Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad Psychologia motywacji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad Psychologia motywacji"

Transkrypt

1 Czerwiec 2011 Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad Psychologia motywacji

2 Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad W ciągu ostatnich dwudziestu lat system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej uległ zmianie. Nadal jest on jednak więcej niż niedoskonały. Mimo iż dowody świadczące o skuteczności modelu wypłaty uzależnionej od wyników są niejednoznaczne, silnie zakorzenił się on w praktyce wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej nie tylko w Wielkiej Brytanii ale także w Polsce. Proponowane obecnie rozwiązania nadal bazują na założeniu, że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne. W obliczu niedawnego kryzys finansowego, zaufanie do procesu wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej zmalało bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Zarówno komitety ds. wynagrodzeń, jak i udziałowcy dostrzegają wady stosowanego obecnie modelu. Co więcej, wszystkie zaangażowane strony wyrażają gotowość do wprowadzenia zmian. W tym roku w Wielkiej Brytanii pojawiły się już obiecujące sygnały w postaci poprawionych projektów przedkładanych udziałowcom do akceptacji. Dlatego nie tracimy optymizmu, że i w Polsce przyjdzie czas weryfikacji obowiązujących rozwiązań. Aby jednak osiągnąć rzeczywisty postęp i zbudować lepszą przyszłość, konieczne jest odbudowanie zaufania wszystkich zaangażowanych stron. Niezbędna jest także gotowość do myślenia w sposób nieograniczony dzisiejszymi praktykami. Naszym zdaniem, najlepiej jest zacząć od podstaw. Aby naprawić system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej, trzeba najpierw zrozumieć, jak wpływa on na ludzkie zachowanie. Badanie przeprowadzone przez specjalistów PwC we współpracy z London School of Economics poświęcone zostało psychologii motywacji (Psychology of incentives study). Badanie, mimo iż prowadzone na gruncie brytyjskim, niesie ze sobą wnioski istotne także dla rozwoju mechanizmów wynagradzania polskiej kadry zarządzającej. W raporcie szczególną uwagę zwracamy na takie aspekty stosowania systemów motywacyjnych opartych o wyniki jak postrzegana przez uczestników uczciwość systemu oraz wartość nagrody w czasie. Poza tym warto przyjrzeć się źródłom motywacji oraz zbadać, jaki jest akceptowalny poziom ryzyka wśród najwyższej kadry zarządzającej, by właściwie ukierunkować działania motywacyjne i uniknąć problemów z frustracją i brakiem zaangażowania tych, których staramy się zmotywować. Artur Kaźmierczak Dyrektor, Human Resource Consulting, PwC Czerwiec

3 Dalsze komplikowanie systemu płac kadry menedżerskiej nie naprawi jego wad System wynagrodzeń najwyższej kadry menedżerskiej w Wielkiej Brytanii jest więcej niż niedoskonały. Zarówno komitety ds. wynagrodzeń, jak i udziałowcy dostrzegają wady stosowanego obecnie modelu. Co więcej, wszystkie zaangażowane strony wyrażają gotowość do wprowadzenia zmian. W tym roku pojawiły się już obiecujące sygnały w postaci poprawionych projektów przedkładanych udziałowcom do akceptacji. Dlatego nie tracimy optymizmu. Aby jednak osiągnąć rzeczywisty postęp i zbudować lepszą przyszłość, konieczne jest odbudowanie zaufania wszystkich zaangażowanych stron, a także gotowość do myślenia w sposób nieograniczony dzisiejszymi praktykami. Naszym zdaniem, najlepiej jest zacząć od podstaw. Aby naprawić system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej, trzeba najpierw zrozumieć, jak wpływa on na ludzkie zachowanie. Celem badania poświęconego psychologii motywacji (Psychology of incentives study), przeprowadzonego we współpracy z London School of Economics, jest właśnie pomoc w zrozumieniu tego ważnego zagadnienia. Płace najwyższej kadry menedżerskiej uległy zmianie w ostatnich latach W zachodnich spółkach w ciągu ostatnich dwudziestu lat system wynagradzania najwyższej i starszej kadry menedżerskiej uległ zmianie. W przeszłości główną część pakietu stanowiły płace zasadnicze i programy emerytalne. Premie i opcje na akcje były traktowane jako przyjemny i okazjonalny dodatek. Obecnie wynagrodzenie zasadnicze to zaledwie mała część pakietu, a w rzeczywistości najważniejszą rolę odgrywają elementy motywacyjne. Dotyczy to zwłaszcza planów długoterminowych (long term incentives LTI). W przypadku większości przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla stałe wynagrodzenie to często mniej niż jedna czwarta całości pakietu wynagrodzeń, a długoterminowe plany motywacyjne to połowa lub nawet więcej. Na taką zmianę systemu wynagradzania w dużej mierze wpłynęły zmiany globalnych zasad zarządzania, jakie nastąpiły w ciągu ostatnich piętnastu lat. Zasadniczy model (wartość dla akcjonariuszy oparta na modelu zarządzania spółką zgodnie z teorią agencji) opiera się na założeniu, że najwyższa kadra menedżerska będzie osiągać lepsze wyniki z punktu widzenia udziałowców, jeśli będzie bardziej zmotywowana. Chodzi o to, aby skorelować wynagrodzenia menedżerów i interesy udziałowców, tak aby unikać sytuacji, w których menedżerowie otrzymują nieuzasadnione krótkoterminowe nagrody kosztem udziałowców spółki. Jeśli coś nie działa, trzeba to naprawić Na problemy z systemem motywacyjnym zareagowano nie odrzuceniem takich rozwiązań, ale zastosowaniem ich w jeszcze większym stopniu i wprowadzaniem coraz większych wymagań w odniesieniu do wyników. W wielu państwach staromodne opcje na akcje coraz częściej zastępuje się dużo bardziej skomplikowanymi długoterminowymi planami motywacyjnymi i coraz bardziej złożonymi formułami wypłaty. Zadziwiające jest, jak silnie zakorzenił się związany z zasadami zarządzania spółką model wypłaty uzależnionej od wyników, mimo że dowody świadczące o jego skuteczności są niejednoznaczne. Czerwiec

4 Z uwagi na niedawny kryzys finansowy i opinie, że wypłacanie premii było jedną z jego przyczyn, na nowo zainteresowano się modelem wynagradzania uzależnionego od wyników. Zaufanie do procesu wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej zmalało bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Mimo to proponowane obecnie rozwiązania nadal bazują na założeniu, że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne trzeba tylko lepiej z niego korzystać, opracować bardziej złożone formuły wypłaty i odraczać płatności na dłuższe okresy. Czy to może się sprawdzić? Niejednoznaczne dowody Ze względu na niejednoznaczne naukowe dowody dotyczące skuteczności planów motywacyjnych (patrz ramka) od jakiegoś czasu staraliśmy się zwracać uwagę na ten aspekt praktyk motywacyjnych i ostrzegaliśmy przed niebezpieczeństwami stosowanych rozwiązań. W ciągu ostatnich pięciu lat: Wykazaliśmy, że formuły względnej całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy mogą prowadzić do braku korelacji i arbitralnych decyzji. Analizowaliśmy korzyści i zagrożenia programów nagradzania typu private equity. Pokazaliśmy, że odkrycia z dziedziny neurologii i ludzkich reakcji na ryzyko dowodzą częstej nieskuteczności stosowanych dziś długoterminowych planów motywacyjnych. Zbadaliśmy programy nagradzania w wyróżniających się spółkach i wskazaliśmy, że często opierają się one trendowi większości organizacji, kierujących się metodami zarządzania. Przeprowadziliśmy wywiady z doświadczonymi liderami biznesu, aby potwierdzić nieskuteczność wielu długoterminowych planów motywacyjnych. Musimy jednak w dalszym ciągu gromadzić dowody na to, co jest skuteczne, a co nie, tak aby przekonać do naszych racji komitety ds. wynagrodzeń, osoby odpowiedzialne za przyznawanie nagród, organy nadzoru, udziałowców i rządy, a także rozwinąć trwającą dyskusję i nadać jej bardziej praktyczny charakter. Brakuje nam jeszcze solidnych dowodów dotyczących reakcji samej najwyższej kadry menedżerskiej osób, których efektywność ma być usprawniana dzięki świadczeniom motywacyjnym na tego typu rozwiązania. Niejednoznaczne naukowe dowody w systemów motywacyjnych Kwestia wynagrodzenia uzależnionego od wyników dzieli środowiska naukowe. Podział ten ilustrują poniższe wybrane cytaty wybitnych naukowców. 1 Punished by rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (Houghton Mifflin, 1993/1999) Alfie Kohn. 2 Jeffrey Pfeffer profesor w Katedrze Teorii Organizacji im. Thomasa D. Dee II w Graduate School of Business Uniwersytetu Stanforda. 3 Marc Thompson dyrektor akademicki MSc Consulting and Coaching for Change w Said Business School Universytetu w Oksfordzie. 4 Michael Armstrong członek organizacji Chartered Institute of Personnel and Development, autor kilku podręczników o wynagrodzeniach. Przeciw Stosowanie łapówek w miejscu pracy po prostu nie może się sprawdzić. Alfie Kohn 1 Większość systemów przewidujących premie uznaniowe łączą dwie cechy wspólne: pochłaniają bardzo dużo czasu kadry menedżerskiej i wszystkich unieszczęśliwiają. Jeffrey Pfeffer 2 Za Tam, gdzie jest zaufanie, zaangażowanie i gdzie ludziom zależy na uczciwości, systemy wynagrodzeń zależnych od wyników się sprawdzają. Marc Thompson 3 Ciszej słychać tych, którzy zgromadzili dowody na to, że motywacja finansowa naprawdę zwiększa wyniki. Michael Armstrong 4 Czasami okazuje się, że najgłośniejsi zwolennicy systemów motywacyjnych interesują się zwłaszcza konkretnym systemem pomiaru efektywności, na którym oparte są plany motywacyjne. Przeciwnicy systemów motywacyjnych nie zaprzeczają, że mają one wpływ na zachowanie, ale twierdzą, że niezamierzone konsekwencje przeważają nad korzyściami. Nawet naukowcy, którzy uważają, że systemy motywacyjne się sprawdzają, często powtarzają, że ich powodzenie zależy od okoliczności, a sukces jest dość trudny do osiągnięcia. Czerwiec

5 Jaki wpływ mają systemy motywacyjne na kadrę menedżerską wyższego szczebla? Wiele badań nad bezpośrednim wpływem systemów motywacyjnych przeprowadza się na studentach oraz sprzedawcach, ale żadna z tych grup nie stanowi odpowiedniej próby do zbadania reakcji doświadczonych liderów biznesu. Nasze najnowsze badanie przeprowadzone we współpracy z Alexandrem Pepperem z London School of Economics and Political Science 5 ma właśnie uzupełnić tę lukę. W ramach badania poproszono przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla o wypełnienie specjalnego kwestionariusza, dotyczącego stosowanych przez nich kompromisów między ryzykiem, nagrodą, czasem i uczciwością. Kwestionariusze wypełniło około 100 respondentów, w tym około 25 zawodowo zajmujących się systemami wynagrodzeń. Poniższe wyniki koncentrują się na pozostałych 75 respondentach nie ekspertach zajmujących różne stanowiska na poziomie komitetu wykonawczego w spółkach FTSE100 i FTSE250. Wyniki nie są może zaskakujące, ale wyraźnie wskazują wady obowiązujących obecnie standardów w zakresie konstrukcji systemów motywacyjnych. 1. Uczciwość to podstawa Stosunek respondentów do uczciwości zbadano za pomocą wariantu słynnego dylematu więźnia. Badanie stosunku do uczciwości za pomocą gry w ultimatum Adam i Zoe biorą razem udział w eksperymencie: Adam otrzymuje GBP i dowiaduje się, że może podzielić się tą kwotą w dowolny sposób z Zoe. Zoe będzie wtedy mogła zdecydować, czy przyjmie, czy odrzuci ofertę Adama. Jeśli Zoe przyjmie jego ofertę, oboje otrzymują pieniądze. Jeśli Zoe odrzuci ofertę, żadne z nich nic nie dostanie. Adam i Zoe oboje wiedzą, że łączna suma to GBP i znają zasady gry. Nie mogą negocjować, ponieważ cały czas przebywają w osobnych pomieszczeniach. Uczestników zapytano, ile by zaoferowali na miejscu Adama i ile by przyjęli na miejscu Zoe. Odpowiedź ekonomisty to: warto przyjąć każdą ofertę, bo nawet 1 GPB to więcej niż nic. Z drugiej strony mądrym posunięciem byłoby zaoferowanie połowy sumy, aby mieć pewność, że dostaniemy przynajmniej GBP. Odpowiedź ta jest jednak sprzeczna z naszym poczuciem uczciwości (nie tak popularną cechą ekonomisty). Oferta opiewająca na 1 GBP wydaje się zbyt śmieszna, aby ją przyjąć, a zaoferowanie połowy pieniędzy nie wyróżniałoby Adama jako tego, któremu dano prawo do ustalenia oferty. Stosunek do uczciwości zbadano przez stworzenie indeksu opartego na różnicach między tym, co uczestnicy gotowi byli zaoferować, a tym, co gotowi byli przyjąć. Niewielka różnica świadczy o silnej niechęci do niesprawiedliwości i silnej potrzebie uczciwości. Większość respondentów gotowa była zaoferować i przyjąć mniej niż połowę pieniędzy. Około 50% powiedziało, że ich najwyższe oferty i najniższe kwoty, które gotowi byli przyjąć, były takie same, co wskazuje na wyraźną skłonność do uczciwości. Prawie 75% powiedziało, ze Adam powinien zaoferować więcej niż jedną trzecią pieniędzy. Bardziej bezpośrednie podejście do oceny podejścia do uczciwości przedstawiono w poniższych pytaniach. 5 Are long-term incentive plans an effective and efficient way of motivating senior executives?, Alexander Pepper, Julie Gowe i Dr Alf Crossman (publikacja wkrótce). Czerwiec

6 Badanie podejścia do uczciwości za pomocą pytania, na którego odpowiedź jest względna Przyjaciele Jean i Jacques kończą studia. Jean otrzymał propozycję pracy w zespole kierowniczym spółki A za GBP. Jacques otrzymał propozycję pracy w spółce B za GBP. Następnie Jean dowiaduje się, że średnia płaca w zespole kierowniczym spółki A wynosi GBP, a Jacques, że w spółce B kwota ta wynosi GBP. Który z nich będzie bardziej zmotywowany? Ponad 60% respondentów powiedziało, że Jean będzie bardziej zmotywowany, a tylko 17% wskazało na Jacques a. Uczciwość jest zatem dla przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej ważnym zagadnieniem. Dlaczego jednak jest to istotne przy projektowaniu systemów wynagrodzeń i zarządzania nimi? Z wagą przywiązywaną do uczciwości wiążą się dwie ważne konsekwencje Po pierwsze, złożone plany motywacyjne oparte na formułach mogą przynieść rezultaty, które uczestnicy będą postrzegać jako arbitralne lub niesprawiedliwe. Takie sytuacje będą powodować problemy, ponieważ ludzie łatwiej zapamiętują rzeczy złe niż dobre. Jeden rok, w którym rezultaty zostaną uznane za niesprawiedliwe, może mieć większe znaczenie niż kilka lat niezasłużonego zysku. Dlatego tak ważne jest, aby metoda pomiaru umożliwiała postrzeganie wyników jako sprawiedliwych. Po drugie, niezwykle istotne jest właściwe ujawnianie informacji. Wiele osób sądzi, że przejrzystość jest najlepszym sposobem stosowania zdrowych praktyk w kontekście płac i zarządzania światło dzienne jest najlepszym lekarstwem. Powodem, ostatnio obserwowanego trendu związanego ze zwiększeniem zakresu informacji dotyczących wynagrodzeń, ujawnianych przez banki, jest założenie, że dzięki przejrzystości zarówno poszczególne spółki, jak i osoby będą przyznawały wynagrodzenia w sposób bardziej ograniczony. Wyniki naszego badania nad uczciwością sugerują jednak, że będzie odwrotnie. Dla wielu osób to ile rzeczywiście zarabiają ma mniejsze znaczenie. Najważniejsze staje się to, ile zarabiają na tle tych, których uważają za swoją grupę porównawczą. Uczciwość będzie stawać się coraz ważniejsza w miarę zwiększania zakresu ujawniania informacji dotyczących wynagrodzeń. Dlatego bardzo ważne jest, aby systemy wynagrodzeń były uczciwe i odpowiednio wyjaśniane, a uzasadnienia podejmowanych decyzji ogłaszane. Ostatecznym sprawdzianem uczciwości wszystkich systemów wynagradzania jest ocena ogólnej reakcji, jaka nastąpiłaby w sytuacji, gdyby płace wszystkich pracowników wywieszono na tablicy ogłoszeń. 2. Ludzie pracują nie tylko dla pieniędzy Powyższe stwierdzenie może wydać się oczywiste, ale warto o tym pamiętać w dzisiejszych czasach, którymi zawładnęła obsesja na punkcie premii. Aby sprawdzić zależność między pieniędzmi a motywacją, wykorzystano dwa podejścia. Obniżka płacy za pracę idealną Uczestników poproszono, aby wyobrazili sobie swoją wymarzoną pracę. Następnie zapytano ich, jaką obniżkę wynagrodzenia zaakceptowaliby, aby tę pracę wykonywać. To samo pytanie zadano również w trzeciej osobie. Poproszono uczestników, aby wyobrazili sobie niespełnionego członka zarządu, który jest także muzykiem i któremu head hunter proponuje posadę prezesa prestiżowej akademii muzycznej. Czerwiec

7 Odpowiedzi wskazały, że ludzie zgodziliby się na obniżenie wynagrodzenia o około 50%, aby móc wykonywać swoją wymarzoną pracę. Co ciekawe jedna czwarta respondentów zgodziłaby się na obniżenie wynagrodzenia o 70% lub więcej. Jedynie 5% badanych nie zgodziłoby się na żadną obniżkę w zamian za pracę idealną. Być może oni już zajmowali swoje wymarzone stanowiska! Drugi sposób oceny różnicy między wewnętrzną a zewnętrzną motywacją to analiza odpowiedzi na pytanie o wagę przywiązywaną do wyznaczania sobie celów, i skorelowanie tych odpowiedzi z wynikami pytań o preferencje zawodowe. Ilustruje to stosunek motywacji wewnętrznej do motywacji zewnętrznej poszczególnych osób. Wyznaczanie celów okazało się ważne w kontekście motywacji, bez względu na to, czy dane osoby były zmotywowane wewnętrznie czy zewnętrznie. Innymi słowy, proces definiowania i wyznaczania wymagających celów sam w sobie jest motywujący dla wielu osób, niezależnie od tego, czy wyniki pracy wiążą się również z jakąś wypłatą pieniężną. Dlatego plany motywacyjne nie zastępują zarządzania. 3. Z upływem czasu wartość maleje Uczestników poproszono, aby dokonali kilku wyborów między sumą pieniędzy otrzymywaną następnego dnia a sumą pieniędzy otrzymywaną w przyszłości w okresie do trzech lat. Wpływ czasu na postrzeganą wartość Co wybierzesz? (a) 75% szans na otrzymanie GBP jutro (25% szans na nieotrzymanie niczego) (b) 75% szans na otrzymanie GBP za trzy lata (25% szans na nieotrzymanie niczego) (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Niepewność otrzymania pieniędzy jest istotna. Bez niej mogłyby pojawić się odpowiedzi uzasadnione ekonomicznie, np. czy mógłbym założyć drugą hipotekę, żeby dostać gotówkę już dziś?. Mimo że czekanie przez trzy lata przyniosłoby zwrot, w tym przykładzie, w wysokości 17% rocznie, ponad połowa respondentów zdecydowałaby się na mniejszą sumę następnego dnia. Ogólnie wyniki pokazały, że jeżeli ludzie muszą czekać, postrzegają wartość takiej kwoty jako mniejszą o ponad 20% rocznie. Przy założeniu, że odsetki z oszczędności wynoszą mniej niż 5% rocznie, taki wynik zaskakuje. Nasuwa się również pytanie o politykę odraczania premii, obecnie ulubiony mechanizm udziałowców i organów nadzoru. Sugeruje to, że wartość długoterminowych planów motywacyjnych lub odraczanych premii, płatnych po trzech latach, postrzegana będzie jako o połowę niższa niż gdyby wypłacono je od razu. Oto dwie bezpośrednie konsekwencje: zwiększone odraczanie może prowadzić do nacisków na wzrost całościowej kwoty; odroczone wynagrodzenie może nie mieć pożądanego wpływu na zachowanie, jeżeli jego wartość postrzegana jest przez menedżerów jako mniejsza niż wartość premii wypłacanych od razu w tym samym roku. 4. Złożoność i dwuznaczność niszczą wartość Uczestników poproszono, aby dokonali kilku wyborów między ryzykownymi ofertami, z którymi wiązały się podobne oczekiwane lub średnie rezultaty, jednak różne pod względem złożoności struktury. Czerwiec

8 Wpływ złożoności na decyzję Co wybierzesz? (a) 50% szans na GBP (b) P% szans na wygranie GBP, gdzie P jest niewiadomą, mieszcząca się w przedziale między 25% a 75% (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Wyniki pokazały, że ludzie nie lubią niepewności. Na przykład, tylko jedna czwarta respondentów była gotowa pogodzić się z dwuznacznością (a). Bardziej im odpowiadało, kiedy źródło niepewności leżało w czymś znajomym (nagroda przyznawana w udziałach, nie w gotówce), a abstrakcyjne i złożone formy (jak powyżej) nie cieszyły się zainteresowaniem. Płynie z tego jasny wniosek, aby unikać zbędnej złożoności, niefortunnej cechy wielu planów motywacyjnych, i zrozumieć, że adekwatność i prostota są ze sobą blisko powiązane. Na przykład, plan motywacyjny z obszernym zestawem mierników może wydać się skomplikowany osobie niewtajemniczonej. Ale jeżeli mierniki te są oparte na zestawie informacji ze sprawozdań, które menedżerowie przeglądają i którymi odpowiednio zarządzają w każdym miesiącu, może się to im wydać prostsze niż plan oparty na dwóch miarach, z którymi zapoznają się dopiero wtedy, gdy przychodzi czas na pomiar wyników. 5. Wyższa kadra menedżerska nie lubi ryzyka, jednak nie zawsze Uczestnikom zadano szereg pytań w celu porównania kompromisów o różnych poziomach ryzyka. Wpływ złożoności na decyzję Co wybierzesz? (a) 50% szans na otrzymanie GBP (lub nic) (b) Pewne GBP (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Co wybierzesz? (a) 50% szans na otrzymanie GBP (lub nic) (b) Pewne GBP (c) Obojętny stosunek do (a) i (b) Jak można się było spodziewać, niechęć do ryzyka wzrasta wraz z kwotą, o jaką chodzi. Czterdzieści procent respondentów było gotowych zaryzykować w przypadku mniejszych kwot, ale tylko około 25% gdy stawka rosła. Wśród całej próby odnotowano znaczącą tendencję niechęci do ryzyka. Było jednak trochę osób (około 25%), które aktywnie poszukiwały ryzyka. Z powyższych rozważań wynika, że trzeba wiedzieć, do kogo kierujemy nasze działania. Większość wyższej kadry menedżerskiej w korporacjach nie jest co nie powinno dziwić lubiącymi ryzyko przedsiębiorcami. Mimo to proponuje się im ambitne plany motywacyjne, jak gdyby tacy właśnie byli. Nic więc dziwnego, że często prowadzi to do frustracji i braku zaangażowania. Jedna czwarta menedżerów to mimo wszystko osoby rzeczywiście poszukujące ryzyka, więc motywacja w postaci ryzyka i nagród typu private equity może się sprawdzić. Cała sztuka polega na tym, aby umieć odróżnić jednych od drugich. Czerwiec

9 Co to wszystko oznacza? Często łatwiej jest krytykować obecny stan rzeczy niż wymyślić nowe rozwiązanie. Jednak wady brytyjskiego modelu wynagrodzeń wyższej kadry menedżerskiej są tak rozpowszechnione, że nietrudno przedstawić propozycję poprawy. Oto kilka przykładów. Dobrze się zastanów, do kogo kierowane są długoterminowe plany motywacyjne czy kreuje to wartość dodaną? W momencie odraczania wypłaty o ponad rok trzeba zmierzyć się z siłami dziesiątek tysięcy lat ewolucji. Ludzie nie widzą korzyści w opracowywaniu strategii na dłużej niż rok. W obliczu postrzeganego zmniejszenia wartości o ponad 20% rocznie odroczona płatność musi okazać się tego warta. Skoncentrowanie się na posiadaniu akcji może być lepsze niż skomplikowane długoterminowe plany motywacyjne Nasze poprzednie badanie wskazało, że złożone kryteria efektywnościowe, w szczególności względna całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy (TSR), zazwyczaj nagradzają zmienną efektywność, a nie osoby osiągające stałe dobre wyniki. Kiedy natomiast menedżerowie stają się udziałowcami, tworzy się bezpośrednia długoterminowa relacja, która jest znacznie bardziej dla nich czytelna. Od razu odczuwają spadek wartości portfela akcji, w przeciwieństwie do nic nieznaczącego dla nich teoretycznego spadku wartości nagród długoterminowych do których nie nabyli jeszcze uprawnień i których vesting jest uzależniony od spełnienia skomplikowanych kryteriów. Nie mierz wszystkich tą samą miarą Każdy menedżer jest inny. Niektórzy lubią ryzyko oraz nagrody i to one są dla nich najlepszą motywacją, jednak nie wszyscy. Warto poznać punkt widzenia i psychologiczne cechy swoich zespołów zarządzających i korzystać z odpowiednich narzędzi motywacyjnych. Pamiętaj, że rozwiązania motywacyjne typu private equity nie zmienią biurokraty w przedsiębiorcę. Ogranicz dwuznaczność dbaj o adekwatność rozwiązań Staraj się unikać nieprzejrzystych, skomplikowanych i arbitralnych kryteriów efektywnościowych, z którymi menedżerowie nie potrafią się identyfikować. Adekwatność jest podstawą prostoty. Dopasuj więc plany motywacyjne do sposobu monitorowania i zarządzania firmą oraz określenia, co jest rozumiane jako sukces. Pozornie skomplikowany system, który ma wyraźne związki z całokształtem pracy, jest lepszy niż prosty system, który w żaden sposób nie wiąże się z codziennymi obowiązkami menedżerów. Względną całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy często krytykuje się jako zbyt skomplikowaną. W rzeczywistości nie jest ona bardziej skomplikowana niż bieg na 100 metrów tylko pierwsza trójka dostanie medale. Jednak menedżerowie nie widzą związku między nią a ich pracą, więc ogólnie postrzegana jest jako coś bardzo skomplikowanego. Czerwiec

10 Dbaj o to, aby świadczenia motywacyjne wypłacane były większości przypadków Często słyszy się, że świadczenia motywacyjne nie powinny być wypłacane cały czas; że powinny być wyjątkową płatnością za wyjątkowe wyniki. Niestety, takie podejście nie uwzględnia reakcji psychologicznych osób, które mają być dzięki tym świadczeniom motywowane. Ludzka skłonność do pamiętania rzeczy złych, a nie dobrych sprowadza się do tego, że każdy rok bez wypłaty w ramach planu motywacyjnego, ma nieproporcjonalnie silny wpływ na postrzeganą wartość. Oczywiście, jeżeli świadczenia motywacyjne wypłacane są regularnie, muszą być ujęte w całkowitym wynagrodzeniu na tym polega kompromis: większa pewność w zamian za niższe maksymalne poziomy nagród. Dopilnuj, aby wyniki były uczciwe potrzebny jest element uznaniowy Postrzegana niesprawiedliwość to główny powód nieskuteczności świadczeń motywacyjnych. Mimo to nadal preferuje się nazbyt uproszczone podejście oparte na formułach, które nie może przynieść sprawiedliwych wyników. Rady Nadzorcze i Zarządy muszą dysponować większą możliwością stosowania elementu uznaniowego, aby ocena była sprawiedliwa oraz odzwierciedlała wyniki i wartość dodaną. Udziałowcy muszą zatem bardziej ufać komitetom ds. wynagrodzeń i zostawiać im więcej swobody. To z kolei uzależnione jest od tego, czy komitety ds. wynagrodzeń zapracują na to zaufanie: większą przejrzystością i ujawnianiem informacji, wyjaśnianiem i uzasadnianiem swoich decyzji, a akże większą gotowością do sprzeciwienia się członkom zarządu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba. Kontakt Jeżeli chcieliby Państwo omówić przypadek swojej organizacji, prosimy o kontakt z Państwa doradcą PwC lub następującymi osobami: Artrur Kaźmierczak Dyrektor, HR Consulting (+48) Barbara Mierzejewska Menedżer, HR Consulting (+48) pwc.pl Niniejsza publikacja ma charakter opracowania ogólnego dotyczącego tematów zainteresowań i nie stanowi profesjonalnej porady. Przed podjęciem jakichkolwiek działań na podstawie podanych tu informacji należy zasięgnąć porady eksperta. PwC nie udziela żadnych oświadczeń ani zapewnień (wyraźnych lub domniemanych), dotyczących dokładności lub kompletności informacji zawartych w niniejszej publikacji, a w zakresie dozwolonym prawem PwC nie przyjmuje żadnej odpowiedzialności ani obowiązku zachowania ostrożności w odniesieniu do jakichkolwiek konsekwencji wynikających z działania na podstawie informacji zawartych w niniejszej publikacji, zaniechania działania na ich podstawie ani w odniesieniu do jakiejkolwiek decyzji opartej na tych informacjach PwC. Wszystkie prawa zastrzeżone. PwC odnosi się do firm wchodzących w skład sieci PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), z których każda stanowi odrębny podmiot prawny i nie reprezentuje PwCIL oraz pozostałych firm z sieci. PwCIL nie oferuje klientom żadnych usług. PwCIL nie odpowiada za działania i zaniechania żadnej z firm swojej sieci, jak również nie sprawuje nad nimi kontroli ani nie łączy ich w żaden sposób. Żadna firma z sieci nie odpowiada za działania i zaniechania pozostałych firm z sieci, jak również nie sprawuje kontroli nad nimi, ani nie łączy ich i PwCIL w żaden sposób. Czerwiec

Wynagrodzenia zarządów największych spółek giełdowych w 2012 roku

Wynagrodzenia zarządów największych spółek giełdowych w 2012 roku www.pwc.com Wynagrodzenia zarządów największych spółek giełdowych w 2012 roku Czy giełda popłaca? Warszawa, 24 czerwca 2013 Agenda 1) Jakie obserwujemy trendy w wynagradzaniu członków zarządów? 2) Którzy

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów wybranych spółek z udziałem Skarbu Państwa Minister Skarbu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

23 września 2010, Warszawa

23 września 2010, Warszawa , Warszawa Kształtowanie pro właścicielskich postaw członków organów zarządczych - wynagradzanie członków Zarządu i Rad Nadzorczych Artur Kaźmierczak Dyrektor Human Resource Consulting Barbara Mierzejewska

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich

Bardziej szczegółowo

Money Makers S.A., ul. Domaniewska 39A, 02-672 Warszawa T: +48 22 463 8888, F: +48 22 463 8889, E: biuro@moneymakers.pl, W: www.moneymakers.

Money Makers S.A., ul. Domaniewska 39A, 02-672 Warszawa T: +48 22 463 8888, F: +48 22 463 8889, E: biuro@moneymakers.pl, W: www.moneymakers. Doświadczenie w inwestowaniu, a apetyt na zysk Ponad 53% inwestujących po raz pierwszy oczekuje, że inwestycja przyniesie im zysk zdecydowanie przewyższający inflację. Choć nie mają doświadczenia w inwestowaniu

Bardziej szczegółowo

czyli Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow

czyli Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow Bądź tu mądry człowieku!!! czyli Jak inwestować w czasie kryzysu finansowego??? Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow Możliwości inwestowania Konserwatywne : o Lokaty o Obligacje o Fundusze inwestycyjne o

Bardziej szczegółowo

Polityka wynagradzania menedżerów w sektorze finansowym a praktyka polskich banków wnioski z kryzysu finansowego

Polityka wynagradzania menedżerów w sektorze finansowym a praktyka polskich banków wnioski z kryzysu finansowego Polityka wynagradzania menedżerów w sektorze finansowym a praktyka polskich banków wnioski z kryzysu finansowego Piotr Urbanek Katedra Ekonomii Instytucjonalnej Uniwersytet Łódzki Główne kierunki reformy

Bardziej szczegółowo

Podstawy teorii finansów

Podstawy teorii finansów Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie gospodarcze Psychologia inwestora Grzegorz Kowerda Uniwersytet w Białymstoku 7 listopada 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Podstawy

Bardziej szczegółowo

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze?

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? www.pwc.pl Partnerzy Patronat Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? Skuteczność rad nadzorczych w spółkach publicznych notowanych na GPW Spotkanie prasowe 18 marca 2013 r. Polskie rady nadzorcze profesjonalizują

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Motywowanie za pomocą Aktywnej Pracy

Motywowanie za pomocą Aktywnej Pracy 20 lat Sedlak & Sedlak 1 Autor: Diana Malinowska Wydawca: Agencja Konsultingowa Sedlak & Sedlak ul. Królowej Jadwigi 189 B 31-052 Kraków 676-010-61-09 www.sedlak.pl e-mail: sedlak@sedlak.pl Opracowanie

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu

EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI 1. Kilka wyników z badania ankietowego Instytutu

Bardziej szczegółowo

3.1 Analiza zysków i strat

3.1 Analiza zysków i strat 3.1 Analiza zysków i strat Zakładamy że firma decyduje czy ma wdrożyć nowy produkt lub projekt. Firma musi rozważyć czy przyszłe zyski (dyskontowane w czasie) z tego projektu są większe niż koszty podniesione.

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia ogólne

POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia ogólne Załacznik do Uchwały nr 30/2013 Zarządu ING Securities S.A. z dnia 21.03.2013r. POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007 Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji Kraków, 23 lutego 2007 Hewitt Associates DZIAŁALNO ALNOŚĆ Globalna firma konsultingowa i outsourcingowa specjalizująca ca się w zarządzaniu zmianą

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Struktura wynagrodzeo całkowitych 87,0% 86,0% Liczba osób. Dolny kwartyl. Pierwszy decyl

Struktura wynagrodzeo całkowitych 87,0% 86,0% Liczba osób. Dolny kwartyl. Pierwszy decyl PRZYKŁADOWE ANALIZY (DANE FIKCYJNE) CZĘŚD I: ANALIZY OGÓLNE STRUKTURA WYNAGRODZENIA CAŁKOWITEGO NA POSZCZEGÓLNYCH SZCZEBLACH ZATRUDNIENIA Struktura wynagrodzeo całkowitych wynagrodzenie podstawowe średni

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych

INFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych INFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych Warszawa, 10 czerwca 2015 r. Szansa na wysokie zyski, wyższe niż przy innych formach oszczędzania, możliwość korzystania z zalet rynku kapitałowego

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta.

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. Wycena spółki, sporządzenie raportu z wyceny Metodą wyceny, która jest najczęściej

Bardziej szczegółowo

Inwestor musi wybrać następujące parametry: instrument bazowy, rodzaj opcji (kupna lub sprzedaży, kurs wykonania i termin wygaśnięcia.

Inwestor musi wybrać następujące parametry: instrument bazowy, rodzaj opcji (kupna lub sprzedaży, kurs wykonania i termin wygaśnięcia. Opcje na GPW (II) Wbrew ogólnej opinii, inwestowanie w opcje nie musi być trudne. Na rynku tym można tworzyć strategie dla doświadczonych inwestorów, ale również dla początkujących. Najprostszym sposobem

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Uchwała nr 20. Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą. InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group. z siedzibą w Warszawie

Uchwała nr 20. Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą. InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group. z siedzibą w Warszawie Uchwała nr 20 Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group z siedzibą w Warszawie z dnia 22 kwietnia 2015 roku w sprawie stosowania Zasad

Bardziej szczegółowo

Naszym największym priorytetem jest powodzenie Twojej inwestycji.

Naszym największym priorytetem jest powodzenie Twojej inwestycji. Naszym największym priorytetem jest powodzenie Twojej inwestycji. Możesz być pewien, że będziemy się starać by Twoja inwestycja była zyskowna. Dlaczego? Bo zyskujemy tylko wtedy, kiedy Ty zyskujesz. Twój

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Polityka zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze Spółki Akcyjnej Dom Inwestycyjny Nehrebetius

Polityka zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze Spółki Akcyjnej Dom Inwestycyjny Nehrebetius Polityka zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze Spółki Akcyjnej Dom Inwestycyjny Nehrebetius POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKÓW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJĄCYCH STANOWISKA KIEROWNICZE

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Strategie VIP. Opis produktu. Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie. Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie

Strategie VIP. Opis produktu. Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie. Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie Strategie VIP Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie Codziennie sygnał inwestycyjny na adres e-mail Konsultacje ze specjalistą Opis

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Praca wakacyjna wyobrażenie a rzeczywistość dla polskiego studenta

Praca wakacyjna wyobrażenie a rzeczywistość dla polskiego studenta Praca wakacyjna wyobrażenie a rzeczywistość dla polskiego studenta Mając na uwadze sytuację studenta na polskim rynku pracy, międzynarodowa organizacja AIESEC wraz ze Stowarzyszeniem Agencji Zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

Implementacja Dyrektyw AIFM i UCITS V do polskiego porządku prawnego. Polityka wynagrodzeń

Implementacja Dyrektyw AIFM i UCITS V do polskiego porządku prawnego. Polityka wynagrodzeń Implementacja Dyrektyw AIFM i UCITS V do polskiego porządku prawnego. Polityka wynagrodzeń VII Ogólnopolski Kongres Prawa Bankowego i Rynku Kapitałowego, 7.05.2015 Jakub Pyszyński, IPOPEMA TFI Agenda Agenda

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Warsztatu Sztuka Negocjacji

Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Warsztatu Sztuka Negocjacji Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Warsztatu Sztuka Negocjacji Termin realizacji: 1...1 Miejsce realizacji: Wydział Nauk Społecznych w Warszawie Badanie ewaluacyjne przeprowadzone zostało w ramach

Bardziej szczegółowo

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE.

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE. Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE Marcin Kautsch Opracowanie dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego Kraków,

Bardziej szczegółowo

[ Fachowiec ] Czy wiesz? CNV Hout en Bouw

[ Fachowiec ] Czy wiesz? CNV Hout en Bouw [ Fachowiec ] Czy wiesz? CNV Hout en Bouw Silni razem! [ Praca w Holandii ] Jeśli chcesz pracować w Holandii, istnieją ku temu różne możliwości. Możesz zostać zatrudniony przez własnego pracodawcę w Polsce

Bardziej szczegółowo

629-35 - 69, 628-37 - 04 621-07 - 57, 628-90 - 17 OPINIE O PODATKU DROGOWYM WARSZAWA, CZERWIEC 96

629-35 - 69, 628-37 - 04 621-07 - 57, 628-90 - 17 OPINIE O PODATKU DROGOWYM WARSZAWA, CZERWIEC 96 CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT ZESPÓŁ REALIZACJI BADAŃ 629-35 - 69, 628-37 - 04 621-07 - 57, 628-90 - 17 UL. ŻURAWIA 4A, SKR. PT.24 00-503 W A R S Z A W A TELEFAX 629-40 - 89 INTERNET:

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 423 00 41 redakcja@wynagrodzenia.pl

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 423 00 41 redakcja@wynagrodzenia.pl Moja Płaca Raport Premium dla stanowiska Specjalista ds. BHP 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 423 00 41 redakcja@wynagrodzenia.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl www.wskaznikihr.pl

Bardziej szczegółowo

Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego )

Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego ) Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego ) I. Preambuła 1. Dom Maklerski wprowadza niniejszą Politykę Informacyjną w celu wypełnienia obowiązków określonych w Rozporządzeniu

Bardziej szczegółowo

POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ

POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu nr 5/2014 Banku Spółdzielczego we Mstowie z dnia 29.01.2014r. Zatw. Uchwałą RN nr 3/2014 z dn. 30.01.2014 Tekst jednolity uwzględniający wprowadzone zmiany: 1) Uchwałą

Bardziej szczegółowo

POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA

POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA BZ WBK Asset Management SA pl. Wolności 16, 61-739 Poznań telefon: (+48) 61 855 73 77 POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA I. Cel polityki

Bardziej szczegółowo

Interwały. www.efixpolska.com

Interwały. www.efixpolska.com Interwały Dobór odpowiednich ram czasowych na których inwestor zamierza dokonywać transakcji jest podstawowym elementem strategii inwestycyjnej. W żargonie traderów sposób przedstawienia zmian ceny a w

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Komitety ds. wynagrodzeń świat i Polska. Jakub Han Sedlak & Sedlak

Komitety ds. wynagrodzeń świat i Polska. Jakub Han Sedlak & Sedlak Komitety ds. wynagrodzeń świat i Polska Jakub Han Sedlak & Sedlak Kraków, 06.06.2006 Geneza powstania komitetów 1. Wysokie wynagrodzenia prezesów najwięcej zarabiają prezesi w USA sposoby walki z wysokimi

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski jako narzędzie do rozwoju pracowników i zespołu oraz budowania odpowiedzialności Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski? Jakie mają Państwo pytania? wzrost umiejętności

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Raport: Oczekiwania studentów względem rynku pracy

Raport: Oczekiwania studentów względem rynku pracy Raport: Oczekiwania studentów względem rynku Wyniki badań Plany kariery Brak planów rozwoju zawodowego jest powszechnym problemem występującym w Polsce. Zdaniem ekspertów tego rodzaju plany powinny być

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ OPINIE O RZĄDOWYM PROJEKCIE USTAWY O PIT BS/157/2001 KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, LISTOPAD 2001

CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ OPINIE O RZĄDOWYM PROJEKCIE USTAWY O PIT BS/157/2001 KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, LISTOPAD 2001 CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT OŚRODEK INFORMACJI 629-35 - 69, 628-37 - 04 693-58 - 95, 625-76 - 23 UL. ŻURAWIA 4A, SKR. PT.24 00-503 W A R S Z A W A TELEFAX 629-40 - 89 INTERNET http://www.cbos.pl

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu realizacji zadań publicznych z wykorzystaniem form finansowych przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowanym

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

POLITYKA INFORMACYJNA Banku Spółdzielczego w Czersku

POLITYKA INFORMACYJNA Banku Spółdzielczego w Czersku Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Czersku nr 44/2014 z dnia 16 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Czersku nr 163/2014 z dnia 15 grudnia 2014

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

FINANSE PRZEDSIĘBIORSTWA 2

FINANSE PRZEDSIĘBIORSTWA 2 FINANSE PRZEDSIĘBIORSTWA 2 Wstęp Książka przedstawia wybrane kluczowe zagadnienia dotyczące finansowych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w obecnych, złożonych warunkach gospodarczych. Są to problemy

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Zawód mój kapitał? Opinie uczniów ZS NR 1 temat kształcenia zawodowego. w szkole ponadgimnazjalnej

Zawód mój kapitał? Opinie uczniów ZS NR 1 temat kształcenia zawodowego. w szkole ponadgimnazjalnej Anna Mendera Zawód mój kapitał? Opinie uczniów ZS NR 1 temat kształcenia zawodowego w szkole ponadgimnazjalnej Wprowadzenie Wybór zawodu przez młodego człowieka jest jedną z najważniejszych decyzji życiowych.

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Leasing Projekt Standardu 4 grudnia 2013 r.

Leasing Projekt Standardu 4 grudnia 2013 r. www.pwc.com Leasing Projekt Standardu 4 grudnia 2013 r. Kluczowe elementy nowego standardu Definicja leasingu Leasing umowa, w której przekazywane jest prawo do użytkowania składnika aktywów, na pewien

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

FINANSOWY BAROMETR ING: Wiedza finansowa

FINANSOWY BAROMETR ING: Wiedza finansowa FINANSOWY BAROMETR ING: Wiedza finansowa Międzynarodowe badanie ING na temat wiedzy finansowej konsumentów w Polsce i na świecie Wybrane wyniki badania przeprowadzonego dla Grupy ING przez TNS NIPO Maj

Bardziej szczegółowo

BS/170/2005 OCENY I PRZEWIDYWANIA DOTYCZĄCE INFLACJI I DOCHODÓW REALNYCH - OPINIE BADANYCH Z POLSKI, CZECH, WĘGIER I SŁOWACJI KOMUNIKAT Z BADAŃ

BS/170/2005 OCENY I PRZEWIDYWANIA DOTYCZĄCE INFLACJI I DOCHODÓW REALNYCH - OPINIE BADANYCH Z POLSKI, CZECH, WĘGIER I SŁOWACJI KOMUNIKAT Z BADAŃ BS/170/2005 OCENY I PRZEWIDYWANIA DOTYCZĄCE INFLACJI I DOCHODÓW REALNYCH - OPINIE BADANYCH Z POLSKI, CZECH, WĘGIER I SŁOWACJI KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, PAŹDZIERNIK 2005 PRZEDRUK MATERIAŁÓW CBOS W CAŁOŚCI

Bardziej szczegółowo

Warszawa, październik 2009 BS/134/2009 WZORY I AUTORYTETY POLAKÓW

Warszawa, październik 2009 BS/134/2009 WZORY I AUTORYTETY POLAKÓW Warszawa, październik 2009 BS/134/2009 WZORY I AUTORYTETY POLAKÓW We współczesnym społeczeństwie dość często mówi się o upadku autorytetów. Poruszane są kwestie braku wzorów osobowych zarówno w działalności

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

BIZNES ECK EUREKA WIĘCEJ MARCHEWKI! czyli pozafinansowe sposoby motywowania pracowników

BIZNES ECK EUREKA WIĘCEJ MARCHEWKI! czyli pozafinansowe sposoby motywowania pracowników BIZNES ECK EUREKA tel. 81 748 94 34 fax 81 464 34 24 biznes@eckeureka.pl www.eckeureka.pl WIĘCEJ MARCHEWKI! DLACZEGO WARTO WZIĄĆ UDZIAŁ W SZKOLENIU? Co zrobić, aby pracownikom chciało się chcieć? Pensja

Bardziej szczegółowo

O czym trzeba pamiętać, pomniejszając pensję zatrudnionego

O czym trzeba pamiętać, pomniejszając pensję zatrudnionego O czym trzeba pamiętać, pomniejszając pensję zatrudnionego Autor: Marta Nowakowicz-Jankowia, ekspert ds. płac Potrąceń z wynagrodzenia dokonuje się po odliczeniu składek na ubezpieczenia społeczne i zaliczki

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp

Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp Podstawowe informacje o przedsiębiorstwie Rodzaj działalności:. Liczba pracowników w jednostce lokalnej:. Wdrożony system zarządzania

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo