Skuteczno procesu motywacji pracowników w organizacji The effectiveness of the process of motivation in an organization

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2013 dr Zbigniew Ciekanowski mgr Agnieszka Ostrowska UKSW, Warszawa Skuteczno procesu motywacji pracowników w organizacji The effectiveness of the process of motivation in an organization Streszczenie: W artykule podkre lono znaczenie motywacji, jako jednej z g ównych funkcji kierowania organizacj. Motywowanie jest procesem, który ma na celu wzrost wydajno ci i efektywno ci pracy. A sposób jego realizacji zale y od preferencji pracowników i mo e mie form p acow, b d pozap acowa np. awans, poszerzenie zakresu samodzielno ci, czy te przydzielenie bardziej odpowiedzialnych zada. Skuteczno motywacji pozap acowej zale y od tego, w jakim stopniu zaspokaja ona potrzeby odczuwane przez pracowników. Rola dobrego kierownika powinna polega na umiej tnym wykorzystaniu rodków materialnych i niematerialnych do zach cenia pracowników do efektywnej pracy. S owa kluczowe: organizacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, motywacja, ocenianie Abstract: This article emphasized the role of motivation as the key factor in the management of a company. Motivation is a process aimed at increasing work efficiency and effectiveness. Its application depends on employees preferences and may take either a financial or non financial form such as promotion, increased independence or by allocation of more responsible tasks. The effectiveness of a non financial motivation depends on to what extent it satisfies the employees needs. The role of a good manager is the skilful use of material and non material measures in order to encourage employees to work more effectively. Key words: organization, personnel management, motivation, appraisal Wst p W zarz dzaniu zasobami ludzkimi przeplataj si dwa sposoby podej- cia do pracownika. Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilo- ciowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który powinien przynie efekty odpowiednio wy sze od nak adów. Drugie natomiast zwraca uwag na cz owieka i stawia na komunikacj, motywacj i przywództwo szukaj c metod zwi kszenia zaanga owania pracowników.

2 288 Z. Ciekanowski, A. Ostrowska Sposoby skutecznej motywacji pracownika Motywacja jest poj ciem o wielu ró nych znaczeniach, a jej problematyk zajmuje si wiele nauk, szczególnie za psychologia i ekonomia. U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzy jak dot d i nie stworzy recepty na skuteczne motywowanie taka recepta nie istnieje. Jedni ludzie maj wi ksz motywacj do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat. W literaturze rozwa ania na temat kadr s dzi traktowane w sposób bardzo szeroki. Rozwój i ocena kadr w przedsi biorstwie to jeden z podstawowych kierunków dzia a, jakie podejmuje si przy kszta towaniu strategii personalnej 1. Poj cie motywacja posiada bardzo szerok i nie w pe ni jasno sprecyzowan interpretacj. Potocznie jest to, co wywo uje, ukierunkowuje i podtrzymuje okre lone zachowania ludzi. Zachowania ludzi s jednak e bardzo skomplikowane, a czasami nawet nieracjonalne. W sferze motywacji nie sposób, wi c zamkn wszystkiego w regulaminy i paragrafy. Prawdziwe mo liwo ci cz owieka s najcz ciej ukrywane i to przed nim samym. J. Reykowski proces motywacyjny wyja nia w sposób nast puj cy: takie zjawiska, jak intencja, zamiar, ch, pragnienie, yczenie, zainteresowanie czym maj jedn cech wspóln oznaczaj wyst pienie w cz owieku tendencji kierunkowej, czyli gotowo ci do zmierzania ku okre lonym celom; gotowo mo e by mniej lub bardziej wiadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana. Tendencj t b dziemy nazywa dalej motywem (wzgl dnie procesem motywacyjnym), a ogó motywów okre la b dziemy terminem motywacja. Podobnie M. Kabaj pisze, e jest to splot wzajemnie powi zanych czynników pobudzaj cych do dzia ania lub podtrzymuj cych to dzia anie i nadaj cych mu kierunek. Z kolei A. Kozdrój uwa a, e jest to...stan wewn trzny cz owieka wywo any wieloma czynnikami oddzia uj cymi na niego. Wspólny jest jednak pogl d, e motywacja odnosi si do prze y psychicznych cz owieka, od których zale y mo liwo i kierunek ludzkiej aktywno ci, odgrywa istotn rol w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego dzia ania, prowadz cego do osi gni cia wyznaczonych celów 2. Znaczenie motywacji jest niepodwa alne. W nauce zarz dzania jest ona uznawana za jedn z g ównych funkcji kierowania, a nawet jedn z bardzo wa nych technik zarz dzania. Od motywacji dzia ania w g ównej mierze zale y osi ganie znacz cych rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespo- ami ludzkimi formu uje si tez, e przydatno zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcj jego kwalifikacji i motywacji, cz owiek le umotywowany mo e by dla przedsi biorstwa ma o przydatny, cho by nawet mia wysokie kwalifikacje. Motywacja jest si motoryczn ludzkich zachowa i jednym z najwa niejszych czynników wzrostu efektywno ci pracy. Motywowanie natomiast to 1 J. Rejkowski, Z zagadnie psychologii motywacji, PWE, Warszawa 1970, s S. Borkowska, System motywowania w przedsi biorstwie. PWE, Warszawa 1985, s. 93. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

3 Skuteczno procesu motywacji pracowników w organizacji 289 proces wiadomego i celowego oddzia ywania na motywy post powania ludzi poprzez stwarzanie rodków i mo liwo ci realizacji ich systemów warto- ci i oczekiwa dla osi gni cia celu motywuj cego. Zbyt silna motywacja mo e jednak parali owa dzia anie, powoduj c nadmierne napi cie emocjonalne. Powodami obni onej sprawno ci dzia ania i wydajno ci pracy przy zbyt wysokiej motywacji, s : zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a cz owiek pe en niepokoju staje si mniej sprawny; pracownik tak si przejmuje ledzeniem wyników bezpo rednich i czynników, które na nie wp ywaj, e traci wiadomo tych elementów sytuacji, których oddzia ywanie jest bardziej d ugotrwa e, a w ostatecznym rachunku musi si to odbi ujemnie na wydajno ci; przy silnym napi ciu i niepokoju ludzie trac zdolno ci rozwi zywania problemów i uruchamiaj mechanizmy obronne 3. Dla efektywnego dzia ania, szczególnie za wymagaj cego rozwi zania zagadnie trudnych i z o onych, najkorzystniejsza jest, wi c motywacja przeci tna. Zjawisko to znalaz o odbicie w prawie Bircha. Mówi ono, e cz owiek osi ga najlepsze efekty przy redniej motywacji, gorsze przy zbyt s abej lub zbyt wysokiej. W a ciwe rozumienie procesu motywacji mo e mie du e znaczenie dla zarz dzania i kierowania lud mi w procesie pracy i polityce p ac. Wymaga to jednak analizy ró nych teorii motywacji do pracy. Nie istnieje dotychczas jedna wyczerpuj ca teoria motywacji cz owieka, ci gle, wi c trwaj poszukiwania rzeczywistych róde tej motywacji. W literaturze stworzono wiele koncepcji motywacji, spo ród których najpopularniejsze to: teorie tre ci, w których podkre la si znaczenie zrozumienia czynników wewn trznych, powoduj cych, e cz owiek post puje w okre lony sposób (co si motywuje); teorie procesu, które okre laj w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby s motywowane (jak si motywuje) 4. Podstaw teorii tre ci s ró ne koncepcje ludzkich potrzeb, st d te zwane s cz sto teoriami motywacji opartej na potrzebach. Teorie te staraj si odpowiedzie na pytanie:, jakie potrzeby ludzie chc zaspokaja w pracy i poprzez prac? Co ich zmusza do dzia ania? Ka dy cz owiek ma okre lone potrzeby i d y do ich zaspokojenia, co stanowi g ówny motyw jego pracy i dzia ania, motywacj stwarzaj tylko potrzeby nie zaspokojone. Potrzeby odczuwane s przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie. Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnej postawie i zadowoleniu z ycia, za to mobilizuje ludzi do wysi ku. Warunkiem powstania motywacji do pracy s biologiczne i psychiczne potrzeby, oraz stawianie zadania. 3 Tam e, s A. Kozdrój, Motywowanie-mobilizuj co-integruj ca dziedzina zarz dzania, w: Podstawy zarz dzania organizacjami, pod red. B. Gli skiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

4 290 Z. Ciekanowski, A. Ostrowska Kategorie potrzeb, które powinny by uwzgl dnione w procesie motywacji, mo na ujmowa rozmaicie. Najbardziej znany jest schemat kategorii potrzeb A. Maslowa. Maslow za o y, e potrzeby ludzkie maj okre lon hierarchi wa no ci; ludzie d najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które maj dla nich najwy sz warto, które stanowi warunek ich egzystencji. W pierwszej kolejno ci cz owiek d y do zaspokojenia potrzeb podstawowych (fizjologicznych) takich jak: brak jedzenia, mieszkania, ubrania, itd. Dopiero z chwil zaspokojenia potrzeb podstawowych aktywizuj si potrzeby wy szego rz du (bezpiecze stwo, uznanie, samorealizacja, itd.). Potrzeby cz owieka s zmienne w czasie. W miar rozwoju osobowo- ci mniejsz uwag przywi zuje si do cech ni szego rz du, znaczenia za nabieraj te cechy osobowo ci, którym odpowiadaj potrzeby takie jak samorealizacja, uznanie, przynale no. Wielu ludzi ogranicza si do zaspokojenia potrzeb najbardziej podstawowych fizjologicznych i bezpiecze stwa, nie d c do samo rozwoju. S to g ównie osoby pozbawione przez d u szy czas wszelkiej samodzielno ci w wykonywaniu zaj zawodowych. W spo ecze stwach biednych, z kolei, ludzie cz sto przywi zuj ogromn wag do warto ci duchowych, co powoduje, e potrzeby wy sze pojawiaj si u nich nawet przed zaspokojeniem potrzeb ni szych 5. Teoria potrzeb ma wa ne znaczenie w procesach motywowania. Niezale nie, bowiem od tego, jak ogóln hierarchi potrzeb uznamy za poprawn, trzeba te potrzeby zna, aby móc skutecznie motywowa pracowników. Nieskuteczno motywacji wynika cz sto z nieznajomo ci hierarchii potrzeb pracowników lub z nadawania nadmiernej rangi potrzebom i rodkom ich zaspokojenia, które pracownicy oceniaj, jako drugorz dne. W latach siedemdziesi tych model motywacji oparty na potrzebach zast piono modelem opartym na warto ci. Wed ug tej teorii punktem wyj cia motywowania do pracy jest poznanie hierarchii warto ci pracowników. Nie mówi si tu o potrzebach i ich zaspokojeniu, miejsce potrzeb zajmuj warto- ci, które pracownicy ceni i d do ich osi gni cia (lub ich unikaj ). W modelu tym warto ci rozpatruje si jako cele dzia a ludzkich. Zak ada si, e efektywno zawodowa ludzi zale y od tego, jakie warto ci pracownicy chc osi ga, i od tego, jak oceniaj skuteczno wydajnej pracy w osi ganiu tych warto ci 6. Zak ada si równie, e warto ci, które cz owiek ceni, mobilizuj go do wydajnej pracy wtedy i tylko wtedy, gdy ma on pewno, e efektywna praca jest najskuteczniejszym sposobem ich zdobywania. Warto mo na przypisa zarówno ideom abstrakcyjnym (np. samorealizacja), relacjom mi dzy lud mi (np. przyja, mi o ), jak i rzeczowym, (np. dobra u ytkowe) oraz rodkiem s u cym do ich zdobycia (np. pieni dz) 7. 5 Tam e, s S. Borkowska, System motywowania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1985, s M. Kabaj, System motywacji i p ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

5 Skuteczno procesu motywacji pracowników w organizacji 291 Podsumowanie Z bada przeprowadzonych przez G.H. Hofstede wynika, e spo ród warto ci oferowanych pracownikom przez przedsi biorstwa, preferencje s nast puj ce: robotnicy najcz ciej preferuj dobre warunki pracy, wy sze zarobki, s abo pracy, zdrowie stosunki mi dzy ludzkie; pracownicy umys owi anga uj c prac, presti zawodowy, samodzielno, mo liwo wykorzystania swoich umiej tno ci, rozwoju, awansu; kobiety cele rodzinne, stosunki mi dzyludzkie, bezpiecze stwo i sta o pracy, wy sze zarobki 8. Z teorii oczekiwa jasno wynikaj trzy podstawowe sposoby na zwi kszenie motywacji u pracowników: Poprzez zwi kszenie oczekiwa, e po wysi ku nast pi osi gni cie celu. Nale y podj dzia ania upewniaj ce pracowników w prze wiadczeniu, e s w stanie osi gn zamierzone wyniki, e wystarcz im posiadane przez nich kwalifikacje. Zwi kszenie oczekiwa nast powa mo e przez dokszta canie pracowników, przydzielanie im zada zgodnie z ich kwalifikacjami. Przez zwi kszenie instumentalno ci wyniku, a wi c zwi kszenie prawdopodobie stwa, e po osi gni tym celu nast pi odbiór nagrody. Je eli pracownik ocenia, e nagrody s dla niego niedoskona e, wówczas nie wywo a- a to jego motywacji, a nawet wr cz przeciwnie nast pi jej obni enie. Poprzez zwi kszenie warto ci samych nagród. Kierownictwo powinno zna swych pracowników i ich preferencje, aby zaproponowa nagrody przez nich cenione i mo liwe do osi gni cia 9. Kierownicy celem zmotywowania pracowników do wydajniejszej pracy powinni: 1. Okre li nagrody cenione przez ka dego z podw adnych. Je li maj one dzia a motywacyjnie, musz by odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mog ustali, do jakich nagród d ich podw adni, obserwuj c ich reakcje w ró nych sytuacjach i pytaj c, jakich nagród pragn. 2. Wyznaczy po dany poziom efektywno ci. Kierownicy powinni ustali zadowalaj cy ich poziom efektywno ci i zachowania po to, by mogli powiedzie pracownikom, co musz robi dla uzyskania nagrody. 3. Zapewni osi galno ustalonego poziomu efektywno ci. Je li podw adni uwa aj, e cele, do których maj d y, s trudne do wykonania, ich poziom motywacji b dzie niski. 4. Wi za nagrody z efektywno ci. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyra nie czy a si w krótkim odst pie czasu ze skutecznym dzia aniem. 5. Analizowa czynniki, które mog yby przeciwdzia a skuteczno ci nagrody. Sprzeczno ci mi dzy oddzia ywaniem systemu nagród stosowanego 8 A. Kozdrój, Motywowanie-mobilizuj co-integruj ca dziedzina zarz dzania, w: Podstawy zarz dzania organizacjami, pod red. B. Gli skiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s M. Kabaj, System motywacji i p ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

6 292 Z. Ciekanowski, A. Ostrowska przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mog zmusi kierownika do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przyk ad, je li grupa robocza, do której nale y pracownik, pochwala nisk wydajno, mo e by potrzebna ponadprzeci tna nagroda, aby nak oni go do wysokiej wydajno ci. 6. Zapewni odpowiedzialno (proporcjonalno ) nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu b d dzia a motywacyjnie 10. P ace s i pozostan g ównym narz dziem pozwalaj cym na skuteczne kszta towanie poziomu motywacji u pracowników, jednak nawet maj c przed sob wznios e i ambitne cele nie nale y ich wydawa pochopnie, nara aj c kas firmy na wydatki nie przynosz ce adnych korzy ci. Bod ce motywacyjne nie mog by wprowadzone w firmie raz na zawsze. Gdy zmienia si struktura organizacyjno kwalifikacyjna za ogi, cele i zadania przedsi biorstwa, organizacja pracy czy profile stanowisk pracy, to dotychczasowe bod ce mog okaza si w pe ni skuteczne. Istnieje zatem potrzeba prowadzenia okresowych bada s u cych ocenie stopnia oddzia ywania okre lonych sposobów motywowania na pracowników. Bibliografia Borkowska S., System motywowania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa Ciekanowski Z., Narz dzia w zarz dzaniu zasobami ludzkimi DANMAR, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa Kabaj M., System motywacji i p ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa Kossowska M., Ocena i rozwój umiej tno ci pracowniczych, Akademia, Kostera M., Zarz dzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Kozdrój A., Motywowanie-mobilizuj co-integruj ca dziedzina zarz dzania. Oleksyn T., Praca i p aca w zarz dzaniu, MSM,Warszawa Pocztowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa Rejkowski J., Z zagadnie psychologii motywacji, PWE, Warszawa A. Kozdrój, Motywowanie-mobilizuj co-integruj ca dziedzina zarz dzania, w: Podstawy zarz dzania organizacjami, pod red. B. Gli skiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97