powiedzie na tyle duo, aby nie zostawi miejsca na nadinterpretacje i domysy, które sprzyjaj emocjonalnej reakcji ze strony pracownika. Kada z naszych wypowiedzi, oprócz warstwy rzeczowej, zawiera równie komunikat emocjonalny. Dzieje si tak, nawet gdy nie mamy takiego zamiaru. Wyobramy sobie, e szef do swojego podwadnego mówi: Kontrakt, za który bye odpowiedzialny, nie zosta podpisany. Zdanie jest oczywicie niezwykle rzeczowe i jeli tak byo faktycznie, podwadnemu trudno z nim dyskutowa. Jeli jednak po tym zdaniu nie zostan wypowiedziane dwa kolejne, o których zaraz powiemy, pracownik sam zacznie dobudowywa dalsz cz wypowiedzi. Podwadny moe na przykad pomyle Zwolni mnie, Nie bd uczestniczy ju w adnym wanym projekcie, Uwaa mnie za zego pracownika. Jakie jednak myli mogyby si pojawi, gdyby wspomniane wyej zdanie uzupenione byo o nastpujce stwierdzenia? Kontrakt, za który bye odpowiedzialny, nie zosta podpisany. Jestem rozczarowany, poniewa musiaem tumaczy si z naszych niedocigni kontrahentowi. Na przyszo oczekuj, e na bieco bdziesz mnie informowa o trudnociach. Postanowiem wycign z tego zdarzenia konsekwencje i jednoczenie chc, ebymy ustalili sposób twojego dziaania na przyszo. Chc, eby taka sytuacja w przyszoci si nie powtórzya. Chc równie pozna powody, które do niej doprowadziy. Co po takim stwierdzeniu pomyli podwadny? Czy bdzie to dokadnie to samo, co po pierwszej, tylko rzeczowej wypowiedzi? Jednoznacznie sformuowane oczekiwania na przyszo oraz jasne wyraenie postawy szefa w zwizku z t sytuacj moe spowodowa, i podwadny stwierdzi, e dosta szans na popraw.

26 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 37 W trakcie przekazywania krytycznej informacji warto pamita, aby zaraz po przytoczeniu faktów uzupeni swoj wypowied o dodatkowe dwa elementy: Jasne wypowiedzenie swoich oczekiwa na przyszo w zwizku z omawian spraw; Powiedzenie o sobie, czyli okrelenie, z jakiego powodu to, co mówi, jest dla mnie wane. Czy rzeczywicie szkoda czasu na przygotowanie si do przekazania krytyki? Gdy omawiamy na szkoleniach model komunikacji von Thuna opisany w ogromnym skrócie powyej, czsto syszymy: Mog tak mówi, ale taka rozbudowana wypowied zajmuje mi wicej czasu. A mnie szkoda mojego czasu. W odpowiedzi na takie zastrzeenie czsto robimy nastpujce wiczenie. Prosimy menederów o zapisanie sobie krytycznej uwagi w takiej rozbudowanej formule. Mierzymy czas, jaki taka wypowied zajmuje. Nigdy nie zdarzyo si, aby tak rozbudowana wypowied zaja wicej ni 60 sekund. Moe wic warto zainwestowa jedn cenn szefowsk minut na wypowiedzenie krytyki w taki sposób. Ta jedna minuta zmniejszy zapewne emocjonaln reakcj podwadnego i nie pozostawi miejsca na domysy. Jednoczenie bdzie budowaa wizerunek szefa jako osoby, który po bdzie pracownika ma jasno sformuowane oczekiwania w stosunku do niego na przyszo. Prawidowa komunikacja jest drog do dobrego rozumienia si stron. Dodatkowo peni jeszcze jedn funkcj tworzy atmosfer szacunku. Jeeli dwaj wspópracownicy potrzebuj rozmów penych dystansu i szacunku, lepiej, eby w taki wanie sposób prowadzili rozmowy ze sob. Jeeli dwóm innym nie przeszkadzaj mocne sowa i aden z nich nie odbiera ich jako obraliwe, to ten sposób komunikacji bdzie akceptowalny dla obydwu. Obaj wspópracownicy powinni dostosowywa si do progu tolerancji tego z nich, który potrzebuje agodniejszej formy rozmowy i jest bardziej wyczulony na niektóre zwroty. Zupenie inaczej przedstawia si ta kwestia pomidzy przeoonymi i podwadnymi. Czsto syszymy opini, e jeeli szef nie krzyknie na pracowników i nie zmobilizuje ich bardzo ostrym sowem, nie uzyska efektów. Mamy na ten temat odmienne zdanie. Uwaamy, e sia wypowiedzi tkwi w stanowczoci i klarownoci, a nie w obraliwych sformuowaniach. Wulgarne sowa nigdy nie zmotywuj podwadnego i nie przysporz przeoonemu autorytetu.

27 38 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Wród naszych klientów jest firma produkujca specjalistyczne akcesoria do wikszoci marek samochodów. Jej szefa czsto stawiamy za wzór prawidowego zarzdzania. Podczas jednego ze spotka z nami i swoimi menederami, którzy kieruj zakadami zlokalizowanymi w Polsce, powiedzia wan rzecz: Nigdy nie wolno wam uywa wulgarnych sów w stosunku do naszych pracowników na produkcji. Stoicie znacznie wyej w hierarchii firmy ni robotnicy na hali produkcyjnej. Gdy uyjecie w rozmowie z nimi takich sów, obrazicie ich, a oni nawet nie bd mieli nic wam powiedzie. Nie chc sysze nigdy adnej k wypowiedzianej do waszych podwadnych. Moecie tak mówi do siebie, w szczególnych okolicznociach zaakceptuj te, gdy kto uyje wulgarnych sów w rozmowie ze mn. Jeli jednak usysz, e kto tak mówi do podwadnych, wycign z tego konsekwencje. Jak pracownicy karz swoich przeoonych? W trakcie jednego ze szkole, na którym wród uczestników byo 16 menederów z jednej firmy oraz ich wspólny szef, pado nastpujce pytanie, zadane wanie przez tego szefa. Cay czas mówimy o tym, jak kara swoich pracowników, jak wyciga konsekwencje. A ja mam do was pytanie: jak wasi pracownicy karz was?. Na sali zapada duga cisza. Wreszcie kady z menederów zacz przytacza przykady, w jaki sposób podwadni ich karc. Najczciej pojawiy si nastpujce odpowiedzi: Bierny opór, który zosta tak opisany przez obecnych na sali szefów: My im wielokrotnie mówimy, jak co maj zrobi, a oni i tak robi po swojemu. Milcz Nie jestem w stanie uzyska adnej odpowiedzi. Rozsiewaj plotki i dziaaj odwetowo Wychodz ode mnie z gabinetu i puszczaj w eter zoliwe informacje. Warto zastanowi si, jak podwadni karz swoich szefów. Opisane powyej zachowania podwadnych s przecie wynikiem braku umiejtnoci komunikowania si przeoonych ze swoimi pracownikami. Podwadni nie maj narzdzi, które dostpne s szefom, natomiast dysponuj potn broni, która powoduje spadek efektywnoci i wydajnoci ich pracy. Du sztuk jest przekazanie informacji zwrotnej swojemu przeoonemu. Prowadzilimy szkolenie dla menederów kierujcych specjalistycznymi sklepami. Uczestnikami szkolenia byli menederowie kierujcy dziaami w tych

28 TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 39 sklepach oraz ich przeoeni kierownicy sklepów. Tematem byo wanie udzielanie informacji zwrotnej. Gdy ju ustalilimy z grup, w jaki sposób przekazywa krytyk, poprosilimy, eby powiczyli j w parach. W kadej parze osoba, która wiczya przekazywanie informacji zwrotnej, miaa pozosta sob, a osoba krytykowana miaa wcieli si w rol wspópracownika, którego krótko opisa wiczcy. Jedna z uczestniczek poprosia swojego szefa, eby pracowa z ni w parze i eby pozosta w swojej rzeczywistej roli. Wykorzystaa szkolenie, eby powiedzie mu prawd. Bya bardzo zdenerwowana, powiedziaa jednak wszystko, trzymajc si regu, które opisalimy powyej. W tym miesicu trzykrotnie mówie mi, e mam co zrobi. Nie uzasadniae swoich polece i nie dae mi szans zapyta o to uzasadnienie. Nie lubi robi czego, gdy nie rozumiem, po co to robi.. Lepiej mi si pracuje, gdy widz sens swoich dziaa, wic czasem potrzebuj wyjani swoje wtpliwoci. Prosz, gdy wydajesz mi polecenia, zostaw mi potem troch czasu na dyskusj. Szef by tak zaskoczony, e odpowiedzia tylko: Zgoda. Dzikuj, e mi to powiedziaa. Na koniec podajemy jeszcze kilka przykadów prawidowo przekazanej krytyki. Po raz drugi nie przygotowae si na spotkanie z klientem, pomimo e poprzednio prosiem, eby si to nie powtórzyo. Jeli zdarzy ci si to jeszcze raz, wycign surowe konsekwencje. Teraz jestem zbyt wzburzony, eby powiedzie, jakie dokadnie. Gdy ochon, rozwa to na spokojnie. Poinformuj ci o swojej decyzji jutro do poudnia. Mam zastrzeenia do kosztów ostatniego projektu. Prosz, uzasadnij dokadnie wysoko kadego z wydatków. Jeste dla mnie bardzo cennym pracownikiem. W tej konkretnej sprawie wydae jednak zbyt duo pienidzy. Okoo o poow wicej, ni planowaem. Czy byy jakie powody tak wysokich wydatków?. Jestem przeciwny temu pomysowi. Podaj argumenty, które spowoduj, e si nad nim zastanowi. Brakuje mi w tym pomyle analizy szans i zagroe. Przez cay ten tydzie masz nieposprztane biurko i stert dokumentów na ziemi. Gupio mi, gdy przychodzi szef i widzi, e mamy w naszym pokoju baagan. Posprztaj prosz.

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Opinie o naszych szkoleniach: Agnieszka Sz. Wrocław: Ciekawie ujęty temat, świetna atmosfera, dużo praktycznych ćwiczeń, otwartość trenera, super

Bardziej szczegółowo

Kobiety kształtujmy własn przyszło - wersja wstpna-

Kobiety kształtujmy własn przyszło - wersja wstpna- II raport okresowy z ewaluacji projektu: Kobiety kształtujmy własn przyszło - wersja wstpna- - Malbork, padziernik 2007 - opracował: Jakub Lobert Projekt dofinansowany przez Ministerstwo Pracy i Polityki

Bardziej szczegółowo

Rynek motoryzacyjny 2011 Europa vs Polska

Rynek motoryzacyjny 2011 Europa vs Polska Rynek motoryzacyjny 2011 Europa vs Polska Rynek cz!"ci motoryzacyjnych nierozerwalnie #$czy si! z parkiem samochodowym, dlatego te% podczas oceny wyników sprzeda%y samochodowych cz!"ci zamiennych nie mo%na

Bardziej szczegółowo

Młodzi ludzie wobec rynku pracy sytuacja, aspiracje, postawy

Młodzi ludzie wobec rynku pracy sytuacja, aspiracje, postawy Młodzi ludzie wobec rynku pracy sytuacja, aspiracje, postawy Plan prezentacji: Forum Społeczne CASE 25 kwietnia 2003 Prezentacja wyników bada Praca dla młodych i Młodzi w pracy zrealizowanych w latach

Bardziej szczegółowo

Czy smieci to problem?

Czy smieci to problem? edukacja przedszkolna i wczesnoszkolna Czy smieci to problem? Edukacja ekologiczna w nauczaniu poczatkowym Ziemia nie naley do czowieka, czowiek naley do Ziemi. Cokolwiek przydarzy si Ziemi, przydarzy

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA NAJLEPSZYCH RODZICÓW POD S CEM poznajemy podstawowe umiej tno ci, których potrzebujemy aby by dobrymi rodzicami.

AKADEMIA NAJLEPSZYCH RODZICÓW POD S CEM poznajemy podstawowe umiej tno ci, których potrzebujemy aby by dobrymi rodzicami. AKADEMIA NAJLEPSZYCH RODZICÓW POD SCEM poznajemy podstawowe umiejtnoci, których potrzebujemy aby by dobrymi rodzicami. Bycie rodzicem jest czym wydawaoby si prostym i naturalnym, ale jednoczenie nie ma

Bardziej szczegółowo

Tworzenie bazy danych Biblioteka tworzenie tabel i powiza, manipulowanie danymi. Zadania do wykonani przed przystpieniem do pracy:

Tworzenie bazy danych Biblioteka tworzenie tabel i powiza, manipulowanie danymi. Zadania do wykonani przed przystpieniem do pracy: wiczenie 2 Tworzenie bazy danych Biblioteka tworzenie tabel i powiza, manipulowanie danymi. Cel wiczenia: Zapoznanie si ze sposobami konstruowania tabel, powiza pomidzy tabelami oraz metodami manipulowania

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

1) Instytucje kształcce w tym zawodzie (w kraju i we Wrocławiu). 2) Moliwoci podnoszenia kwalifikacji i dokształcania w tym zawodzie.

1) Instytucje kształcce w tym zawodzie (w kraju i we Wrocławiu). 2) Moliwoci podnoszenia kwalifikacji i dokształcania w tym zawodzie. Spis treci: I. Wprowadzenie II. Zadania i czynnoci 1) Potencjalne miejsca pracy. 2) Zakres obowizków. III. Wymagania zawodu 1) Wymagania fizyczne i zdrowotne 2) Wymagania psychologiczne IV. Kształcenie

Bardziej szczegółowo

PROWIZJE Menad er Schematy rozliczeniowe

PROWIZJE Menad er Schematy rozliczeniowe W nowej wersji systemu pojawił si specjalny moduł dla menaderów przychodni. Na razie jest to rozwizanie pilotaowe i udostpniono w nim jedn funkcj, która zostanie przybliona w niniejszym biuletynie. Docelowo

Bardziej szczegółowo

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ

Bardziej szczegółowo

Europejska karta jakości staży i praktyk

Europejska karta jakości staży i praktyk Europejska karta jakości staży i praktyk www.qualityinternships.eu Preambu!a Zwa!ywszy,!e:! dla m"odych ludzi wej#cie na rynek pracy po zako$czeniu edukacji staje si% coraz trudniejsze m"odzi ludzie s&

Bardziej szczegółowo

Instrumenty rynku pracy dla osób poszukuj cych pracy, aktualnie podlegaj cych ubezpieczeniu spo ecznemu rolników w pe nym zakresie.

Instrumenty rynku pracy dla osób poszukuj cych pracy, aktualnie podlegaj cych ubezpieczeniu spo ecznemu rolników w pe nym zakresie. Instrumentyrynkupracydlaosóbposzukujcychpracy, aktualniepodlegajcychubezpieczeniuspoecznemurolnikówwpenymzakresie. Zdniem1lutego2009r.weszywycieprzepisyustawyzdnia19grudnia2008r. o zmianie ustawy o promocji

Bardziej szczegółowo

CZY I JAK M IERZY? ROI Z KAPITA?U LUDZKIEGO?

CZY I JAK M IERZY? ROI Z KAPITA?U LUDZKIEGO? CZY I JAK M IERZY? ROI Z KAPITA?U LUDZKIEGO? KAPITA? LUDZKI A ROI Na pierwszy rzut oka mo?e si? wydawa?,?e kapita?ludzki??ywa tkanak firmy? i?cis?y, ekonomiczny wska?nik, jakim jest ROI nie przystaj? do

Bardziej szczegółowo

w sprawie wprowadzenia procedury naboru pracowników na kierownicze stanowiska urzdnicze i stanowiska urzdnicze w Starostwie Powiatowym w Krasnymstawie

w sprawie wprowadzenia procedury naboru pracowników na kierownicze stanowiska urzdnicze i stanowiska urzdnicze w Starostwie Powiatowym w Krasnymstawie ZARZDZENIE Nr 13/2005 STAROSTY KRASNOSTAWSKIEGO z dnia 29 sierpnia 2005 roku w sprawie wprowadzenia procedury naboru pracowników na kierownicze stanowiska urzdnicze i stanowiska urzdnicze w Starostwie

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM WYCHOWAWCZY rok szkolny 2015/2016. Publiczne Gimnazjum nr 1 im. Stefana Kardyna a Wyszy skiego

SZKOLNY PROGRAM WYCHOWAWCZY rok szkolny 2015/2016. Publiczne Gimnazjum nr 1 im. Stefana Kardyna a Wyszy skiego Kada rzecz wielka musi kosztowa i by trudna. Tylko rzeczy mae i liche satwe. Stefan Kardyna Wyszyski SZKOLNY PROGRAM WYCHOWAWCZY rok szkolny 2015/2016 Publiczne Gimnazjum nr 1 im. Stefana Kardynaa Wyszyskiego

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

Lista kontrolna umowy z podwykonawc

Lista kontrolna umowy z podwykonawc Dane podstawowe projektu:... Zleceniodawca:...... Nazwa podwykonawcy z którym zawierana jest umowa:... Nazwa detalu:... Numer detalu:... Odbiór Czy definicja tymczasowego odbioru jest jasno ustalona? Czy

Bardziej szczegółowo

72 Beata STACHOWIAK Uniwersytet Miko!aja Kopernika w Toruniu POTRZEBY EDUKACYJNE MIESZKA!CÓW WSI A RYNEK PRACY W SPO"ECZE!STWIE INFORMACYJNYM Pocz"tek XXI wieku dla Polski to czas budowania nowego spo!ecze#stwa,

Bardziej szczegółowo

EP io default website

EP io default website 26-01-2015 Od regulacji Internetu po bezpieczestwo publiczne debata na temat dylematów ochrony danych Nowoczesna gospodarka opiera si w duej mierze na przetwarzaniu danych, dlatego potrzebne s jasne reguy,

Bardziej szczegółowo

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM PLANOWANIE DZIAŁAŃ Określanie drogi zawodowej to szereg różnych decyzji. Dobrze zaplanowana droga pozwala dojechać do określonego miejsca w sposób, który Ci

Bardziej szczegółowo

Procedura rekrutacji pracowników do Starostwa Powiatowego w Kielcach

Procedura rekrutacji pracowników do Starostwa Powiatowego w Kielcach Zał. do Zarzdzenia Nr 58/05 Starosty Kieleckiego z dnia 30 grudnia 2005 r. w sprawie wprowadzenia procedury rekrutacji pracowników do Starostwa Powiatowego w Kielcach Procedura rekrutacji pracowników do

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rady Rodziców Zespołu Szkół Nr 2 im. Emilii Plater w Piasecznie, Aleja Brzóz 26 (tekst jednolity z dnia 16 marca 2011 r.

Regulamin Rady Rodziców Zespołu Szkół Nr 2 im. Emilii Plater w Piasecznie, Aleja Brzóz 26 (tekst jednolity z dnia 16 marca 2011 r. Regulamin Rady Rodziców Zespołu Szkół Nr 2 im. Emilii Plater w Piasecznie, Aleja Brzóz 26 (tekst jednolity z dnia 16 marca 2011 r.) l. Postanowienia ogólne. 1. 1. W szkole działa Rada Rodziców, zwana dalej

Bardziej szczegółowo

Autor: Przemysaw Rusiecki

Autor: Przemysaw Rusiecki E-BOOK: WPROWADZENIE W TEMATYK ZARZDZANIA CZASEM Autor: Przemysaw Rusiecki autor publikacji jest wykadowc Górnolskiej Wyszej Szkoy Handlowej w Katowicach oraz producentem programu masystent 2007 Odwied

Bardziej szczegółowo

Rozdzia I Postanowienia ogólne

Rozdzia I Postanowienia ogólne Zacznik nr 1 do Zarzdzenia nr 13 / 2011 Dyrektora Powiatowego Urzdu Pracy w rodzie Wlkp. z dnia 15.04.2011 REGULAMIN ORGANIZACYJNY CENTRUM AKTYWIZACJI ZAWODOWEJ Rozdzia I Postanowienia ogólne 1 Regulamin

Bardziej szczegółowo

Bazy danych Podstawy teoretyczne

Bazy danych Podstawy teoretyczne Pojcia podstawowe Baza Danych jest to zbiór danych o okrelonej strukturze zapisany w nieulotnej pamici, mogcy zaspokoi potrzeby wielu u!ytkowników korzystajcych z niego w sposóbs selektywny w dogodnym

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM PROFILAKTYKI ROK SZKOLNY 2015/2016. Publiczne Gimnazjum nr 1 im. Stefana Kardyna a Wyszy skiego

SZKOLNY PROGRAM PROFILAKTYKI ROK SZKOLNY 2015/2016. Publiczne Gimnazjum nr 1 im. Stefana Kardyna a Wyszy skiego Prawdziwa wiedza to znajomo przyczyn" Francis Bacon SZKOLNY PROGRAM PROFILAKTYKI ROK SZKOLNY 2015/2016 Publiczne Gimnazjum nr 1 im. Stefana Kardynaa Wyszyskiego w cucie I. Nadrzdny cel profilaktyki: Zadaniem

Bardziej szczegółowo

ARGUMENTOWANIE W SYTUACJACH SPRZEDA?OWYCH I POZYSKIWANIE KLIENTÓW

ARGUMENTOWANIE W SYTUACJACH SPRZEDA?OWYCH I POZYSKIWANIE KLIENTÓW ARGUMENTOWANIE W SYTUACJACH SPRZEDA?OWYCH I POZYSKIWANIE KLIENTÓW DZI?KI UDZIA?OWI W SZKOLENIU: Szkolenie otwarte b?dziesz potrafi? zbudowa? wiele skutecznych argumentów, dowiesz si?, jak spo?ród kilku

Bardziej szczegółowo

Planowanie adresacji IP dla przedsibiorstwa.

Planowanie adresacji IP dla przedsibiorstwa. Planowanie adresacji IP dla przedsibiorstwa. Wstp Przy podejciu do planowania adresacji IP moemy spotka si z 2 głównymi przypadkami: planowanie za pomoc adresów sieci prywatnej przypadek, w którym jeeli

Bardziej szczegółowo

YCIE W CHRYSTUSIE. ...Kto trwa we Mnie, a Ja w nim...

YCIE W CHRYSTUSIE. ...Kto trwa we Mnie, a Ja w nim... Rozpocznij od nauczenia si na pami J 15,5 YCIE W CHRYSTUSIE Rozmylanie nad J 15,5 Kto jest krzewem winnym? Kto latorolami?... Jak widzisz zaleno midzy latorol a krzewem?... W jaki sposób odnosi si to do

Bardziej szczegółowo

Zadanie 1 D: Lepiej przygotowa do egzaminów

Zadanie 1 D: Lepiej przygotowa do egzaminów Zadanie 1 D: Lepiej przygotowa do egzaminów Nauczyciele zastanawiaj si, jak lepiej pomaga uczniom przygotowa si do sprawdzianów wewntrzszkolnych i egzaminów zewntrznych. Mona np. przeprowadza próbne egzaminy

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ W RAMACH PROJEKTU PIERWSZY BIZNES AKTYWIZACJA LOKALNEJ SPOŁECZNOCI. Deklaracja bezstronnoci i poufnoci

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ W RAMACH PROJEKTU PIERWSZY BIZNES AKTYWIZACJA LOKALNEJ SPOŁECZNOCI. Deklaracja bezstronnoci i poufnoci Owiadczam, e: Nr wniosku Imi i nazwisko Kandydata/tki Imi i nazwisko Oceniajcego Imi i nazwisko Kandydata/tki Załcznik nr 5 do Regulaminu rekrutacji do Projektu PIERWSZY BIZNES aktywizacja lokalnej społecznoci

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH?

JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH? JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH? Podstawowa zasada radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych:,,nie reaguj, tylko działaj Rodzice rzadko starają się dojść do tego, dlaczego ich

Bardziej szczegółowo

Jak pomóc dziecku w n auc u e

Jak pomóc dziecku w n auc u e Jak pomóc dziecku w nauce O jakości uczenia i wychowania dzieci decydują: nauczyciele, sami uczniowie i rodzice. Każdy z nich jest tak samo ważny. Jaka jest rola rodziców? Bez ich aktywności edukacja dziecka

Bardziej szczegółowo

ZARZDZENIE Nr 14/2005. STAROSTY KRASNOSTAWSKIEGO z dnia 29 sierpnia 2005 roku

ZARZDZENIE Nr 14/2005. STAROSTY KRASNOSTAWSKIEGO z dnia 29 sierpnia 2005 roku ZARZDZENIE Nr 14/2005 STAROSTY KRASNOSTAWSKIEGO z dnia 29 sierpnia 2005 roku w sprawie wprowadzenia procedury naboru pracowników na stanowiska pomocnicze, stanowiska obsługi, stanowiska w ramach robót

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Leki homeopatyczne w zwalczaniu cywilizacyjnych dolegliwo?ci mentalnych

Leki homeopatyczne w zwalczaniu cywilizacyjnych dolegliwo?ci mentalnych Zenobiusz?o?nowski Mastere International de Terapeutique Homeopatthic Otolaryngolog Leki homeopatyczne w zwalczaniu cywilizacyjnych dolegliwo?ci mentalnych (zaburzenia w sferze emocji i zachowania - l?k,

Bardziej szczegółowo

Mi dzynarodowe Kwalifikacje Zawodowe (IVQ) w zakresie sprzeda y i marketingu (4410)

Mi dzynarodowe Kwalifikacje Zawodowe (IVQ) w zakresie sprzeda y i marketingu (4410) Midzynarodowe Kwalifikacje Zawodowe (IVQ) w zakresie sprzeday i marketingu (4410) IVQ w zakresie sprzeday i marketingu (4410) Midzynarodowe Kwalifikacje Zawodowe (IVQ) w zakresie sprzeday i marketingu

Bardziej szczegółowo

1. LEPSZE ZROZUMIENIE WŁASNEGO JA, ODNALEZIENIE OSOBISTEJ HIERARCHII WARTOCI

1. LEPSZE ZROZUMIENIE WŁASNEGO JA, ODNALEZIENIE OSOBISTEJ HIERARCHII WARTOCI PLANNER APLIKANTA Jeli mylisz o swojej przyszłoci zawodowej z pewnoci zauwayłe ju, e istniej ludzie, którzy weszli na rynek pracy wrcz piewajco i tacy, dla których odnalezienie swojego miejsca na ciekach

Bardziej szczegółowo

Regulamin Pracy Wojewódzkiej Rady Bezpieczestwa Ruchu Drogowego

Regulamin Pracy Wojewódzkiej Rady Bezpieczestwa Ruchu Drogowego Regulamin Pracy Wojewódzkiej Rady Bezpieczestwa Ruchu Drogowego Rozdział I Postanowienia ogólne Wojewódzka Rada Bezpieczestwa Ruchu Drogowego działajca przy Marszałku Województwa witokrzyskiego, zwana

Bardziej szczegółowo

Informacja i Promocja. Mechanizm Finansowy EOG Norweski Mechanizm Finansowy

Informacja i Promocja. Mechanizm Finansowy EOG Norweski Mechanizm Finansowy Informacja i Promocja Mechanizm Finansowy EOG Norweski Mechanizm Finansowy Spis treci 1. Wstp... 3 2. Ogólne działania informacyjno - promocyjne... 3 3. Działania informacyjno-promocyjne projektu... 4

Bardziej szczegółowo

ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI

ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI Paweł Podgórski Trener EDUKATOR ZZPN E-mail: kontakt@sport-edukacja.pl CEL GŁÓWNY w pracy z najmłodszymi CEL SZKOLENIOWY

Bardziej szczegółowo

obsług dowolnego typu formularzy (np. formularzy ankietowych), pobieranie wzorców formularzy z serwera centralnego,

obsług dowolnego typu formularzy (np. formularzy ankietowych), pobieranie wzorców formularzy z serwera centralnego, Wstp GeForms to program przeznaczony na telefony komórkowe (tzw. midlet) z obsług Javy (J2ME) umoliwiajcy wprowadzanie danych według rónorodnych wzorców. Wzory formularzy s pobierane z serwera centralnego

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN RADY RODZICÓW PRZY PUBLICZNEJ SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 9 IM. DBICKICH SAPERÓW W DBICY

REGULAMIN RADY RODZICÓW PRZY PUBLICZNEJ SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 9 IM. DBICKICH SAPERÓW W DBICY REGULAMIN RADY RODZICÓW PRZY PUBLICZNEJ SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 9 IM. DBICKICH SAPERÓW W DBICY Dbica, padziernik 2003 roku Rozdzia! I 1. Rada rodziców w Publicznej Szkole Podstawowej Nr 9 im. Dbickich Saperów

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

PROJEKT SYSTEMOWY,,TERAZ CZAS NA CIEBIE

PROJEKT SYSTEMOWY,,TERAZ CZAS NA CIEBIE PROJEKT SYSTEMOWY,,TERAZ CZAS NA CIEBIE wspófinansowany przez Uni Europejsk ze rodków Europejskiego Funduszu Spoecznego w ramach Priorytetu VII Promocja Integracji Spoecznej, Poddziaania 7.1.1 Rozwój i

Bardziej szczegółowo

Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. Zarządzanie czasem i priorytetami. Metody: Cele szkolenia: Wybrane zagadnienia: Uczestnicy nauczą się:

Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. Zarządzanie czasem i priorytetami. Metody: Cele szkolenia: Wybrane zagadnienia: Uczestnicy nauczą się: 1 Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. ~ P. Rosegger Zarządzanie czasem i priorytetami > > Nauka ergonomicznego wykorzystania czasu > > Planowanie pracy w odniesieniu do ustalonych celów > >

Bardziej szczegółowo

ELEMENT SYSTEMU BIBI.NET. Instrukcja Obsługi

ELEMENT SYSTEMU BIBI.NET. Instrukcja Obsługi ELEMENT SYSTEMU BIBI.NET Instrukcja Obsługi Copyright 2005 by All rights reserved Wszelkie prawa zastrzeone!"# $%%%&%'(%)* +(+%'(%)* Wszystkie nazwy i znaki towarowe uyte w niniejszej publikacji s własnoci

Bardziej szczegółowo

Kurs Dydaktyk medialny

Kurs Dydaktyk medialny Kurs Dydaktyk medialny Jednym z najdynamiczniej rozwijajcych si zastosowa techniki informacyjnych jest wspomagane komputerowo nauczanie. Konieczno ustawicznego podnoszenia kwalifikacji zawodowych wymusza

Bardziej szczegółowo

Zmi?kczaj?cy p?yn do p?ukania tkanin z dodatkiem olejku lawendowego, 1000 ml, Ekos, Pierpaoli

Zmi?kczaj?cy p?yn do p?ukania tkanin z dodatkiem olejku lawendowego, 1000 ml, Ekos, Pierpaoli Zmi?kczaj?cy p?yn do p?ukania tkanin z dodatkiem olejku lawendowego, 1000 ml, Ekos, Zmi?kczaj?cy p?yn do p?ukania tkanin z dodatkiem olejku lawendowego, 1000 ml, Ekos, Pierpaoli Zmi?kczaj?cy p?yn do p?ukania

Bardziej szczegółowo

Klonowanie MAC adresu oraz TTL

Klonowanie MAC adresu oraz TTL 1. Co to jest MAC adres? Klonowanie MAC adresu oraz TTL Adres MAC (Media Access Control) to unikalny adres (numer seryjny) kadego urzdzenia sieciowego (jak np. karta sieciowa). Kady MAC adres ma długo

Bardziej szczegółowo

Wykres 1. Płeć respondentów. Źródło: opracowanie własne. Wykres 2. Wiek respondentów.

Wykres 1. Płeć respondentów. Źródło: opracowanie własne. Wykres 2. Wiek respondentów. Ogółem w szkoleniach wzięły udział 92 osoby, które wypełniły krótką ankietę mającą na celu poznanie ich opinii dotyczących formy szkolenia, osób prowadzących, a także przydatności przekazywanych informacji.

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe w pigułce

Badania marketingowe w pigułce Jolanta Tkaczyk Badania marketingowe w pigułce Dlaczego klienci kupuj nasze produkty lub usługi? To pytanie spdza sen z powiek wikszoci menederom. Kady z nich byłby skłonny zapłaci due pienidze za konkretn

Bardziej szczegółowo

OBECNOŚĆ I OSTĘPNOŚĆ RODZICA DAJE DZIECKU ODWAGĘ STAWIANIE GRANIC BUDUJE JEGO SIŁĘ

OBECNOŚĆ I OSTĘPNOŚĆ RODZICA DAJE DZIECKU ODWAGĘ STAWIANIE GRANIC BUDUJE JEGO SIŁĘ OBECNOŚĆ I OSTĘPNOŚĆ RODZICA DAJE DZIECKU ODWAGĘ Z. Freud: STAWIANIE GRANIC BUDUJE JEGO SIŁĘ Źródłem energii człowieka jest jego instynktowny pęd do przyjemności. Ta podstawowa żądza natychmiastowego zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

1. Postanowienia ogólne 1.1. Zarzd J.W. Construction Holding Spółka Akcyjna działa na podstawie:

1. Postanowienia ogólne 1.1. Zarzd J.W. Construction Holding Spółka Akcyjna działa na podstawie: REGULAMIN ZARZDU J.W. CONSTRUCTION HOLDING SPÓŁKA AKCYJNA Niniejszy Regulamin Zarzdu został uchwalony przez Rad Nadzorcz na podstawie 15 ust. 2 Statutu Spółki w dniu 21 marca 2007 r. 1. Postanowienia ogólne

Bardziej szczegółowo

1. W cz ci SKOK FIO Aktywny Zmiennej Alokacji, w pkt 1.1.b) skre lono s owa: Katarzyna Uniwersa Wiceprezes Zarz du,

1. W cz ci SKOK FIO Aktywny Zmiennej Alokacji, w pkt 1.1.b) skre lono s owa: Katarzyna Uniwersa Wiceprezes Zarz du, Przytoczenie zmian w prospekcie informacyjnym Funduszy: SKOK Fundusz Inwestycyjny Otwarty Aktywny Zmiennej Alokacji, SKOK Fundusz Inwestycyjny Otwarty Stabilny Zmiennej Alokacji. I. Strona tytuowa: W ostatnim

Bardziej szczegółowo

Zarzdzenie Nr 38/2005 Starosty Ostrowskiego z dnia 14 grudnia 2005 r.

Zarzdzenie Nr 38/2005 Starosty Ostrowskiego z dnia 14 grudnia 2005 r. Zarzdzenie Nr 38/2005 Starosty Ostrowskiego z dnia 14 grudnia 2005 r. w sprawie wprowadzenia Systemu podnoszenia kwalifikacji pracowników Starostwa Powiatowego w Ostrowi Mazowieckiej. Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Pytania i komentarze prosimy kierowa do Pana Roberta Izdebskiego Tel.: 503063068 info@mentat.pl

Pytania i komentarze prosimy kierowa do Pana Roberta Izdebskiego Tel.: 503063068 info@mentat.pl Prezentujemy 5 koncepcji serwisów internetowych. S to pomysły na portal biznesowy. Wybierz ten, który najbardziej Ci si podoba, stwórz ranking koncepcji. Do wyboru wykorzystaj metod addytywnej uytecznoci

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ LEKCJI WYCHOWAWCZEJ: AGRESJA I STRES. JAK SOBIE RADZIĆ ZE STRESEM?

SCENARIUSZ LEKCJI WYCHOWAWCZEJ: AGRESJA I STRES. JAK SOBIE RADZIĆ ZE STRESEM? SCENARIUSZ LEKCJI WYCHOWAWCZEJ: AGRESJA I STRES. JAK SOBIE RADZIĆ ZE STRESEM? Cele: - rozpoznawanie oznak stresu, - rozwijanie umiejętności radzenia sobie ze stresem, - dostarczenie wiedzy na temat sposobów

Bardziej szczegółowo

Metodydowodzenia twierdzeń

Metodydowodzenia twierdzeń 1 Metodydowodzenia twierdzeń Przez zdanie rozumiemy dowolne stwierdzenie, które jest albo prawdziwe, albo faªszywe (nie mo»e by ono jednocze±nie prawdziwe i faªszywe). Tradycyjnie b dziemy u»ywali maªych

Bardziej szczegółowo

Kod pocztowy 00-928. Województwo Mazowieckie. Faks 630-10-19. Adres internetowy (URL) www.mi.gov.pl

Kod pocztowy 00-928. Województwo Mazowieckie. Faks 630-10-19. Adres internetowy (URL) www.mi.gov.pl OGŁOSZE O ZAMÓWIENIU Roboty budowlane Dostawy Usługi Wypełnia Urzd Zamówie Publicznych Data otrzymania ogłoszenia Numer identyfikacyjny SEKCJA I: ZAMAWIAJCY I.1) OFICJALNA NAZWA I ADRES ZAMAWIAJCEGO Ministerstwo

Bardziej szczegółowo

Jak poprawić wizerunek firmy?

Jak poprawić wizerunek firmy? Jak poprawić wizerunek firmy? Public Relations Poradnik dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Część 1 Komunikacja w firmie Celem komunikowania się jest: Przekazanie istotnych z punktu widzenia nadawcy

Bardziej szczegółowo

DECYZJA. odmawiam uwzgldnienia wniosku. Uzasadnienie

DECYZJA. odmawiam uwzgldnienia wniosku. Uzasadnienie Decyzja Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych z dnia 21 marca 2005 r. odmawiajca uwzgldnienia wniosku o zobowizanie Zarzdu Banku, do wykrelenia danych osobowych dotyczcych Skarcego z Bankowego

Bardziej szczegółowo

Vademecum selekcji, czyli jak przeglądać i oceniać swoje fotografie

Vademecum selekcji, czyli jak przeglądać i oceniać swoje fotografie Vademecum selekcji, czyli jak przeglądać i oceniać swoje fotografie 2 Wstęp Kiedy zaczyna, a kiedy kończy się rola fotografa w procesie fotografowania? Czy jego zadaniem jest jedynie przykładanie aparatu

Bardziej szczegółowo

EGZAMIN MATURALNY Z JZYKA ROSYJSKIEGO POZIOM PODSTAWOWY MAJ 2010. Czas pracy: 120 minut. Liczba punkt¾w do uzyskania: 50 WPISUJE ZDAJCY

EGZAMIN MATURALNY Z JZYKA ROSYJSKIEGO POZIOM PODSTAWOWY MAJ 2010. Czas pracy: 120 minut. Liczba punkt¾w do uzyskania: 50 WPISUJE ZDAJCY Centralna Komisja Egzaminacyjna Arkusz zawiera informacje prawnie chronione do momentu rozpoczcia egzaminu Ukad graficzny CKE 2010 KOD WPISUJE ZDAJCY PESEL Miejsce na naklejk z kodem dysleksja EGZAMIN

Bardziej szczegółowo

Sprawiedliwi w filmie

Sprawiedliwi w filmie Sprawiedliwi w filmie Jak opowiadać o Sprawiedliwych? Kształtowanie pamięci o ratowaniu Żydów w czasie Zagłady w reprezentacjach filmowych i rejestracjach wideo. Autorzy: Katarzyna Kulińska, Wiktoria Miller,

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE pn. Zielony potencja subregionu p ockiego szans rozwoju rynku pracy

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE pn. Zielony potencja subregionu p ockiego szans rozwoju rynku pracy Projekt Zielony potencja subregionu pockiego szans rozwoju rynku pracy wspófinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE pn. Zielony potencja

Bardziej szczegółowo

Recenzja ksiki. Thomas Gordon "Wychowanie bez poraek"

Recenzja ksiki. Thomas Gordon Wychowanie bez poraek Recenzja ksiki Thomas Gordon "Wychowanie bez poraek" Wychowywa dziecko to: "Nie depta, nie poniewiera, nie oddawa w niewol jutra, nie gasi, nie spieszy, nie pdzi." Janusz Korczak Artur Paweł Moskalik Kierunek

Bardziej szczegółowo

DANE MAKROEKONOMICZNE (TraderTeam.pl: Rafa Jaworski, Marek Matuszek) Lekcja XXIII

DANE MAKROEKONOMICZNE (TraderTeam.pl: Rafa Jaworski, Marek Matuszek) Lekcja XXIII DANE MAKROEKONOMICZNE (TraderTeam.pl: Rafa Jaworski, Marek Matuszek) Lekcja XXIII Systemy transakcyjne cz.1 Wszelkie prawa zastrze one. Kopiowanie i rozpowszechnianie ca ci lub fragmentu niniejszej publikacji

Bardziej szczegółowo

Regulamin wyjazdów studenckich na stypendia w ramach Programu Erasmus na Wydziale Pedagogiczno-Artystycznym UAM

Regulamin wyjazdów studenckich na stypendia w ramach Programu Erasmus na Wydziale Pedagogiczno-Artystycznym UAM Regulamin wyjazdów studenckich na stypendia w ramach Programu Erasmus na Wydziale Pedagogiczno-Artystycznym UAM Zasady ogólne 1. Stypendium Erasmus przyznawane jest w oparciu o umowy bilateralne podpisane

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Monika Płaziak Scenariusz zajęć edukacyjnych nr 1.6 Temat zajęć: Moje kompetencje przedsiębiorcze 1. Cele lekcji: Uczeń: zna pozytywne i negatywne cechy własnej osobowości, zna cechy osoby przedsiębiorczej

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiaj cy udost pnia Specyfikacj Istotnych Warunków Zamówienia: www.sar.gov.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiaj cy udost pnia Specyfikacj Istotnych Warunków Zamówienia: www.sar.gov.pl Ogoszenie na stron www, wg ogoszenia o zamówieniu BZP Adres strony internetowej, na której Zamawiajcy udostpnia Specyfikacj Istotnych Warunków Zamówienia: www.sar.gov.pl Gdynia: Budowa budynku stacji ratowniczej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem - warsztaty dla menedżerów

Zarządzanie zespołem - warsztaty dla menedżerów Zarządzanie zespołem - warsztaty dla menedżerów Miejsce: Warszawa Termin: 26-27.12015, czwartek (09.00-16.00) piątek (09.00-16.00) Masz pytania odnośne tego szkolenia? Skontaktuj się z nami: 22 / 845 52

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr XXVIII/266/2008 Rady Miejskiej w Jarocinie z dnia 16 czerwca 2008 r.

Uchwała Nr XXVIII/266/2008 Rady Miejskiej w Jarocinie z dnia 16 czerwca 2008 r. Uchwała Nr XXVIII/266/2008 z dnia 16 czerwca 2008 r. w sprawie okrelenia warunków i trybu wspierania, w tym finansowego, rozwoju sportu kwalifikowanego przez Gmin Jarocin. Na podstawie art. 18 ust. 2 pkt.15,

Bardziej szczegółowo

Argumenty na poparcie idei wydzielenia OSD w formie tzw. małego OSD bez majtku.

Argumenty na poparcie idei wydzielenia OSD w formie tzw. małego OSD bez majtku. Warszawa, dnia 22 03 2007 Zrzeszenie Zwizków Zawodowych Energetyków Dotyczy: Informacja prawna dotyczca kwestii wydzielenia Operatora Systemu Dystrybucyjnego w energetyce Argumenty na poparcie idei wydzielenia

Bardziej szczegółowo

Procedura wprowadzenia systemu podnoszenia kwalifikacji pracowników obejmujcego szkolenia i samokształcenie

Procedura wprowadzenia systemu podnoszenia kwalifikacji pracowników obejmujcego szkolenia i samokształcenie Starostwo Powiatowe w Kielcach Załcznik Nr 2 do Zarzdzenia Starosty Nr 38/05 z dn. 30.09.2005 r. Procedura wprowadzenia systemu podnoszenia kwalifikacji pracowników obejmujcego szkolenia i samokształcenie

Bardziej szczegółowo

Instrukcja obsługi dodatku InsERT GT Smart Documents

Instrukcja obsługi dodatku InsERT GT Smart Documents Instrukcja obsługi dodatku InsERT GT Smart Documents InsERT, grudzie 2003 http://www.insert.com.pl/office2003 InsERT GT Smart Documents to przygotowany przez firm InsERT specjalny dodatek, umoliwiajcy

Bardziej szczegółowo

=@ /ABCDEFAG, ;@ 'BHIBGJAFIBCKJ,

=@ /ABCDEFAG, ;@ 'BHIBGJAFIBCKJ, =@ /ABCDEFAG, Do Horsens mo!na dosta" si# za pomoc$ publicznego transportu np. autobusem z Lublina przez %ód& lub samolotem. Do listopada 2013 roku istnia'o tanie po'$czenie lotnicze liniami Ryanair z

Bardziej szczegółowo

Start O nas Kontakt. Opis projektu. Czym jest uspokajanie ruchu. Przykłady ze świata. http://www.strefazamieszkania.org/

Start O nas Kontakt. Opis projektu. Czym jest uspokajanie ruchu. Przykłady ze świata. http://www.strefazamieszkania.org/ Strona 1 z 6 Start O nas Kontakt Opis projektu Czym jest uspokajanie ruchu Przykłady ze świata Strona 2 z 6 Projektowaliśmy ulice W ramach pierwszej edycji Strefy Zamieszkania przeprowadzilimy pilotaowe

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rady Rodziców przy Młodzieowym Domu Kultury nr 2 w Bydgoszczy

Regulamin Rady Rodziców przy Młodzieowym Domu Kultury nr 2 w Bydgoszczy Regulamin Rady Rodziców przy Młodzieowym Domu Kultury nr 2 w Bydgoszczy I. Postanowienia ogólne 1 1. Rada Rodziców, zwana dalej Rad reprezentuje ogół rodziców i prawnych opiekunów wychowanków MDK nr 2

Bardziej szczegółowo

Jak wytresować swojego psa? Częs ć 1. Niezbędny sprzęt przy szkoleniu psa oraz procesy uczenia

Jak wytresować swojego psa? Częs ć 1. Niezbędny sprzęt przy szkoleniu psa oraz procesy uczenia Jak wytresować swojego psa? Częs ć 1 Niezbędny sprzęt przy szkoleniu psa oraz procesy uczenia Niezbędny sprzęt przy szkoleniu psa oraz proćesy uczenia Problemy wynikające z zachowań psów często nie są

Bardziej szczegółowo

Izolacja Anteny szerokopasmowe i wskopasmowe

Izolacja Anteny szerokopasmowe i wskopasmowe Izolacja Anteny szerokopasmowe i wskopasmowe W literaturze technicznej mona znale róne opinie, na temat okrelenia, kiedy antena moe zosta nazwana szerokopasmow. Niektórzy producenci nazywaj anten szerokopasmow

Bardziej szczegółowo

W SUPERWIZJI W RAMACH PROJEKTU SUPERWIZJA ZAJ

W SUPERWIZJI W RAMACH PROJEKTU SUPERWIZJA ZAJ INFORMACJE DLA KANDYDATÓW DO UCZESTNICTWA W SUPERWIZJI W RAMACH PROJEKTU AKADEMIA TRENERÓW BIZNESU LAB SZKOŁA TRENERÓW I SUPERWIZJA ZAJ Zapraszamy Pa stwa do Superwizji własnych zaj LAB - szkoła trenerów

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

M E R I D I A N. Sobota, 11 lutego 2006

M E R I D I A N. Sobota, 11 lutego 2006 M E R I D I A N Sobota, 11 lutego 2006 Czas pracy: 75 minut Maksymalna liczba punktów do uzyskania: 123 W czasie testu nie wolno uywa kalkulatorów ani innych pomocy naukowych. 1. Na ostatniej stronie testu

Bardziej szczegółowo

IDŹ DO: KATALOG KSIĄŻEK: CENNIK I INFORMACJE: CZYTELNIA:

IDŹ DO: KATALOG KSIĄŻEK: CENNIK I INFORMACJE: CZYTELNIA: IDŹ DO: KATALOG KSIĄŻEK: CENNIK I INFORMACJE: CZYTELNIA: Spis treści Przykładowy rozdział Katalog online Zamów drukowany katalog Zamów informacje o nowościach Zamów cennik Fragmenty książek online Do koszyka

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1 Przepisy ogólne

Rozdział 1 Przepisy ogólne ROZPORZDZENIE MINISTRA FINANSÓW z dnia 17 listopada 1998 r. w sprawie ogólnych warunków obowizkowego ubezpieczenia odpowiedzialnoci cywilnej podmiotu przyjmujcego zamówienie na wiadczenia zdrowotne za

Bardziej szczegółowo

Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie

Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie Strona 1 Dwudniowy program szkoleniowy dla kadry zarządzającej Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie inspirowany Porozumieniem Bez Przemocy wg Marshalla Rosenberga Co wpływa

Bardziej szczegółowo

13. Poczta 14. Ulica 15. Nr domu 16. Nr lokalu. w okresie zatrudnienia u pracodawcy nie prowadzcego zakładu pracy chronionej

13. Poczta 14. Ulica 15. Nr domu 16. Nr lokalu. w okresie zatrudnienia u pracodawcy nie prowadzcego zakładu pracy chronionej j' ; INF D P Podstawa prawna: Składajcy: Termin składania: Adresat: Wzór Załcznik nr 2 do informacji INF-D Art. 26c ust. 1 pkt 1 ustawy z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej

Bardziej szczegółowo

Przetarg nieograniczony poniej kwoty okrelonej w art. 11 ust 8 zgodnie z ustaw Prawo zamówie publicznych

Przetarg nieograniczony poniej kwoty okrelonej w art. 11 ust 8 zgodnie z ustaw Prawo zamówie publicznych Radziejów: Zorganizowanie i przeprowadzenie szkolenia w kierunku: projektowanie ogrodów Numer ogłoszenia:151938 2010; data zamieszczenia: 01.06.2010 OGŁOSZENIE O ZAMÓWIENIU usługi Przetarg nieograniczony

Bardziej szczegółowo

JAK MOTYWOWAĆ DZIECKO DO NAUKI

JAK MOTYWOWAĆ DZIECKO DO NAUKI JAK MOTYWOWAĆ DZIECKO DO NAUKI Motywacja to: CO TO JEST MOTYWACJA? stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, w tym przypadku chęć dziecka do uczenia się, dążenie do rozwoju, do zaspokajania

Bardziej szczegółowo

STOWARZYSZENIA PRZYJACIÓ! DZIECI S!O!CA

STOWARZYSZENIA PRZYJACIÓ! DZIECI S!O!CA Statut STOWARZYSZENIA PRZYJACIÓ! DZIECI S!O!CA z siedzib! w Poznaniu tekst jednolity! Rozdzia! I Postanowienia ogólne 1 Stowarzyszenie nosi nazw!: Stowarzyszenie Przyjació" Dzieci S"o#ca w dalszych postanowieniach

Bardziej szczegółowo

Regulamin Konkursów Ortograficznych

Regulamin Konkursów Ortograficznych RegulaminKonkursówOrtograficznych OstrowskieDyktando2014 oraz OstrowskieDyktando2014dlaDziennikarzy Organizatorem Konkursów Ortograficznych Ostrowskie Dyktando 2014 oraz Ostrowskie Dyktando 2014 dla Dziennikarzy

Bardziej szczegółowo

Przygotowanie rodowiska dla egzaminu e-obywatel

Przygotowanie rodowiska dla egzaminu e-obywatel Kandydaci przystpujcy do testu powinni dokona rejestracji w Centrum Egzaminacyjnym ECDL-A wypełniajc Kart rejestracji uczestnika egzaminu ECDL e-obywatel (ang. ECDL e-citizen Skills Card). Po zakoczeniu

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONKURSU Wygraj pomp ciep a Ariston Nuos

REGULAMIN KONKURSU Wygraj pomp ciep a Ariston Nuos REGULAMIN KONKURSU Wygraj pomp ciepa Ariston Nuos Niniejszy Regulamin, zwany dalej Regulaminem okrela zasady, warunki uczestnictwa oraz nagradzania uczestników w Konkursie Wygraj pomp ciepa Ariston Nuos.

Bardziej szczegółowo