Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad Psychologia motywacji
|
|
- Jarosław Fabian Przybysz
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Czerwiec 2011 Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad Psychologia motywacji
2 Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad W ciągu ostatnich dwudziestu lat system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej uległ zmianie. Nadal jest on jednak więcej niż niedoskonały. Mimo iż dowody świadczące o skuteczności modelu wypłaty uzależnionej od wyników są niejednoznaczne, silnie zakorzenił się on w praktyce wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej nie tylko w Wielkiej Brytanii ale także w Polsce. Proponowane obecnie rozwiązania nadal bazują na założeniu, że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne. W obliczu niedawnego kryzys finansowego, zaufanie do procesu wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej zmalało bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Zarówno komitety ds. wynagrodzeń, jak i udziałowcy dostrzegają wady stosowanego obecnie modelu. Co więcej, wszystkie zaangażowane strony wyrażają gotowość do wprowadzenia zmian. W tym roku w Wielkiej Brytanii pojawiły się już obiecujące sygnały w postaci poprawionych projektów przedkładanych udziałowcom do akceptacji. Dlatego nie tracimy optymizmu, że i w Polsce przyjdzie czas weryfikacji obowiązujących rozwiązań. Aby jednak osiągnąć rzeczywisty postęp i zbudować lepszą przyszłość, konieczne jest odbudowanie zaufania wszystkich zaangażowanych stron. Niezbędna jest także gotowość do myślenia w sposób nieograniczony dzisiejszymi praktykami. Naszym zdaniem, najlepiej jest zacząć od podstaw. Aby naprawić system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej, trzeba najpierw zrozumieć, jak wpływa on na ludzkie zachowanie. Badanie przeprowadzone przez specjalistów PwC we współpracy z London School of Economics poświęcone zostało psychologii motywacji (Psychology of incentives study). Badanie, mimo iż prowadzone na gruncie brytyjskim, niesie ze sobą wnioski istotne także dla rozwoju mechanizmów wynagradzania polskiej kadry zarządzającej. W raporcie szczególną uwagę zwracamy na takie aspekty stosowania systemów motywacyjnych opartych o wyniki jak postrzegana przez uczestników uczciwość systemu oraz wartość nagrody w czasie. Poza tym warto przyjrzeć się źródłom motywacji oraz zbadać, jaki jest akceptowalny poziom ryzyka wśród najwyższej kadry zarządzającej, by właściwie ukierunkować działania motywacyjne i uniknąć problemów z frustracją i brakiem zaangażowania tych, których staramy się zmotywować. Artur Kaźmierczak Dyrektor, Human Resource Consulting, PwC Czerwiec
3 Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad System wynagrodzeń najwyższej kadry menedżerskiej w Wielkiej Brytanii jest więcej niż niedoskonały. Zarówno komitety ds. wynagrodzeń, jak i udziałowcy dostrzegają wady stosowanego obecnie modelu. Co więcej, wszystkie zaangażowane strony wyrażają gotowość do wprowadzenia zmian. W tym roku pojawiły się już obiecujące sygnały w postaci poprawionych projektów przedkładanych udziałowcom do akceptacji. Dlatego nie tracimy optymizmu. Aby jednak osiągnąć rzeczywisty postęp i zbudować lepszą przyszłość, konieczne jest odbudowanie zaufania wszystkich zaangażowanych stron, a także gotowość do myślenia w sposób nieograniczony dzisiejszymi praktykami. Naszym zdaniem, najlepiej jest zacząć od podstaw. Aby naprawić system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej, trzeba najpierw zrozumieć, jak wpływa on na ludzkie zachowanie. Celem badania poświęconego psychologii motywacji (Psychology of incentives study), przeprowadzonego we współpracy z London School of Economics, jest właśnie pomoc w zrozumieniu tego ważnego zagadnienia. Płace najwyższej kadry menedżerskiej uległy zmianie w ostatnich latach W zachodnich spółkach w ciągu ostatnich dwudziestu lat system wynagradzania najwyższej i starszej kadry menedżerskiej uległ zmianie. W przeszłości główną część pakietu stanowiły płace zasadnicze i programy emerytalne. Premie i opcje na akcje były traktowane jako przyjemny i okazjonalny dodatek. Obecnie wynagrodzenie zasadnicze to zaledwie mała część pakietu, a w rzeczywistości najważniejszą rolę odgrywają elementy motywacyjne. Dotyczy to zwłaszcza planów długoterminowych (long term incentives LTI). W przypadku większości przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla stałe wynagrodzenie to często mniej niż jedna czwarta całości pakietu wynagrodzeń, a długoterminowe plany motywacyjne to połowa lub nawet więcej. Na taką zmianę systemu wynagradzania w dużej mierze wpłynęły zmiany globalnych zasad zarządzania, jakie nastąpiły w ciągu ostatnich piętnastu lat. Zasadniczy model (wartość dla akcjonariuszy oparta na modelu zarządzania spółką zgodnie z teorią agencji) opiera się na założeniu, że najwyższa kadra menedżerska będzie osiągać lepsze wyniki z punktu widzenia udziałowców, jeśli będzie bardziej zmotywowana. Chodzi o to, aby skorelować wynagrodzenia menedżerów i interesy udziałowców, tak aby unikać sytuacji, w których menedżerowie otrzymują nieuzasadnione krótkoterminowe nagrody kosztem udziałowców spółki. Jeśli coś nie działa, trzeba to naprawić Na problemy z systemem motywacyjnym zareagowano nie odrzuceniem takich rozwiązań, ale zastosowaniem ich w jeszcze większym stopniu i wprowadzaniem coraz większych wymagań w odniesieniu do wyników. W wielu państwach staromodne opcje na akcje coraz częściej zastępuje się dużo bardziej skomplikowanymi długoterminowymi planami motywacyjnymi i coraz bardziej złożonymi formułami wypłaty. Zadziwiające jest, jak silnie zakorzenił się związany z zasadami zarządzania spółką model wypłaty uzależnionej od wyników, mimo że dowody świadczące o jego skuteczności są niejednoznaczne. Czerwiec
4 Z uwagi na niedawny kryzys finansowy i opinie, że wypłacanie premii było jedną z jego przyczyn, na nowo zainteresowano się modelem wynagradzania uzależnionego od wyników. Zaufanie do procesu wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej zmalało bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Mimo to proponowane obecnie rozwiązania nadal bazują na założeniu, że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne trzeba tylko lepiej z niego korzystać, opracować bardziej złożone formuły wypłaty i odraczać płatności na dłuższe okresy. Czy to może się sprawdzić? Niejednoznaczne dowody Ze względu na niejednoznaczne naukowe dowody dotyczące skuteczności planów motywacyjnych (patrz ramka) od jakiegoś czasu staraliśmy się zwracać uwagę na ten aspekt praktyk motywacyjnych i ostrzegaliśmy przed niebezpieczeństwami stosowanych rozwiązań. W ciągu ostatnich pięciu lat: Wykazaliśmy, że formuły względnej całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy mogą prowadzić do braku korelacji i arbitralnych decyzji. Analizowaliśmy korzyści i zagrożenia programów nagradzania typu private equity. Pokazaliśmy, że odkrycia z dziedziny neurologii i ludzkich reakcji na ryzyko dowodzą częstej nieskuteczności stosowanych dziś długoterminowych planów motywacyjnych. Zbadaliśmy programy nagradzania w wyróżniających się spółkach i wskazaliśmy, że często opierają się one trendowi większości organizacji, kierujących się metodami zarządzania. Przeprowadziliśmy wywiady z doświadczonymi liderami biznesu, aby potwierdzić nieskuteczność wielu długoterminowych planów motywacyjnych. Musimy jednak w dalszym ciągu gromadzić dowody na to, co jest skuteczne, a co nie, tak aby przekonać do naszych racji komitety ds. wynagrodzeń, osoby odpowiedzialne za przyznawanie nagród, organy nadzoru, udziałowców i rządy, a także rozwinąć trwającą dyskusję i nadać jej bardziej praktyczny charakter. Brakuje nam jeszcze solidnych dowodów dotyczących reakcji samej najwyższej kadry menedżerskiej osób, których efektywność ma być usprawniana dzięki świadczeniom motywacyjnym na tego typu rozwiązania. Niejednoznaczne naukowe dowody w systemów motywacyjnych Kwestia wynagrodzenia uzależnionego od wyników dzieli środowiska naukowe. Podział ten ilustrują poniższe wybrane cytaty wybitnych naukowców. 1 Punished by rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (Houghton Mifflin, 1993/1999) Alfie Kohn. 2 Jeffrey Pfeffer profesor w Katedrze Teorii Organizacji im. Thomasa D. Dee II w Graduate School of Business Uniwersytetu Stanforda. 3 Marc Thompson dyrektor akademicki MSc Consulting and Coaching for Change w Said Business School Universytetu w Oksfordzie. 4 Michael Armstrong członek organizacji Chartered Institute of Personnel and Development, autor kilku podręczników o wynagrodzeniach. Przeciw Stosowanie łapówek w miejscu pracy po prostu nie może się sprawdzić. Alfie Kohn 1 Większość systemów przewidujących premie uznaniowe łączą dwie cechy wspólne: pochłaniają bardzo dużo czasu kadry menedżerskiej i wszystkich unieszczęśliwiają. Jeffrey Pfeffer 2 Za Tam, gdzie jest zaufanie, zaangażowanie i gdzie ludziom zależy na uczciwości, systemy wynagrodzeń zależnych od wyników się sprawdzają. Marc Thompson 3 Ciszej słychać tych, którzy zgromadzili dowody na to, że motywacja finansowa naprawdę zwiększa wyniki. Michael Armstrong 4 Czasami okazuje się, że najgłośniejsi zwolennicy systemów motywacyjnych interesują się zwłaszcza konkretnym systemem pomiaru efektywności, na którym oparte są plany motywacyjne. Przeciwnicy systemów motywacyjnych nie zaprzeczają, że mają one wpływ na zachowanie, ale twierdzą, że niezamierzone konsekwencje przeważają nad korzyściami. Nawet naukowcy, którzy uważają, że systemy motywacyjne się sprawdzają, często powtarzają, że ich powodzenie zależy od okoliczności, a sukces jest dość trudny do osiągnięcia. Czerwiec
5 Jaki wpływ mają systemy motywacyjne na kadrę menedżerską wyższego szczebla? Wiele badań nad bezpośrednim wpływem systemów motywacyjnych przeprowadza się na studentach oraz sprzedawcach, ale żadna z tych grup nie stanowi odpowiedniej próby do zbadania reakcji doświadczonych liderów biznesu. Nasze najnowsze badanie przeprowadzone we współpracy z Alexandrem Pepperem z London School of Economics and Political Science 5 ma właśnie uzupełnić tę lukę. W ramach badania poproszono przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla o wypełnienie specjalnego kwestionariusza, dotyczącego stosowanych przez nich kompromisów między ryzykiem, nagrodą, czasem i uczciwością. Kwestionariusze wypełniło około 100 respondentów, w tym około 25 zawodowo zajmujących się systemami wynagrodzeń. Poniższe wyniki koncentrują się na pozostałych 75 respondentach nie ekspertach zajmujących różne stanowiska na poziomie komitetu wykonawczego w spółkach FTSE100 i FTSE250. Wyniki nie są może zaskakujące, ale wyraźnie wskazują wady obowiązujących obecnie standardów w zakresie konstrukcji systemów motywacyjnych. 1. Uczciwość to podstawa Stosunek respondentów do uczciwości zbadano za pomocą wariantu słynnego dylematu więźnia. Badanie stosunku do uczciwości za pomocą gry w ultimatum Adam i Zoe biorą razem udział w eksperymencie: Adam otrzymuje GBP i dowiaduje się, że może podzielić się tą kwotą w dowolny sposób z Zoe. Zoe będzie wtedy mogła zdecydować, czy przyjmie, czy odrzuci ofertę Adama. Jeśli Zoe przyjmie jego ofertę, oboje otrzymują pieniądze. Jeśli Zoe odrzuci ofertę, żadne z nich nic nie dostanie. Adam i Zoe oboje wiedzą, że łączna suma to GBP i znają zasady gry. Nie mogą negocjować, ponieważ cały czas przebywają w osobnych pomieszczeniach. Uczestników zapytano, ile by zaoferowali na miejscu Adama i ile by przyjęli na miejscu Zoe. Odpowiedź ekonomisty to: warto przyjąć każdą ofertę, bo nawet 1 GPB to więcej niż nic. Z drugiej strony mądrym posunięciem byłoby zaoferowanie połowy sumy, aby mieć pewność, że dostaniemy przynajmniej GBP. Odpowiedź ta jest jednak sprzeczna z naszym poczuciem uczciwości (nie tak popularną cechą ekonomisty). Oferta opiewająca na 1 GBP wydaje się zbyt śmieszna, aby ją przyjąć, a zaoferowanie połowy pieniędzy nie wyróżniałoby Adama jako tego, któremu dano prawo do ustalenia oferty. Stosunek do uczciwości zbadano przez stworzenie indeksu opartego na różnicach między tym, co uczestnicy gotowi byli zaoferować, a tym, co gotowi byli przyjąć. Niewielka różnica świadczy o silnej niechęci do niesprawiedliwości i silnej potrzebie uczciwości. Większość respondentów gotowa była zaoferować i przyjąć mniej niż połowę pieniędzy. Około 50% powiedziało, że ich najwyższe oferty i najniższe kwoty, które gotowi byli przyjąć, były takie same, co wskazuje na wyraźną skłonność do uczciwości. Prawie 75% powiedziało, ze Adam powinien zaoferować więcej niż jedną trzecią pieniędzy. Bardziej bezpośrednie podejście do oceny podejścia do uczciwości przedstawiono w poniższych pytaniach. 5 Are long-term incentive plans an effective and efficient way of motivating senior executives?, Alexander Pepper, Julie Gowe i Dr Alf Crossman (publikacja wkrótce). Czerwiec
6 Badanie podejścia do uczciwości za pomocą pytania, na którego odpowiedź jest względna Przyjaciele Jean i Jacques kończą studia. Jean otrzymał propozycję pracy w zespole kierowniczym spółki A za GBP. Jacques otrzymał propozycję pracy w spółce B za GBP. Następnie Jean dowiaduje się, że średnia płaca w zespole kierowniczym spółki A wynosi GBP, a Jacques, że w spółce B kwota ta wynosi GBP. Który z nich będzie bardziej zmotywowany? Ponad 60% respondentów powiedziało, że Jean będzie bardziej zmotywowany, a tylko 17% wskazało na Jacques a. Uczciwość jest zatem dla przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej ważnym zagadnieniem. Dlaczego jednak jest to istotne przy projektowaniu systemów wynagrodzeń i zarządzania nimi? Z wagą przywiązywaną do uczciwości wiążą się dwie ważne konsekwencje Po pierwsze, złożone plany motywacyjne oparte na formułach mogą przynieść rezultaty, które uczestnicy będą postrzegać jako arbitralne lub niesprawiedliwe. Takie sytuacje będą powodować problemy, ponieważ ludzie łatwiej zapamiętują rzeczy złe niż dobre. Jeden rok, w którym rezultaty zostaną uznane za niesprawiedliwe, może mieć większe znaczenie niż kilka lat niezasłużonego zysku. Dlatego tak ważne jest, aby metoda pomiaru umożliwiała postrzeganie wyników jako sprawiedliwych. Po drugie, niezwykle istotne jest właściwe ujawnianie informacji. Wiele osób sądzi, że przejrzystość jest najlepszym sposobem stosowania zdrowych praktyk w kontekście płac i zarządzania światło dzienne jest najlepszym lekarstwem. Powodem, ostatnio obserwowanego trendu związanego ze zwiększeniem zakresu informacji dotyczących wynagrodzeń, ujawnianych przez banki, jest założenie, że dzięki przejrzystości zarówno poszczególne spółki, jak i osoby będą przyznawały wynagrodzenia w sposób bardziej ograniczony. Wyniki naszego badania nad uczciwością sugerują jednak, że będzie odwrotnie. Dla wielu osób to ile rzeczywiście zarabiają ma mniejsze znaczenie. Najważniejsze staje się to, ile zarabiają na tle tych, których uważają za swoją grupę porównawczą. Uczciwość będzie stawać się coraz ważniejsza w miarę zwiększania zakresu ujawniania informacji dotyczących wynagrodzeń. Dlatego bardzo ważne jest, aby systemy wynagrodzeń były uczciwe i odpowiednio wyjaśniane, a uzasadnienia podejmowanych decyzji ogłaszane. Ostatecznym sprawdzianem uczciwości wszystkich systemów wynagradzania jest ocena ogólnej reakcji, jaka nastąpiłaby w sytuacji, gdyby płace wszystkich pracowników wywieszono na tablicy ogłoszeń. 2. Ludzie pracują nie tylko dla pieniędzy Powyższe stwierdzenie może wydać się oczywiste, ale warto o tym pamiętać w dzisiejszych czasach, którymi zawładnęła obsesja na punkcie premii. Aby sprawdzić zależność między pieniędzmi a motywacją, wykorzystano dwa podejścia. Obniżka płacy za pracę idealną Uczestników poproszono, aby wyobrazili sobie swoją wymarzoną pracę. Następnie zapytano ich, jaką obniżkę wynagrodzenia zaakceptowaliby, aby tę pracę wykonywać. To samo pytanie zadano również w trzeciej osobie. Poproszono uczestników, aby wyobrazili sobie niespełnionego członka zarządu, który jest także muzykiem i któremu head hunter proponuje posadę prezesa prestiżowej akademii muzycznej. Czerwiec
7 Odpowiedzi wskazały, że ludzie zgodziliby się na obniżenie wynagrodzenia o około 50%, aby móc wykonywać swoją wymarzoną pracę. Co ciekawe jedna czwarta respondentów zgodziłaby się na obniżenie wynagrodzenia o 70% lub więcej. Jedynie 5% badanych nie zgodziłoby się na żadną obniżkę w zamian za pracę idealną. Być może oni już zajmowali swoje wymarzone stanowiska! Drugi sposób oceny różnicy między wewnętrzną a zewnętrzną motywacją to analiza odpowiedzi na pytanie o wagę przywiązywaną do wyznaczania sobie celów, i skorelowanie tych odpowiedzi z wynikami pytań o preferencje zawodowe. Ilustruje to stosunek motywacji wewnętrznej do motywacji zewnętrznej poszczególnych osób. Wyznaczanie celów okazało się ważne w kontekście motywacji, bez względu na to, czy dane osoby były zmotywowane wewnętrznie czy zewnętrznie. Innymi słowy, proces definiowania i wyznaczania wymagających celów sam w sobie jest motywujący dla wielu osób, niezależnie od tego, czy wyniki pracy wiążą się również z jakąś wypłatą pieniężną. Dlatego plany motywacyjne nie zastępują zarządzania. 3. Z upływem czasu wartość maleje Uczestników poproszono, aby dokonali kilku wyborów między sumą pieniędzy otrzymywaną następnego dnia a sumą pieniędzy otrzymywaną w przyszłości w okresie do trzech lat. Wpływ czasu na postrzeganą wartość Co wybierzesz? (a) 75% szans na otrzymanie GBP jutro (25% szans na nieotrzymanie niczego) (b) 75% szans na otrzymanie GBP za trzy lata (25% szans na nieotrzymanie niczego) (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Niepewność otrzymania pieniędzy jest istotna. Bez niej mogłyby pojawić się odpowiedzi uzasadnione ekonomicznie, np. czy mógłbym założyć drugą hipotekę, żeby dostać gotówkę już dziś?. Mimo że czekanie przez trzy lata przyniosłoby zwrot, w tym przykładzie, w wysokości 17% rocznie, ponad połowa respondentów zdecydowałaby się na mniejszą sumę następnego dnia. Ogólnie wyniki pokazały, że jeżeli ludzie muszą czekać, postrzegają wartość takiej kwoty jako mniejszą o ponad 20% rocznie. Przy założeniu, że odsetki z oszczędności wynoszą mniej niż 5% rocznie, taki wynik zaskakuje. Nasuwa się również pytanie o politykę odraczania premii, obecnie ulubiony mechanizm udziałowców i organów nadzoru. Sugeruje to, że wartość długoterminowych planów motywacyjnych lub odraczanych premii, płatnych po trzech latach, postrzegana będzie jako o połowę niższa niż gdyby wypłacono je od razu. Oto dwie bezpośrednie konsekwencje: zwiększone odraczanie może prowadzić do nacisków na wzrost całościowej kwoty; odroczone wynagrodzenie może nie mieć pożądanego wpływu na zachowanie, jeżeli jego wartość postrzegana jest przez menedżerów jako mniejsza niż wartość premii wypłacanych od razu w tym samym roku. 4. Złożoność i dwuznaczność niszczą wartość Uczestników poproszono, aby dokonali kilku wyborów między ryzykownymi ofertami, z którymi wiązały się podobne oczekiwane lub średnie rezultaty, jednak różne pod względem złożoności struktury. Czerwiec
8 Wpływ złożoności na decyzję Co wybierzesz? (a) 50% szans na GBP (b) P% szans na wygranie GBP, gdzie P jest niewiadomą, mieszcząca się w przedziale między 25% a 75% (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Wyniki pokazały, że ludzie nie lubią niepewności. Na przykład, tylko jedna czwarta respondentów była gotowa pogodzić się z dwuznacznością (a). Bardziej im odpowiadało, kiedy źródło niepewności leżało w czymś znajomym (nagroda przyznawana w udziałach, nie w gotówce), a abstrakcyjne i złożone formy (jak powyżej) nie cieszyły się zainteresowaniem. Płynie z tego jasny wniosek, aby unikać zbędnej złożoności, niefortunnej cechy wielu planów motywacyjnych, i zrozumieć, że adekwatność i prostota są ze sobą blisko powiązane. Na przykład, plan motywacyjny z obszernym zestawem mierników może wydać się skomplikowany osobie niewtajemniczonej. Ale jeżeli mierniki te są oparte na zestawie informacji ze sprawozdań, które menedżerowie przeglądają i którymi odpowiednio zarządzają w każdym miesiącu, może się to im wydać prostsze niż plan oparty na dwóch miarach, z którymi zapoznają się dopiero wtedy, gdy przychodzi czas na pomiar wyników. 5. Wyższa kadra menedżerska nie lubi ryzyka, jednak nie zawsze Uczestnikom zadano szereg pytań w celu porównania kompromisów o różnych poziomach ryzyka. Wpływ złożoności na decyzję Co wybierzesz? (a) 50% szans na otrzymanie GBP (lub nic) (b) Pewne GBP (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Co wybierzesz? (a) 50% szans na otrzymanie GBP (lub nic) (b) Pewne GBP (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Jak można się było spodziewać, niechęć do ryzyka wzrasta wraz z kwotą, o jaką chodzi. Czterdzieści procent respondentów było gotowych zaryzykować w przypadku mniejszych kwot, ale tylko około 25% gdy stawka rosła. Wśród całej próby odnotowano znaczącą tendencję niechęci do ryzyka. Było jednak trochę osób (około 25%), które aktywnie poszukiwały ryzyka. Z powyższych rozważań wynika, że trzeba wiedzieć, do kogo kierujemy nasze działania. Większość wyższej kadry menedżerskiej w korporacjach nie jest co nie powinno dziwić lubiącymi ryzyko przedsiębiorcami. Mimo to proponuje się im ambitne plany motywacyjne, jak gdyby tacy właśnie byli. Nic więc dziwnego, że często prowadzi to do frustracji i braku zaangażowania. Jedna czwarta menedżerów to mimo wszystko osoby rzeczywiście poszukujące ryzyka, więc motywacja w postaci ryzyka i nagród typu private equity może się sprawdzić. Cała sztuka polega na tym, aby umieć odróżnić jednych od drugich. Czerwiec
9 Co to wszystko oznacza? Często łatwiej jest krytykować obecny stan rzeczy niż wymyślić nowe rozwiązanie. Jednak wady brytyjskiego modelu wynagrodzeń wyższej kadry menedżerskiej są tak rozpowszechnione, że nietrudno przedstawić propozycję poprawy. Oto kilka przykładów. Dobrze się zastanów, do kogo kierowane są długoterminowe plany motywacyjne czy kreuje to wartość dodaną? W momencie odraczania wypłaty o ponad rok trzeba zmierzyć się z siłami dziesiątek tysięcy lat ewolucji. Ludzie nie widzą korzyści w opracowywaniu strategii na dłużej niż rok. W obliczu postrzeganego zmniejszenia wartości o ponad 20% rocznie odroczona płatność musi okazać się tego warta. Skoncentrowanie się na posiadaniu akcji może być lepsze niż skomplikowane długoterminowe plany motywacyjne Nasze poprzednie badanie wskazało, że złożone kryteria efektywnościowe, w szczególności względna całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy (TSR), zazwyczaj nagradzają zmienną efektywność, a nie osoby osiągające stałe dobre wyniki. Kiedy natomiast menedżerowie stają się udziałowcami, tworzy się bezpośrednia długoterminowa relacja, która jest znacznie bardziej dla nich czytelna. Od razu odczuwają spadek wartości portfela akcji, w przeciwieństwie do nic nieznaczącego dla nich teoretycznego spadku wartości nagród długoterminowych do których nie nabyli jeszcze uprawnień i których vesting jest uzależniony od spełnienia skomplikowanych kryteriów. Nie mierz wszystkich tą samą miarą Każdy menedżer jest inny. Niektórzy lubią ryzyko oraz nagrody i to one są dla nich najlepszą motywacją, jednak nie wszyscy. Warto poznać punkt widzenia i psychologiczne cechy swoich zespołów zarządzających i korzystać z odpowiednich narzędzi motywacyjnych. Pamiętaj, że rozwiązania motywacyjne typu private equity nie zmienią biurokraty w przedsiębiorcę. Ogranicz dwuznaczność dbaj o adekwatność rozwiązań Staraj się unikać nieprzejrzystych, skomplikowanych i arbitralnych kryteriów efektywnościowych, z którymi menedżerowie nie potrafią się identyfikować. Adekwatność jest podstawą prostoty. Dopasuj więc plany motywacyjne do sposobu monitorowania i zarządzania firmą oraz określenia, co jest rozumiane jako sukces. Pozornie skomplikowany system, który ma wyraźne związki z całokształtem pracy, jest lepszy niż prosty system, który w żaden sposób nie wiąże się z codziennymi obowiązkami menedżerów. Względną całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy często krytykuje się jako zbyt skomplikowaną. W rzeczywistości nie jest ona bardziej skomplikowana niż bieg na 100 metrów tylko pierwsza trójka dostanie medale. Jednak menedżerowie nie widzą związku między nią a ich pracą, więc ogólnie postrzegana jest jako coś bardzo skomplikowanego. Czerwiec
10 Dbaj o to, aby świadczenia motywacyjne wypłacane były większości przypadków Często słyszy się, że świadczenia motywacyjne nie powinny być wypłacane cały czas; że powinny być wyjątkową płatnością za wyjątkowe wyniki. Niestety, takie podejście nie uwzględnia reakcji psychologicznych osób, które mają być dzięki tym świadczeniom motywowane. Ludzka skłonność do pamiętania rzeczy złych, a nie dobrych sprowadza się do tego, że każdy rok bez wypłaty w ramach planu motywacyjnego, ma nieproporcjonalnie silny wpływ na postrzeganą wartość. Oczywiście, jeżeli świadczenia motywacyjne wypłacane są regularnie, muszą być ujęte w całkowitym wynagrodzeniu na tym polega kompromis: większa pewność w zamian za niższe maksymalne poziomy nagród. Dopilnuj, aby wyniki były uczciwe potrzebny jest element uznaniowy Postrzegana niesprawiedliwość to główny powód nieskuteczności świadczeń motywacyjnych. Mimo to nadal preferuje się nazbyt uproszczone podejście oparte na formułach, które nie może przynieść sprawiedliwych wyników. Rady Nadzorcze i Zarządy muszą dysponować większą możliwością stosowania elementu uznaniowego, aby ocena była sprawiedliwa oraz odzwierciedlała wyniki i wartość dodaną. Udziałowcy muszą zatem bardziej ufać komitetom ds. wynagrodzeń i zostawiać im więcej swobody. To z kolei uzależnione jest od tego, czy komitety ds. wynagrodzeń zapracują na to zaufanie: większą przejrzystością i ujawnianiem informacji, wyjaśnianiem i uzasadnianiem swoich decyzji, a akże większą gotowością do sprzeciwienia się członkom zarządu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba. Kontakt Jeżeli chcieliby Państwo omówić przypadek swojej organizacji, prosimy o kontakt z Państwa doradcą PwC lub następującymi osobami: Artrur Kaźmierczak Dyrektor, HR Consulting (+48) artur.kazmierczak@pl.pwc.com Barbara Mierzejewska Menedżer, HR Consulting (+48) barbara.mierzejewska@pl.pwc.com pwc.pl Niniejsza publikacja ma charakter opracowania ogólnego dotyczącego tematów zainteresowań i nie stanowi profesjonalnej porady. Przed podjęciem jakichkolwiek działań na podstawie podanych tu informacji należy zasięgnąć porady eksperta. PwC nie udziela żadnych oświadczeń ani zapewnień (wyraźnych lub domniemanych), dotyczących dokładności lub kompletności informacji zawartych w niniejszej publikacji, a w zakresie dozwolonym prawem PwC nie przyjmuje żadnej odpowiedzialności ani obowiązku zachowania ostrożności w odniesieniu do jakichkolwiek konsekwencji wynikających z działania na podstawie informacji zawartych w niniejszej publikacji, zaniechania działania na ich podstawie ani w odniesieniu do jakiejkolwiek decyzji opartej na tych informacjach PwC. Wszystkie prawa zastrzeżone. PwC odnosi się do firm wchodzących w skład sieci PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), z których każda stanowi odrębny podmiot prawny i nie reprezentuje PwCIL oraz pozostałych firm z sieci. PwCIL nie oferuje klientom żadnych usług. PwCIL nie odpowiada za działania i zaniechania żadnej z firm swojej sieci, jak również nie sprawuje nad nimi kontroli ani nie łączy ich w żaden sposób. Żadna firma z sieci nie odpowiada za działania i zaniechania pozostałych firm z sieci, jak również nie sprawuje kontroli nad nimi, ani nie łączy ich i PwCIL w żaden sposób. Czerwiec
Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak
Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki
Bardziej szczegółowoInformacje, o których mowa w art. 110w ust. 4 u.o.i.f., tj.:
INFORMACJE UJAWNIANE PRZEZ PEKAO INVESTMENT BANKING S.A. ZGODNIE Z ART. 110w UST.5 USTAWY Z DNIA 29 LIPCA 2005 R. O OBROCIE INSTRUMENTAMI FINANSOWYMI Stan na dzień 13/04/2017 Na podstawie art. 110w ust.
Bardziej szczegółowoProgram Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach
Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach 10 lat doświadczenia w Polsce (i ponad 20) na świecie w prowadzeniu badań zaangażowania Największa baza danych porównawczych: 400 przebadanych organizacji
Bardziej szczegółowoDlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak
Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia
Bardziej szczegółowoWynagrodzenia zarządów największych spółek giełdowych w 2012 roku
www.pwc.com Wynagrodzenia zarządów największych spółek giełdowych w 2012 roku Czy giełda popłaca? Warszawa, 24 czerwca 2013 Agenda 1) Jakie obserwujemy trendy w wynagradzaniu członków zarządów? 2) Którzy
Bardziej szczegółowoWynagrodzenia w gospodarce
Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. PREMIA Slajd nr 2 Premia jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony
Bardziej szczegółowoDobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów
Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów wybranych spółek z udziałem Skarbu Państwa Minister Skarbu
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 9
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza
Bardziej szczegółowoMOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP
MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy O sztuce wyznaczania i osiągania celów Małgorzata Dębowska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 14 maja 2015 r. Cel to zamierzony rezultat Daje poczucie sprawczości Świadomość,
Bardziej szczegółowoMoney Makers S.A., ul. Domaniewska 39A, 02-672 Warszawa T: +48 22 463 8888, F: +48 22 463 8889, E: biuro@moneymakers.pl, W: www.moneymakers.
Doświadczenie w inwestowaniu, a apetyt na zysk Ponad 53% inwestujących po raz pierwszy oczekuje, że inwestycja przyniesie im zysk zdecydowanie przewyższający inflację. Choć nie mają doświadczenia w inwestowaniu
Bardziej szczegółowoPodstawy teorii finansów
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie gospodarcze Psychologia inwestora Grzegorz Kowerda Uniwersytet w Białymstoku 7 listopada 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Podstawy
Bardziej szczegółowoINFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ ZA 2017 ROK
INFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ ZA 2017 ROK Warszawa, czerwiec 2018 Spis treści 1 SPOSÓB OPRACOWYWANIA, ZATWIERDZANIA, WDRAŻANIA I AKTUALIZACJI POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW
Bardziej szczegółowoczyli Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow
Bądź tu mądry człowieku!!! czyli Jak inwestować w czasie kryzysu finansowego??? Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow Możliwości inwestowania Konserwatywne : o Lokaty o Obligacje o Fundusze inwestycyjne o
Bardziej szczegółowoPrzyjęto Uchwałą Zarządu Nr 25/ 2 /2017. z dnia r. Zatwierdzono Uchwałą Rady Nadzorczej. Nr 4 / 4 /2017 z dnia r.
Przyjęto Uchwałą Zarządu Nr 25/ 2 /2017 z dnia 14.07.2017r. Zatwierdzono Uchwałą Rady Nadzorczej Nr 4 / 4 /2017 z dnia 21.07.2017r. POLITYKA WYNAGRODZEŃ DLA POSZCZEGÓLNYCH KATEGORII OSÓB, KTÓRYCH DZIAŁALNOŚĆ
Bardziej szczegółowoPolityka wynagradzania menedżerów w sektorze finansowym a praktyka polskich banków wnioski z kryzysu finansowego
Polityka wynagradzania menedżerów w sektorze finansowym a praktyka polskich banków wnioski z kryzysu finansowego Piotr Urbanek Katedra Ekonomii Instytucjonalnej Uniwersytet Łódzki Główne kierunki reformy
Bardziej szczegółowo2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże
Bardziej szczegółowoWIDEOAKADEMIA HR. Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe?
WIDEOAKADEMIA HR Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe? 1. Wrócmy do podstaw System wynagradzania to kręgosłup przedsiębiorstwa Na czym polega zarządzanie? Planowanie cele i działania Organizowanie
Bardziej szczegółowoINFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ W 2015 ROK
INFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ W 2015 ROK Warszawa, czerwiec 2016 Spis treści 1 SPOSÓB OPRACOWYWANIA, ZATWIERDZANIA, WDRAŻANIA I AKTUALIZACJI POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW
Bardziej szczegółowoBANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW
KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania
Bardziej szczegółowoadników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie
Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru
Bardziej szczegółowoBUDOWA EFEKTYWNYCH SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA
nia Warszawa I miejsce w rankingu 20-21 września Warszawa firm szkoleniowych wg Gazety Finansowej BUDOWA EFEKTYWNYCH Analiza wybranych systemów premiowych Przegląd metod wartościowania pracy Budowa systemów
Bardziej szczegółowoMotywowanie za pomocą Aktywnej Pracy
20 lat Sedlak & Sedlak 1 Autor: Diana Malinowska Wydawca: Agencja Konsultingowa Sedlak & Sedlak ul. Królowej Jadwigi 189 B 31-052 Kraków 676-010-61-09 www.sedlak.pl e-mail: sedlak@sedlak.pl Opracowanie
Bardziej szczegółowoPo co polskim firmom Rady Nadzorcze?
www.pwc.pl Partnerzy Patronat Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? Skuteczność rad nadzorczych w spółkach publicznych notowanych na GPW Spotkanie prasowe 18 marca 2013 r. Polskie rady nadzorcze profesjonalizują
Bardziej szczegółowo23 września 2010, Warszawa
, Warszawa Kształtowanie pro właścicielskich postaw członków organów zarządczych - wynagradzanie członków Zarządu i Rad Nadzorczych Artur Kaźmierczak Dyrektor Human Resource Consulting Barbara Mierzejewska
Bardziej szczegółowoWyznaczenie celów. Rozdział I. - Wyznaczanie celów - Cel SMART - Przykłady dobrze i źle wyznaczonych celów
Wyznaczenie celów - Wyznaczanie celów - Cel SMART - Przykłady dobrze i źle wyznaczonych celów Kurs Dydaktyka zarządzania czasem. 11 Wyznaczanie celów Jeżeli dobrze się zastanowimy nad naszym działaniem,
Bardziej szczegółowoINFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ ZA 2016 ROK
INFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ ZA 2016 ROK Warszawa, kwiecień 2017 Spis treści 1 SPOSÓB OPRACOWYWANIA, ZATWIERDZANIA, WDRAŻANIA I AKTUALIZACJI POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW
Bardziej szczegółowoPolityka wynagrodzeń pracowników, których działalność zawodowa ma istotny wpływ na profil ryzyka w Pienińskim Banku Spółdzielczym
Załącznik do Uchwały nr 7/05/2018 Zarządu Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 24.05.2018r. Załącznik do Uchwały nr 24/2018 Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 30.05.2018r. Polityka
Bardziej szczegółowoKWESTIONARIUSZ DLA CZŁONKÓW RADY NADZORCZEJ SPÓŁKI ECHO INVESTMENT S.A. DLA CELÓW OCENY SPEŁNIANIA KRYTERIÓW NIEZALEŻNOŚCI ORAZ
KWESTIONARIUSZ DLA CZŁONKÓW RADY NADZORCZEJ SPÓŁKI ECHO INVESTMENT S.A. DLA CELÓW OCENY SPEŁNIANIA KRYTERIÓW NIEZALEŻNOŚCI ORAZ POSIADANIA KOMPETENCJI DO PEŁNIENIA FUNKCJI CZŁONKA KOMITETU AUDYTU (data)
Bardziej szczegółowoPOLITYKA WYNAGRODZEŃ W POLSKIM BANKU APEKSOWYM SPÓŁKA AKCYJNA
POLSKI BANK APEKSOWY SPÓŁKA AKCYJNA Załącznik do Uchwały Nr 54 / 2018 Zarządu Polskiego Banku Apeksowego S.A. z dnia 19.09.2018 Załącznik do Uchwały Nr 70 / 2018 Rady Nadzorczej Polskiego Banku Apeksowego
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera II
Akademia Menedżera II Terminy: 6-8 listopada 2019 r Cena : 2850 zł netto Kontakt: Sylwia Kacprzak tel. +48 508 018 327 sylwia.kacprzak@pl.ey.com Twój partner w rozwoju kompetencji W pełnieniu swojej roli
Bardziej szczegółowoSektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy)
06.06.2016 Informacja prasowa portalu Pytania i dodatkowe informacje: tel. 797 990 799 jurczak@sedlak.pl Sektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy) Czy firmy prywatne powinny traktować
Bardziej szczegółowoC. Grupy motywatorów stosowane w praktyce firmy...
304⁴ AdAptAcjA i integracja I. Środki zachęty II. Środki perswazji 2. Bodźce niematerialne: a) pochwały, b) różne formy wyróżnień i podziękowań, c) normy/standardy pracy, d) system ocen pracowniczych,
Bardziej szczegółowoPraktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji
Bardziej szczegółowoSYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu
SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania
Bardziej szczegółowoOCENA PRACOWNICZA 3 NAJCZĘSTSZE BŁĘDY
OCENA PRACOWNICZA 3 NAJCZĘSTSZE BŁĘDY WPROWADZENIE Przez lata fakt, że każda szanująca się organizacja powinna posiadać system ocen okresowych, przyjmowany był za pewnik. Jeszcze do niedawna każdy HR menadżer
Bardziej szczegółowoPolacy o płacy Badania Pracuj.pl
Polacy o płacy Pracuj.pl 1 Polacy o płacy Tylko co trzeci Polak jest zadowolony ze swoich zarobków wynika z najnowszych badań portalu zarobki.pracuj.pl. Serwis sprawdził także, jak Polacy postrzegają kwestie
Bardziej szczegółowoUchwała nr 10/V/2016 Rady Nadzorczej Spółki Akcyjnej Dom Maklerski Capital Partners z dnia 24 maja 2016r.
Uchwała nr 10/V/2016 Rady Nadzorczej Spółki Akcyjnej Dom Maklerski Capital Partners z dnia 24 maja 2016r. w sprawie przyjęcia raportu z przestrzegania Polityki zmiennych składników wynagrodzeń w Spółce
Bardziej szczegółowoPraktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015
Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i
Bardziej szczegółowoEKSPERYMENT PRACODAWCA PRACOWNIK oparty na eksperymencie Gift Exchange Game (Fehr, Kirchsteiger and Riedl 1993)
Ekonomia Eksperymentalna Dr Tomasz Kopczewski EKSPERYMENT PRACODAWCA PRACOWNIK oparty na eksperymencie Gift Exchange Game (Fehr, Kirchsteiger and Riedl 1993) SPIS TREŚCI Wstęp 3 Podstawowe informacje o
Bardziej szczegółowoPOLITYKA WYNAGRODZEŃ W PROSPER CAPITAL DOM MAKLERSKI S.A.
POLITYKA WYNAGRODZEŃ W PROSPER CAPITAL DOM MAKLERSKI S.A. Przyjęta uchwałą Zarządu nr 1/IV/2018 z dnia 20 kwietnia 2018 r. Zatwierdzona uchwałą Rady Nadzorczej Nr 10/V/2018 z dnia 17 maja 2018 r. I. INFORMACJE
Bardziej szczegółowoPostawy wobec ryzyka
Postawy wobec ryzyka Wskaźnik Sharpe a przykład zintegrowanej miary rentowności i ryzyka Konstrukcja wskaźnika odwołuje się do klasycznej teorii portfelowej Markowitza, której elementem jest mapa ryzyko
Bardziej szczegółowoSprzedawcy we własnych oczach
Sprzedawcy we własnych oczach R A P O R T Z B A D A N I A D L A P O L I S H N AT I O N A L S A L E S A W A R D S Autorzy: Kuba Antoszewski, Olga Wagner, Paweł Wójcik 1 Warszawa, Luty 01 Metodologia CELE
Bardziej szczegółowoBEHAVIOR BASED SAFETY BBS (BEHAWIORALNE ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM)
BEHAVIOR BASED SAFETY BBS (BEHAWIORALNE ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM) Działamy na rynku usług szkoleniowych od 1996 roku. Od początku naszego funkcjonowania przygotowujemy wyłącznie dedykowane działania
Bardziej szczegółowoRozdział 5. Wybór IOD pracownik, freelancer, outsourcing
Rozdział 5. Wybór IOD pracownik, freelancer, outsourcing Założenie przewidujące, że nadzór nad wszystkimi procesami przetwarzania danych osobowych w całej organizacji (w przypadku średnich i dużych organizacji)
Bardziej szczegółowoPrzestrzeganie Dobrych Praktyk przez spółki giełdowe
Przestrzeganie Dobrych Praktyk przez spółki giełdowe 1 Spis treści I. Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW....3 II. III. IV. Informacje o raporcie....4 Przestrzeganie rekomendacji Dobrych Praktyk Spółek
Bardziej szczegółowoKomentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011
Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,
Bardziej szczegółowoGrupa mbanku S.A. Skonsolidowane Sprawozdanie Finansowe według Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej za 2013 rok
43. Programy motywacyjne oparte na akcjach Program motywacyjny dla Członków Zarządu Banku z 2008 roku W dniu 14 marca 2008 roku Zwyczajne Walne Zgromadzenie mbanku, podejmując stosowną uchwałę, wyraziło
Bardziej szczegółowoGeneracja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy
Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,
Bardziej szczegółowoKontrola menedżerska przykry obowiązek czy realne możliwości
Kontrola menedżerska przykry obowiązek czy realne możliwości Rynek sprzedaży w ostatnich latach diametralnie się zmienił. W wielu firmach zaobserwowano spadek efektywności sprzedawców w porównaniu z poprzednimi
Bardziej szczegółowoPolityka wynagrodzeń pracowników, których działalność zawodowa ma istotny wpływ na profil ryzyka w Pienińskim Banku Spółdzielczym
Załącznik do Uchwały nr 20/01/2019 Zarządu Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 30.01.2019r. Załącznik do Uchwały nr 21/2019 Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 31.01.2019r. Polityka
Bardziej szczegółowoPOLITYKA WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW, KTÓRYCH DZIAŁALNOŚĆ ZAWODOWA MA ISTOTNY WPŁYW NA PROFIL RYZYKA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W SŁOMNIKACH
Załącznik nr 17 do Uchwały Banku Spółdzielczego w Słomnikach Nr 44/2/2018 z dnia 12 grudnia 2018 roku Załącznik nr 17 do Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Słomnikach Nr 7/3/2018 z dnia 18
Bardziej szczegółowo3.1 Analiza zysków i strat
3.1 Analiza zysków i strat Zakładamy że firma decyduje czy ma wdrożyć nowy produkt lub projekt. Firma musi rozważyć czy przyszłe zyski (dyskontowane w czasie) z tego projektu są większe niż koszty poniesione
Bardziej szczegółowoZACHOWANIA ORGANIZACYJNE
ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE S T E P H E N P. R O B B I N S W W W. P R E N H A L L. C O M / R O B B I N S T E N T H E D I T I O N TŁUMACZONE PRZEZ WIESŁAWA MARIĘ GRUDZEWSKIEGO CZĘŚĆ DRUGA OSOBOWE MOTYWACJA:
Bardziej szczegółowoAkademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki
Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na
Bardziej szczegółowoZarządzanie sprzedażą Doradztwo strategiczne Restrukturyzacje
Zarządzanie sprzedażą Doradztwo strategiczne Restrukturyzacje winstar Strategie rozwoju biznesu 2011 Winstar Wszystkie prawa zastrzeżone Rozdział: Błąd! W dokumencie nie ma tekstu o podanym stylu. Winstar
Bardziej szczegółowoROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska
ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY dr inż. Zofia Pawłowska 1. Ład organizacyjny jako element społecznej odpowiedzialności 2. Podstawowe zadania kierownictwa w zakresie BHP wynikające
Bardziej szczegółowoRola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013
Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych
Bardziej szczegółowoGeneracja Y o mediach społecznościowych w pracy
Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat
Bardziej szczegółowoPOLITYKA WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW, KTÓRYCH DZIAŁALNOŚĆ ZAWODOWA MA ISTOTNY WPŁYW NA PROFIL RYZYKA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W GŁUBCZYCACH
Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Głubczycach Nr 7/VII/RN/2017 z dnia 26.07.2017 r POLITYKA WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW, KTÓRYCH DZIAŁALNOŚĆ ZAWODOWA MA ISTOTNY WPŁYW NA PROFIL
Bardziej szczegółowoGotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise
Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt
Bardziej szczegółowoSzkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje
Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Jak zmotywować pracowników, by pracowali lepiej,
Bardziej szczegółowo3.1 Analiza zysków i strat
3.1 Analiza zysków i strat Zakładamy że firma decyduje czy ma wdrożyć nowy produkt lub projekt. Firma musi rozważyć czy przyszłe zyski (dyskontowane w czasie) z tego projektu są większe niż koszty podniesione.
Bardziej szczegółowoPolityka wynagrodzeń kluczowych menedżerów w Spółce Netia SA
15.11.2017 Informacja prasowa portalu Pytania i dodatkowe informacje: Konrad Akowacz tel. 511 057 700 akowacz@sedlak.pl Polityka wynagrodzeń kluczowych menedżerów w Spółce Netia SA Netia SA jest największym
Bardziej szczegółowokompetencji zawodowych Dobrze poprowadzone na bazie PMBOK Guide, 6th Edition Grzegorza Szałajko. zespół Indeed wzmocnić korzyści
PMP Prep. WSTĘP Zdajemy sobie sprawę, że najważniejszą częścią zarządzania projektami są ludzie, dlatego bardzo przykładamy się do rozwoju ich kompetencji zawodowych. Dziękujemy za zaufanie. Skuteczne
Bardziej szczegółowoX Krakowskie Forum Wynagrodzeń
Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl
Bardziej szczegółowoEFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu
EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI 1. Kilka wyników z badania ankietowego Instytutu
Bardziej szczegółowoPRZEŁOMOWA TECHNOLOGIA W TWOJEJ FIRMIE
PRZEŁOMOWA TECHNOLOGIA W TWOJEJ FIRMIE Europejski biznes a wykorzystanie nowoczesnych technologii Nowoczesne technologie rewolucjonizują sposób prowadzenia działalności gospodarczej na świecie. Z jednej
Bardziej szczegółowoZmiany wymienionej ustawy zostały ogłoszone w Dz. U. [ ]
ROZPORZĄDZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia [ ] 2015 r. w sprawie szczegółowych wymagań, jakim powinna odpowiadać polityka wynagrodzeń w zarządzającym ASI 2) (Dz. U. z dnia [ ] r.) Na podstawie art. 70i
Bardziej szczegółowoWYCENA PRACY MENEDŻERA
WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy
Bardziej szczegółowoINFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W JEDWABNEM
INFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W JEDWABNEM wynikająca z art. 111a ustawy Prawo bankowe Stan na 31 grudnia 2015 roku Spis treści 1. Informacja o działalności Banku Spółdzielczego w Jedwabnem poza terytorium
Bardziej szczegółowoStreszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu
Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej
Bardziej szczegółowoINFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ ZA 2013 ROK
INFORMACJE W ZAKRESIE POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ ZA 2013 ROK Warszawa, maj 2014 Spis treści 1 SPOSÓB OPRACOWYWANIA, ZATWIERDZANIA, WDRAŻANIA I AKTUALIZACJI POLITYKI ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW
Bardziej szczegółowoBEZPŁATNA WERSJA SKRÓCONA PIĘCIU RAPORTÓW SEDLAK & SEDLAK
BEZPŁATNA WERSJA SKRÓCONA PIĘCIU RAPORTÓW SEDLAK & SEDLAK Szanowni Państwo, miło nam zaprezentować wybrane analizy na temat wynagrodzeń członków zarządów i rad nadzorczych spółek notowanych na GPW. Wszystkie
Bardziej szczegółowoINFORMACJA KURPIOWSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W MYSZYŃCU
INFORMACJA KURPIOWSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W MYSZYŃCU wynikająca z art. 111a ustawy Prawo bankowe Stan na 31 grudnia 2016 roku Spis treści 1. Informacja o działalności Kurpiowskiego Banku Spółdzielczego
Bardziej szczegółowoMIĘDZYNARODOWE FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW
MIĘDZYNARODOWE FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW Anna Chmielewska STRUKTURA FINANSOWA Mięzynarodowe Finansoweanie Przedsiębiorstw, Wykład 3 1 Czym jest struktura kapitałowa? AKTYWA DŁUG / ZOBOWIĄZANIA KAPITAŁY Co
Bardziej szczegółoworaport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu
Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie
Bardziej szczegółowoPOLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE
POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE I. Założenia i podstawy prawne Polityka Kadrowa jest formalną deklaracją kierownictwa Ośrodka stanowiącą oficjalny wyraz przyjętego w
Bardziej szczegółowoINFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W BIAŁEJ PODLASKIEJ
INFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W BIAŁEJ PODLASKIEJ wynikająca z art. 111a ustawy Prawo bankowe Stan na 31 grudnia 2017 roku Spis treści 1. Informacja o działalności Banku Spółdzielczego w Białej Podlaskiej
Bardziej szczegółowoINFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych
INFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych Warszawa, 10 czerwca 2015 r. Szansa na wysokie zyski, wyższe niż przy innych formach oszczędzania, możliwość korzystania z zalet rynku kapitałowego
Bardziej szczegółowoBilans dostarcza użytkownikowi sprawozdania finansowego informacji o posiadanych aktywach tj. zgromadzonego majątku oraz wskazuje na źródła jego
Bilans dostarcza użytkownikowi sprawozdania finansowego informacji o posiadanych aktywach tj. zgromadzonego majątku oraz wskazuje na źródła jego finansowania strona pasywów. Bilans jest sporządzany na
Bardziej szczegółowoWARTOŚCIOWANIE I OPISY STANOWISK PRACY
nia Warszawa I miejsce w rankingu 23-24 października Warszawa firm szkoleniowych wg Gazety Finansowej WARTOŚCIOWANIE I OPISY Klasyfikacja metod wartościowania pracy wskazanie na wady i zalety Konstrukcja
Bardziej szczegółowoZarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają
Bardziej szczegółowoGrupa mbanku S.A. Skonsolidowane Sprawozdanie Finansowe według Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej za 2017 rok
46. Programy motywacyjne oparte na akcjach Program motywacyjny dla Członków Zarządu Banku z 2012 roku W dniu 7 grudnia 2012 roku Rada Nadzorcza zgodnie z rekomendacją Komisji ds. Wynagrodzeń uchwaliła
Bardziej szczegółowoProgram Coachingu dla młodych osób
Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część
Bardziej szczegółowoPOLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia ogólne
Załacznik do Uchwały nr 30/2013 Zarządu ING Securities S.A. z dnia 21.03.2013r. POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia
Bardziej szczegółowoSebastian Kotow.
Sebastian Kotow Autor, praktyk biznesu, inspirujący mówca oraz wykładowca psychologii zarządzania na studiach MBA, programie Koźmiński Advanced Management Program i podyplomowych studiach Psychologia Biznesu
Bardziej szczegółowoPOLITYKA WYNAGRODZEŃ POSTANOWIENIA OGÓLNE
POLITYKA WYNAGRODZEŃ POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 Niniejsza regulacja ma na celu opisanie polityki wynagradzania osób, do których zadań należą czynności istotnie wpływające na profil ryzyka Towarzystwa Funduszy
Bardziej szczegółowoKompleksowe wspieranie procesów zarządzania
Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta
Bardziej szczegółowoefektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie
Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?
Bardziej szczegółowoPOLITYKA WYNAGRADZANIA CZŁONKÓW ORGANÓW KOLEGIALNYCH TFI ALLIANZ POLSKA S.A.
POLITYKA WYNAGRADZANIA CZŁONKÓW ORGANÓW KOLEGIALNYCH TFI ALLIANZ POLSKA S.A. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Niniejsza regulacja określa politykę wynagradzania członków organów kolegialnych TFI Allianz Polska
Bardziej szczegółowoŁad korporacyjny w bankach po kryzysie. Warszawa, 18 kwietnia 2013 r
Ład korporacyjny w bankach po kryzysie Warszawa, 18 kwietnia 2013 r Ład korporacyjny w bankach po kryzysie skutki regulacyjne Andrzej Reich Urząd Komisji Nadzoru Finansowego Źródła zmian regulacyjnych
Bardziej szczegółowoZatwierdzone przez Zarząd Banku uchwałą nr DC/92/2018 z dnia 13/03/2018 r.
Informacje ogłaszane przez Euro Bank S.A. zgodnie z art. 111a ust. 4 Ustawy Prawo Bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 r. (Dz. U. z 2002 r. Nr 72, poz. 665 z późniejszymi zmianami) I. Opis systemu zarządzania,
Bardziej szczegółowoKontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?
WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa
Bardziej szczegółowoProf. Bolesław Rok Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych ALK
O słusznych lecz rzadkich aktach heroizmu moralnego w obliczu powszechnej polskiej nieodpowiedzialności. Czyli dlaczego zasady etyki w biznesie pozostają u nas na poziomie deklaracji? Prof. Bolesław Rok
Bardziej szczegółowoINFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W ŁAŃCUCIE
INFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W ŁAŃCUCIE wynikająca z art. 111a ustawy Prawo bankowe Stan na 31 grudnia 2015 roku SPIS TREŚCI 1. Informacja o działalności Banku Spółdzielczego w Łańcucie poza terytorium
Bardziej szczegółowoHRSpot. Nr 42, lipiec Obciążenia pracownicze
HRSpot Biuletyn zespołu ds. podatków pracowniczych i doradztwa personalnego Polska Nr 42, lipiec 2011 Obciążenia pracownicze Przedstawiamy kolejne wydani ie biuletynu poświęconego szeroko rozumia anemu
Bardziej szczegółowoRaport: Oczekiwania studentów względem rynku pracy
Raport: Oczekiwania studentów względem rynku Wyniki badań Plany kariery Brak planów rozwoju zawodowego jest powszechnym problemem występującym w Polsce. Zdaniem ekspertów tego rodzaju plany powinny być
Bardziej szczegółowoSystemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007
Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji Kraków, 23 lutego 2007 Hewitt Associates DZIAŁALNO ALNOŚĆ Globalna firma konsultingowa i outsourcingowa specjalizująca ca się w zarządzaniu zmianą
Bardziej szczegółowoINFORMACJA W GIŻYCKU
INFORMACJA MAZURSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W GIŻYCKU wynikająca z art. 111a ustawy Prawo bankowe Stan na 31 grudnia 2018r. Spis treści 1. Informacja o działalności Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Giżycku
Bardziej szczegółowo