MODELOWANIE MOTYWACYJNEGO SYSTEMU POZAPŁACOWEGO W POLSKIEJ ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ. Piotr Lenik *

Transkrypt

1 Piotr Lenik * MODELOWANIE MOTYWACYJNEGO SYSTEMU POZAPŁACOWEGO W POLSKIEJ ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ Celem artykułu jest prezentacja modelu motywowania pozapłacowego w urzędach administracji samorządowej adaptowanego do polskich realiów. W studiach nad powyższym zagadnieniem wykorzystano literaturę zwartą i czasopiśmienniczą, materiały elektroniczne sieci Internet, badania ankietowe i wywiady prowadzone na terenie całego kraju wśród pracowników trzydziestu dziewięciu urzędów miast prezydenckich, case studies z polski i zagranicy oraz doświadczenia i obserwacje autora. * Dr inż. Niniejszy artykuł jest oparty na własnych badaniach autora, opisanych w dysertacji pt.: Pozapłacowe systemy motywacyjne adaptacja doświadczeń sektora przedsiębiorstw do warunków administracji samorządowej.

2 1. Wstęp Zarówno teoria, jak i dobra praktyka zarządzania wykazują, że sukces organizacji zależy w dużej mierze od pracy umotywowanego, efektywnego zespołu pracowników. Bardzo często podkreśla się sens wzmacniania zachowań pracowników poprzez stosowanie różnorodnych form motywowania pozytywnego, proponując między innymi wzbogacanie systemów motywacyjnych poprzez szersze wykorzystywanie motywatorów pozapłacowych. Na świecie od dawna dostrzega się wagę tego rodzaju motywowania. W sektorze przedsiębiorstw coraz powszechniej stosowane są systemy wiążące płace z motywatorami pozapłacowymi. W Polsce, o ile w nastawionym na zysk sektorze przedsiębiorstw ich stosowanie jest coraz powszechniejsze, to zdecydowanie trudniej spotkać instytucje administracji publicznej, w których w sposób systemowy, kompleksowy i umiejętny wykorzystuje się motywatory pozapłacowe. Tymczasem w innych państwach już od kilku dziesięcioleci, często pod egidą rządów, podejmowane są różnorodne inicjatywy zwiększające efektywność pracy w administracji. Stosuje się również programy zmierzające do adaptowania na potrzeby administracji systemów zarządzania, w tym i motywowania, sprawdzonych w sektorze przedsiębiorstw. Niektóre z nich bezpośrednio dotyczą podnoszenia jakości zarządzania zasobami ludzkimi, zwiększenia stopnia identyfikacji z organizacją, podwyższania zaangażowania, zadowolenia z pracy i wzrostu motywacji. W wielu państwach zastosowano program przenoszenia rozwiązań sektora przedsiębiorstw do administracji publicznej (Program Nowego Zarządzania w Sektorze Publicznym - New Public Management). Administracja w różnych częściach świata wykorzystuje też inne koncepcje tj.: Program Dobrego Rządzenia - Good Governance (GG), Program Najwyższej Wartości - Best Value (BV), Program Motywacji Publicznej - Public Service Motivation (PSM), Strategiczna Karta Wyników - Balanced Scoracard (BS), Program Inwestowania w Pracowników - Investors in People (IIP), opierający się na filozofii Kompleksowego Zarządzania Jakością - Total Quality Management (TQM), model Fundation for Quality Management (EFQM), Powszechny Model Oceny Common Assessment Framework (CAF) oraz inne, które uwzględniają m.in. działania nastawione na budowanie

3 zaangażowania i lojalności pracowników, zwiększają satysfakcję z pracy, integrację i identyfikację pracownika z organizacją. Nie ma się czemu dziwić, że pomysły usprawnień administracji często pochodzą z obserwacji sukcesów i porażek organizacji gospodarczych działających dla zysku. Adaptowanie metod i rozwiązań sprawdzonych w sektorze przedsiębiorstw może bowiem okazać się korzystne dla lepszej pracy urzędów. Dokonując tego rodzaju przeniesień należy oczywiście pamiętać o odmienności celów tych dwóch typów organizacji. Niemniej według OECD poprawa działalności administracji powinna dokonywać się także poprzez lepsze wykorzystanie doświadczeń sektora przedsiębiorstw Model motywowania pozapłacowego w urzędach administracji samorządowej Na motywację każdego pracownika wpływa wiele zindywidualizowanych czynników, oddziałujących bez względu na miejsce i rodzaj wykonywanej pracy. Można uznać, że są one wyłączone spod jurysdykcji pracodawcy, który ma niewielki wpływ na ich modelowanie. Na decyzje jednostek co do wyboru miejsca pracy w urzędzie mają takie czynniki, jak: względna stabilność zatrudnienia i regulowany czas pracy w urzędzie (część osób ceni sobie ustabilizowany czas pracy i tryb życia), możliwość rozwoju zawodowego i osobistego, wpływ na sprawy lokalne (w wielu wypadkach można mówić o patriotyzmie lokalnym, ale nie należy zapomnieć również o przypadkach kierowania się niskimi pobudkami), prestiż pracy w urzędzie 2, gwarantowane świadczenia socjalne i inne. Przekonania o zaletach pracy na państwowej posadzie są częste, szczególnie w słabiej rozwiniętych gospodarczo regionach kraju, gdzie ani liczba miejsc pracy w sektorze przedsiębiorstw, ani też warunki pracy i płacy w firmach prywatnych nie są imponujące. Kandydaci do pracy w urzędzie mogą brać pod uwagę również czynniki, takie jak praca jako taka, którą Herzberg w swojej teorii uznał za jeden z sześciu głównych motywatorów, chęć usamodzielnienia się (dotyczy przede wszystkim młodych ludzi rozpoczynających życie zawodowe), tradycje rodzinne (oparte zarówno na etosie, jak na nepotyzmie) oraz inne. Można przyjąć, że te właśnie czynniki, związane m.in. z bezpieczeństwem pracy i gwarancjami socjalnymi w sektorze publicznym 1 Por. Public Management Developments, OECD, Paris 1991, s Nie jest to jednoznacznie potwierdzone w badaniach. Według badań TNS OBOP (02/2000) - praca urzędnika traktowana jest za nudną i nieciekawą, ale równocześnie praca w urzędzie uważana jest za bardzo trudną do zdobycia (źródło: z dnia 10 grudnia 2007 r.). Według badań przeprowadzonych w 2004 roku przez jeden z ogólnopolskich dzienników w rankingu najbardziej poważanych zawodów, pracownik urzędu znalazł się na 29. miejscu spośród 36 badanych zawodów (źródło: z dnia 23 listopada 2004 r.). Z kolei z badań CBOS (03/1999) wynika, że w świadomości społeczeństwa bardzo powoli wzrasta prestiż urzędnika praca referenta w 1995 roku cieszyła się dużym poważaniem u 22 procent respondentów, w , a w 1999 u 28 procent (źródło: z dnia 10 grudnia 2007 r.). Oczywiście do (od)budowy etosu urzędnika jest jeszcze bardzo daleka droga.

4 tworzą swoisty fundament motywowania potencjalnych kandydatów do pracy w administracji samorządowej. Ów fundament wynika bardziej z ogólnych uwarunkowań instytucjonalnych i centralnych regulacji oraz z indywidualnych motywów ludzkich, niż z postaw i zachowań zarządzających. Czynniki tworzące ten fundament można nazwać motywatorami inicjatywnymi, gdyż skłaniają do podjęcia pracy w urzędzie. Podobnie rzecz ujmuje B.E. Wright 3 rysunek 1. Rysunek 1. Model motywowania pracowników w sektorze publicznym według B.E. Wrighta Motywy pracowników Motywacja do pracy Satysfakcja z pracy Wybór sektora zatrudnienia Kontekst pracy Cechy charakterystyczne pracy Źródło: B.E. Wright, Public-Sector Work Motivation: A Review of the Current Literature and a Revised Conceptual Model, Journal of the Public Administration Research and Theory, Vol. 11, 4/2001, s Ważną rolę w zakresie motywowania pracowników w administracji samorządowej odgrywają motywatory niezależne od wyników pracy ale wpływające m.in. na emocjonalne przywiązanie pracowników do urzędu, satysfakcję z pracy, integrację wewnątrzorganizacyjną, identyfikację z miejscem pracy, lojalność, wzajemne zaufanie itd. Dlatego najczęściej w organizacjach funkcjonuje pakiet motywatorów 4 niezależnych (tworzony przez motywatory o charakterze materialnym i niematerialnym oraz inne rozwiązania mogące poprawić skuteczność motywowania pozapłacowego) oddziałujących na wszystkich pracowników, a także przypisanych do wybranych stanowisk. Stanowią one nagrodę za przynależność do organizacji ich rolą jest pozytywne wpływanie na wartości organizacyjne i motywację całej kadry. W przypadku oddziaływania tych motywatorów na efektywność systemu motywacyjnego znacznie wzrasta rola zarządzających. W dużym stopniu skuteczność funkcjonowania systemu zależy od zaangażowania i postawy kadry kierowniczej. To samo dotyczy funkcjonowania przejrzystych procedur powiązanych z poszczególnymi etapami procesu kadrowego. 3 Według Wrighta, składowe motywacji do pracy w sektorze publicznym można podzielić na dwa główne nurty: pierwszy ogniskuje się wokół cech charakterystycznych pracowników, natomiast drugi skupia się na środowisku organizacji. 4 Pakiet motywatorów rozumiany jest jako określona baza czynników, z których można dobrać konkretne, dopasowane do potrzeb danego urzędu rozwiązania.

5 Efektywny system motywacyjny nie może jednak dobrze spełniać swojej funkcji bez pakietu motywatorów pozapłacowych powiązanych z wynikami bieżącej i okresowej oceny. W przypadku funkcjonowania motywatorów zależnych od wyników pracy, jeszcze większego znaczenia nabiera zaangażowanie kierownictwa dotyczy to m.in. przejrzystych procedur oraz chęci i kreatywności zarządzających. Warto również zwrócić uwagę ta to, że w przypadku bieżącej oceny efektywności pracy urzędników pojawia się pewien problem. Niektóre stanowiska związane są z bezpośrednią obsługą klienta, inne natomiast nie. Są wydziały, w których złożoność spraw jest obarczona wyższym ryzykiem popełnienia błędu niż w innych. Stąd też obiektywna ocena wymaga dużej rozwagi. W tym celu warto w pewnym zakresie wspomagać się różnorodnymi metodami wartościowania pracy. W kwestii rozstrzygnięć dotyczących oceny efektywności pracy i uruchamiania motywatorów z nią związanych dużo zależy od czytelności procedur oceniania i stopnia akceptacji sposobu oceniania przez pracowników. Poszczególne pakiety mogą się składać z mniejszej lub większej liczby rozwiązań opierających m.in. na stosowanych w sektorze przedsiębiorstw praktykach - poprzez ich twórcze zaadaptowanie do warunków administracji samorządowej. Pakiety warto uzupełniać analizując także dobre praktyki administracji samorządowej oraz wewnętrzne autorskie rozwiązania urzędu. Polegałoby to na wdrożeniu przez zarządzających najbardziej pożądanych, z punktu widzenia danego urzędu, motywatorów, a także stałe monitorowanie systemu i korygowanie pojawiających się w nim nieprawidłowości. Powyżej opisana problematyka, z jednej strony staje się punktem wyjścia dla efektywnego motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej, z drugiej natomiast może służyć doskonaleniu systemu poprzez korygowanie występujących nieprawidłowości, usprawnianie funkcjonujących oraz wdrażanie nowych rozwiązań. Poszczególne składniki modelu: motywatory inicjatywne, pakiet motywatorów niezależnych, pakiet motywatorów zależnych, a także procedury towarzyszące poszczególnym etapom procesu kadrowego i motywatorom zależnym od wyników pracy - tworzą bazowy model motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej (tabela 1).

6 Tabela 1. Elementy modelu motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej SKŁAD- NIK MODELU Motywatory inicjatywne Motywatory niezależne od wyników pracy Specyfikacja - Praca jako taka - Wpływ na sprawy lokalne - Ustabilizowany tryb życia - Prestiż pracy w urzędzie - Perspektywa rozwoju zawodowego i osobistego - Chęć usamodzielnienia się - Tradycje rodzinne Pakiet niezależny od wyników pracy, ale pośrednio wpływający na wyniki pracy: - motywatory o charakterze materialnym i niematerialnym Przejrzyste procedury towarzyszące poszczególnym etapom procesu kadrowego MOTYWOWANIE ŹRÓDŁA INGERENCJA Motywowane KIEROWN. Skutki podmioty URZĘDU Kandydaci do pracy Nowi pracownicy Pracownicy motywowanie zespołowe i indywidualne Zainteresowanie się pracą w urzędzie Złożenie dokumentacji aplikacyjnej Podjęcie pracy w urzędzie - Przywiązanie do organizacji - Satysfakcja z pracy - Wzajemne zaufanie - Integracja zespołu - Identyfikacja organizacyjna - Lojalność - Poszerzanie treści pracy - Podejmowanie się trudniejszych ról organizacyjnych - Praca zespołowa - Rozwój zawodowy - Pełnienie funkcji mentora i coacha - Etyczne postawy i zachowania - Zaangażowanie (Wyniki pracy) Obiegowa opinia Indywidualne oczekiwania jednostki Akty normatywne (ustawy, rozporządzenia, kodeks pracy, itp.) Katalog - adaptacja doświadczeń sektora przedsiębiorstw Rozwiązania zwiększające skuteczność motywowania, np.: Misja, wizja, strategia, kultura Kontroling personalny System informatyczny Zasada 5 S System odpowiedzialności społecznej Dobre praktyki polskich i zagranicznych urzędów Niewielka Duża Motywatory zależne od wyników pracy Pakiet zależny od wyników pracy: - motywatory głównie o charakterze materialnym Obiektywne procedury związane z funkcjonowaniem motywatorów zależnych od wyników pracy Opracowanie własne. Pracownicy motywowanie zespołowe i indywidualne Poprawa efektywności pracy (j.w.) Wewnętrzne rozwiązania Katalog - adaptacja doświadczeń sektora przedsiębiorstw Dobre praktyki polskich i zagranicznych urzędów Wewnętrzne rozwiązania Bardzo duża Warto zwrócić wagę na fakt, że na dobór i strukturę motywatorów w urzędzie mogą wywierać wpływ różne czynniki, a w szczególności: jego misja i wizja, przyjęta strategia, faktyczne potrzeby urzędu, koszty związane z uruchomieniem konkretnego motywatora w porównaniu ze spodziewanymi efektami, możliwości organizacyjne urzędu, otoczenie zewnętrzne, w tym postawy lokalnego społeczeństwa i organów kontrolnych, a także nastawienie kierownictwa urzędu. Zakres stosowania poszczególnych elementów

7 motywowania jest uzależniony od potrzeb oraz organizacyjnych i ekonomicznych możliwości poszczególnych urzędów. Wydaje się, że w administracji samorządowej bardzo trudno skutecznie motywować jeżeli nie są spełnione ex ante niektóre dodatkowe warunki, w szczególności dotyczące: - wzrostu kompetencji kadry zarządzającej (zwłaszcza w zakresie ZZL oraz umiejętności przywódczych; bez tego trudno liczyć na skuteczne wdrożenie modelu), - rozwoju komunikacji, bez której motywowanie byłoby niepełne, - wypracowania ceremoniałów organizacyjnych (w większości organizacji słabo wykształconych), wzmacniających system motywacyjny. Kadra zarządzająca w samorządach rekrutuje się w dużym stopniu z długoletnich pracowników urzędów (rzadziej dotyczy to naczelnego kierownictwa, w tym prezydentów, burmistrzów czy wójtów), którzy wcześniej pracowali na stanowiskach wykonawczych, dobrze znają procedury, regulacje prawne, a także zastosowanie przepisów w praktyce. W trakcie swojej kariery kierowniczej uzupełnili niezbędne wykształcenie, jednak w wielu wypadkach nie posiadają dostatecznych kompetencji w zakresie zarządzania strategicznego i innych kompetencji zarządczych potrzebnych na średnich i najwyższych szczeblach zarządzania. Sprawne korzystanie z benchmarkingu i profesjonalne motywowanie urzędników wymagają wiedzy i umiejętności których często brakuje. W polskich urzędach w dalszym ciągu mocna jest tradycja biurokratyczna Maxa Webera, a filozofia Nowego Zarządzania Publicznego (NPM) dopiero raczkuje. Aby usprawnić motywowanie w administracji samorządowej niezbędne jest nie tylko wzmocnienie kompetencji kierowniczych, ale także wiedzy pracowników na temat systemu motywacyjnego, jego składnikach, zasad ich kształtowania oraz możliwości jakie system stwarza. Komunikacja jest zawsze ważna, ma jednak szczególne znaczenie w przypadku wdrażania nowych rozwiązań. Bez dobrej komunikacji i ciągłej promocji systemu motywacyjnego trudno osiągnąć pożądaną efektywność. Wykorzystując kanały komunikacji wewnętrznej i stwarzając dobry klimat wokół systemu motywacyjnego można uzyskać efekt, gdzie urzędnicy posiadają głębszą wiedzę na temat systemu motywacyjnego, ufają mu, identyfikują się z nim, są jego klientami. Kolejna rzecz dotyczy efektywniejszego wykorzystania ceremoniałów organizacyjnych. Ich stosowanie w urzędach pozwala na zatrzymanie się w pędzie codziennych obowiązków, chwilę refleksji oraz dowartościowanie najlepszych, co samo w sobie stanowi element motywacyjny także w wyniku efektu demonstracji. Ceremoniały zwiększają siłę oddziaływania motywacyjnego i pozytywnie wpływają na funkcjonowanie systemu. Tworzą pewien klimat, są okazją dla wymiany informacji i opinii, nagłośniają

8 wydarzenia i sukcesy pracowników, upubliczniają najlepszych, wyzwalają pozytywne emocje u ludzi. Nowoczesne podejście do motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej powinno się również wiązać z uwzględnieniem wpływu pięciu podmiotów zarządzania: ustawodawcy i władzy wykonawczej reprezentowanej przez MSWiA ( właściciela ), ogółu pracowników (współpracowników), a także odpowiedzialnych za oddziaływania zarządcze: naczelnego kierownictwa, pozostałych kierowników jednostek administracji samorządowej i pionu personalnego. Kluczowa jest tu postawa naczelnego kierownictwa. Warto również docenić oddziaływanie na system motywacyjny klientówobywateli. Władze centralne tworzą ogólne ramy prawne dla motywowania pracowników. Byłoby dobrze, gdyby władze te zrezygnowały z regulacji tak zachowawczych i szczegółowych jak dotychczas i pozostawiły większą przestrzeń dla inicjatywności samych urzędów. Uwaga ta odnosi się zarówno do środków motywowania pozapłacowego, jak i do kształtowania wynagrodzeń. Naczelne kierownictwo urzędów wpływa na kształt systemu motywacyjnego, jakość i efektywność motywowania poprzez wewnętrzne regulacje, przede wszystkim jednak poprzez mianowanych przez siebie kierowników. Jeżeli są to osoby dobrze przygotowane zawodowo do pełnienia funkcji zarządczych, znające teorię i praktykę zarządzania (w tym motywowania), system motywacyjny działa lepiej. Jednak kierownicy średniego i niższego szczebla często czują się lepiej w rolach specjalistów w swoich dziedzinach, niż w rolach zarządczych. Wynika to w znacznym stopniu ze stosunkowo późnych awansów na stanowiska kierownicze, w związku z czym utrwala się ich przyzwyczajenie do osobistego wykonywania prac merytorycznych, także technicznych ze szkodą dla czynności zarządczych. Wydaje się też, że kierownicy średniego i niższego szczebla są nadmiernie ograniczeni w swych kompetencjach co wynika z zakresu centralnych i wewnętrznych regulacji, pozostawiających niewiele miejsca dla samodzielnych oddziaływań motywacyjnych kierowników. Piony / działy HR (różnie nazywane) mają różnorodne możliwości motywacyjnego oddziaływania zwłaszcza tam, gdzie pełnią funkcje agentów zmian, koordynacyjne, doradcze i szkoleniowe. W filozofii ZZL za podmiot zarządzania uważa się także pracowników. To oni bowiem zarządzają własnym i niepowtarzalnym życiem, chcą bądź nie chcą pracować w urzędzie, awansować bądź nie, wykonywać konkretne prace na konkretnych stanowiskach bądź nie, uczestniczyć w zarządzaniu bądź nie, i tak dalej. Postrzeganie pracowników jako

9 podmiot zarządzania nie jest powszechne ani w urzędach, ani też w sektorze przedsiębiorstw. Istnieje więc potrzeba oddziaływania na zmianę poglądów oraz poszerzania przestrzeni dla kreatywności i inicjatywności pracowników. Na system motywacyjny pośredni wpływ wywierają także klienci urzędów obywatele. Mógłby to być wpływ większy niż obecnie gdyby oceny pracy urzędów przez klientów były bardziej brane pod uwagę przy ocenach pracowników oraz kształtowaniu motywacji. Rysunek 2. Schemat teoretycznego modelu motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej Ustawodawca, MSWiA MISJA, WIZJA, CELE I ZADANIA URZĘDU MOTYWATORY INICJATYWNE MOTYWY PRACOWNIKA Oddziaływania zarządcze Współpracownicy PROCES KADROWY POZAPŁACOWY SYSTEM MOTYWACYJNY PAKIET MOTYWATORÓW NIEZALEŻNYCH OD WYNIKÓW PRACY ZBIEŻNOŚĆ CELÓW PRACOWNIKA I URZĘDU PAKIET MOTYWATORÓW ZALEŻNYCH OD WYNIKÓW PRACY ROZWIĄZANIA ADAPTOWANE Z SEKTORA PRZEDSIĘBIORSTW DOBRE PRAKTYKI INNYCH URZĘDÓW WEWNĘTRZNE ROZWIĄZANIA URZĘDU PROCEDURY MONITORING SKUTECZNOŚCI SYSTEMU USPRAWNIANIE I MODYFIKACJA SYSTEMU Wzrost kompetencji kadry zarządzającej Rozwój komunikacji Opracowanie własne. Wypracowanie ceremoniałów organizacyjnych Klienci - obywatele

10 Schemat modelu motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej prezentuje rysunek 2. Kreuje on proste narzędzie mające służyć kadrze zarządzającej w administracji samorządowej. Model wskazuje kierownictwu, w których miejscach oddziałują lub powinny oddziaływać poszczególne czynniki wpływające na motywację urzędnika, a także jakiego rodzaju środki powinny zostać uwzględnione w systemie motywacyjnym. Ma się on również przyczynić do wywołania jakościowych zmian w filozofii myślenia zarządzających - w zakresie efektywnego pozapłacowego motywowania urzędników. Model, po jego rozwinięciu i dostosowaniu do możliwości i potrzeb poszczególnych urzędów, może ułatwiać metodyczne postępowanie. Ułatwia refleksję nad czynnikami wpływającymi na motywację urzędnika. Pokazuje jakiego rodzaju elementy powinny zostać uwzględnione w pozapłacowym systemie motywacyjnym - z uwzględnieniem specyfiki pracy w urzędach. 3. Bariery i czynniki rozwoju dla pozapłacowych systemów motywowania w urzędach Za miarę jakości systemu motywacyjnego często przyjmuje się poziom satysfakcji pracowników 5. W urzędach ograniczenie się do monitorowania systemu wyłącznie pod tym kątem byłoby niewystarczające. W administracji samorządowej, ze względu na jej specyfikę, konieczne są również badania poziomu zadowolenia klientów-obywateli, jak również szersze zastosowanie kryteriów ilościowych i jakościowych oceny efektywności pracy. Warto też pamiętać o uwadze S.P. Robbinsa, że szczęśliwi pracownicy nie zawsze są wydajni ; chociaż istnieje dodatnia korelacja między zadowoleniem a wydajnością, często jest ona niewielka 6. Nie można więc budować efektywności pracy tylko, ani nawet głównie, na zadowoleniu pracowników. Obecnie z powodu braku przejrzystych wskaźników główną cechą oceny pracy w urzędach jest uznaniowość. Warto to wyeliminować; kryteria powinny: - uwzględniać porównanie stanu obecnego z okresem bazowym (np. poprzedni rok, kwartał lub miesiąc), - uwzględniać kategorie spraw i specyfikę pracy, - obejmować maksymalną liczbę osób i stwarzać wszystkim równe szanse, - być stale monitorowane i doskonalone. Zarówno teoretycy, jak i praktycy zwracają uwagę na mankamenty występujące w urzędach, zgłaszana jest potrzeba zmian w wielu obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. 5 Tak uważają m.in. W. Kopertyńska i B. Bojewska (por. M. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet, Warszawa 2008, s i B. Bojewska, Zależności między kulturą organizacyjną a strategią personalną przedsiębiorstwa, [w:] Ewolucja zarządzania organizacjami na przełomie wieków, red. nauk. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa 2006, s. 492). 6 S.P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludźmi i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003, s. 42

11 Pojawiające się propozycje, pochodzące zarówno od badaczy problemu, jak również z Kancelarii Rady Ministrów czy Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji, ograniczają się często do krytyki, wskazania słabych punktów poszczególnych rozwiązań, ogólnikowych zaleceń, ewentualnie nakreślenia ram czasowych w zakresie podejmowania koniecznych reform. Mało jest natomiast konkretnych propozycji, które można byłoby niemal z dnia na dzień wdrażać w praktykę. Brak jest dobrych rozwiązań systemowych, a te które się pojawiają, często jeszcze bardziej gmatwają problem lub bywają gorsze od wcześniejszych; negatywnym przykładem może być centralnie narzucony nie tak dawno system ocen okresowych pracowników urzędów. Osobom zarządzającym urzędami administracji publicznej warto stworzyć warunki do podejmowania własnych działań, pozwalających na nadrabianie zapóźnień w zakresie efektywniejszego motywowania pracowników. Pomocny w pozapłacowym motywowaniu urzędników może być rekomendowany model. Wydaje się, że w polskich urzędach jest grupa zarządzających zainteresowanych lepszym inspirowaniem i motywowaniem ludzi. Dotyczy to także tych wójtów, burmistrzów i prezydentów miast, którzy zdają sobie sprawę z potrzeby zmian, widzą konieczność poprawy efektywności pracy urzędników, dostrzegają potrzebę strategicznego podejścia do zasobów ludzkich jak również czynniki hamujące efektywność pracy w polskiej administracji samorządowej (np. korupcję, serwilizm, nepotyzm, traktowanie urzędu jako bezpiecznego miejsca pracy dla osób niekompetentnych itp.). Wprowadzenie rozwiązań uwzględnionych w modelu powinno być poprzedzone ustaleniem stanu wyjściowego w danej jednostce. Powinno się tu przeanalizować dotychczasowy system motywacyjny, w tym określić dominujące oczekiwania i poziom zaspokojenia potrzeb urzędników, przeanalizować funkcjonujące w urzędzie praktyki motywowania pozapłacowego pod kątem ich skuteczności, sporządzić raport na temat procesu kadrowego, potrzeb i możliwości jednostki administracji samorządowej, uwzględnić cele i zadania nowego systemu motywacyjnego w powiązaniu z misją, wizją i strategią oraz celami i zadaniami urzędu. Istotny jest dobór składników skrojenie na miarę poszczególnych pakietów motywacyjnych, a także szczegółowo zaplanowany budżet. Nie bez znaczenia jest usprawnienie i modyfikacja funkcjonujących rozwiązań lub całkowite zrezygnowanie z nich, gdy nie działają. Uwzględnienie czynników demotywujących i ich eliminacja też ułatwia poprawę jakości systemu motywacyjnego i wpływa na jego efektywność. Potrzebne jest także staranne opracowanie ról i zadań w ramach oddziaływań zarządczych, a także promowanie systemu w urzędzie. Bez wątpienia, system motywacyjny powinien uwzględniać zarówno stosowanie rozwiązań niezależnych od wyników pracy ale wpływających m.in. na emocjonalne

12 przywiązanie pracowników do urzędu, satysfakcję z pracy, integrację wewnątrzorganizacyjną, identyfikację z miejscem pracy, lojalność, wzajemne zaufanie itd., jak również bezpośrednio powiązanych z efektami pracy. Przykładowe elementy składające się na pakiet motywatorów niezależnych od wyników pracy i pakiet motywatorów zależnych od wyników pracy prezentuje tabela 3. Tabela 3. Wybrane składniki pakietów motywatorów (zależnych i niezależnych od wyników pracy) w modelu motywowania pozapłacowego w administracji samorządowej Pakiet Dla wszystkich pracowników motywatorów Pakiety usług medycznych niezależnych Pracownicze programy emerytalne, grupowe polisy na życie oraz od następstw nieszczęśliwych wypadków bezpośrednio Preferencyjne kredyty związane z kupnem lub remontem mieszkania, kupnem samochodu itp. od wyników Karnety lub bilety wstępu na obiekty sportowe, ośrodków kultury itd. pracy Kupony towarowe lub żywieniowe Dofinansowanie socjalne do kolonii, imprez dla dzieci, wczasów, itp. Subsydiowanie posiłków, np. nieodpłatne korzystanie ze stołówki, dopłaty do obiadów itp. Kursy doskonalące (w tym językowe) Umożliwienie pracownikom budowanie portfeli inwestycyjnych poprzez współpracę Urzędu z doradcami finansowymi Imprezy integracyjne w celu zintegrowania kadry, np. wycieczki, pikniki rodzinne i firmowe, itp. Nowoczesne wyposażenie biur w funkcjonalne meble, sprzęt, urządzenia, nastawienie na ergonomię pracy Komunikacja wewnątrzzakładowa, np. komputerowa sieć wewnętrzna (intranet), gazetka wewnętrzna, radiowęzeł, itp. wykorzystywanie różnorodnych kanałów przekazu w motywowaniu pracowników Jeden dzień w tygodniu w swobodnym, niekrępującym stroju, w tym bez ustalania w tym dniu spotkań służbowych Zapewnienie dogodnych warunków do przerw śniadaniowych, np. specjalnie wydzielone miejsce do przerw na drugie śniadanie Dni otwartych drzwi, targi pracy, gazetki i inne elementy wpływające na wizerunek zewnętrzny urzędu Wewnętrzne konkursy pracownicze Informacja zwrotna o efektach pracy (bez względu na to, czy dobra, czy zła) Elastyczny czas pracy Doskonalenie nowego pracownika przez doświadczonego pracownika lub bezpośredniego kierownika elementy coachigu i mentoringu Obiektywny system okresowych ocen pracowniczych Świadomość możliwości awansu pionowego i poziomego Gwarancja bezpieczeństwa zatrudnienia lub pomocy w znalezieniu pracy na wypadek likwidacji etatu Bezpośrednia rozmowa z przedstawicielem naczelnego kierownictwa o problemach i oczekiwaniach pracownika Życzenia od kierownictwa z okazji imienin, urodzin Działania wpływające więź emocjonalną pracownika z Urzędem (np. duma z bycia urzędnikiem, poczucie przynależności, bycia potrzebnym, docenionym) Inne elementy zwiększające skuteczność motywowania np. opisane w rozdziale 3.3. Dla wybranych stanowisk Indywidualne polisy na życie oraz od następstw nieszczęśliwych wypadków Urządzenia do pracy w domu, np. służbowy komputer, telefon komórkowy, itp. Członkostwo w krajowych i międzynarodowych organizacjach samorządowych i branżowych Zwrot kosztów dojazdu do pracy Wyznaczone miejsce na parkingu Samodzielne biuro Dla osiągających ponadprzeciętne efekty Pakiet motywatorów zależnych bezpośrednio od wyników pracy Opracowanie własne. Mieszkania służbowe dla osiągających najlepsze wyniki przez dłuższy czas jeśli nie ma możliwości awansu pionowego Nagrody rzeczowe - wręczane okresowo Zwrot kosztów dokształcania pracowników, np. za studia wyższe, podyplomowe itp. Oddelegowanie zagraniczne - staże zagraniczne, realizacja projektów międzynarodowych, wizyty studyjne Karnety lub bilety wstępu na obiekty sportowe i rekreacyjne, do ośrodków kultury, miejsca parkingowe np. najlepsze miejsca, itd. Doposażenie stanowiska pracy w nowoczesny sprzęt, meble Awans, objęcie ścieżką kariery Uznanie typu: pisemne wyróżnienia, dyplomy, pochwały publiczne, zdjęcia pracownika na urzędowej stronie internetowej, itp. Wyznaczone miejsce na parkingu

13 4. Podsumowanie Należy wyrażać nadzieję, że efektywniejsze motywowanie w administracji samorządowej zostanie skokowo usprawnione już niebawem. Warto wierzyć, że możliwości, jakie w latach stwarzają polskiej administracji fundusze strukturalne (szczególnie Europejski Fundusz Społeczny) zostaną rozsądnie wykorzystane. Program Operacyjny Kapitał Ludzki przewiduje działania ukierunkowane m.in. na dobre rządzenie, w tym w administracji samorządowej. Priorytet V tego programu - Dobre Rządzenie - uwzględnia m.in. wsparcie w zakresie modernizacji procesów zarządzania w administracji publicznej i podnoszenia kompetencji kadr, natomiast jedno z jego działań, którego budżet wynosi około ćwierć miliarda euro, dotyczy wzmocnienia potencjału ludzkiego w administracji samorządowej. Jakkolwiek aktualny stan motywowania w polskich urzędach trudno uznać za satysfakcjonujący, nie zmienia to faktu, że widoczny jest znaczy postęp w tym obszarze działania w ostatnich kilkunastu latach. W administracji samorządowej pracuje wielu światłych i zaangażowanych ludzi. Należy ufać, że dzięki ich pracy i inicjatywom można liczyć na szybkie unowocześnienie i wzrost efektywności działania tej administracji, z pożytkiem dla obywateli i lokalnych społeczności. W polskich urzędach obserwuje się coraz większą aktywność w otwieraniu na zmiany i podejmowaniu działań na rzecz podnoszenia efektywności motywowania pracowników. Wiele funkcjonujących w nich rozwiązań jest godnych szerszego upowszechnienia. Przykłady dobrych praktyk w administracji nie są odosobnione i oryginalnością nie ustępują tym pochodzącym z sektora przedsiębiorstw. Mogą stanowić dobry przykład dla pozostałych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce. Wydaje się, że żadne działania nie dadzą jednak spodziewanych rezultatów bez dokonania na szczeblu krajowym zasadniczych zmian systemowych. Warto zastanowić się nad zmianą przestarzałej, nie pasującej do współczesnych realiów Ustawy o pracownikach samorządowych. Wiele jej zapisów straciło na aktualności, a część stanowi wręcz barierę dla efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w administracji (godząc w konkurencyjność urzędów na rynku pracy). Konieczne jest zharmonizowanie przepisów dotyczących nie tylko motywowania pracowników w administracji samorządowej z rozwiązaniami funkcjonującymi w służbie cywilnej, ale i w całej administracji publicznej. Najlepszym rozwiązaniem byłoby zamieszczenie większości zapisów w jednej ustawie. Celowym wydaje się również wprowadzenie zapisu obligującego urzędy miast i gmin do posiadania systemu motywacyjnego - być może powiązanego z systemem okresowych ocen pracowników. Powinno się przy tym zmienić merytorycznie nieudane Rozporządzenie w sprawie sposobu

14 i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych okresowej oceny urzędników. Warto także rozszerzyć zapis Rozporządzenia w sprawie zasad wynagradzania i wymagań kwalifikacyjnych pracowników samorządowych sugestia dotyczy objęcia funduszem premiowym pracowników merytorycznych (stanowisk urzędniczych) oraz zmienienia lub rozszerzenia kryteriów wymagań kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska. Zmian istotnej modyfikacji, a może i likwidacji - wymaga również kontrowersyjny dodatek specjalny. Osobną kwestią jest celowość rozszerzenia programów kształcenia, poprzez szersze wprowadzanie na studiach wyższych (nie tylko na wydziałach zarządzania!) nauki podstaw zarządzania oraz przedmiotów kształtujących kompetencje społeczne (potrzebne każdemu, kto kiedykolwiek będzie sprawował funkcje kierownicze). Istotne mogą być również usprawnienia w zakresie niektórych kwestii szczegółowych: szerszego upowszechniania elastycznego czasu pracy, wprowadzenia obowiązkowych przerw na lunch, projektowania i stosowania ścieżek karier, stosowania mierników efektywności pracy urzędników. Warto ufać, że kwestia profesjonalnego motywowania urzędników już w bliskiej przyszłości spotykać się będzie z coraz większym zrozumieniem, z korzyścią dla jakości funkcjonowania urzędów, satysfakcji ich pracowników oraz (od)budowy etosu pracy urzędnika. Postęp w motywowaniu sprawi, że w przyszłości urzędy będą zyskiwać coraz lepszych pracowników umotywowanych, efektywnych, nastawionych na sukces, lojalnych, zintegrowanych, identyfikujących się z organizacją i realizujących misję urzędów.