Efektywne motywowanie pracowników. I Teoretyczne aspekty motywacji czyli kiedy i kogo należy motywować

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Efektywne motywowanie pracowników. I Teoretyczne aspekty motywacji czyli kiedy i kogo należy motywować"

Transkrypt

1 Efektywne motywowanie pracowników I Teoretyczne aspekty motywacji czyli kiedy i kogo należy motywować

2 Proces motywowania Motywacja powstaje,gdy człowiek świadomie lub nieświadomie odczuwa niezaspokojoną potrzebę Ona wytycza cel i podjęcie określonych działan,w wyniku których cel zostanie osiągnięty Niezaspokojone potrzeby motywują ludzi : biologiczne, społeczne, osiągnięć, uznania, rozwoju, władzy

3 MOTYWACJA. Przyczyny,kierunki i skutki

4 Motywacja OBEJMUJE CZYNNOŚCI KTÓRE POWODUJĄ, WYTYCZAJĄ I PODTRZYMUJĄ ZACHOWANIA LUDZKIE ZMIERZAJĄCE W OKREŚLONYM KIERUNKU. Motywacja skali ludzkich zachowań Zachowania ulegające wpływom Przedmiot zainteresowań teorii motywacji

5 Motywacja cd. ZACHOWANIA LUDZI,Z UWZGLĘDNIENIEM WIEDZY O TYM, CO POWODUJE TAKIE A NIE INNE ZACHOWANIE CZŁOWIEKA.

6 Podstawowe założenia, dotyczące motywacji 1. Motywacja jest zjawiskiem korzystnym 2.Motywacja to jeden z kilku czynników składających się na efektywność osoby 3.Zakłada się, że występuje niedobór motywacji, który trzeba okresowo uzupełniać 4.Motywacja stanowi narzędzie, za pomocą którego możliwe jest układanie stosunków pracy w organizacji

7 Motywowanie pracowników za pomocą 4 reguł 1.Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę, 2.Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy 3.Chcemy pozbyć się mentalności pracownika najemnego 4.Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim.

8 WCZEŚNIEJSZE POGLĄDY NA MOTYWACJĘ Historia

9 MODEL TRADYCYJNY - F.Taylor Kierownicy ustalają najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzanych zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników. Rola prowizji.

10 MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA Elton Mayo i in Nuda i powtarzalność działań obniżają motywację, zaś kontakty społeczne przyczyniają się do powstawania i utrzymania motywacji. Rola wniosków pracowniczych.

11 MODEL ZASOBÓW LUDZKICH - D. McGregor Wielość czynników, zróżnicowane motywy : Teoria X - ludzie z natury nie lubią pracować, Teoria Y - ludzie chcą pracować, problemem jest wykorzystanie w pełni ich możliwości Znaczenie zarządzania uczestniczącego.

12 WSPÓŁCZESNE POGLĄDY DOTYCZĄCE MOTYWACJI Znaczenie zmian

13 5 KATEGORII wg F. Landy W. Beckera 1.TEORIA POTRZEB Teoria zajmująca się określeniem czynników, potrzebnych ludziom do zadowalającego życia. A zwłaszcza pracy i warunków, w jakich pracuje.

14 Motywacja

15 Model motywacji wg teorii potrzeb

16 HIERARCHIA POTRZEB WG A. MASŁOWA

17 TEORIA ERG (Existence, Relatedness, Growth) wg C. Alderfera 3 kategorie egzystencjalne powiązań i rozwoju. Potrzeby przesuwają się w górę i w dół hierarchii w zależności od sytuacji i czasu

18 TRZY POTRZEBY wg Johna W. Atkinsona 3 podstawowe siły napędowe: potrzeba osiągnięć, władzy, przynależności, w różnym natężeniu u różnych osób

19 wg Dawida C. McClellanda silna potrzeba osiągnięć -dążenie do sukcesu jest związana ze stopniem motywacji do działań zawodowych. Silna korelacja pomiędzy potrzebą osiągnięć a wysoką efektywnością w pracy. Lęk przed powodzeniem a lęk przed niepowodzeniem. Dostosowanie człowieka i jego zadań.

20 DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI wg. Federica Herzberga Badanie postaw w pracy 200 inżynierów i ksiegowych. Czynnki wywołujące zadowolenie i niezadowolenie z pracy. Wpływ badań na rozwój programów wzbogacania pracy

21 TOM A TEORIA POTRZEB Zależność systemu kompleksowego zarządzania jakością od motywacji pracowników

22 TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI Teoria motywacji podkreślająca rolę, jaką dla efektywności i zadowolenia danej osoby odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród i kar. Sprawiedliwość jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród. Ocena sytuacji różnych osób, skutki niesprawiedliwości.rola czasu i dynamiki (R.A.Cosier, D.R.Dalton)

23 TEORIA OCZEKIWAN wg D.Nadlera i E. Lawlera Teoria motywacji, wg której ludzie wybierają określone zachowania spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści, związanych z każdym z nich

24 4 założenia, na których oparto teorię oczekiwań dotyczącą ludzi w organizacji: 1)Zachowanie jest wyznaczane przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku 2) ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji 3) ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele 4) ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań gdyż oczekują, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

25 Założenia te składają się na MODEL OCZEKIWAŃ którego podstawą są 3 składniki: - OCZEKIWANIA DOTYCZĄCE WYNIKÓW ZACHOWAŃ - WARTOŚĆ (SIŁA MOTYWACYJNA), odmienna dla różnych osób - PRZEWIDYWANIA DOTYCZĄCE WYSIŁKU I EFEKTYWNOŚCI

26 Wg Nadlera i Lawlera kierownicy w postępowaniu z pracownikami muszą zwracać uwagę na różne czynniki jednocześnie: - USTALIĆ, JAKIE NAGRODY SĄ CENIONE PRZEZ KAŻDEGO Z PODWŁADNYCH - WYZNACZYĆ POŻĄDANY POZiOM EFEKTYWNOŚCi - ZAPEWNIĆ REALNOŚĆ USTALONEGO EFEKTYWNOŚCI - POWIĄZAĆ NAGRODY Z WYNIKAMI PRACY - ANALIZOWAĆ CZYNNIKI KTÓRE MOGŁYBY PRZECIWDZIAŁAĆ SKUTECZNOŚCI NAGRODY - ZAPEWNIAĆ ODPOWIEDNI POZIOM NAGRÓD

27 TEORIA WZMOCNIENIA (B. F. SKINNER) Podejście do motywacji oparte na "prawie skutku" - koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych.

28 BODZIEC -REAKCJA -SKUTKI -REAKCJA W PRZESZŁOŚCI Człowieka cechuje motywacja, jeśli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami.

29 MODYFIKACJA ZACHOWAŃ stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Aby zmienić zachowania pracownika należy zmienić skutki tych zachowań

30 4 techniki modyfikacji zachowań: 1. wzmocnienie pozytywne - wykorzystanie pozytywnych skutków dla zachęty do pożądanych zachować 2. - uczenie się unikania - gdy pracownicy zmieniają swoje zachowanie aby uniknąć nieprzyjemnych skutków 3. - wygaszanie - brak wzmocnienia niepożądanych zachowań aby z czasem przestały występować 4. - karanie - spowodowanie niewłaściwych dla pracownika skutków w celu doprowadzenia do poprawy niewłaściwych zachowań

31 REGUŁY W.C. HAMMERA DOTYCZĄCE TECHNIK MODYFIKACJI ZACHOWAŃ 1) Nie nagradzaj wszystkich jednakowo 2) Także brak reakcji może modyfikować zachowania 3) Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda 4) Mów podwładnym, co robią żte 5) Nie udzielaj kary w obecności innych 6) Bądź sprawiedliwy

32 Teoria wzmocnienia a wolna wola Ludzie chętniej wykonują polecenia jeśli w jakimś stopniu sprawują kontrolę nad sytuacją, (badania D.GIassa i J.Singera."Badania nad przyciskami")

33 II Co nas skłania do dobrej pracy? Metody skutecznego motywowania różnych grup pracowników

34 Ocena pracownika

35

36 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

37 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

38 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

39 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

40 Etapy kariery

41

42 Etapy kariery

43 Luka pokoleniowa Różnice w zbiorach wartości, uznawanych przez różne grupy wiekowe : autorytety kwestie finansowe sprawy seksualne Podział wynikający z perspektyw spełnienia się w miejscu pracy

44 Luka pokoleniowa Czy kierownicy muszą oddziaływać motywacyjnie na pracowników? Pokolenie baby boomers ( urodzeni ), dziecka radiowego Pokolenie baby busters ( urodzeni ),dziecka telewizyjnego Pokolenie X ( urodzeni ),dziecka komputerowego Pokolenie rzeczywistości wirtualnej, zielonych i inne

45 Motywowanie a wielokulturowość W instytucjach zatrudniających pracowników różnych kultur konieczne jest uwzglednianie modeli kulturowych pracowników 4 główne aspekty : Dystans wladzy Indywidualizm a kolektywizm Męskość a kobiecość Wskaźnik unikania niepewnosci

46 Superwizja zarządzanie zasobami ludzkimi Istota zarządzania zasobami ludzkimi

47 Zarządzanie zasobami ludzkimi Pojęcie zostało wprowadzone do teorii zarządzania w latach 60 XX wieku Stanowi krytykę dla klasycznej szkoły zarządzania oraz szkoły stosunków międzyludzkich Próba podejścia do organizacji potencjału ludzkiego w sposób bardziej zaawansowany

48 Szkoła klasyczna- rolą pracowników jest realizacja nałożonych na nich zadań, organizacja pracy powinna zapewnić maksymalne wykorzystanie możliwości pracownika przy motywacji finansowej Szkoła stosunków międzyludzkichrozwijana od lat 30 XX wieku zakłada, że najważniejsze dla pracowników jest zadowolenie, atmosfera w pracy. Pracownik nadal traktowany jest przedmiotowo, realizuje zadania zlecone z góry

49 Zarządzanie zasobami ludzkimi- krytyka szkoły klasycznej i stosunków międzyludzkich. Ludzie traktowani są jako szczególny zasób. W odróżnieniu od zasobów rzeczowych, finansowych, pracownicy są PODMIOTEM organizacji.

50 Składniki zasobów ludzkich: ludzie i ich kwalifikacje umiejętności motywacje

51 Zarządzanie zasobami ludzkimistrategiczne, spójne wewnętrznie podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacjipracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

52

53 Modele zarządzania zasobami ludzkimi: Model SITA- opiera się na założeniu, że człowieka nie sposób zmienić, należy więc wybierać najlepszych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych rola rekrutacji i selekcji Model kapitału ludzkiego założenie,że człowiek zmienia się przez całe życie. Przywiązuje się do miejsca pracy, jest lojalny. W personel należy inwestować znaczenie potencjału rozwojowego, mniejsza rola dyplomów

54 Uwarunkowania wyboru modelu: Otoczenie (rynek, konkurencja) Strategia przedsiębiorstwa Sektor działalności

55 Etapy zarządzania zasobami ludzkimi: Planowanie personelu Rekrutacja i selekcja Ocena Wynagrodzenie Rozwój

56 Planowanie personelu- zapewnienie właściwej liczby pracowników o właściwych cechach na właściwych stanowiskach pracy, w odpowiednim czasie i w ramach określonych środków finansowych

57 Rekrutacja- sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowisko pracy

58 Funkcje rekrutacji: Informacyjna przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym rynku pracy Motywacyjna- wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych osób ubieganiem się o dane stanowisko Preselekcji- wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowania organizacji

59 Rodzaje rekrutacji: Pasywna- nabór konkursowy, także referencje własne kadry Aktywna odnosząca się do naboru zewnętrznego, umieszczanie ofert w mediach, korzystanie z targów, agencji itp.. Wewnętrzna pozyskiwanie kadry już zatrudnionych(zalety : niższy koszt, krótszy czas trwania, krótszy okres adaptacji, znajomość kandydata, motywacja Zewnętrzna większy wybór kandydatów,,obiektywizacja procesu, przejrzystość reguł

60 Selekcja- zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób

61

62 Ocena pracowników- każda procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników w celu określenia ich pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji

63

64 3 koncepcje oceny pracowników: Według cech- lojalność, inteligencja, stanowczość, kreatywność. Stosowana na etapie selekcji. Zakłada, że osoba o odpowiednich cechach będzie podejmować określone decyzje, co nie zawsze się sprawdza Według czynności- oceniane jest to,co kandydat robi. Bardziej obiektywna. Wyróżniamy kilka metod: Skale kwalifikacyjne : oczekiwanych zachowań i obserwacji zachowań (błędy : oślepienia,surowości lub pobłażliwości, średniej, hierarchii, sumowanie różnych kryteriów) ;m. wymuszonego rozkładu ;zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru(oceniający otrzymuje listę zamkniętych pytań,dotyczących podwładnego i nie wie,które są punktowane); metoda zdarzeń krytycznych (ocena tylko zdarzeń wyjątkowo pozytywnych lub negatywnych) Według wyników- gdy wyniki są jednoznaczne i mierzalne można dokładnie ocenić pracownika związana z metodą zarządzania przez cele (wiązki celów);rozmowa oceniająca ; metoda 360 stopni (wypowiadają się wszyscy np. dotyczy zwierzchników)

65 WYNAGRODZENIE Osiągnięcia (Wyniki): płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne, nagrody Nakłady: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie, lojalność

66 Rozwój zasobów ludzkich- szkolenie i doskonalenie indywidualnych pracowników, planowanie ich kariery, kierowanie karierą. Rozwój potencjału społecznego organizacji

67 Elementy procesu rozwoju pracowników: Cechy i cele pracownika: Ocena możliwości: Potrzeby kadrowe organizacji: plan rozwoju: ocena doskonalenie przemieszczenia integrowanie Wychodzenie poza indywidualne kształcenie pracowników zarządzanie wiedzą jako metoda systemowa

68 Dwie odmiany motywacji Motywacja zewnętrzna: Wynagradzanie, awanse,podnoszenie kwalifikacji Oddziaływanie menedżerów : podnoszenie płac, pochwały, awans Marchewka lub kij

69 Motywacja wewnętrzna Nie jest narzucona przez otoczenie : odpowiedzialność ( poczucie wartości pracy i kontrola nad swoimi zasobami ), satysfakcja z osiągnięć, swoboda działania,pole do wykorzystywania i rozwijania swoich możliwości i umiejętności, interesująca,pełna wyzwań praca, szanse awansu

70 Co wpływa na motywację Znaczenie potrzeb ludzie będą lepiej zmotywowani, gdy zaspokojone będą zarówno ich potrzeby psychiczne jak i ekonomiczne Wpływ celów ludzie są motywowani przez wyznaczenie konkretnych, osiągalnych i uzgodnionych celów, Wagę oczekiwań- jak duże są oczekiwania, że praca przyniesie nagrodę Znaczenie różnicy między zewnętrzną a wewnętrzną motywacją

71 Kontrakt psychologiczny Na motywację wpływa nie tylko to, co się robi dla ludzi ale także co oni sami dla siebie robią Zakłada się,że istnieją niepisane oczekiwania pracowników i pracodawców

72 Oczekiwania pracowników Pracownicy mogą oczekiwać, że pracodawcy będą: Traktować ich uczciwie i z należytą godnością Przydzielać zadania zgodnie z możliwościami Nagradzać adekwatnie do wysiłku Umożliwiać wykazanie się kompetencjami Stwarzać szanse rozwoju zawodowego Zapewniać bezpieczeństwo zatrudnienia Znać oczekiwania pracowników

73 Oczekiwania pracodawców Pracodawcy mogą oczekiwać, że pracownicy będą: Akceptować w pełni organizację i jej wartości Pracować z poświęceniem Zachowywać się lojalnie,rezygnując z osobistych interesów Okazywać posłuszeństwo Posiadać kompetencje Budować pozytywny obraz organizacji

74 Zasady kontraktu psychologicznego Realistyczna zapowiedź wymagań w czasie rozmowy rekrutacyjnej W okresie próbnym uczciwe przedstawienie organizacji, jej wartości Ustalenie celów i standardów realizacji zadań Utrzymywanie kontaktów i wspieranie rozwoju Zasada przejrzystości i informacji Angażowanie członków zespołu w omawianie problemów

75 Jak osiągnąć wysoki poziom motywacji Przedstaw i uzgodnij cele do jakich należy dążyć, Przekazuj informacje zwrotne na temat wyników Wywołaj oczekiwanie, że określone zachowania i wyniki pracy przyniosą oczekiwaną nagrodę Zaprojektuj prace ludzi tak, aby umożliwiała im wykorzystanie możliwości

76 Jak osiągnąć wysoki poziom motywacji - cd Zaprojektuj pracę ludzi tak,aby zachęcała do samokontroli i brania odpowiedzialności za to,co robią Zagwarantuj odpowiednie zachęty finansowe i nagradzaj za osiągnięcia Dbaj także o nagrody niematerialne uznanie i pochwały za dobrze wykonaną pracę Upewnij się, że ludzie dostrzegają i doceniają związek pomiędzy wynikami pracy a nagroda

77 Jak osiągnąć wysoki poziom motywacji - cd Wybierz i przeszkol liderów i superwizorów zespołów, którzy będą w praktyce korzystać ze swoich zdolności przywódczych i umiejętności motywowania innych Udzielaj wskazówek,zachęcaj i stwarzaj okazje do uczenia się, dla pogłębienia wiedzy,umiejętności i możliwości lepszej pracy Umożliwiaj ludziom rozwijanie ich potencjału i osiąganie sukcesu

78 III Superwizja gry transakcyjne Gry podwładnych i przełożonych

79 Relacje przełożony - podwładny a teoria gier Relacje związane z motywowaniem rozpatrywać możemy wg koncepcji teorii gier pomiędzy motywującym a motywowanym, oceniającym a ocenianym, którzy stosują różnorodne działania dla zwiększenia swojej przewagi i korzyści

80 Gry pracowników ( ocenianych) (wg Kadushina) 4 kategorie I Manipulowanie poziomem oczekiwań- służy obniżeniu wymagań stawianych przez przełożonego: Dwoje przeciw agencji lub kuszenie do przewrotu stosowana przez osoby inteligentne,o dużej intuicji,niechętne rutynowym procedurom sugerują przeorganizowanie,zmianę w imieniu klienta bo w końcu oni są najważniejsi i rezygnację z procedur raportów,punktualności

81 Gry pracowników przełożony wciąga się w grę ponieważ : Podziela troskę pracownika o zaspokojenie potrzeb klienta, Sam bywa zirytowany procedurami Nie jest przekonany o konieczności stanowczości dla potwierdzenia swojego autorytetu

82 Gry pracowników II Gra :służąca kontrolowaniu oraz obniżeniu wymagań: Bądź miły dla mnie,ponieważ ja jestem miły dla ciebie polega na schlebianiu : jesteś najlepszym przełożonym.

83 Gry pracowników II seria : przeznaczone do obniżania wymagań przełożonych opierają się na przedefiniowaniu relacji superwizyjnej: Zaopiekuj się mną pracownik dąży do wyeksponowania własnej osoby i prosi przełożonego o pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych, niekiedy także w pracy Ocenianie nie dotyczy przyjaciół- relacje towarzyskie Maksimum możliwego współuczestnictwa zmiana modelu i statusów w końcu to ja wiem, czego potrzebuję

84 Gry pracowników III kategoria gier- obniżanie lęku przez redukowanie nierównego podziału władzy między pracownikiem a pracodawcą: Jeśli znasz Dostojewskiego tak dobrze jak ja ( pamiętasz,co powiedział,można to porównać ) Co ty możesz o tym wiedzieć( ja,stary praktyk ) IV kategoria gier- wpływ na przebieg relacji pracownik - przełożony Mam tu niewielka listę pytań ( po pierwszym pytaniu pracodawca przeprowadza krótki wykład )

85 Gry pracowników IV kategoria cd.: Wytrącenie broni z ręki(wylewne uznanie własnych błędów i samokrytyka konieczność pracy nad własnymi niedociągnięciami warianty: błagalna delikatność(tak łatwo mnie zranić ) moja wina, ale tylko ten jeden raz ja? To nie ja (przesunięcie odpowiedzialności na innych)

86 Gry pracowników IV kategoria cd. Biedny mały miś albo casework w trójkącie (co byś zrobił na moim miejscu? co byś powiedział?) Zrobiłem tak, jak mi kazałeś ( niebezpieczny wariant gry) Trudno się w tym wszystkim połapać(obniżenie autorytetu przełożonego przez przywołanie autorytetu innej osoby) Czego nie wiesz, nie zrani mnie (przedstawienie fragmentarycznego obrazu własnej pracy)

87 Gry pracowników Podejście przełożonego : 1.odmowa udziału w grze sposób najprostszy,ale 2.otwarta konfrontacja 3.Uczciwa analiza sytuacji z podwładnym wymaga od przełożonego wrażliwości, empatii i wiedzy.

88 Gry przełożonych (wg L.Hawthorne) I kategoria gier gry abdykacji,gdy przełożony manipuluje okolicznościami aby zrezygnować profesjonalnej władzy,umieszczając ją w dowolnym miejscu: nie pozwolą mi na to (wg Kadushina :chciałbym,gdybym mógł, ale nie mogę) Ja biedny (zapracowany nie ma czasu dla podwładnego - wg Kadushina :już nie mogę złapać tchu)

89 Gry przełożonych Gry abdykacji cd.: Jestem naprawdę jednym z was Jestem równym gościem (odwołanie do osobistych atrybutów ) Jedno dobre pytanie zasługuje na następne (to dobre pytanie,co o tym myślisz?) Kontrgry pracownika : Wiem, że możesz mi pomóc Wiem,ze możesz mi pomóc uzyskać pomoc

90 Gry przełożonych II Gry władzy: Pamiętaj,kto tu jest szefem częste przypominanie o roli Poskarżę się na ciebie transfer władzy Ojciec (lub matka )wie najlepiej wizerunek życzliwego rodzica Ja tylko próbuje pomóc (wg Berniego)- gry terapeutyczne

91 Gry przełożonych Cd. Zastanawiam się,dlaczego naprawdę to powiedziałeś? Tak dużo dla ciebie zrobiłem Gry władzy dążą do uległości i bezradności osoby poddajacej się superwizji. Rola w pomocy i ocenie Kontrgra :tak wiele nauczyłem się od ciebie

92 Rola gier Wg Berniego: Różnica pomiędzy matematyczną a transakcyjną analizą gier: matematyczna zakłada,że gracze są w pełni racjonalni,transakcyjna- że działają niekiedy nieracjonalnie bądź irracjonalnie Realność to odpowiedzialność przełożonego Większe doświadczenie, zobowiązanie do pomocy To zmusza do gry konstruktywnej gdy wkład społeczny przewyższa złożoność motywacji

93 Koniec DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU WYKŁAD 9 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU 1 1. Istota motywacji i motywowania: Motywacja jest to ogół bodźców, pobudek oraz stan gotowości ludzi, do określonego zachowania się i działania. Motywacja wewnętrzna

Bardziej szczegółowo

PROCES MOTYWACJI. Podstawowy proces motywacji Zestawienie teorii motywacji. Niezaspokojona potrzeba. Napięcie. Poszukiwanie.

PROCES MOTYWACJI. Podstawowy proces motywacji Zestawienie teorii motywacji. Niezaspokojona potrzeba. Napięcie. Poszukiwanie. PROCES MOTYWACJI Podstawowy proces motywacji Niezaspokojona potrzeba Napięcie Poszukiwanie Popęd Zaspokojona potrzeba Osłabnięcie napięcia Tabela 1. Przedstawiciel Zestawienie teorii motywacji Teorie treści

Bardziej szczegółowo

Motywacja PROCESY MOTYWACJI. Teorie treści (co motywować) Podejścia do motywacji. Teoria oczekiwań. Teorie procesu (jak motywować)

Motywacja PROCESY MOTYWACJI. Teorie treści (co motywować) Podejścia do motywacji. Teoria oczekiwań. Teorie procesu (jak motywować) PROCESY MOTYWACJI Motywacja Jest procesem psychicznej regulacji, od którego zależy kierunek ludzkich czynności oraz ilość energii, jaką na realizację danego kierunku człowiek gotów jest poświęcić. Tak

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Zachowania organizacyjne: Motywacja Schemat integrujący podejścia do zarządzania Podejście systemowe uznanie wewnętrznych zależności oraz wpływów otoczenia Spojrzenie sytuacyjne uznanie sytuacyjnego charakteru

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi Ćwiczenia III Ocena pracownika Procedury zmierzające do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników i

Bardziej szczegółowo

Motywacja - teoria oczekiwań

Motywacja - teoria oczekiwań SYSTEMY I TECHNIKI MOTYWACJI 1.POJĘCIE MOTYWACJI MOTYWACJA TO ZESPÓŁ CZYNNIKÓW, KTÓRE WYWOŁUJĄ UKIERUNKOWUJĄ I PODTRZYMUJĄ ZACHOWANIA LUDZI (PRACOWNIKÓW) 2.GŁÓWNE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI PRACOWNIKÓW a)

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Emilia Kijanka Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 6 marca 2013 r. EKONOMICZNY

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja dr Dariusz Perło Uniwersytet w Białymstoku 15 października 2015 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Jak budować

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I MOTYWOWANIE

MOTYWACJA I MOTYWOWANIE PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak MOTYWACJA I MOTYWOWANIE www.maciejczak.pl BIZNES A LUDZIE Najistotniejszym zasobem jakim dysponuje każda organizacja jest człowiek. Dlatego też prawidłowe rozwiązywanie

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie. Ćwiczenia III. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Zarządzanie. Ćwiczenia III. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Zarządzanie Ćwiczenia III Motywowanie Jedna z podstawowych funkcji zarządzania (w klasycznej teorii zarządzania). Motywowanie to oddziaływanie na pracowników w celu poprawy efektywności pracy, kształtowania

Bardziej szczegółowo

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Duży obrazek Pracodawcy WYBIERAM POZYSKUJĘ UTRZYMUJĘ ROZWIJAM Lojalność Komponenty zaangażowania Afektywne Poczucie przynależności, afiliacji. Normatywne

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Co to jest motywacja?

Co to jest motywacja? Motywowanie BLOK I Katarzyna Urban WyŜsza Szkoła Biznesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2011/2012 Gorzów Wlkp. Co to jest motywacja? KaŜda siła wzmacniająca i sterująca zachowaniem pracownika, powodująca

Bardziej szczegółowo

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ PRZYWÓDZTWO I KIEROWANIE REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Jak rekrutować najlepszych pracowników TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2 dni MIEJSCE: CENA: Dobór właściwej strategii

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY ZAJĘĆ WYKŁADY I ĆWICZENIA PRZEDMIOT: PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU

PROGRAMY ZAJĘĆ WYKŁADY I ĆWICZENIA PRZEDMIOT: PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU PROGRAMY ZAJĘĆ WYKŁADY I ĆWICZENIA PRZEDMIOT: PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU Rok studiów III Semestr Liczba godzin Forma łącznie wykład ćwiczenia seminari a zaj.fakultat. zaliczenia zimowy 20 z letni Opis przedmiotu

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz najważniejszych skrótów... 11

SPIS TREŚCI. Wykaz najważniejszych skrótów... 11 5 SPIS TREŚCI Wykaz najważniejszych skrótów... 11 Rozdział 1. Organizacja doskonaląca się... 13 Organizacja, przywództwo, menedżer, kultura organizacyjna... 13 1.1.Wprowadzenie... 13 1.2. Istota organizacji...

Bardziej szczegółowo

SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA. (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede)

SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA. (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede) SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede) Porównanie różnić kulturowych pomiędzy krajami nordyckimi, USA,Polską i Włochami Dystans Władzy Indywidualizm Męskość

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Motywacja w pigułce. Poradnik dla menedżerów. Marta Gasiulewicz Kamila Szukała

Motywacja w pigułce. Poradnik dla menedżerów. Marta Gasiulewicz Kamila Szukała Motywacja w pigułce Poradnik dla menedżerów Marta Gasiulewicz Kamila Szukała Motywacja w pigułce Poradnik dla menedżerów Marta Gasiulewicz Kamila Szukała Co powinieneś wiedzied o motywacji pracownika?

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW

SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW 1.POJĘCIE I ZADANIA OCENY PRACOWNIKÓW a) OCENIANIE PRACOWNIKÓW W TO WYRAŻONY W FORMIE USTNEJ LUB PISEMNEJ KOMPLEKSOWY OSĄD WARTOŚCIUJ CIUJĄCY CY ICH CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY NR 2 Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony Pracownika (oceniający)

ARKUSZ OCENY NR 2 Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony Pracownika (oceniający) Załącznik nr do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi ARKUSZ OCENY NR Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony

Bardziej szczegółowo

Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca

Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca Pracownik Treść wykładów obejmuje pracownika jako osobę odpowiedzialną za planowanie własnej kariery zawodowej. Dr AnnaWalczyna Indywidualne

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Motywacja, zaangażowanie Jak należy postępować z ludźmi

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r.

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Celem prezentacji jest: Przedstawienie roli i zadań koordynatora w moderowaniu sieci współpracy i samokształcenia. Wyjaśnienie specyfiki obowiązków

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 9 Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Mieście nad Wartą z dnia 07 września 2015 roku

Zarządzenie Nr 9 Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Mieście nad Wartą z dnia 07 września 2015 roku Zarządzenie Nr 9 Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Mieście nad Wartą z dnia 07 września 2015 roku w sprawie wprowadzenia Kodeksu Etyki Pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Mieście nad

Bardziej szczegółowo

Kierowanie / James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. - wyd. 2. Warszawa, Spis treści PRZEDMOWA 13

Kierowanie / James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. - wyd. 2. Warszawa, Spis treści PRZEDMOWA 13 Kierowanie / James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. - wyd. 2. Warszawa, 2011 Spis treści PRZEDMOWA 13 Część I. WPROWADZENIE Rozdział 1. KIEROWANIE I KIEROWNICY 19 Organizacje i potrzeba

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

Geneza koncepcji zzl. pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX

Geneza koncepcji zzl. pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX dr Joanna Purgał-Popiela ZZL Geneza koncepcji zzl Human Resources Management (HRM) pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX Modelowe

Bardziej szczegółowo

SEMINARIUM DZIAŁANIA NA RZECZ UCZENIA SIĘ OSÓB NISKO WYKWALIFIKOWANYCH Przykłady dobrych praktyk

SEMINARIUM DZIAŁANIA NA RZECZ UCZENIA SIĘ OSÓB NISKO WYKWALIFIKOWANYCH Przykłady dobrych praktyk SEMINARIUM DZIAŁANIA NA RZECZ UCZENIA SIĘ OSÓB NISKO WYKWALIFIKOWANYCH Przykłady dobrych praktyk Pod patronatem Ministerstwa Edukacji Narodowej i Fundacji Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa, 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYCZNY PRACOWNIKÓW GMINNEJ ADMINISTRACJI OŚWIATY

KODEKS ETYCZNY PRACOWNIKÓW GMINNEJ ADMINISTRACJI OŚWIATY KODEKS ETYCZNY PRACOWNIKÓW GMINNEJ ADMINISTRACJI OŚWIATY Ślubuję uroczyście, że na zajmowanym stanowisku będę służyć państwu polskiemu i wspólnocie samorządowej, przestrzegać porządku prawnego i wykonywać

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

Czego lub kogo jest najmniej na świecie?

Czego lub kogo jest najmniej na świecie? Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Jak budować i sprawnie zarządzać zespołem Magdalena Wilman Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 28 marca 2012r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET

Bardziej szczegółowo

Analiza motywacji do pracy. (test Herzberga)

Analiza motywacji do pracy. (test Herzberga) naliza motywacji do pracy (test erzberga) Z podanych par stwierdzeń, wybierz jedno i zaznacz oznaczającą je literą po prawej stronie. 1. 2. 3. Jest dla mnie ważne, by mieć płatną pracę, nawet jeśli nie

Bardziej szczegółowo

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia

Bardziej szczegółowo

JAK MOTYWOWAĆ DZIECKO DO NAUKI

JAK MOTYWOWAĆ DZIECKO DO NAUKI JAK MOTYWOWAĆ DZIECKO DO NAUKI Motywacja to: CO TO JEST MOTYWACJA? stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, w tym przypadku chęć dziecka do uczenia się, dążenie do rozwoju, do zaspokajania

Bardziej szczegółowo

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami dr Bogusława Lewandowska DSWE TWP 28-29.04.2005, Wrocław Zagadnienie ogólne; cel Tematyka prezentacji: Zagadnienie:

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY W KLASACH I - III

SYSTEM MOTYWACYJNY W KLASACH I - III SYSTEM MOTYWACYJNY W KLASACH I - III MOTYWACJA UCZNIA DO NAUKI 1. Pojęcie motywacji 2. Procesy motywacyjne 3. Rodzaje motywacji 4. Motywowanie ucznia w klasach I - III Pojęcie motywacji Motywacja rozumiana

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Zarzadzanie przez cele

Zarzadzanie przez cele Zarzadzanie przez cele Teoria i praktyka Dlaczego cele? Określają stan pożądany Uczą właściwych działań Budują wyzwanie CEL Prowadzą do zadowolenia z osiągnięć Możliwość sprawdzenia się Tworzą okazje do

Bardziej szczegółowo

Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE

Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Ocena pracownika na stanowisku kierowniczym I. Dane dotyczące ocenianego

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL.

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. SZAFERA W ŻARKACH I CELE PROGRAMU Cel główny: poprawa efektywności kształcenia w szkole

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta

Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Biuro Badań i Analiz Społecznych Jakub Danielak Lojalność pracownika - lojalność klienta Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Czynniki budowania lojalności klienta w zakładzie energetycznym

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

(miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA

(miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA ...... (nazwa jednostki organizacyjnej (miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA za okres od do I. DANE PERSONALNE OPINIOWANEGO nr PESEL nazwisko i imię imię ojca stopień data mianowania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP 15. Dlaczego zmieniono tytuł? 15 Plan 16 LUDZKIMI -W PROW ADZENIE 17 ZASOBAMI LUDZKIMI 19

Spis treści WSTĘP 15. Dlaczego zmieniono tytuł? 15 Plan 16 LUDZKIMI -W PROW ADZENIE 17 ZASOBAMI LUDZKIMI 19 Spis treści i WSTĘP 15 Dlaczego zmieniono tytuł? 15 Plan 16 CZĘŚĆ I ROZDZIAŁ 1 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI -W PROW ADZENIE 17 PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 19 Czvm jest zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

Jaki jest poziom Twojej skuteczności i gotowości do życia z pasją?

Jaki jest poziom Twojej skuteczności i gotowości do życia z pasją? Jaki jest poziom Twojej skuteczności i gotowości do życia z pasją? test, BONUS SPECJALNY dla czytelniczek i klientek Inkubatora Kobiecych Pasji Autorka testu: Grażyna Białopiotrowicz Jaki jest poziom Twojej

Bardziej szczegółowo

Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości

Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości 2010 Beata Glinka, Wydział Zarządzania UW Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości Warszawa, 02.12.2010 Badania przedsiębiorczości - perspektywy Perspektywa ekonomiczna vs perspektywa kulturowa Od badań

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Procesy motywacji do pracy Wykład 7

Procesy motywacji do pracy Wykład 7 Teorie motywacji do Procesy motywacji do Wykład 7 Teorie treści Teorie procesu Teorie wzmocnienia Motywacja do - teorie treści zajmuje się tym "co" motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami: Paweł Grzeszczuk Cezary Kuks

Zarządzanie kadrami: Paweł Grzeszczuk Cezary Kuks Zarządzanie kadrami: Paweł Grzeszczuk Cezary Kuks Definicja: Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces celowego grupowania

Bardziej szczegółowo

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY SPIS TREŚCI Wstęp 9 Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Rozdział 1. Praca, rynek pracy i bezrobocie w perspektywie psychospołecznej... 15 Wprowadzenie 15 1.1. Praca

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYKI Asseco Poland S.A.

KODEKS ETYKI Asseco Poland S.A. KODEKS ETYKI Asseco Poland S.A. SPIS TREŚCI LIST PREZESA,... 3 CEL DOKUMENTU... 4 DEFINICJE... 4 ZASADY OGÓLNE... 4 WARTOŚCI ASSECO POLAND S.A.... 5 WZAJEMNE RELACJE.... 6 OCHRONA WIZERUNKU SPÓŁKI... 7

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

System motywacyjny w organizacji

System motywacyjny w organizacji System motywacyjny w organizacji 05.07.2011 Pod tym pojęciem należy rozumieć zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo