Magazyn klientów i partnerów Archman. Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku...

Transkrypt

1 2/2012 Magazyn klientów i partnerów Archman 04 Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku Sprawna komunikacja kluczem do skutecznej realizacji strategii 11 Poszukiwanie wartości dodanej podstawą dynamicznego rozwoju

2 Archman Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą szkoleń w obszarze controllingu i finansów! Zarządzanie projektem wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie Controlling finansowy Controlling strategiczny Controlling personalny Controlling projektów Finanse dla menedżerów NOWOŚĆ! ZAPŁAĆ ADEKWATNIE DO POZIOMU SWOJEGO ZADOWOLENIA. Zapraszamy Państwa do zapoznania się z naszą nową polityką cenową szkoleń. Szczegóły promocyjnego cennika oraz terminy szkoleń znajdują się na stronie w sekcji SZKOLENIA. Nasze szkolenia to: Małe grupy szkoleniowe (do 10 osób) Nacisk na praktyczne aspekty omawianych tematów Trenerzy z wieloletnim doświadczeniem i inicjatywą do poszukiwania nowych rozwiązań Wiedza i inspiracja do nowych pomysłów W przypadku szkoleń zamkniętych indywidualnie dostosowany program szkolenia Atrakcyjne warunki cenowe W celu poznania szczegółów zapraszamy do kontaktu: , szkolenia@archman.pl

3 3 Od redakcji Dzisiejszy świat biznesu charakteryzuje się dużą zmiennością, wręcz chaosem. Część menedżerów uważa, że w takich warunkach planowanie długoterminowe nie ma sensu. Z drugiej strony trzeba zauważyć, że zmieniający się rynek otwiera przed firmami możliwości nieosiągalne w normalnych warunkach. O tym czy strategia jest dobra nie przekonamy się w okresie stabilizacji rynkowej, przekonamy się o tym w trudnych czasach. W tym aspekcie firma przypomina jednostkę wojskową. W stabilnej sytuacji jej taktyka i sprawność organizacyjna ma małe znaczenie, w czasie dynamicznych działań decyduje o wygranych bitwach i ostatecznym sukcesie. W tym numerze polecamy zapoznanie się z wywiadem z Panem Januszem Stempakiem - właśnie na temat tego w jaki sposób firmy powinny podchodzić do przygotowania i realizacji strategii w zmiennym otoczeniu rynkowym oraz w jaki sposób powinna przebiegać adaptacja do otoczenia, aby zachować sprawność i efektywność działania. Zadaliśmy również kilka pytań na tematy związane z zarządzaniem Panu Michałowi Koszałka Prezesowi zarządu Hella Polska i Hella Czech Republic. Jak rozliczać menedżerów, jak motywować menedżerów, czy budżet jest przydatny? Na te i inne pytania znajdą Państwo odpowiedzi w zamieszczonym wywiadzie. Ostatni, co nie znaczy, że najmniej ważny, wywiad przeprowadziliśmy z Panem Markiem Ziają, odpowiedzialnym za zarządzanie pionem części zamiennych w Polskiej Grupie Dealerów. W opublikowanym materiale znajdą Państwo między innymi informacje na temat tego jakie narzędzia wykorzystuje w zarządzaniu, jakich informacji potrzebuje w codziennej pracy oraz skąd czerpie inspirację. Jeśli mają Państwo uwagi bądź sugestie tematów, którymi powinniśmy się zająć w kolejnych numerach, proszę o ich przesłanie na adres redakcja@archman.pl. Zapraszam do lektury! Aleksander Krawczyk W CZTERY OCZY Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku... ZDANIEM EKSPERTA Sprawna komunikacja kluczem do skutecznej realizacji strategii NAJLEPSZE PRAKTYKI Poszukiwanie wartości dodanej podstawą dynamicznego rozwoju 13 CIEKAWOSTKI I PORADY 14 BUSINESS NAVIGATOR 15 CASE STUDY ADRES REDAKCJI REDAKTOR NACZELNY REKLAMA PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD Archman Sp. z o.o., ul. Białoprądnicka 7G, Kraków tel: , redakcja@archman.pl Aleksander Krawczyk redakcja@archman.pl Magdalena Konik, 2/2012

4 4 w cztery oczy Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku Ważniejsze są dla mnie cechy osobowościowe i umiejętności pracownika. Ludzie w różnym wieku wnoszą do firmy różne wartości. Liczą się przede wszystkim kompetencje, zaangażowanie i proaktywność. Czy menedżerowie powinni odpowiadać za finanse? Według mnie zdecydowanie tak. Firmę prowadzi się przecież po to, aby uzyskiwać założone rezultaty finansowe, więc ci, którzy nią zarządzają powinni być za nie współodpowiedzialni. Uważam, że w największym stopniu menedżerowie powinni odpowiadać za wyniki finansowe w tym obszarze, za który są odpowiedzialni. To wzmacnia motywację. Jednak w niektórych przypadkach korzystne jest, aby menedżerowie odpowiadali również (w jakiejś części) za wynik całego przedsiębiorstwa. Czasem działanie lub zaniechanie danego menedżera przekłada się na wynik innego działu, a więc i całej firmy - nawet, jeśli Dla wielu z nas praca jest szansą na rozwój zawodowy oraz na zdobycie szacunku i uznania. W związku z tym motywowanie za pomocą finansów jest ważne, ale nie wolno zapominać o motywowaniu pozafinansowym. nie jest to widoczne w wynikach obszaru, którym on sam zarządza. Czy budżet jest skutecznym narzędziem w zakresie zarządzania finansami? Jeśli właściwie się z niego korzysta, to z pewnością jest bardzo pomocny. Zarówno do zarządzania po stronie kosztów, jak i po stronie przychodów. Oczywiście trzeba pamiętać, że budżet jest jedynie rodzajem planu i punktu odniesienia. Dzięki niemu menedżerowie mogą na bieżąco kontrolować, w jakim stopniu realizują cele firmy. Sam budżet nie gwarantuje jednak wykonania planu. Najważniejsze jest, aby w przypadku wystąpienia odchyleń od pierwotnych założeń, podejmować właściwe decyzje i ewentualne działania korygujące. Ja sam korzystam z metody budżetowania od wielu lat i uważam ją za naprawdę przydatną. Trzeba jednak pamiętać, że jak każde inne narzędzie, tak i to ma pewne ograniczenia. Na przykład trudno jest przygotować realistyczny budżet dla nowych przedsięwzięć, w przypadku których brakuje danych historycznych i nie ma możliwości porównania do okresów wcześniejszych. Jak motywować pracowników: finansowo, czy pozafinansowo? Uważam, że jeden i drugi sposób jest ważny. Pracujemy przecież nie tylko dla pieniędzy. Dla wielu z nas praca jest szansą na roz- Michał Koszałka. Prezes zarządu i dyrektor zarządzający Hella Polska i Hella Czech Republic. Absolwent Wydziału Ekonomii Akademii Ekonomicznej w Krakowie w 2001 roku i studiów podyplomowych Executive MBA organizowanych Rotterdam School of Management, GFKM i Uniwersytet Gdański w 2012 roku. Karierę zawodową rozpoczął w dziale handlowym firmy MICHELIN (rynek opon). W kolejnych latach pracował dla francuskiej Grupy TRIGANO (producent przyczep samochodowych) oraz dla firmy HELLA (części do pojazdów mechanicznych i wyposażenie warsztatów samochodowych). wój zawodowy oraz na zdobycie szacunku i uznania. W związku z tym motywowanie za pomocą finansów jest ważne, ale nie wolno zapominać o motywowaniu pozafinansowym. Wyrażenie uznania za dobrze wykonaną pracę, wyróżnienie za osiągnięte wyniki, czy też otrzymanie awansu lub ważnego zadania do realizacji jest równie (lub czasem nawet bardziej) motywujące niż premia finansowa. Warto też pamiętać, że pracownicy mają różne potrzeby wynikające z odmienności ich osobowości, z aktualnie zajmowanego stanowiska, posiadanych doświadczeń zawodowych itd. Niejednokrotnie lepsze rezultaty można osiągnąć motywując

5 w cztery oczy 5 pracowników nie kolejną premią finansową, ale poprzez wykorzystanie innych rozwiązań. bazowego do premii zapewni danej firmie najlepsze rezultaty w długim okresie czasu. Jaki Pana zdaniem powinien być stosunek płacy zasadniczej do premii? Sądzę, że nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. To zależy od bardzo wielu czynników, np. od przewidywalności i stabilności przychodów danej firmy, od etapu jej rozwoju, od indywidualnych potrzeb danego pracownika (choćby w zakresie stabilizacji i bezpieczeństwa finansowego) oraz od jego podatności na różne sposoby motywowania itd. Ważne jest, aby relacja płacy zasadniczej do premii była dostosowana do charakteru stanowiska i rodzaju wykonywanych zadań, no i oczywiście żeby była motywująca dla pracownika. A pracownicy mają zróżnicowane potrzeby i spojrzenie na tę sprawę. Jedni woleć będą stabilne wynagrodzenie bazowe i ograniczone możliwości wypracowywania premii, podczas gdy inni gotowi będą podjąć ryzyko pracy za mniejszą pensję podstawową, ale z szansą na wysoką premię. Nie ma uniwersalnej reguły. W każdym przypadku konieczne jest ustalenie, jaki stosunek wynagrodzenia Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku. Ważniejsze są dla mnie cechy osobowościowe i kompetencje pracownika. Ludzie w różnym wieku wnoszą do firmy różne wartości. (...) W niektórych przypadkach posiadanie zróżnicowanego pod względem wieku zespołu ma szczególne znaczenie. Jest tak np. w przypadku, gdy klientami firmy są osoby w różnym wieku. Pracownik w każdym wieku powinien być dla firmy ważny. Czy lepsi są młodsi, czy starsi pracownicy? Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku. Ważniejsze są dla mnie cechy osobowościowe i kompetencje pracownika. Ludzie w różnym wieku wnoszą do firmy różne wartości. Powszechnie uważa się, że młodzi pracownicy są bardziej dynamiczni w działaniu, a pracownicy starsi stażem i doświadczeniem wykazują więcej rozwagi przy podejmowaniu decyzji. I coś w tym jest, jednak w rzeczywistości nie zawsze się to sprawdza. W niektórych przypadkach posiadanie zróżnicowanego pod względem wieku zespołu ma szczególne znaczenie. Jest tak np. w przypadku, gdy klientami firmy są osoby w różnym wieku. Pracownik w każdym wieku powinien być dla firmy ważny. Co jest lepsze dla firmy Pana zdaniem: doskonalenie własnych pracowników czy zatrudnianie doświadczonych z innych firm? Jedno i drugie rozwiązanie ma swoje zalety i wady. W tych obszarach, gdzie firma posiada wysokie kompetencje zdecydowałbym się raczej na rozwijanie własnych pracowników. Jeśli jednak w jakiejś dziedzinie kompetencje danej organizacji nie są zbyt duże, to warto 2/2012

6 6 w cztery oczy rozważyć ich zwiększenie poprzez zatrudnienie pracowników spoza firmy. Taka sytuacja może mieć miejsce np. w przypadku wchodzenia przedsiębiorstwa w nowe dziedziny działalności, z którymi wcześniej nie miało do czynienia. Wszystko zależy od potrzeb firmy i specyfiki rynku, na którym działa. Z pracownikami jakich narodowości współpracuje się Panu najlepiej? W czasie mojej kariery zawodowej miałem przyjemność współpracować z ludźmi z wielu krajów głównie europejskich. Współpraca z nimi w każdym przypadku wyglądała inaczej. Uważam, że najlepiej współpracuje się nam z tymi, którzy są do nas najbardziej podobni pod względem mentalności i wywodzą się z podobnego kręgu kulturowego. Dużym wyzwaniem jest natomiast efektywna współpraca z osobami pochodzącymi z krajów o zupełnie odmiennych zwyczajach i podejściu do pracy czy biznesu. Warto jednak podkreślić, że w dużych organizacjach o zasięgu ponadnarodowym wiele działań i procesów jest wystandaryzowanych. Z tego powodu ewentualne różnice w działaniu pracowników z różnych krajów zacierają się. Ma to swoje dobre, ale i złe strony. Na tle Europy wciąż jeszcze jesteśmy konkurencyjni pod względem kosztów pracy, co w wielu branżach przekłada się na niższe koszty wytworzenia. (...) patrząc długoterminowo, najrozsądniejszym wyjściem dla polskich firm wydaje się inwestowanie w jakość i wartości dodane. Czym Pana zdaniem powinny konkurować polskie firmy na rynkach światowych: ceną, czy jakością? Na tle Europy wciąż jeszcze jesteśmy konkurencyjni pod względem kosztów pracy, co w wielu branżach przekłada się na niższe koszty wytworzenia. Przez lata na rynkach zagranicznych to był właśnie nasz główny atut i dlatego polskie firmy tak często konkurowały ceną. Jednak, wraz z poprawiającą się jakością produktów wytwarzanych na rynkach wschodzących poza Europą, nasza przewaga na tym polu będzie się zmniejszać. W tej sytuacji, patrząc długoterminowo, najrozsądniejszym wyjściem dla polskich firm wydaje się inwestowanie w jakość i wartości dodane. Produkty o wysokiej jakości budują markę firmy i zaufanie klientów, a to pomaga rozwijać z nimi trwałe relacje. Dobra, znana marka pomaga też we współpracy z dostawcami. To są wartości nie do przecenienia. Przy podejmowaniu decyzji o tym, w jaki sposób konkurować - jakością, czy ceną - warto pamiętać, że to nie musi być alternatywa w rodzaju: proponować wysoką jakość za wysoką cenę, czy marną jakość za niską cenę. W wielu branżach dynamicznie rozwija się tzw. średnia półka, czyli produkty, które pod względem jakości i korzyści dla użytkownika plasują się bliżej segmentu premium, ale są znacznie tańsze. To już dziś jest skuteczna strategia w wielu branżach i myślę, że może sprawdzić się w kolejnych. Czy inwestycje informatyczne się zwracają? Nie jest łatwo odpowiedzieć na takie pytanie bez znajomości konkretnego przypadku, np. bez wiedzy o wielkości nakładów inwestycyjnych, rodzaju wdrożonego rozwiązania IT i innych parametrów. Generalnie rzecz biorąc systemy IT pozwalają zwiększać wydajność, obniżać koszty, ograniczać ilość błędów. Dzięki nim menedżerowie mogą szybko uzyskiwać dostęp do ważnych informacji i łatwo je przetwarzać, co jest szczególnie ważne w zarządzaniu. Tak naprawdę trudno w ogóle mówić o zarządzaniu bez dostępu do informacji. Poza tym nowoczesne systemy IT znacznie zwiększają możliwości komunikowania się z klientami, dostawcami i współpracownikami. Jednak ile warto za nie zapłacić to już sprawa indywidualna. Jakie rozwiązania IT ostatnio wdrażała Pana firma i czy były to udane projekty? W ostatnim czasie, w naszej polskiej spółce, wdrożyliśmy system SAP. Jest to rozwiązanie, z którego korzysta większość spółek grupy Hella. Poprzednio pracowaliśmy na kilku różnych programach. Choć w czasie wdrożenia nie obyło się bez trudnych chwil, to jednak było warto. Dzięki nowemu rozwiązaniu udało nam się zintegrować działania z różnych obszarów w jednym programie. Dodatkowo, dzięki jednakowemu rozumieniu i opisowi różnych procesów, uzyskaliśmy możliwość wymiany informacji i porównywania się z innymi spółkami z grupy. Dzięki temu możemy identyfikować obszary, w których nasza efektywność może się jeszcze poprawić, ale również podzielić z innymi spółkami z grupy naszymi best practices. Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał Marcin Kowalski

7 zdaniem eksperta 7 Sprawna komunikacja kluczem do skutecznej realizacji strategii Od kilku lat obserwujemy coraz większe tempo dokonujących się zmian. Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, życia organizacji i wielu aspektów środowiska jakie nas otacza. Wydaje się, że nigdy jeszcze szybkość adaptacji nie miała tak ogromnego znaczenia dla zachowania sprawności i efektywności działań. Analizując skuteczne i efektywne organizacje, można zauważyć, że jednym z czynników pozwalających na dostosowanie się do zmian lub ich inicjowanie jest bardzo sprawnie działający system komunikacji i zarządzania informacjami. W kontekście strategicznym, sprawność tych kanałów daje dwustronną wymianę informacji i możliwość podejmowania na tej podstawie kluczowych dla organizacji decyzji. W jaki sposób firmy w zmiennym otoczeniu rynkowym podchodzą do przygotowania strategii? Jest kilka czynników, które wpływają na podejście do konstruowania lub zmian strategii. Zwróciłbym uwagę na dwa z nich. Pierwszy, to osoba zarządzająca, właściciel, prezes lub dyrektor generalny i jego sposób kształtowania strategii. Niektórzy mają tendencję do budowania strategii w oparciu o własną koncepcję działania i ocenę sytuacji - do pewnego etapu rozwoju firmy doskonale się to podejście sprawdza. Są też zarządzający, którzy robią to z uwzględnieniem znaczącego udziału innych osób w organizacji (partycypacja w kształtowaniu strategii). Zarządy w okresie zgodnym z systemem planowania lub na podstawie aktualnych zmian rynkowych, spotykają się z kluczową kadrą zarządzającą i wspólnie określają cele strategiczne i kluczowe działania. Później są one doprecyzowywane przez odpowiednie działy np. planowania strategicznego. Są też firmy, które działają w obszarze strategii intuicyjnie; zarządzający szybko podejmują decyzje adekwatnie do tego, co aktualnie dzieje się na rynku. Strategia i wynikające z niej cele często nie są komunikowane w odpowiedni sposób w organizacji. Pracownicy informowani są mało, lub wcale w zakresie kierunku zmian, oczekiwań, zarówno w stosunku do nich, jak i zakładanych efektów. Z moich obserwacji wynika, że jest to jeden z ważniejszych czynników wpływających na zarządzanie strategiczne osoba bądź osoby, które wpływają na jej konstruowanie. Drugim czynnikiem determinującym kształtowanie strategii jest otoczenie rynkowe. Np. niespodziewane działania konkurencji, zmiany legislacyjne powodują problemy natury finansowej. Dopiero te sytuacje wyzwalają konieczność nagłych zmian; menedżerowie zaczynają myśleć nad zmianą strategii, koncepcji prowadzania działalności. Z drugiej strony są jednak firmy, które mają przemyślany model budowania strategii. Na podstawie pewnych zachowań rynku przewidują trendy na rynku i przygotowują różne warianty strategii. Warianty dostosowane Janusz Stempak. Prezes zarządu firmy Strategie Personalne Sp. z o.o., konsultant i trener w dziedzinie zarządzania personelem. Jako konsultant od 16 lat realizuje projekty z zakresu badania i oceny potencjału pracowników (sesje Assessment Center i Development Center), działań coachingowych, wdrażania systemów kompetencyjnych, opracowywania systemów ocen okresowych, systemów motywacyjnych, tworzenia profili kompetencyjnych oraz optymalizacji struktur organizacyjnych. W ramach swojego doświadczenia stworzył i przeprowadził około 300 sesji AC i DC na pozycje najwyższego szczebla zarządzania. Posiada doświadczenie w różnych branżach: finansowa, poligraficzna, logistyczna, FMCG itd. Współpracuje z firmami m. in.: Allianz, Bacardi Martini, International Paper, Metro Group, Polska Grupa Dealerów, Praktiker, Real, Grupa Żywiec, Capgemini, Bank Zachodni WBK i wiele innych. rzecz jasna do możliwych zmian, jakie można w pewnym stopniu przewidzieć. Szczególnie w sektorze bankowym i sektorze motoryzacyjnym widoczne jest przewidywanie zachowania rynku i dostosowywanie zmian strategii do tych przewidywań. Generalnie funkcją zarządów przedsiębiorstw jest pracowanie w obszarach ryzyka i niepewności w stosunku do tego, jakie są przewidywane scenariusze. Zmiany strategii powinny być przygotowane już wcześniej na podstawie symptomów. Oczywiście nie muszą one przełożyć się na rzeczywiste Strategia i wynikające z niej cele często nie są komunikowane w odpowiedni sposób w organizacji. Pracownicy informowani są mało lub wcale w zakresie kierunku zmian, oczekiwań, zarówno w stosunku do nich jak i zakładanych efektów. zdarzenia, ale warto być na nie przygotowanym. Jednak doświadczenia ostatnich lat uczą nas, że wiele z czarnych scenariuszy się sprawdza. 2/2012

8 8 zdaniem eksperta Nieprzygotowywanie strategii również jest strategią. Natomiast trzeba to robić w sposób świadomy, inaczej mówiąc przygotowywać ludzi do okresów, w których nie mamy jasnej strategii. Konieczna w takiej sytuacji jest umiejętność pracowania na indywidualnościach czyli indywidualnym rozwiązywaniu problemów, które się pojawiają. Czyli firmy przygotowują albo powinny przygotowywać scenariusze na różne warianty sytuacji? Tak, ale trzeba mieć na uwadze, że wiele firm nie może podjąć decyzji o zbyt daleko idących zmianach, np. o dywersyfikacji swoich kluczowych obszarów działania. Nie mogą zmienić produktu, nie mogą zmienić sprzedawanych wyrobów bo są firmą np. produkcyjną, która wytwarza energię. Zmiany głównych kierunków są niemożliwe, albo możliwe w bardzo wąskim obszarze. Ale wtedy warianty strategiczne mogą opierać się na podnoszeniu efektywności funkcjonowania całej firmy; ograniczaniu kosztów na czas kryzysu, podnoszeniu wydajności lub jakości procesów. Istnieje wiele przykładów firm, które przewidują pewne zachowania rynku i potrafią z wyprzedzeniem na nie reagować. Z drugiej strony mamy firmy, które działają na bazie odruchów Pawłowa dopiero zdarzenie rynkowe powoduje zmianę. W takich organizacjach nikt nie analizuje symptomów i nie przygotowuje się do zmian; po prostu zachowania rynku wymuszają na nich zmiany, często bardzo bolesne. Nagle spadła ilość zamówień i nagle okazuje się, że produkt już jest wyparty przez produkt konkurencji, odbudowa pozycji musi być odupiona poważnymi kosztami natury finansowej i nie tylko. Jak wygląda proces zmiany celów? W sytuacji, kiedy cele w oparciu o strategię wyznaczane są na rok i nagle przychodzi potrzeba ich zmiany, to jak zarządy powinny przeprowadzać tę zmianę w organizacji? Mamy tutaj sytuację o tyle skomplikowaną, że często przy celach rocznych i dynamicznych zmianach na rynku sytuacja często jest taka, że cel roczny okazuje się w trakcie realizacji niemożliwy bądź niesłychanie trudny do zrealizowania. Jednak trzeba mieć na uwadze fakt, że żeby firma zachowała lub podnosiła swoją pozycję finansową, te cele muszą być zrealizowane. Natomiast kadra menedżerska zaczyna dostrzegać, że realizacja dotychczasowych celów jest albo niemożliwa albo coraz trudniejsza. Wtedy pojawia się w firmach swojego rodzaju walka na udowadnianie tego, czy cel da się zrealizować, czy nie. Zarząd jest przekonany, że realizacja celów jest możliwa, jednak z drugiej strony średnia bądź niższa kadra menedżerska udowadnia, że celów nie da się zrealizować. W efekcie prowadzi to do straty czasu i nie zawsze niesie za sobą konstruktywne rozwiązania. Innym rozwiązaniem są negocjacje celów w trakcie roku i dokonywanie zmian na bieżąco, tzn. w krótszych odstępach czasu. Oczywiście negocjacje nie mogą być traktowane jedynie jako rozmowa o tym jaki ten cel powinien być, muszą być konstruktywnym redefiniowaniem samych celów lub/i konstruowaniem nowych. A jak to wygląda od tej strony operacyjnej, czy może jak to powinno wyglądać? Zdarzyło mi się usłyszeć, że przy dyna-

9 zdaniem eksperta 9 micznie zmieniającym się rynku przygotowanie strategii jest bezcelowe. Otoczenie zmienia się tak szybko, że nim firma rozpocznie realizację strategii to uwarunkowania będą już inne niż w momencie jej tworzenia. Moim zdaniem nie jest to prawdą. Nieprzygotowywanie strategii również jest strategią. Natomiast trzeba to robić w sposób świadomy, inaczej mówiąc przygotowywać ludzi do okresów, w których nie mamy jasnej strategii. Konieczna w takiej sytuacji jest umiejętność pracowania na indywidualnościach czyli indywidualnym rozwiązywaniu problemów, które się pojawiają. Jeżeli pojawia się spadek sprzedaży w danym obszarze produktowym, dyrektorzy powinni się zastanowić nad na tym, na które inne produkty kłaść nacisk. Jeżeli nie ma takiej strategii elastyczności dopasowania się do zmian to wtedy każdy menedżer idzie swoją drogą, którą już miał, czyli ustalonymi wcześniej celami. Próbuje wszystko zrobić, żeby te cele realizować. Ten brak elastyczności może powodować różnego rodzaju bolesne konsekwencje. Dyrektorzy twierdzą, że nowi pracownicy zrealizują istniejące cele, może inaczej do nich podejdą. Zdarza się, że tak jest i mają rację. Ale z drugiej strony ceną jest utrata alternatywnych możliwości rozwoju biznesu, czy identyfikacji pracowników z firmą. No tak, czasem rzeczywiście to może pomóc. Z drugiej strony jednak kiedy zmienia się otoczenie, to przełożenie zmiany celów firmy - zmniejszenie w jednych obszarach, zwiększenie w innych na cele menedżerów i później pracowników, trwa niesamowicie długo. Jak zmiany zostaną wprowadzone, to już trzeba zastanawiać się nad wdrożeniem kolejnych. Jak to robić szybko i przede wszystkim skutecznie? Problem ten dotyczy takich obszarów w firmie jak np. komunikacja, funkcjonowanie procedur i efektywnej biurokratyzacji. Inaczej mówiąc, jeżeli firma jest zbyt zbiurokratyzowana, tzn. ilość procedur jest zbyt duża, to zgadzam się w pełni, że adaptacja i dopasowanie się do pewnych zmian oraz redefinicja celów czy reorganizacja celów trwa zbyt długo. Redefinicja i reorganizacja celów nie oznacza oczywiście ich obniżenia, chyba że firma taką strategię przyjmuje tzn. redukcji kosztów, struktur itd. Natomiast jeżeli tego typu systemy są nieefektywne czy niewydolne, to wprowadzenie jakichkolwiek zmian jest bardzo trudne. System komunikacji nie zezwala na tak szybkie adaptowanie się do zmian. Szczególnie dotyczy to organizmów bardzo dużych, czyli przedsiębiorstw, które zatrudniają kilka lub kilkanaście tysięcy osób bądź też firm skostniałych, gdzie biurokratyzacja jest jeszcze wynikiem czasów sprzed 15, 20 czy 30 lat. Jakie są najważniejsze elementy systemu komunikacji strategii, tak aby ten system wspomagał działanie firmy i umożliwiał szybką reakcję na zmiany, a nie ją spowalniał? To, co ja obserwuję, to najlepiej i najsprawniej w zakresie szybkich zmian nawet strategii i adaptowania się do rynku działają te organizacje, które mają bardzo dobrze udrożniony kanał przepływu informacji w linii góra dół i w drugą stronę: dół góra. Równoczesna sprawność tych kanałów daje dwustronną wymianę informacji i możliwość podejmowania na tej podstawie decyzji. Bo jeżeli sprawny będzie tylko kanał komunikacji w linii góra dół to oczywiste, że w strukturach większych, ale też i średnich, do głosu nie dochodzą pracownicy, którzy działają na rynku oraz znają od strony operacyjnej wszystko, co się dzieje w firmie i w jej otoczeniu. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo głównie opiera się na wizji i sposobie działania kadry zarządzającej. Natomiast jeżeli jest udrożniony kanał komunikacji na linii dół góra, to bardzo szybko i sprawnie informacje dochodzą do zarządu. Czyli mamy takie sprzężenie zwrotne? Tak, komunikacja na linii góra dół i dół góra to pierwsze dwa czynniki. Wtedy ludzie nie obawiają się mówić o pewnych występujących problemach. Tę zależność można zaobserwować w każdej firmie. Bo zarówno w firmie produkcyjnej, jeżeli nie działa sprawnie kanał góra dół, to pracownicy nie wiedzą co będzie się od nich oczekiwało za pół roku, a czasem, nawet za trzy miesiące, tak też z drugiej strony, jeżeli nie ma informacji ze stanowisk liniowych do kadry menedżerskiej, to nie wie ona z jakimi problemami stykają się pracownicy liniowi. Zarząd czy wyższa kadra menedżerska nie wie nic o spadku motywacji pracowników, braku towarów, spadku jakości itd. - przykłady można mnożyć. Te dwa elementy na pewno usprawniają komunikację strategii. Jakie jeszcze? Kolejny, który odgrywa ogromną rolę, to wcześniejsze przygotowanie ludzi do mających nastąpić w firmie zmian. Jeśli zmieniamy założenia strategiczne funkcjonowania biznesu, jest niesłychanie ważne, że pracownicy, ale też i menedżerowie, nie zawsze są przygotowani do tych zmian, np. jeżeli zmieniamy politykę sprzedaży na kierunek bardziej aktywny. W takiej sytuacji zmiana założeń strategicznych polega na tym, żeby najpierw sprawdzić czy pracownicy są gotowi do tej zmiany. Np. część albo większość sprzedawców jest przygotowana do pracy bardziej statycznej - rozszerzania portfela zamówień na klientach istniejących, a nie na pozyskiwaniu nowych klientów, czy na walce konkurencyjnej, czyli pozyskiwaniu klientów, których konkurencja już posiada. Jeżeli pracownicy nie są do takiej zmiany przygotowani to oczywiście wystąpią duże trudności i opory w zakresie wdrażania zmian. Kolejnym czynnikiem wpływającym na komunikację strategii, ale nie wiem czy nie najważniejszym jest szybkość reakcji i decyzyjność kadry zarządzającej i kierowniczej. Po prostu bardzo ważne są szybkie działania, przewidywanie pozytywnych i negatywnych skutków i konsekwencji podejmowanych decyzji. Tak się zastanawiam, nawet jak zmiana przebiegnie pomyślnie, to następuje zaburzenie stabilności pracownika. Od poziomu realizacji celów pracownik ma zwykle uzależnioną premię. Kiedy system wynagrodzeniowy i cele zmieniają się co pół roku to może to być źle odbierane przez pracowników? Ale to nie jest zmiana systemu wynagrodzeniowego, to jest tylko zmiana parametru, a nawet wskaźników dla danego parametru. Zmiana systemu miałaby miejsce wtedy, kiedy firma zdecydowałaby, że pracownik nie będzie wynagradzany za realizację celów tylko będzie wynagradzany np. za zaangażowanie, czyli według kryteriów miękkich albo zmienilibyśmy relację wynagrodzenia premiowego do wynagrodzenia podstawowego. Jak przygotować pracowników do takich zmian, o jakich mówiliśmy wcześniej? W tym obszarze wielu menedżerów z organizacji mniej dojrzałych nie przykłada wagi do kluczowego elementu, który w tego typu sytuacjach się pojawia, tzn. aspektów miękkich zarządzania ludźmi. Pod pojęciem aspektów miękkich w tym obszarze rozumiem, po pierwsze wcześniejsze komunikowanie, że możliwa jest zmiana założeń strategicznych, a po drugie, zbieranie informacji na temat postaw, oczekiwań pracowników na temat tego, co w takiej sytuacji organizacja powinna zrobić. Niesłychanie ważne jest, aby na każdym poziomie zarządzania, każdy z menedżerów umiał komunikować możliwe, mające nastąpić zmiany. Wysoka aktywność komunikacyjna jest również ważna w okresie samej zmiany. Również wtedy ważne jest zbiera- 2/2012

10 10 zdaniem eksperta nie postaw i opinii pracowników. Na rynku są przykłady firm, które robią to w sposób doskonały. A jak redefiniować cele? Jak pracownicy są już przygotowani do zmiany, kolejnym etapem realizacji zmiany założeń strategicznych jest redefiniowanie celów. Kontynuując nasz wcześniejszy przykład jeśli założenia co do pozyskiwania klientów zmieniły się na bardziej w kierunku aktywnego pozyskiwania rynku, to musi iść za tym zmiana parametrów w celach dla pracowników. Jeżeli pracownik był rozliczany wcześniej z obrotu generowanego na grupie klientów (mniejszych, większych itp.) to teraz zmiana wskaźników polega na dookreśleniu np. ilości aktywności w celu pozyskania nowych klientów. Jakie to firmy? Są to niestety te firmy, które standard przygotowania ludzi do zmian mają zaimplementowany z zewnątrz. Przykładem może być sieć hipermarketów Real, łącząca się na terenie Polski z siecią Géant. Sieć Real na podstawie swoich zagranicznych doświadczeń miała w tego typu procesach doświadczenie. Doskonale wiedziała, że napotka na obawy, lęki i opory ze strony pracowników sieci Géant. O możliwych zmianach pracownicy zostali poinformowani odpowiednio wcześniej. Menedżerowie firmy Real wiedzieli doskonale, że trzeba wcześniej, poprzez system komunikacji i szkolenia pracowników, przygotowywać ich do mających nastąpić zmian. Oczywiście w celu zminimalizowania lęków i obaw, których nie Kolejność działań w ramach procesu zmiany strategii powinna wyglądać następująco: Ocena potencjału pracowników, Przygotowanie do zmiany, Zmiana założeń strategicznych, Redefinicja celów, Ocena realizacji redefiniowanych celów. da się całkowicie wyeliminować, ale można je właśnie zminimalizować, co może zaowocować bardzo konkretnymi korzyściami, np. wartościowi ludzie nie będą odchodzić z firmy przewidując, że zostaną zwolnieni itd. Wystarczy komunikat, który jest kilkakrotnie powtarzany, że nie będą dokonywane zmiany personalne, a jeżeli będą, to na jakim poziomie i w jakich działach, tak aby minimalizować lęki i obawy ludzi przed tymi zmianami. W nie każdej tego typu zmianie taka sytuacja następuje. Następnie przygotowywano osoby do komunikowania tej zmiany na niższych szczeblach zatrudnienia, czyli menedżerów średniego i niższego szczebla do tego, żeby umieli przekazywać te informacje w okresie przed samym połączeniem i w pierwszych 2-3 miesiącach po połączeniu. Szczególną uwagę zwrócono na radzenie sobie z prezentowanymi przez pracowników postawami obronnymi i oporami. Jakie informacje przekazywać pracownikom, aby ich obawy były jak najmniejsze? Ważne jest nauczenie menedżerów jak sobie radzić z oporami pracowników, przekonywać do tego, że zmiana sytuacji, nawet dla nich pozornie niekorzystna, może być wręcz przeciwnie, bardzo korzystna. Trudno odmówić słuszności logice argumentacji, że jeżeli jedno z przedsiębiorstw kupuje drugie oznacza to, że to drugie najwyraźniej nie było na najwyższym poziomie swoich możliwości. Teraz, dzięki takiej zmianie, może nastąpić znaczący wzrost różnego rodzaju aspektów funkcjonowania tej firmy. Pracownicy nie mając tych informacji zachowują się obronnie. To się przejawia w spadku wydajności i efektywności. Często są to też odejścia z pracy. Jest wiele przykładów, gdzie takie sytuacje na co dzień się po prostu dzieją. Czyli mamy elementy miękkie w zakresie komunikacji zmian, redefinicję celów, co dalej? Ważne jest przygotowanie menedżerów i pracowników. Nigdy nie można zrobić tak, że najpierw redefiniujemy i komunikujemy cele, a personel jest nieprzygotowany do ich realizacji. Najpierw przygotowujemy ludzi do tego, że będą zmienione cele w formie prezentacji i krótkich szkoleń dla pracowników z informacją, jakie będą nowe założenia. Często jest tak, że na etapie wdrożenia nowej strategii część pracowników w ogóle nie jest w stanie jej realizować ponieważ nie ma np. potencjału do tego, żeby aktywnie sprzedawać na rynku, nie jest w stanie zwiększyć wydajności, nie jest w stanie zwiększyć jakości. Dojrzałe organizacje przed zmianą założeń strategicznych dokonują oceny potencjału ludzi pod kątem tego, czy są w stanie zrealizować strategię wg nowych założeń. Badają ich motywację, kwalifikacje i kompetencje. Może się okazać, że nie posiadają ich na odpowiednim poziomie i wtedy nowa strategia jest po prostu skazana na porażkę. Na pewno są przykłady takich błędów? Przykładem takiego działania, które nie zostało oparte o zmianę strategii, adaptację do nowych warunków, na komunikacji góra dół i na odwrót, na ocenie i analizie pewnych już zagrożeń istniejących na rynku, jest sytuacja Nokii. Obecnie pozostała daleko w tyle względem pozostałych kluczowych konkurentów, będąc kilka lat wcześniej wiodącym producentem telefonów mobilnych. Firma nie przewidziała trendów na rynku, związanych z rozwojem smartfonów, a struktura uniemożliwiła jasną, prostą i czytelną komunikację. Nie było sygnałów, bądź sygnały te były bagatelizowane, na temat działania konkurencji i to był jeden z wielu czynników, które wpłynęły na to, że proces odbudowy pozycji w tej chwili będzie trwał wiele lat. Podsumowując w kilku punktach jak ten proces powinien wyglądać? Najważniejszym jest, to obserwuję w firmach, które działają świadomie i dojrzale, w zakresie realizacji lub zmiany strategii, połączenie elementów twardych z miękkimi. Zanim podejmiemy się redefinicji celów konieczne jest zbadanie potencjału pracowników, ich kompetencji miękkich oraz ich nastawienia do zmian. Jeżeli połączenia aspektów twardych z miękkimi nie będzie, to albo będziemy mieli organizację, która jest ukierunkowana tylko i wyłącznie na cel, albo będziemy mieli organizację, która będzie tylko ukierunkowana na ludzi, a nie na cele. Oba przypadki to skrajności, które w dłuższej perspektywie nie gwarantują stabilnego rozwoju firmy. A jeśli chodzi o przebieg działań w ramach procesu, to ich kolejność powinna wyglądać następująco: Ocena potencjału pracowników, Przygotowanie do zmiany, Zmiana założeń strategicznych, Redefinicja celów, Ocena realizacji redefiniowanych celów. Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał Aleksander Krawczyk

11 najlepsze praktyki 11 Poszukiwanie wartości dodanej podstawą dynamicznego rozwoju Istotą tworzenia kontraktów jest określanie wartości dodanej, jaką menedżer lub pracownik ma dać organizacji w danym okresie. Zatem, jeśli handlowiec wygenerował danym roku 5 mln zł obrotu, w kolejnym roku w kontrakcie wartość ta będzie wyższa. Ciągłe podwyższanie celów i szukanie wartości dodanej to jeden z czynników stojących za sukcesem Grupy PGD na rynku. Zarządza Pan sprzedażą części zamiennych w Polskiej Grupie Dealerów. Co dokładnie wchodzi w zakres Pana odpowiedzialności? Moją odpowiedzialność za tę część biznesu w PGD trzeba podzielić na dwa obszary: jeden to odpowiedzialność za procesy zachodzące w sprzedaży części zamiennych i akcesoriów w działalności dealerskiej, począwszy od rozmów i ustaleń planów sprzedażowych z importerami i dostawcami części i akcesoriów, poprzez realizację zakupów, magazynowanie i sprzedaż, a skończywszy na rozliczeniach. Drugi obszar mojej odpowiedzialności to największa w Polsce hurtownia oryginalnych części zamiennych do samochodów, od której rozpocząłem pracę w PGD i którą cały czas rozwijam. Rozumiem, że odpowiada Pan za całościowy rozwój tego biznesu. Tak, w mojej gestii znajdują się wszystkie procesy biznesowe związane z częściami zamiennymi i akcesoriami oraz odpowiedzialność za wyniki finansowe uzyskiwane przez Piony Części Grupy PGD, a w szczególności za wyniki sprzedaży hurtowej. Z jakich narzędzi korzysta Pan zarządzając ludźmi? Podstawowym narzędziem, które daje możliwość poprawnego zarządzania ludźmi i funkcjonującym od ponad 10 lat w całej Grupie PGD jest tzw. kontrakt. Cały system tworzenia i rozliczania kontraktów często jest określany jako jedno z ważniejszych osiągnięć firmy. Kontrakt to dokument określający zarówno strategiczne cele pracownika, ale przede wszystkim cele liczbowe i zadania operacyjne, które w ciągu roku ma zrealizować pracownik w trakcie wykonywania swoich obowiązków zawodowych. Istotą tworzenia kontraktów jest określanie wartości dodanej, jaką menedżer lub pracownik ma dać organizacji w danym okresie. Zatem, jeśli handlowiec w danym roku wygenerował 5 mln zł obrotu, w kolejnym roku w kontrakcie wartość ta będzie wyższa. To ciągłe podwyższanie celów, szukanie wartości dodanej jest moim zdaniem jednym z czynników stojących za sukcesem Grupy PGD na rynku. Marek Ziaja. Dyrektor ds. części zamiennych w Polskiej Grupie Dealerów. Absolwent Politechniki Krakowskiej w 1994 roku na wydziale Samochodów i Ciągników. Od blisko 20 lat związany z handlem częściami zamiennymi do samochodów. Po zakończeniu studiów rozpoczął pracę w krakowskiej firmie S&S zajmującej się handlem częściami samochodowymi, w której przepracował blisko 10 lat, odpowiadając na początku za sprzedaż części, a w okresie końcowym zarządzając rozwojem firmy i wprowadzeniem jej na rynek ogólnopolski. Od 2003 roku zatrudniony w Polskiej Grupie Dealerów, a od 2009 roku na stanowisku dyrektora ds. części, odpowiadając za handel częściami zamiennymi w całej Grupie PGD. Zarządza biznesem generującym roczne obroty przekraczające 100 mln zł. Prywatnie miłośnik sportu, między innymi finalista trzech maratonów krakowskich. 2/2012

12 12 najlepsze praktyki Czy może Pan przybliżyć jak wygląda taki kontrakt dla Pana podwładnego? Składa się on z kilku obszarów. Pierwszy obszar to oczywiście wymogi proceduralne dotyczące odniesienia się do umowy, o pracę. Drugi obszar to zakres obowiązków pracownika czyli określenie obszarów, w których ma się on poruszać przy realizacji swoich celów. Kolejny, najważniejszy obszar, to zadania liczbowe i/lub operacyjne. Konstrukcja tych zadań zakłada wypracowanie wartości dodanej przez każdego pracownika, stąd każdy z pracowników odpowiadający za cele liczbowe posiada tzw. plan (zwykle odnoszony do roku ubiegłego) i cel zakładający poprawę danego parametru np. marży. Od poziomu realizacji zadań uzależniona jest rzecz jasna zmienna część wynagrodzenia pracownika, a premia zwykle jest należna tylko w przypadku przekroczenia planu. W kontrakcie również określane są wszelkie wymogi, jakie stawiamy pracownikom od strony jakości pracy, jak i wszystkie ustalenia indywidualne z pracownikiem oraz narzędzia, które mu udostępniamy. Rozumiem, że Pan również posiada kontrakt? Tak, kultura organizacyjna PGD zakłada, że każdy pracownik poczynając od zarządu, a kończąc na mechaniku posiada kontrakt i musi rozliczać się z jego realizacji. Kontrakt jest umową pomiędzy przełożonym, a pracownikiem na osiągnięcie określonych celów w ciągu całego roku. W jaki sposób oceniania jest realizacja kontraktu? Z wykorzystaniem systemu ocen okresowych. Co prawda zwykle monitoruję pracę podwładnych menedżerów i pracowników w częstszych okresach, ale oceny zgodnie ze standardem korporacyjnym dokonuję raz do roku. Ocena okresowa jest ważnym elementem życia organizacji. Poza oceną wskaźników twardych w trakcie oceny pracownik otrzymuje informację na temat tego jak postrzegana jest jego praca i realizacja zadań przed nim stawianych przez menedżera bezpośrednio i organizację. Również ja jako menedżer i organizacja otrzymujemy feedback od pracownika jak on postrzega firmę, swojego przełożonego, współpracowników, swoją pracę w firmie, czy to jak się czuje. Generalnie, jak postrzega codzienne wykonywanie przez niego obowiązków, co mu pomaga, co mu przeszkadza. Ocena jest również okazją na weryfikację posiadanych przez pracownika kompetencji, zastanowienia się nad wytyczeniem nowych kierunków. Pan ocenia swoich podwładnych, ale wspomniał też Pan, że oni oceniają Pana? Tak, dokładnie. Okres ocen okresowych również jest związany z informacją zwrotną jaką otrzymuje menedżer. Mam wtedy okazję dowiedzieć się w od swoich podwładnych jak oni postrzegają moją pracę oraz jak postrzegają działania firmy. Pracownicy, którzy wykonują bezpośrednio działania operacyjne i liniowe są najlepszymi ekspertami w swoim obszarze. Ich kreatywność, sugerowanie pewnych rozwiązań, podpowiedzi są bardzo cennym materiałem do planowania kolejnych działań na następne okresy. A jak nie udaje się zrealizować tych celów zawartych w kontrakcie? To jest dobre pytanie. Oczywiście zadania w kontrakcie powinny być ambitne, ale możliwe do wykonania. Jednak nie zawsze udaje się je wykonać z różnych powodów. Często powodem są uwarunkowania rynkowe. Zdarzenia zachodzące na rynku czasem powodują, że zadanie nie jest w satysfakcjonujący sposób, zarówno dla pracownika jak i menedżera, wykonane. Ocena jest wtedy momentem, kiedy można określić co leżało u podstaw niezrealizowania zadania oraz zastanowić się jak na przyszłość temu zaradzić. Również jest to okazja do przekazania pracownikowi uwag co do jakości jego pracy. Cele, zadania, ocena to pewien rozciągnięty w czasie proces. Jak na co dzień monitoruje Pan pracę ludzi? Dzień pracy zaczynam zawsze od szybkiego sprawdzenia wyników sprzedaży w hurtowni danych za poprzedni dzień, tydzień, miesiąc. Jest to szybka ocena bieżącego biznesu, jak on jest realizowany, ale też ocena osiągnięć poszczególnych handlowców. Poza danymi o sprzedaży, jakich jeszcze informacji potrzebuje Pan na co dzień? W prowadzonym przeze mnie biznesie istotne jest również śledzenie trendów rynkowych, zwłaszcza sytuacji na rynku w częściach zamiennych, potencjału sprzedażowego, który określa czy rozwój biznesu może pójść w tą czy w inną stronę. Konieczne jest zatem śledzenie tego, co na rynku się wydarza. Konkretnie chodzi o analizę chociażby notowań SAMAR-u czy CEPIK-u o ilości zarejestrowanych samochodów, o ilości samochodów sprowadzonych itp. Te dane są dostępne online i to są elementy, które są niesłychanie istotne w mojej pracy. Ważnym elementem codziennego zarządzania jest również kontrola kosztów i analiza stanów magazynowych. I tu też bezwzględnie ważnym jest posiadanie właściwego narzędzia, które na bieżąco monitoruje wszystkie ponoszone koszty w prowadzonym biznesie, bo one w dużej mierze kształtują ostateczny wynik. Z tego co Pan mówi wygląda na to, że posiada Pan wszystkie narzędzia, które są potrzebne do tego, aby na bieżąco kontrolować, monitorować biznes? Na pewno nie wszystkie, ale wystarczające. Narzędzie, które jest kluczowe to hurtownia danych. Dzięki niej posiadam dostęp do różnych raportów specjalistycznych czy branżowych, które pozwalają ocenić to w którą stronę rynek zmierza i jaki jest potencjał tego rynku. Jak mawia za Druckerem mój mentor i człowiek, od którego czerpię wiele inspiracji, Adam Pietkiewicz: żeby czymś zarządzać trzeba umieć to mierzyć. Więc element pomiarowy jest kluczowy w zakresie pracy menedżera. Ważny jest też przepływ pracy i informacji, akceptowanie kosztów itp. Ważny jest dla mnie szybki dostęp do informacji. Informacja jest na dzień dzisiejszy bardzo cennym towarem, szybkość otrzymywania właściwych informacji jest często kluczowa i decydująca dla podejmowania właściwych decyzji, jak i przyśpieszenia tych decyzji, co przekłada się bezpośrednio na biznes. Mówiąc kolokwialnie: kto pierwszy ten lepszy. Kto pierwszy coś wymyśli, ten odniesie sukces, każdy następny jest już tylko naśladowcą. I kończąc już - jakie Pana zdaniem są najważniejsze cechy menedżera? Umiejętność pracy z ludźmi i jeszcze raz umiejętność pracy z ludźmi. Mam na myśli tutaj bardzo dobrą współpracę z podwładnymi i współpracownikami. Liczy się umiejętność doboru właściwych osób oraz umiejętność pociągnięcia za sobą ludzi do realizacji określonych celów. Bardzo ważne są też bardzo dobra znajomość rynku oraz posiadanie intuicji w zakresie podejmowania decyzji biznesowych. Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał Aleksander Krawczyk

13 ciekawostki i porady 13 Data mining, czyli jak zamienić dane w wiedzę Przy natłoku danych z jakimi mamy obecnie do czynienia, sporym problemem staje się wyciągnięcie z nich konkretnych informacji i wniosków. Samo wydobycie informacji często nie jest problemem. Szybko i sprawnie można pozyskiwać dane dotyczące np. sprzedaży w podziale na regiony lub okresy. Wystarczy odczyt z odpowiedniej bazy danych. Wyzwaniem, przed którym obecnie stają duże firmy i korporacje, jest wyciąganie na podstawie otrzymanych informacji odpowiedzi na konkretne pytania. Data mining lub inaczej eksploracja danych ma kilka definicji. Podręcznikowo jest to jeden z etapów procesu odkrywania wiedzy z baz danych (ang. Knowledge Discovery in Databases, KDD). W tym miejscu należy podkreślić różnice pomiędzy obecnymi, często stosowanymi narzędziami wspomagania decyzji, będącymi tak naprawdę narzędziami zbierającymi dane (hurtownia danych, raporty), a wyciąganiem z tych danych wiedzy. Hurtownia danych funkcjonująca w sieci supermarketów odpowie nam np. na pytanie z zakresu sprzedaży asortymentu w ostatnim miesiącu w podziale na oddziały i klientów. Dopiero odpowiednio zastosowane reguły data mining u i wnioskowanie na podstawie otrzymanych wyników są w stanie stwierdzić np. że klient po zakupie farby zakupi również pędzle, co zaowocuje decyzją o wprowadzeniu konkretnej promocji na sprzedaż pędzli i farb. To właśnie poszukiwanie związków, predykcja przyszłości i szukanie pewnych zależności na zasadzie przyczyna - skutek leży w obszarze zainteresowań data mining u. Po krótce ten proces ilustruje poniższy diagram: DANE DATA MINING Cały proces odkrywania wiedzy (KDD) można podzielić na kilka kluczowych kroków: 1. Zapoznanie się z wiedzą i celami aplikacji wymagana jest znajomość zakresu danych jakie chcemy analizować, 2. Integracja danych połączenie danych z kilku rozproszonych źródeł w jeden zbiór danych, 3. Selekcja danych wybór danych istotnych z perspektywy analizowanego problemu, 4. Czyszczenie danych usuwanie błędnych lub niekompletnych informacji. Jest to proces najbardziej czasochłonny, 5. Konsolidacja i transformacja danych normalizacja i łączenie danych zgodnie z wymogami analizy, 6. Wybór metod eksploracji danych i odpowiednich algorytmów, 7. Proces eksploracji danych odkrywanie powiązań i schematów zgodnie z wyznaczonymi wcześniej celami i algorytmami analizy, 8. Interpretacja, analiza i ocena wyników, 9. Wykorzystanie pozyskanej wiedzy. SCHEMATY Wartym uwagi jest fakt, że hurtownia danych wraz z kostkami OLAP (OnLine Analytical Processing) realizuje tylko pięć pierwszych kroków procesu, jednak nie w pełni odkrywając wiedzę zawartą w danych. Wybór metody dalszych działań jest ściśle związany z istotą pytania, na które chcemy znaleźć odpowiedź. Wyróżniamy następujące metody eksploracji danych: Odkrywanie tzw. reguł asocjacji jest to najbardziej rozbudowana metoda eksploracji danych, obejmująca ogólne poszukiwanie zależności i korelacji między różnymi zbiorami informacji. Wynikiem działania tej metody są schematy asocjacyjne. Dobrym przykładem będzie uzyskanie następującego schematu: klienci, którzy kupują węgiel do grilla kupują również karkówkę, przyprawy do grilla i pieczywo. Metoda ta stosowana jest między innymi do planowania kampanii promocyjnych i rozmieszczania stoisk sprzedaży (węgiel i karkówkę można dać po przeciwnych końcach sklepu, co spowoduje, że klient będzie musiał przejść przez wszystkie stoiska), Odkrywanie wzorców sekwencji celem tej metody jest poszukiwanie zależności przyczyna skutek. Wykorzystywana jest często w planowaniu inwestycji giełdowych, przewidywaniu sprzedaży (klient, który kupi drukarkę, kupi po jakimś czasie tusz) lub znajdowaniu skutecznych terapii medycznych, Odkrywanie charakterystyk metoda znajdująca zbiór cech charakterystycznych zbioru danych. Dobrym przykładem będzie opis pacjentów chorych na określone choroby lub określanie profilu charakterystyk klienta (dzieci lubią słodycze, a nie lubią warzyw). Stosowanie powyższych metod w połączeniu z rosnącą ilością danych i szybkością komputerów wymaga rozległej wiedzy z zakresu baz danych, hurtowni danych, OLAP, statystyki, uczenia maszynowego (do data mining u są również wykorzystywane sieci neuronowe), technik wizualizacji, modelowania matematycznego itp. Sprawia to, że eksploracja danych jest bardzo trudną dziedziną informatyki dopiero wchodzącą do powszechnego użycia, podobnie jak było to dawniej z hurtowniami danych i OLAP-em. Również rozwój technologiczny i nagły wzrost wydajności obliczeniowej pozwolił na szersze udostępnienie zaawansowanych metod eksploracji danych przeciętnym użytkownikom. Często również po wdrożeniu hurtowni danych i zrozumieniu ograniczeń, jakie posiada to rozwiązanie, kadra zarządzająca firmy poszukuje zaawansowanego narzędzia analizy danych. Takim narzędziem są właśnie różnego rodzaju metody data mining u. Na zakończenie należy usystematyzować następujące pojęcia: Narzędzia do przechowywania danych systemy baz danych, Narzędzia wspomagania decyzji hurtownie danych, Narzędzia analizy i eksploracji zgromadzonych informacji data mining. Autor: Jacek Eisenbart 2/2012

14 14 business navigator Wersja 4.0 systemu Business Navigator dostępna na urządzeniach mobilnych! Od listopada 2012 roku dla Klientów Archman dostępna będzie wersja 4.0 systemu Business Navigator. Wersja ta będzie w pełni kompatybilna z urządzaniami mobilnymi. W systemie wprowadzone zostaną następujące usprawnienia: Hurtowania Danych: Nowa kontrolka Pivot Table umożliwiająca korzystanie z raportów w środowisku nie wymagającym przeglądarki Internet Explorer, a więc między innymi za pomocą smartfonów, tabletów itp., Możliwość samodzielnego przetwarzania hurtowni danych z poziomu aplikacji Business Navigator. BSC Zbilansowana Karta Wyników: Komponent Strategia umożliwia projektowanie i monitorowanie strategii przedsiębiorstwa. Zarządzanie Personelem: Komponent Rekrutacje - stanowi integralną część procesu zarządzania zasobami ludzkimi w systemie Business Navigator. Umożliwia między innymi: zarządzanie kampaniami rekrutacyjnymi, tworzenie bazy kandydatów, komunikację z kandydatami, ocenę kandydatów oraz monitoring procesu całej rekrutacji. Możliwa jest również integracja systemu ze stroną internetową klienta. Obieg Dokumentów: Automatyczne przypisywanie dokumentów do zdefiniowanych procedur obiegu, Dekretacja faktur oraz ich wysyłka do systemu finansowo księgowego, Raportowanie np. kosztów na podstawie dekretacji dokumentów, zanim zostaną zaksięgowane w systemie finansowo księgowym, Możliwość pracy w oparciu o wersję instalowalną. Prowadzone są również prace, mające na celu poprawę ergonomii pracy z systemem oraz zmianę szaty graficznej systemu. Szczegółowe informacje na temat systemu Business Navigator dostępne są na stronie:

15 case study 15 4 lata z systemem Business Navigator w Medicare Sp. z o. o. Medicare Sp. z o. o. to hurtownia farmaceutyczna działająca na obszarze Polski południowej. Firma istnieje na rynku od 1991 roku. Z roku na rok notuje dynamiczny rozwój, poszerzając zarówno wielkość uzyskiwanych przychodów, jak i zasięg terytorialny prowadzonej działalności. Obecnie poza centralą w Mysłowicach posiada również oddziały w Krakowie, Tarnowie i Rzeszowie. DLACZEGO BUSINESS NAVIGATOR? Decyzję o wdrożeniu systemu Business Navigator firma Medicare podjęła pod koniec 2008 roku. Na początkowym etapie współpracy Medicare zdecydował się na wdrożenie Hurtowni Danych i budżetowania opartego o MS Excel, a później o wchodzący w skład systemu Business Navigator moduł Budżetowanie. Na wybór systemu Business Navigator i firmy Archman zdecydowany wpływ miały perspektywy rozwojowe systemu o nowe moduły oraz propozycja Archman, aby rozpocząć wdrożenie narzędzi informatycznych od właściwego ułożenia procesów, które będą wspomagane przez system mówi Grzegorz Piechota Dyrektor ds. Finansowych, pełniący jednocześnie funkcję szefa wdrożenia. PRZEBIEG WDROŻENIA Wdrożenie systemu Business Navigator poprzedzone zostało zaprojektowaniem controllingowego systemu budżetowania. W ramach tego etapu uporządkowana została ewidencja przychodów i kosztów, stworzona koncepcja budżetowania oraz przeprowadzone warsztaty z menedżerami poszczególnych centrów odpowiedzialności. Równolegle realizowany był proces wdrożenia rozwiązań informatycznych, mających stanowić wsparcie przy budżetowaniu, a więc Hurtowni Danych. Połączenie budżetowania z hurtownią danych miało stworzyć pełny system zarządzania przychodami i kosztami przy uwzględnieniu procesu decentralizacyjnego w firmie. Podsumowując rozpoczętą w 2008 roku współpracę z firmą Archman stwierdzam z zadowoleniem, że decyzja o wyborze właśnie tej firmy była właściwa. Dla mnie największą zaletą zespołu Archman była i jest elastyczność oraz to, że, mimo iż koncepcja wdrożenia wielokrotnie się zmieniała, nigdy nie usłyszeliśmy że się nie da. Trzeba tutaj zaznaczyć, że początkowo planowaliśmy wdrożyć tylko budżetowanie, a z czasem współpraca rozwinęła się o kolejne obszary podsumowuje Grzegorz Piechota. W 2009 roku firma zdecydowała się na wdrożenie modułu Zarządzanie Personelem, wspierającego realizację procesu ocen okresowych pracowników w oparciu o już funkcjonującą w Medicare matrycę kompetencji stanowiskowych i opisy stanowisk pracy. System umożliwia tworzenie profili komptencyjnych pracowników, a następnie w oparciu o nie przeprowadzanie ocen pracowniczych zgodnie z metodyką 360. Dane zebrane w procesie oceniania dostępne są w Hurtowni Danych, gdzie istnieje możliwość budowania różnego rodzaju zestawień, rankingów itp. Nie bez znaczenia jest też możliwość porównywania wyników uzyskanych przez pracowników w poszczególnych edycjach ocen. Wdrożenie modułu Zarządzanie Personelem systemu Business Navigator poprzedzone było rozmowami z wieloma firmami oferującymi podobne produkty stwierdza Beata Piwowarczyk, Pełnomocnik Zarządu ds. HR. Oferta Branża: Przychody roczne: Liczba pracowników: Rok wdrożenia systemu: Moduły: Farmaceutyczna ok. 420 mln zł ok Hurtownia Danych, Budżetowanie, Zarządzanie Personelem, Wymiana Informacji, BSC firmy Archman jednak najlepiej pasowała do naszych potrzeb. Mieliśmy już wcześniej opracowaną metodologię procesu ocen pracowniczych (matrycę kompetencji, opisy stanowisk i opis przebiegu procesu) i potrzebowaliśmy narzędzia, które w elastyczny sposób będzie umożliwiało wykorzystanie naszej koncepcji. Udało nam się to w dużym stopniu dzięki sprawnemu działaniu konsultantów Archman, którzy szybko reagowali na przekazywane im uwagi. Istotne jest to, że Archman rzeczywiście współtworzył z nami obecny kształt modułu Zarządzanie Personelem. Mieliśmy duży wpływ na ostateczny rezultat wdrożenia i mamy poczucie, że współpracowaliśmy i nadal współpracujemy z odpowiedzialnym partnerem podkreśla Beata Piwowarczyk. Z PERSPEKTYWY 4 LAT KORZYSTANIA Z SYSTEMU BUSINESS NAVIGATOR W chwili obecnej w firmie Medicare z systemu Business Navigator aktywnie korzysta około 30 osób. Dodatkowo w trakcie przeprowadzania ocen pracowniczych z systemu korzystają wszyscy pracownicy dokonując ocen przełożonych i współpracowników. W systemie przechowywane i udostępniane są również dokumenty związane z systemem jakości przedsiębiorstwa. Korzystający z raportów menedżerowie, zgodnie ze swoimi uprawnieniami, mają możliwość porównania danych rzeczywistych z danymi planowanymi. Każdy z menedżerów jest rozliczany z realizacji budżetów, a system Business Navigator zapewnia im na bieżąco dane dotyczące obszarów, za które odpowiadają. Z perspektywy zarządzającego finansami firmy dla mnie istotny jest szybki dostęp do danych rzeczywistych i możliwość porównania ich z wielkościami planowanymi. Z uwagi na specyfikę działności najważniejsze dla nas jest raportowanie kosztów (w tym wynagrodzeń) i wyników finansowych. System Business Navigator umożliwia nam śledzenie na bieżąco tych parametrów podkreśla Grzegorz Piechota. Duże znaczenie we współpracy z firmą Archman ma dla nas fakt, że mamy wpływ na rozwój systemu. Nasze uwagi i sugestie są uwzględniane w planach rozwoju systemu zgodnie stwierdzają Beata Piwowarczyk i Grzegorz Piechota. 2/2012

16 16 tytuł