Magazyn klientów i partnerów Archman. Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku...

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Magazyn klientów i partnerów Archman. Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku..."

Transkrypt

1 2/2012 Magazyn klientów i partnerów Archman 04 Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku Sprawna komunikacja kluczem do skutecznej realizacji strategii 11 Poszukiwanie wartości dodanej podstawą dynamicznego rozwoju

2 Archman Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą szkoleń w obszarze controllingu i finansów! Zarządzanie projektem wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie Controlling finansowy Controlling strategiczny Controlling personalny Controlling projektów Finanse dla menedżerów NOWOŚĆ! ZAPŁAĆ ADEKWATNIE DO POZIOMU SWOJEGO ZADOWOLENIA. Zapraszamy Państwa do zapoznania się z naszą nową polityką cenową szkoleń. Szczegóły promocyjnego cennika oraz terminy szkoleń znajdują się na stronie w sekcji SZKOLENIA. Nasze szkolenia to: Małe grupy szkoleniowe (do 10 osób) Nacisk na praktyczne aspekty omawianych tematów Trenerzy z wieloletnim doświadczeniem i inicjatywą do poszukiwania nowych rozwiązań Wiedza i inspiracja do nowych pomysłów W przypadku szkoleń zamkniętych indywidualnie dostosowany program szkolenia Atrakcyjne warunki cenowe W celu poznania szczegółów zapraszamy do kontaktu: ,

3 3 Od redakcji Dzisiejszy świat biznesu charakteryzuje się dużą zmiennością, wręcz chaosem. Część menedżerów uważa, że w takich warunkach planowanie długoterminowe nie ma sensu. Z drugiej strony trzeba zauważyć, że zmieniający się rynek otwiera przed firmami możliwości nieosiągalne w normalnych warunkach. O tym czy strategia jest dobra nie przekonamy się w okresie stabilizacji rynkowej, przekonamy się o tym w trudnych czasach. W tym aspekcie firma przypomina jednostkę wojskową. W stabilnej sytuacji jej taktyka i sprawność organizacyjna ma małe znaczenie, w czasie dynamicznych działań decyduje o wygranych bitwach i ostatecznym sukcesie. W tym numerze polecamy zapoznanie się z wywiadem z Panem Januszem Stempakiem - właśnie na temat tego w jaki sposób firmy powinny podchodzić do przygotowania i realizacji strategii w zmiennym otoczeniu rynkowym oraz w jaki sposób powinna przebiegać adaptacja do otoczenia, aby zachować sprawność i efektywność działania. Zadaliśmy również kilka pytań na tematy związane z zarządzaniem Panu Michałowi Koszałka Prezesowi zarządu Hella Polska i Hella Czech Republic. Jak rozliczać menedżerów, jak motywować menedżerów, czy budżet jest przydatny? Na te i inne pytania znajdą Państwo odpowiedzi w zamieszczonym wywiadzie. Ostatni, co nie znaczy, że najmniej ważny, wywiad przeprowadziliśmy z Panem Markiem Ziają, odpowiedzialnym za zarządzanie pionem części zamiennych w Polskiej Grupie Dealerów. W opublikowanym materiale znajdą Państwo między innymi informacje na temat tego jakie narzędzia wykorzystuje w zarządzaniu, jakich informacji potrzebuje w codziennej pracy oraz skąd czerpie inspirację. Jeśli mają Państwo uwagi bądź sugestie tematów, którymi powinniśmy się zająć w kolejnych numerach, proszę o ich przesłanie na adres Zapraszam do lektury! Aleksander Krawczyk W CZTERY OCZY Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku... ZDANIEM EKSPERTA Sprawna komunikacja kluczem do skutecznej realizacji strategii NAJLEPSZE PRAKTYKI Poszukiwanie wartości dodanej podstawą dynamicznego rozwoju 13 CIEKAWOSTKI I PORADY 14 BUSINESS NAVIGATOR 15 CASE STUDY ADRES REDAKCJI REDAKTOR NACZELNY REKLAMA PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD Archman Sp. z o.o., ul. Białoprądnicka 7G, Kraków tel: , Aleksander Krawczyk Magdalena Konik, 2/2012

4 4 w cztery oczy Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku Ważniejsze są dla mnie cechy osobowościowe i umiejętności pracownika. Ludzie w różnym wieku wnoszą do firmy różne wartości. Liczą się przede wszystkim kompetencje, zaangażowanie i proaktywność. Czy menedżerowie powinni odpowiadać za finanse? Według mnie zdecydowanie tak. Firmę prowadzi się przecież po to, aby uzyskiwać założone rezultaty finansowe, więc ci, którzy nią zarządzają powinni być za nie współodpowiedzialni. Uważam, że w największym stopniu menedżerowie powinni odpowiadać za wyniki finansowe w tym obszarze, za który są odpowiedzialni. To wzmacnia motywację. Jednak w niektórych przypadkach korzystne jest, aby menedżerowie odpowiadali również (w jakiejś części) za wynik całego przedsiębiorstwa. Czasem działanie lub zaniechanie danego menedżera przekłada się na wynik innego działu, a więc i całej firmy - nawet, jeśli Dla wielu z nas praca jest szansą na rozwój zawodowy oraz na zdobycie szacunku i uznania. W związku z tym motywowanie za pomocą finansów jest ważne, ale nie wolno zapominać o motywowaniu pozafinansowym. nie jest to widoczne w wynikach obszaru, którym on sam zarządza. Czy budżet jest skutecznym narzędziem w zakresie zarządzania finansami? Jeśli właściwie się z niego korzysta, to z pewnością jest bardzo pomocny. Zarówno do zarządzania po stronie kosztów, jak i po stronie przychodów. Oczywiście trzeba pamiętać, że budżet jest jedynie rodzajem planu i punktu odniesienia. Dzięki niemu menedżerowie mogą na bieżąco kontrolować, w jakim stopniu realizują cele firmy. Sam budżet nie gwarantuje jednak wykonania planu. Najważniejsze jest, aby w przypadku wystąpienia odchyleń od pierwotnych założeń, podejmować właściwe decyzje i ewentualne działania korygujące. Ja sam korzystam z metody budżetowania od wielu lat i uważam ją za naprawdę przydatną. Trzeba jednak pamiętać, że jak każde inne narzędzie, tak i to ma pewne ograniczenia. Na przykład trudno jest przygotować realistyczny budżet dla nowych przedsięwzięć, w przypadku których brakuje danych historycznych i nie ma możliwości porównania do okresów wcześniejszych. Jak motywować pracowników: finansowo, czy pozafinansowo? Uważam, że jeden i drugi sposób jest ważny. Pracujemy przecież nie tylko dla pieniędzy. Dla wielu z nas praca jest szansą na roz- Michał Koszałka. Prezes zarządu i dyrektor zarządzający Hella Polska i Hella Czech Republic. Absolwent Wydziału Ekonomii Akademii Ekonomicznej w Krakowie w 2001 roku i studiów podyplomowych Executive MBA organizowanych Rotterdam School of Management, GFKM i Uniwersytet Gdański w 2012 roku. Karierę zawodową rozpoczął w dziale handlowym firmy MICHELIN (rynek opon). W kolejnych latach pracował dla francuskiej Grupy TRIGANO (producent przyczep samochodowych) oraz dla firmy HELLA (części do pojazdów mechanicznych i wyposażenie warsztatów samochodowych). wój zawodowy oraz na zdobycie szacunku i uznania. W związku z tym motywowanie za pomocą finansów jest ważne, ale nie wolno zapominać o motywowaniu pozafinansowym. Wyrażenie uznania za dobrze wykonaną pracę, wyróżnienie za osiągnięte wyniki, czy też otrzymanie awansu lub ważnego zadania do realizacji jest równie (lub czasem nawet bardziej) motywujące niż premia finansowa. Warto też pamiętać, że pracownicy mają różne potrzeby wynikające z odmienności ich osobowości, z aktualnie zajmowanego stanowiska, posiadanych doświadczeń zawodowych itd. Niejednokrotnie lepsze rezultaty można osiągnąć motywując

5 w cztery oczy 5 pracowników nie kolejną premią finansową, ale poprzez wykorzystanie innych rozwiązań. bazowego do premii zapewni danej firmie najlepsze rezultaty w długim okresie czasu. Jaki Pana zdaniem powinien być stosunek płacy zasadniczej do premii? Sądzę, że nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. To zależy od bardzo wielu czynników, np. od przewidywalności i stabilności przychodów danej firmy, od etapu jej rozwoju, od indywidualnych potrzeb danego pracownika (choćby w zakresie stabilizacji i bezpieczeństwa finansowego) oraz od jego podatności na różne sposoby motywowania itd. Ważne jest, aby relacja płacy zasadniczej do premii była dostosowana do charakteru stanowiska i rodzaju wykonywanych zadań, no i oczywiście żeby była motywująca dla pracownika. A pracownicy mają zróżnicowane potrzeby i spojrzenie na tę sprawę. Jedni woleć będą stabilne wynagrodzenie bazowe i ograniczone możliwości wypracowywania premii, podczas gdy inni gotowi będą podjąć ryzyko pracy za mniejszą pensję podstawową, ale z szansą na wysoką premię. Nie ma uniwersalnej reguły. W każdym przypadku konieczne jest ustalenie, jaki stosunek wynagrodzenia Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku. Ważniejsze są dla mnie cechy osobowościowe i kompetencje pracownika. Ludzie w różnym wieku wnoszą do firmy różne wartości. (...) W niektórych przypadkach posiadanie zróżnicowanego pod względem wieku zespołu ma szczególne znaczenie. Jest tak np. w przypadku, gdy klientami firmy są osoby w różnym wieku. Pracownik w każdym wieku powinien być dla firmy ważny. Czy lepsi są młodsi, czy starsi pracownicy? Nie dzielę pracowników na lepszych i gorszych w zależności od ich wieku. Ważniejsze są dla mnie cechy osobowościowe i kompetencje pracownika. Ludzie w różnym wieku wnoszą do firmy różne wartości. Powszechnie uważa się, że młodzi pracownicy są bardziej dynamiczni w działaniu, a pracownicy starsi stażem i doświadczeniem wykazują więcej rozwagi przy podejmowaniu decyzji. I coś w tym jest, jednak w rzeczywistości nie zawsze się to sprawdza. W niektórych przypadkach posiadanie zróżnicowanego pod względem wieku zespołu ma szczególne znaczenie. Jest tak np. w przypadku, gdy klientami firmy są osoby w różnym wieku. Pracownik w każdym wieku powinien być dla firmy ważny. Co jest lepsze dla firmy Pana zdaniem: doskonalenie własnych pracowników czy zatrudnianie doświadczonych z innych firm? Jedno i drugie rozwiązanie ma swoje zalety i wady. W tych obszarach, gdzie firma posiada wysokie kompetencje zdecydowałbym się raczej na rozwijanie własnych pracowników. Jeśli jednak w jakiejś dziedzinie kompetencje danej organizacji nie są zbyt duże, to warto 2/2012

6 6 w cztery oczy rozważyć ich zwiększenie poprzez zatrudnienie pracowników spoza firmy. Taka sytuacja może mieć miejsce np. w przypadku wchodzenia przedsiębiorstwa w nowe dziedziny działalności, z którymi wcześniej nie miało do czynienia. Wszystko zależy od potrzeb firmy i specyfiki rynku, na którym działa. Z pracownikami jakich narodowości współpracuje się Panu najlepiej? W czasie mojej kariery zawodowej miałem przyjemność współpracować z ludźmi z wielu krajów głównie europejskich. Współpraca z nimi w każdym przypadku wyglądała inaczej. Uważam, że najlepiej współpracuje się nam z tymi, którzy są do nas najbardziej podobni pod względem mentalności i wywodzą się z podobnego kręgu kulturowego. Dużym wyzwaniem jest natomiast efektywna współpraca z osobami pochodzącymi z krajów o zupełnie odmiennych zwyczajach i podejściu do pracy czy biznesu. Warto jednak podkreślić, że w dużych organizacjach o zasięgu ponadnarodowym wiele działań i procesów jest wystandaryzowanych. Z tego powodu ewentualne różnice w działaniu pracowników z różnych krajów zacierają się. Ma to swoje dobre, ale i złe strony. Na tle Europy wciąż jeszcze jesteśmy konkurencyjni pod względem kosztów pracy, co w wielu branżach przekłada się na niższe koszty wytworzenia. (...) patrząc długoterminowo, najrozsądniejszym wyjściem dla polskich firm wydaje się inwestowanie w jakość i wartości dodane. Czym Pana zdaniem powinny konkurować polskie firmy na rynkach światowych: ceną, czy jakością? Na tle Europy wciąż jeszcze jesteśmy konkurencyjni pod względem kosztów pracy, co w wielu branżach przekłada się na niższe koszty wytworzenia. Przez lata na rynkach zagranicznych to był właśnie nasz główny atut i dlatego polskie firmy tak często konkurowały ceną. Jednak, wraz z poprawiającą się jakością produktów wytwarzanych na rynkach wschodzących poza Europą, nasza przewaga na tym polu będzie się zmniejszać. W tej sytuacji, patrząc długoterminowo, najrozsądniejszym wyjściem dla polskich firm wydaje się inwestowanie w jakość i wartości dodane. Produkty o wysokiej jakości budują markę firmy i zaufanie klientów, a to pomaga rozwijać z nimi trwałe relacje. Dobra, znana marka pomaga też we współpracy z dostawcami. To są wartości nie do przecenienia. Przy podejmowaniu decyzji o tym, w jaki sposób konkurować - jakością, czy ceną - warto pamiętać, że to nie musi być alternatywa w rodzaju: proponować wysoką jakość za wysoką cenę, czy marną jakość za niską cenę. W wielu branżach dynamicznie rozwija się tzw. średnia półka, czyli produkty, które pod względem jakości i korzyści dla użytkownika plasują się bliżej segmentu premium, ale są znacznie tańsze. To już dziś jest skuteczna strategia w wielu branżach i myślę, że może sprawdzić się w kolejnych. Czy inwestycje informatyczne się zwracają? Nie jest łatwo odpowiedzieć na takie pytanie bez znajomości konkretnego przypadku, np. bez wiedzy o wielkości nakładów inwestycyjnych, rodzaju wdrożonego rozwiązania IT i innych parametrów. Generalnie rzecz biorąc systemy IT pozwalają zwiększać wydajność, obniżać koszty, ograniczać ilość błędów. Dzięki nim menedżerowie mogą szybko uzyskiwać dostęp do ważnych informacji i łatwo je przetwarzać, co jest szczególnie ważne w zarządzaniu. Tak naprawdę trudno w ogóle mówić o zarządzaniu bez dostępu do informacji. Poza tym nowoczesne systemy IT znacznie zwiększają możliwości komunikowania się z klientami, dostawcami i współpracownikami. Jednak ile warto za nie zapłacić to już sprawa indywidualna. Jakie rozwiązania IT ostatnio wdrażała Pana firma i czy były to udane projekty? W ostatnim czasie, w naszej polskiej spółce, wdrożyliśmy system SAP. Jest to rozwiązanie, z którego korzysta większość spółek grupy Hella. Poprzednio pracowaliśmy na kilku różnych programach. Choć w czasie wdrożenia nie obyło się bez trudnych chwil, to jednak było warto. Dzięki nowemu rozwiązaniu udało nam się zintegrować działania z różnych obszarów w jednym programie. Dodatkowo, dzięki jednakowemu rozumieniu i opisowi różnych procesów, uzyskaliśmy możliwość wymiany informacji i porównywania się z innymi spółkami z grupy. Dzięki temu możemy identyfikować obszary, w których nasza efektywność może się jeszcze poprawić, ale również podzielić z innymi spółkami z grupy naszymi best practices. Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał Marcin Kowalski

7 zdaniem eksperta 7 Sprawna komunikacja kluczem do skutecznej realizacji strategii Od kilku lat obserwujemy coraz większe tempo dokonujących się zmian. Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, życia organizacji i wielu aspektów środowiska jakie nas otacza. Wydaje się, że nigdy jeszcze szybkość adaptacji nie miała tak ogromnego znaczenia dla zachowania sprawności i efektywności działań. Analizując skuteczne i efektywne organizacje, można zauważyć, że jednym z czynników pozwalających na dostosowanie się do zmian lub ich inicjowanie jest bardzo sprawnie działający system komunikacji i zarządzania informacjami. W kontekście strategicznym, sprawność tych kanałów daje dwustronną wymianę informacji i możliwość podejmowania na tej podstawie kluczowych dla organizacji decyzji. W jaki sposób firmy w zmiennym otoczeniu rynkowym podchodzą do przygotowania strategii? Jest kilka czynników, które wpływają na podejście do konstruowania lub zmian strategii. Zwróciłbym uwagę na dwa z nich. Pierwszy, to osoba zarządzająca, właściciel, prezes lub dyrektor generalny i jego sposób kształtowania strategii. Niektórzy mają tendencję do budowania strategii w oparciu o własną koncepcję działania i ocenę sytuacji - do pewnego etapu rozwoju firmy doskonale się to podejście sprawdza. Są też zarządzający, którzy robią to z uwzględnieniem znaczącego udziału innych osób w organizacji (partycypacja w kształtowaniu strategii). Zarządy w okresie zgodnym z systemem planowania lub na podstawie aktualnych zmian rynkowych, spotykają się z kluczową kadrą zarządzającą i wspólnie określają cele strategiczne i kluczowe działania. Później są one doprecyzowywane przez odpowiednie działy np. planowania strategicznego. Są też firmy, które działają w obszarze strategii intuicyjnie; zarządzający szybko podejmują decyzje adekwatnie do tego, co aktualnie dzieje się na rynku. Strategia i wynikające z niej cele często nie są komunikowane w odpowiedni sposób w organizacji. Pracownicy informowani są mało, lub wcale w zakresie kierunku zmian, oczekiwań, zarówno w stosunku do nich, jak i zakładanych efektów. Z moich obserwacji wynika, że jest to jeden z ważniejszych czynników wpływających na zarządzanie strategiczne osoba bądź osoby, które wpływają na jej konstruowanie. Drugim czynnikiem determinującym kształtowanie strategii jest otoczenie rynkowe. Np. niespodziewane działania konkurencji, zmiany legislacyjne powodują problemy natury finansowej. Dopiero te sytuacje wyzwalają konieczność nagłych zmian; menedżerowie zaczynają myśleć nad zmianą strategii, koncepcji prowadzania działalności. Z drugiej strony są jednak firmy, które mają przemyślany model budowania strategii. Na podstawie pewnych zachowań rynku przewidują trendy na rynku i przygotowują różne warianty strategii. Warianty dostosowane Janusz Stempak. Prezes zarządu firmy Strategie Personalne Sp. z o.o., konsultant i trener w dziedzinie zarządzania personelem. Jako konsultant od 16 lat realizuje projekty z zakresu badania i oceny potencjału pracowników (sesje Assessment Center i Development Center), działań coachingowych, wdrażania systemów kompetencyjnych, opracowywania systemów ocen okresowych, systemów motywacyjnych, tworzenia profili kompetencyjnych oraz optymalizacji struktur organizacyjnych. W ramach swojego doświadczenia stworzył i przeprowadził około 300 sesji AC i DC na pozycje najwyższego szczebla zarządzania. Posiada doświadczenie w różnych branżach: finansowa, poligraficzna, logistyczna, FMCG itd. Współpracuje z firmami m. in.: Allianz, Bacardi Martini, International Paper, Metro Group, Polska Grupa Dealerów, Praktiker, Real, Grupa Żywiec, Capgemini, Bank Zachodni WBK i wiele innych. rzecz jasna do możliwych zmian, jakie można w pewnym stopniu przewidzieć. Szczególnie w sektorze bankowym i sektorze motoryzacyjnym widoczne jest przewidywanie zachowania rynku i dostosowywanie zmian strategii do tych przewidywań. Generalnie funkcją zarządów przedsiębiorstw jest pracowanie w obszarach ryzyka i niepewności w stosunku do tego, jakie są przewidywane scenariusze. Zmiany strategii powinny być przygotowane już wcześniej na podstawie symptomów. Oczywiście nie muszą one przełożyć się na rzeczywiste Strategia i wynikające z niej cele często nie są komunikowane w odpowiedni sposób w organizacji. Pracownicy informowani są mało lub wcale w zakresie kierunku zmian, oczekiwań, zarówno w stosunku do nich jak i zakładanych efektów. zdarzenia, ale warto być na nie przygotowanym. Jednak doświadczenia ostatnich lat uczą nas, że wiele z czarnych scenariuszy się sprawdza. 2/2012

8 8 zdaniem eksperta Nieprzygotowywanie strategii również jest strategią. Natomiast trzeba to robić w sposób świadomy, inaczej mówiąc przygotowywać ludzi do okresów, w których nie mamy jasnej strategii. Konieczna w takiej sytuacji jest umiejętność pracowania na indywidualnościach czyli indywidualnym rozwiązywaniu problemów, które się pojawiają. Czyli firmy przygotowują albo powinny przygotowywać scenariusze na różne warianty sytuacji? Tak, ale trzeba mieć na uwadze, że wiele firm nie może podjąć decyzji o zbyt daleko idących zmianach, np. o dywersyfikacji swoich kluczowych obszarów działania. Nie mogą zmienić produktu, nie mogą zmienić sprzedawanych wyrobów bo są firmą np. produkcyjną, która wytwarza energię. Zmiany głównych kierunków są niemożliwe, albo możliwe w bardzo wąskim obszarze. Ale wtedy warianty strategiczne mogą opierać się na podnoszeniu efektywności funkcjonowania całej firmy; ograniczaniu kosztów na czas kryzysu, podnoszeniu wydajności lub jakości procesów. Istnieje wiele przykładów firm, które przewidują pewne zachowania rynku i potrafią z wyprzedzeniem na nie reagować. Z drugiej strony mamy firmy, które działają na bazie odruchów Pawłowa dopiero zdarzenie rynkowe powoduje zmianę. W takich organizacjach nikt nie analizuje symptomów i nie przygotowuje się do zmian; po prostu zachowania rynku wymuszają na nich zmiany, często bardzo bolesne. Nagle spadła ilość zamówień i nagle okazuje się, że produkt już jest wyparty przez produkt konkurencji, odbudowa pozycji musi być odupiona poważnymi kosztami natury finansowej i nie tylko. Jak wygląda proces zmiany celów? W sytuacji, kiedy cele w oparciu o strategię wyznaczane są na rok i nagle przychodzi potrzeba ich zmiany, to jak zarządy powinny przeprowadzać tę zmianę w organizacji? Mamy tutaj sytuację o tyle skomplikowaną, że często przy celach rocznych i dynamicznych zmianach na rynku sytuacja często jest taka, że cel roczny okazuje się w trakcie realizacji niemożliwy bądź niesłychanie trudny do zrealizowania. Jednak trzeba mieć na uwadze fakt, że żeby firma zachowała lub podnosiła swoją pozycję finansową, te cele muszą być zrealizowane. Natomiast kadra menedżerska zaczyna dostrzegać, że realizacja dotychczasowych celów jest albo niemożliwa albo coraz trudniejsza. Wtedy pojawia się w firmach swojego rodzaju walka na udowadnianie tego, czy cel da się zrealizować, czy nie. Zarząd jest przekonany, że realizacja celów jest możliwa, jednak z drugiej strony średnia bądź niższa kadra menedżerska udowadnia, że celów nie da się zrealizować. W efekcie prowadzi to do straty czasu i nie zawsze niesie za sobą konstruktywne rozwiązania. Innym rozwiązaniem są negocjacje celów w trakcie roku i dokonywanie zmian na bieżąco, tzn. w krótszych odstępach czasu. Oczywiście negocjacje nie mogą być traktowane jedynie jako rozmowa o tym jaki ten cel powinien być, muszą być konstruktywnym redefiniowaniem samych celów lub/i konstruowaniem nowych. A jak to wygląda od tej strony operacyjnej, czy może jak to powinno wyglądać? Zdarzyło mi się usłyszeć, że przy dyna-

9 zdaniem eksperta 9 micznie zmieniającym się rynku przygotowanie strategii jest bezcelowe. Otoczenie zmienia się tak szybko, że nim firma rozpocznie realizację strategii to uwarunkowania będą już inne niż w momencie jej tworzenia. Moim zdaniem nie jest to prawdą. Nieprzygotowywanie strategii również jest strategią. Natomiast trzeba to robić w sposób świadomy, inaczej mówiąc przygotowywać ludzi do okresów, w których nie mamy jasnej strategii. Konieczna w takiej sytuacji jest umiejętność pracowania na indywidualnościach czyli indywidualnym rozwiązywaniu problemów, które się pojawiają. Jeżeli pojawia się spadek sprzedaży w danym obszarze produktowym, dyrektorzy powinni się zastanowić nad na tym, na które inne produkty kłaść nacisk. Jeżeli nie ma takiej strategii elastyczności dopasowania się do zmian to wtedy każdy menedżer idzie swoją drogą, którą już miał, czyli ustalonymi wcześniej celami. Próbuje wszystko zrobić, żeby te cele realizować. Ten brak elastyczności może powodować różnego rodzaju bolesne konsekwencje. Dyrektorzy twierdzą, że nowi pracownicy zrealizują istniejące cele, może inaczej do nich podejdą. Zdarza się, że tak jest i mają rację. Ale z drugiej strony ceną jest utrata alternatywnych możliwości rozwoju biznesu, czy identyfikacji pracowników z firmą. No tak, czasem rzeczywiście to może pomóc. Z drugiej strony jednak kiedy zmienia się otoczenie, to przełożenie zmiany celów firmy - zmniejszenie w jednych obszarach, zwiększenie w innych na cele menedżerów i później pracowników, trwa niesamowicie długo. Jak zmiany zostaną wprowadzone, to już trzeba zastanawiać się nad wdrożeniem kolejnych. Jak to robić szybko i przede wszystkim skutecznie? Problem ten dotyczy takich obszarów w firmie jak np. komunikacja, funkcjonowanie procedur i efektywnej biurokratyzacji. Inaczej mówiąc, jeżeli firma jest zbyt zbiurokratyzowana, tzn. ilość procedur jest zbyt duża, to zgadzam się w pełni, że adaptacja i dopasowanie się do pewnych zmian oraz redefinicja celów czy reorganizacja celów trwa zbyt długo. Redefinicja i reorganizacja celów nie oznacza oczywiście ich obniżenia, chyba że firma taką strategię przyjmuje tzn. redukcji kosztów, struktur itd. Natomiast jeżeli tego typu systemy są nieefektywne czy niewydolne, to wprowadzenie jakichkolwiek zmian jest bardzo trudne. System komunikacji nie zezwala na tak szybkie adaptowanie się do zmian. Szczególnie dotyczy to organizmów bardzo dużych, czyli przedsiębiorstw, które zatrudniają kilka lub kilkanaście tysięcy osób bądź też firm skostniałych, gdzie biurokratyzacja jest jeszcze wynikiem czasów sprzed 15, 20 czy 30 lat. Jakie są najważniejsze elementy systemu komunikacji strategii, tak aby ten system wspomagał działanie firmy i umożliwiał szybką reakcję na zmiany, a nie ją spowalniał? To, co ja obserwuję, to najlepiej i najsprawniej w zakresie szybkich zmian nawet strategii i adaptowania się do rynku działają te organizacje, które mają bardzo dobrze udrożniony kanał przepływu informacji w linii góra dół i w drugą stronę: dół góra. Równoczesna sprawność tych kanałów daje dwustronną wymianę informacji i możliwość podejmowania na tej podstawie decyzji. Bo jeżeli sprawny będzie tylko kanał komunikacji w linii góra dół to oczywiste, że w strukturach większych, ale też i średnich, do głosu nie dochodzą pracownicy, którzy działają na rynku oraz znają od strony operacyjnej wszystko, co się dzieje w firmie i w jej otoczeniu. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo głównie opiera się na wizji i sposobie działania kadry zarządzającej. Natomiast jeżeli jest udrożniony kanał komunikacji na linii dół góra, to bardzo szybko i sprawnie informacje dochodzą do zarządu. Czyli mamy takie sprzężenie zwrotne? Tak, komunikacja na linii góra dół i dół góra to pierwsze dwa czynniki. Wtedy ludzie nie obawiają się mówić o pewnych występujących problemach. Tę zależność można zaobserwować w każdej firmie. Bo zarówno w firmie produkcyjnej, jeżeli nie działa sprawnie kanał góra dół, to pracownicy nie wiedzą co będzie się od nich oczekiwało za pół roku, a czasem, nawet za trzy miesiące, tak też z drugiej strony, jeżeli nie ma informacji ze stanowisk liniowych do kadry menedżerskiej, to nie wie ona z jakimi problemami stykają się pracownicy liniowi. Zarząd czy wyższa kadra menedżerska nie wie nic o spadku motywacji pracowników, braku towarów, spadku jakości itd. - przykłady można mnożyć. Te dwa elementy na pewno usprawniają komunikację strategii. Jakie jeszcze? Kolejny, który odgrywa ogromną rolę, to wcześniejsze przygotowanie ludzi do mających nastąpić w firmie zmian. Jeśli zmieniamy założenia strategiczne funkcjonowania biznesu, jest niesłychanie ważne, że pracownicy, ale też i menedżerowie, nie zawsze są przygotowani do tych zmian, np. jeżeli zmieniamy politykę sprzedaży na kierunek bardziej aktywny. W takiej sytuacji zmiana założeń strategicznych polega na tym, żeby najpierw sprawdzić czy pracownicy są gotowi do tej zmiany. Np. część albo większość sprzedawców jest przygotowana do pracy bardziej statycznej - rozszerzania portfela zamówień na klientach istniejących, a nie na pozyskiwaniu nowych klientów, czy na walce konkurencyjnej, czyli pozyskiwaniu klientów, których konkurencja już posiada. Jeżeli pracownicy nie są do takiej zmiany przygotowani to oczywiście wystąpią duże trudności i opory w zakresie wdrażania zmian. Kolejnym czynnikiem wpływającym na komunikację strategii, ale nie wiem czy nie najważniejszym jest szybkość reakcji i decyzyjność kadry zarządzającej i kierowniczej. Po prostu bardzo ważne są szybkie działania, przewidywanie pozytywnych i negatywnych skutków i konsekwencji podejmowanych decyzji. Tak się zastanawiam, nawet jak zmiana przebiegnie pomyślnie, to następuje zaburzenie stabilności pracownika. Od poziomu realizacji celów pracownik ma zwykle uzależnioną premię. Kiedy system wynagrodzeniowy i cele zmieniają się co pół roku to może to być źle odbierane przez pracowników? Ale to nie jest zmiana systemu wynagrodzeniowego, to jest tylko zmiana parametru, a nawet wskaźników dla danego parametru. Zmiana systemu miałaby miejsce wtedy, kiedy firma zdecydowałaby, że pracownik nie będzie wynagradzany za realizację celów tylko będzie wynagradzany np. za zaangażowanie, czyli według kryteriów miękkich albo zmienilibyśmy relację wynagrodzenia premiowego do wynagrodzenia podstawowego. Jak przygotować pracowników do takich zmian, o jakich mówiliśmy wcześniej? W tym obszarze wielu menedżerów z organizacji mniej dojrzałych nie przykłada wagi do kluczowego elementu, który w tego typu sytuacjach się pojawia, tzn. aspektów miękkich zarządzania ludźmi. Pod pojęciem aspektów miękkich w tym obszarze rozumiem, po pierwsze wcześniejsze komunikowanie, że możliwa jest zmiana założeń strategicznych, a po drugie, zbieranie informacji na temat postaw, oczekiwań pracowników na temat tego, co w takiej sytuacji organizacja powinna zrobić. Niesłychanie ważne jest, aby na każdym poziomie zarządzania, każdy z menedżerów umiał komunikować możliwe, mające nastąpić zmiany. Wysoka aktywność komunikacyjna jest również ważna w okresie samej zmiany. Również wtedy ważne jest zbiera- 2/2012

10 10 zdaniem eksperta nie postaw i opinii pracowników. Na rynku są przykłady firm, które robią to w sposób doskonały. A jak redefiniować cele? Jak pracownicy są już przygotowani do zmiany, kolejnym etapem realizacji zmiany założeń strategicznych jest redefiniowanie celów. Kontynuując nasz wcześniejszy przykład jeśli założenia co do pozyskiwania klientów zmieniły się na bardziej w kierunku aktywnego pozyskiwania rynku, to musi iść za tym zmiana parametrów w celach dla pracowników. Jeżeli pracownik był rozliczany wcześniej z obrotu generowanego na grupie klientów (mniejszych, większych itp.) to teraz zmiana wskaźników polega na dookreśleniu np. ilości aktywności w celu pozyskania nowych klientów. Jakie to firmy? Są to niestety te firmy, które standard przygotowania ludzi do zmian mają zaimplementowany z zewnątrz. Przykładem może być sieć hipermarketów Real, łącząca się na terenie Polski z siecią Géant. Sieć Real na podstawie swoich zagranicznych doświadczeń miała w tego typu procesach doświadczenie. Doskonale wiedziała, że napotka na obawy, lęki i opory ze strony pracowników sieci Géant. O możliwych zmianach pracownicy zostali poinformowani odpowiednio wcześniej. Menedżerowie firmy Real wiedzieli doskonale, że trzeba wcześniej, poprzez system komunikacji i szkolenia pracowników, przygotowywać ich do mających nastąpić zmian. Oczywiście w celu zminimalizowania lęków i obaw, których nie Kolejność działań w ramach procesu zmiany strategii powinna wyglądać następująco: Ocena potencjału pracowników, Przygotowanie do zmiany, Zmiana założeń strategicznych, Redefinicja celów, Ocena realizacji redefiniowanych celów. da się całkowicie wyeliminować, ale można je właśnie zminimalizować, co może zaowocować bardzo konkretnymi korzyściami, np. wartościowi ludzie nie będą odchodzić z firmy przewidując, że zostaną zwolnieni itd. Wystarczy komunikat, który jest kilkakrotnie powtarzany, że nie będą dokonywane zmiany personalne, a jeżeli będą, to na jakim poziomie i w jakich działach, tak aby minimalizować lęki i obawy ludzi przed tymi zmianami. W nie każdej tego typu zmianie taka sytuacja następuje. Następnie przygotowywano osoby do komunikowania tej zmiany na niższych szczeblach zatrudnienia, czyli menedżerów średniego i niższego szczebla do tego, żeby umieli przekazywać te informacje w okresie przed samym połączeniem i w pierwszych 2-3 miesiącach po połączeniu. Szczególną uwagę zwrócono na radzenie sobie z prezentowanymi przez pracowników postawami obronnymi i oporami. Jakie informacje przekazywać pracownikom, aby ich obawy były jak najmniejsze? Ważne jest nauczenie menedżerów jak sobie radzić z oporami pracowników, przekonywać do tego, że zmiana sytuacji, nawet dla nich pozornie niekorzystna, może być wręcz przeciwnie, bardzo korzystna. Trudno odmówić słuszności logice argumentacji, że jeżeli jedno z przedsiębiorstw kupuje drugie oznacza to, że to drugie najwyraźniej nie było na najwyższym poziomie swoich możliwości. Teraz, dzięki takiej zmianie, może nastąpić znaczący wzrost różnego rodzaju aspektów funkcjonowania tej firmy. Pracownicy nie mając tych informacji zachowują się obronnie. To się przejawia w spadku wydajności i efektywności. Często są to też odejścia z pracy. Jest wiele przykładów, gdzie takie sytuacje na co dzień się po prostu dzieją. Czyli mamy elementy miękkie w zakresie komunikacji zmian, redefinicję celów, co dalej? Ważne jest przygotowanie menedżerów i pracowników. Nigdy nie można zrobić tak, że najpierw redefiniujemy i komunikujemy cele, a personel jest nieprzygotowany do ich realizacji. Najpierw przygotowujemy ludzi do tego, że będą zmienione cele w formie prezentacji i krótkich szkoleń dla pracowników z informacją, jakie będą nowe założenia. Często jest tak, że na etapie wdrożenia nowej strategii część pracowników w ogóle nie jest w stanie jej realizować ponieważ nie ma np. potencjału do tego, żeby aktywnie sprzedawać na rynku, nie jest w stanie zwiększyć wydajności, nie jest w stanie zwiększyć jakości. Dojrzałe organizacje przed zmianą założeń strategicznych dokonują oceny potencjału ludzi pod kątem tego, czy są w stanie zrealizować strategię wg nowych założeń. Badają ich motywację, kwalifikacje i kompetencje. Może się okazać, że nie posiadają ich na odpowiednim poziomie i wtedy nowa strategia jest po prostu skazana na porażkę. Na pewno są przykłady takich błędów? Przykładem takiego działania, które nie zostało oparte o zmianę strategii, adaptację do nowych warunków, na komunikacji góra dół i na odwrót, na ocenie i analizie pewnych już zagrożeń istniejących na rynku, jest sytuacja Nokii. Obecnie pozostała daleko w tyle względem pozostałych kluczowych konkurentów, będąc kilka lat wcześniej wiodącym producentem telefonów mobilnych. Firma nie przewidziała trendów na rynku, związanych z rozwojem smartfonów, a struktura uniemożliwiła jasną, prostą i czytelną komunikację. Nie było sygnałów, bądź sygnały te były bagatelizowane, na temat działania konkurencji i to był jeden z wielu czynników, które wpłynęły na to, że proces odbudowy pozycji w tej chwili będzie trwał wiele lat. Podsumowując w kilku punktach jak ten proces powinien wyglądać? Najważniejszym jest, to obserwuję w firmach, które działają świadomie i dojrzale, w zakresie realizacji lub zmiany strategii, połączenie elementów twardych z miękkimi. Zanim podejmiemy się redefinicji celów konieczne jest zbadanie potencjału pracowników, ich kompetencji miękkich oraz ich nastawienia do zmian. Jeżeli połączenia aspektów twardych z miękkimi nie będzie, to albo będziemy mieli organizację, która jest ukierunkowana tylko i wyłącznie na cel, albo będziemy mieli organizację, która będzie tylko ukierunkowana na ludzi, a nie na cele. Oba przypadki to skrajności, które w dłuższej perspektywie nie gwarantują stabilnego rozwoju firmy. A jeśli chodzi o przebieg działań w ramach procesu, to ich kolejność powinna wyglądać następująco: Ocena potencjału pracowników, Przygotowanie do zmiany, Zmiana założeń strategicznych, Redefinicja celów, Ocena realizacji redefiniowanych celów. Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał Aleksander Krawczyk

11 najlepsze praktyki 11 Poszukiwanie wartości dodanej podstawą dynamicznego rozwoju Istotą tworzenia kontraktów jest określanie wartości dodanej, jaką menedżer lub pracownik ma dać organizacji w danym okresie. Zatem, jeśli handlowiec wygenerował danym roku 5 mln zł obrotu, w kolejnym roku w kontrakcie wartość ta będzie wyższa. Ciągłe podwyższanie celów i szukanie wartości dodanej to jeden z czynników stojących za sukcesem Grupy PGD na rynku. Zarządza Pan sprzedażą części zamiennych w Polskiej Grupie Dealerów. Co dokładnie wchodzi w zakres Pana odpowiedzialności? Moją odpowiedzialność za tę część biznesu w PGD trzeba podzielić na dwa obszary: jeden to odpowiedzialność za procesy zachodzące w sprzedaży części zamiennych i akcesoriów w działalności dealerskiej, począwszy od rozmów i ustaleń planów sprzedażowych z importerami i dostawcami części i akcesoriów, poprzez realizację zakupów, magazynowanie i sprzedaż, a skończywszy na rozliczeniach. Drugi obszar mojej odpowiedzialności to największa w Polsce hurtownia oryginalnych części zamiennych do samochodów, od której rozpocząłem pracę w PGD i którą cały czas rozwijam. Rozumiem, że odpowiada Pan za całościowy rozwój tego biznesu. Tak, w mojej gestii znajdują się wszystkie procesy biznesowe związane z częściami zamiennymi i akcesoriami oraz odpowiedzialność za wyniki finansowe uzyskiwane przez Piony Części Grupy PGD, a w szczególności za wyniki sprzedaży hurtowej. Z jakich narzędzi korzysta Pan zarządzając ludźmi? Podstawowym narzędziem, które daje możliwość poprawnego zarządzania ludźmi i funkcjonującym od ponad 10 lat w całej Grupie PGD jest tzw. kontrakt. Cały system tworzenia i rozliczania kontraktów często jest określany jako jedno z ważniejszych osiągnięć firmy. Kontrakt to dokument określający zarówno strategiczne cele pracownika, ale przede wszystkim cele liczbowe i zadania operacyjne, które w ciągu roku ma zrealizować pracownik w trakcie wykonywania swoich obowiązków zawodowych. Istotą tworzenia kontraktów jest określanie wartości dodanej, jaką menedżer lub pracownik ma dać organizacji w danym okresie. Zatem, jeśli handlowiec w danym roku wygenerował 5 mln zł obrotu, w kolejnym roku w kontrakcie wartość ta będzie wyższa. To ciągłe podwyższanie celów, szukanie wartości dodanej jest moim zdaniem jednym z czynników stojących za sukcesem Grupy PGD na rynku. Marek Ziaja. Dyrektor ds. części zamiennych w Polskiej Grupie Dealerów. Absolwent Politechniki Krakowskiej w 1994 roku na wydziale Samochodów i Ciągników. Od blisko 20 lat związany z handlem częściami zamiennymi do samochodów. Po zakończeniu studiów rozpoczął pracę w krakowskiej firmie S&S zajmującej się handlem częściami samochodowymi, w której przepracował blisko 10 lat, odpowiadając na początku za sprzedaż części, a w okresie końcowym zarządzając rozwojem firmy i wprowadzeniem jej na rynek ogólnopolski. Od 2003 roku zatrudniony w Polskiej Grupie Dealerów, a od 2009 roku na stanowisku dyrektora ds. części, odpowiadając za handel częściami zamiennymi w całej Grupie PGD. Zarządza biznesem generującym roczne obroty przekraczające 100 mln zł. Prywatnie miłośnik sportu, między innymi finalista trzech maratonów krakowskich. 2/2012

12 12 najlepsze praktyki Czy może Pan przybliżyć jak wygląda taki kontrakt dla Pana podwładnego? Składa się on z kilku obszarów. Pierwszy obszar to oczywiście wymogi proceduralne dotyczące odniesienia się do umowy, o pracę. Drugi obszar to zakres obowiązków pracownika czyli określenie obszarów, w których ma się on poruszać przy realizacji swoich celów. Kolejny, najważniejszy obszar, to zadania liczbowe i/lub operacyjne. Konstrukcja tych zadań zakłada wypracowanie wartości dodanej przez każdego pracownika, stąd każdy z pracowników odpowiadający za cele liczbowe posiada tzw. plan (zwykle odnoszony do roku ubiegłego) i cel zakładający poprawę danego parametru np. marży. Od poziomu realizacji zadań uzależniona jest rzecz jasna zmienna część wynagrodzenia pracownika, a premia zwykle jest należna tylko w przypadku przekroczenia planu. W kontrakcie również określane są wszelkie wymogi, jakie stawiamy pracownikom od strony jakości pracy, jak i wszystkie ustalenia indywidualne z pracownikiem oraz narzędzia, które mu udostępniamy. Rozumiem, że Pan również posiada kontrakt? Tak, kultura organizacyjna PGD zakłada, że każdy pracownik poczynając od zarządu, a kończąc na mechaniku posiada kontrakt i musi rozliczać się z jego realizacji. Kontrakt jest umową pomiędzy przełożonym, a pracownikiem na osiągnięcie określonych celów w ciągu całego roku. W jaki sposób oceniania jest realizacja kontraktu? Z wykorzystaniem systemu ocen okresowych. Co prawda zwykle monitoruję pracę podwładnych menedżerów i pracowników w częstszych okresach, ale oceny zgodnie ze standardem korporacyjnym dokonuję raz do roku. Ocena okresowa jest ważnym elementem życia organizacji. Poza oceną wskaźników twardych w trakcie oceny pracownik otrzymuje informację na temat tego jak postrzegana jest jego praca i realizacja zadań przed nim stawianych przez menedżera bezpośrednio i organizację. Również ja jako menedżer i organizacja otrzymujemy feedback od pracownika jak on postrzega firmę, swojego przełożonego, współpracowników, swoją pracę w firmie, czy to jak się czuje. Generalnie, jak postrzega codzienne wykonywanie przez niego obowiązków, co mu pomaga, co mu przeszkadza. Ocena jest również okazją na weryfikację posiadanych przez pracownika kompetencji, zastanowienia się nad wytyczeniem nowych kierunków. Pan ocenia swoich podwładnych, ale wspomniał też Pan, że oni oceniają Pana? Tak, dokładnie. Okres ocen okresowych również jest związany z informacją zwrotną jaką otrzymuje menedżer. Mam wtedy okazję dowiedzieć się w od swoich podwładnych jak oni postrzegają moją pracę oraz jak postrzegają działania firmy. Pracownicy, którzy wykonują bezpośrednio działania operacyjne i liniowe są najlepszymi ekspertami w swoim obszarze. Ich kreatywność, sugerowanie pewnych rozwiązań, podpowiedzi są bardzo cennym materiałem do planowania kolejnych działań na następne okresy. A jak nie udaje się zrealizować tych celów zawartych w kontrakcie? To jest dobre pytanie. Oczywiście zadania w kontrakcie powinny być ambitne, ale możliwe do wykonania. Jednak nie zawsze udaje się je wykonać z różnych powodów. Często powodem są uwarunkowania rynkowe. Zdarzenia zachodzące na rynku czasem powodują, że zadanie nie jest w satysfakcjonujący sposób, zarówno dla pracownika jak i menedżera, wykonane. Ocena jest wtedy momentem, kiedy można określić co leżało u podstaw niezrealizowania zadania oraz zastanowić się jak na przyszłość temu zaradzić. Również jest to okazja do przekazania pracownikowi uwag co do jakości jego pracy. Cele, zadania, ocena to pewien rozciągnięty w czasie proces. Jak na co dzień monitoruje Pan pracę ludzi? Dzień pracy zaczynam zawsze od szybkiego sprawdzenia wyników sprzedaży w hurtowni danych za poprzedni dzień, tydzień, miesiąc. Jest to szybka ocena bieżącego biznesu, jak on jest realizowany, ale też ocena osiągnięć poszczególnych handlowców. Poza danymi o sprzedaży, jakich jeszcze informacji potrzebuje Pan na co dzień? W prowadzonym przeze mnie biznesie istotne jest również śledzenie trendów rynkowych, zwłaszcza sytuacji na rynku w częściach zamiennych, potencjału sprzedażowego, który określa czy rozwój biznesu może pójść w tą czy w inną stronę. Konieczne jest zatem śledzenie tego, co na rynku się wydarza. Konkretnie chodzi o analizę chociażby notowań SAMAR-u czy CEPIK-u o ilości zarejestrowanych samochodów, o ilości samochodów sprowadzonych itp. Te dane są dostępne online i to są elementy, które są niesłychanie istotne w mojej pracy. Ważnym elementem codziennego zarządzania jest również kontrola kosztów i analiza stanów magazynowych. I tu też bezwzględnie ważnym jest posiadanie właściwego narzędzia, które na bieżąco monitoruje wszystkie ponoszone koszty w prowadzonym biznesie, bo one w dużej mierze kształtują ostateczny wynik. Z tego co Pan mówi wygląda na to, że posiada Pan wszystkie narzędzia, które są potrzebne do tego, aby na bieżąco kontrolować, monitorować biznes? Na pewno nie wszystkie, ale wystarczające. Narzędzie, które jest kluczowe to hurtownia danych. Dzięki niej posiadam dostęp do różnych raportów specjalistycznych czy branżowych, które pozwalają ocenić to w którą stronę rynek zmierza i jaki jest potencjał tego rynku. Jak mawia za Druckerem mój mentor i człowiek, od którego czerpię wiele inspiracji, Adam Pietkiewicz: żeby czymś zarządzać trzeba umieć to mierzyć. Więc element pomiarowy jest kluczowy w zakresie pracy menedżera. Ważny jest też przepływ pracy i informacji, akceptowanie kosztów itp. Ważny jest dla mnie szybki dostęp do informacji. Informacja jest na dzień dzisiejszy bardzo cennym towarem, szybkość otrzymywania właściwych informacji jest często kluczowa i decydująca dla podejmowania właściwych decyzji, jak i przyśpieszenia tych decyzji, co przekłada się bezpośrednio na biznes. Mówiąc kolokwialnie: kto pierwszy ten lepszy. Kto pierwszy coś wymyśli, ten odniesie sukces, każdy następny jest już tylko naśladowcą. I kończąc już - jakie Pana zdaniem są najważniejsze cechy menedżera? Umiejętność pracy z ludźmi i jeszcze raz umiejętność pracy z ludźmi. Mam na myśli tutaj bardzo dobrą współpracę z podwładnymi i współpracownikami. Liczy się umiejętność doboru właściwych osób oraz umiejętność pociągnięcia za sobą ludzi do realizacji określonych celów. Bardzo ważne są też bardzo dobra znajomość rynku oraz posiadanie intuicji w zakresie podejmowania decyzji biznesowych. Dziękuję za rozmowę. Rozmawiał Aleksander Krawczyk

13 ciekawostki i porady 13 Data mining, czyli jak zamienić dane w wiedzę Przy natłoku danych z jakimi mamy obecnie do czynienia, sporym problemem staje się wyciągnięcie z nich konkretnych informacji i wniosków. Samo wydobycie informacji często nie jest problemem. Szybko i sprawnie można pozyskiwać dane dotyczące np. sprzedaży w podziale na regiony lub okresy. Wystarczy odczyt z odpowiedniej bazy danych. Wyzwaniem, przed którym obecnie stają duże firmy i korporacje, jest wyciąganie na podstawie otrzymanych informacji odpowiedzi na konkretne pytania. Data mining lub inaczej eksploracja danych ma kilka definicji. Podręcznikowo jest to jeden z etapów procesu odkrywania wiedzy z baz danych (ang. Knowledge Discovery in Databases, KDD). W tym miejscu należy podkreślić różnice pomiędzy obecnymi, często stosowanymi narzędziami wspomagania decyzji, będącymi tak naprawdę narzędziami zbierającymi dane (hurtownia danych, raporty), a wyciąganiem z tych danych wiedzy. Hurtownia danych funkcjonująca w sieci supermarketów odpowie nam np. na pytanie z zakresu sprzedaży asortymentu w ostatnim miesiącu w podziale na oddziały i klientów. Dopiero odpowiednio zastosowane reguły data mining u i wnioskowanie na podstawie otrzymanych wyników są w stanie stwierdzić np. że klient po zakupie farby zakupi również pędzle, co zaowocuje decyzją o wprowadzeniu konkretnej promocji na sprzedaż pędzli i farb. To właśnie poszukiwanie związków, predykcja przyszłości i szukanie pewnych zależności na zasadzie przyczyna - skutek leży w obszarze zainteresowań data mining u. Po krótce ten proces ilustruje poniższy diagram: DANE DATA MINING Cały proces odkrywania wiedzy (KDD) można podzielić na kilka kluczowych kroków: 1. Zapoznanie się z wiedzą i celami aplikacji wymagana jest znajomość zakresu danych jakie chcemy analizować, 2. Integracja danych połączenie danych z kilku rozproszonych źródeł w jeden zbiór danych, 3. Selekcja danych wybór danych istotnych z perspektywy analizowanego problemu, 4. Czyszczenie danych usuwanie błędnych lub niekompletnych informacji. Jest to proces najbardziej czasochłonny, 5. Konsolidacja i transformacja danych normalizacja i łączenie danych zgodnie z wymogami analizy, 6. Wybór metod eksploracji danych i odpowiednich algorytmów, 7. Proces eksploracji danych odkrywanie powiązań i schematów zgodnie z wyznaczonymi wcześniej celami i algorytmami analizy, 8. Interpretacja, analiza i ocena wyników, 9. Wykorzystanie pozyskanej wiedzy. SCHEMATY Wartym uwagi jest fakt, że hurtownia danych wraz z kostkami OLAP (OnLine Analytical Processing) realizuje tylko pięć pierwszych kroków procesu, jednak nie w pełni odkrywając wiedzę zawartą w danych. Wybór metody dalszych działań jest ściśle związany z istotą pytania, na które chcemy znaleźć odpowiedź. Wyróżniamy następujące metody eksploracji danych: Odkrywanie tzw. reguł asocjacji jest to najbardziej rozbudowana metoda eksploracji danych, obejmująca ogólne poszukiwanie zależności i korelacji między różnymi zbiorami informacji. Wynikiem działania tej metody są schematy asocjacyjne. Dobrym przykładem będzie uzyskanie następującego schematu: klienci, którzy kupują węgiel do grilla kupują również karkówkę, przyprawy do grilla i pieczywo. Metoda ta stosowana jest między innymi do planowania kampanii promocyjnych i rozmieszczania stoisk sprzedaży (węgiel i karkówkę można dać po przeciwnych końcach sklepu, co spowoduje, że klient będzie musiał przejść przez wszystkie stoiska), Odkrywanie wzorców sekwencji celem tej metody jest poszukiwanie zależności przyczyna skutek. Wykorzystywana jest często w planowaniu inwestycji giełdowych, przewidywaniu sprzedaży (klient, który kupi drukarkę, kupi po jakimś czasie tusz) lub znajdowaniu skutecznych terapii medycznych, Odkrywanie charakterystyk metoda znajdująca zbiór cech charakterystycznych zbioru danych. Dobrym przykładem będzie opis pacjentów chorych na określone choroby lub określanie profilu charakterystyk klienta (dzieci lubią słodycze, a nie lubią warzyw). Stosowanie powyższych metod w połączeniu z rosnącą ilością danych i szybkością komputerów wymaga rozległej wiedzy z zakresu baz danych, hurtowni danych, OLAP, statystyki, uczenia maszynowego (do data mining u są również wykorzystywane sieci neuronowe), technik wizualizacji, modelowania matematycznego itp. Sprawia to, że eksploracja danych jest bardzo trudną dziedziną informatyki dopiero wchodzącą do powszechnego użycia, podobnie jak było to dawniej z hurtowniami danych i OLAP-em. Również rozwój technologiczny i nagły wzrost wydajności obliczeniowej pozwolił na szersze udostępnienie zaawansowanych metod eksploracji danych przeciętnym użytkownikom. Często również po wdrożeniu hurtowni danych i zrozumieniu ograniczeń, jakie posiada to rozwiązanie, kadra zarządzająca firmy poszukuje zaawansowanego narzędzia analizy danych. Takim narzędziem są właśnie różnego rodzaju metody data mining u. Na zakończenie należy usystematyzować następujące pojęcia: Narzędzia do przechowywania danych systemy baz danych, Narzędzia wspomagania decyzji hurtownie danych, Narzędzia analizy i eksploracji zgromadzonych informacji data mining. Autor: Jacek Eisenbart 2/2012

14 14 business navigator Wersja 4.0 systemu Business Navigator dostępna na urządzeniach mobilnych! Od listopada 2012 roku dla Klientów Archman dostępna będzie wersja 4.0 systemu Business Navigator. Wersja ta będzie w pełni kompatybilna z urządzaniami mobilnymi. W systemie wprowadzone zostaną następujące usprawnienia: Hurtowania Danych: Nowa kontrolka Pivot Table umożliwiająca korzystanie z raportów w środowisku nie wymagającym przeglądarki Internet Explorer, a więc między innymi za pomocą smartfonów, tabletów itp., Możliwość samodzielnego przetwarzania hurtowni danych z poziomu aplikacji Business Navigator. BSC Zbilansowana Karta Wyników: Komponent Strategia umożliwia projektowanie i monitorowanie strategii przedsiębiorstwa. Zarządzanie Personelem: Komponent Rekrutacje - stanowi integralną część procesu zarządzania zasobami ludzkimi w systemie Business Navigator. Umożliwia między innymi: zarządzanie kampaniami rekrutacyjnymi, tworzenie bazy kandydatów, komunikację z kandydatami, ocenę kandydatów oraz monitoring procesu całej rekrutacji. Możliwa jest również integracja systemu ze stroną internetową klienta. Obieg Dokumentów: Automatyczne przypisywanie dokumentów do zdefiniowanych procedur obiegu, Dekretacja faktur oraz ich wysyłka do systemu finansowo księgowego, Raportowanie np. kosztów na podstawie dekretacji dokumentów, zanim zostaną zaksięgowane w systemie finansowo księgowym, Możliwość pracy w oparciu o wersję instalowalną. Prowadzone są również prace, mające na celu poprawę ergonomii pracy z systemem oraz zmianę szaty graficznej systemu. Szczegółowe informacje na temat systemu Business Navigator dostępne są na stronie:

15 case study 15 4 lata z systemem Business Navigator w Medicare Sp. z o. o. Medicare Sp. z o. o. to hurtownia farmaceutyczna działająca na obszarze Polski południowej. Firma istnieje na rynku od 1991 roku. Z roku na rok notuje dynamiczny rozwój, poszerzając zarówno wielkość uzyskiwanych przychodów, jak i zasięg terytorialny prowadzonej działalności. Obecnie poza centralą w Mysłowicach posiada również oddziały w Krakowie, Tarnowie i Rzeszowie. DLACZEGO BUSINESS NAVIGATOR? Decyzję o wdrożeniu systemu Business Navigator firma Medicare podjęła pod koniec 2008 roku. Na początkowym etapie współpracy Medicare zdecydował się na wdrożenie Hurtowni Danych i budżetowania opartego o MS Excel, a później o wchodzący w skład systemu Business Navigator moduł Budżetowanie. Na wybór systemu Business Navigator i firmy Archman zdecydowany wpływ miały perspektywy rozwojowe systemu o nowe moduły oraz propozycja Archman, aby rozpocząć wdrożenie narzędzi informatycznych od właściwego ułożenia procesów, które będą wspomagane przez system mówi Grzegorz Piechota Dyrektor ds. Finansowych, pełniący jednocześnie funkcję szefa wdrożenia. PRZEBIEG WDROŻENIA Wdrożenie systemu Business Navigator poprzedzone zostało zaprojektowaniem controllingowego systemu budżetowania. W ramach tego etapu uporządkowana została ewidencja przychodów i kosztów, stworzona koncepcja budżetowania oraz przeprowadzone warsztaty z menedżerami poszczególnych centrów odpowiedzialności. Równolegle realizowany był proces wdrożenia rozwiązań informatycznych, mających stanowić wsparcie przy budżetowaniu, a więc Hurtowni Danych. Połączenie budżetowania z hurtownią danych miało stworzyć pełny system zarządzania przychodami i kosztami przy uwzględnieniu procesu decentralizacyjnego w firmie. Podsumowując rozpoczętą w 2008 roku współpracę z firmą Archman stwierdzam z zadowoleniem, że decyzja o wyborze właśnie tej firmy była właściwa. Dla mnie największą zaletą zespołu Archman była i jest elastyczność oraz to, że, mimo iż koncepcja wdrożenia wielokrotnie się zmieniała, nigdy nie usłyszeliśmy że się nie da. Trzeba tutaj zaznaczyć, że początkowo planowaliśmy wdrożyć tylko budżetowanie, a z czasem współpraca rozwinęła się o kolejne obszary podsumowuje Grzegorz Piechota. W 2009 roku firma zdecydowała się na wdrożenie modułu Zarządzanie Personelem, wspierającego realizację procesu ocen okresowych pracowników w oparciu o już funkcjonującą w Medicare matrycę kompetencji stanowiskowych i opisy stanowisk pracy. System umożliwia tworzenie profili komptencyjnych pracowników, a następnie w oparciu o nie przeprowadzanie ocen pracowniczych zgodnie z metodyką 360. Dane zebrane w procesie oceniania dostępne są w Hurtowni Danych, gdzie istnieje możliwość budowania różnego rodzaju zestawień, rankingów itp. Nie bez znaczenia jest też możliwość porównywania wyników uzyskanych przez pracowników w poszczególnych edycjach ocen. Wdrożenie modułu Zarządzanie Personelem systemu Business Navigator poprzedzone było rozmowami z wieloma firmami oferującymi podobne produkty stwierdza Beata Piwowarczyk, Pełnomocnik Zarządu ds. HR. Oferta Branża: Przychody roczne: Liczba pracowników: Rok wdrożenia systemu: Moduły: Farmaceutyczna ok. 420 mln zł ok Hurtownia Danych, Budżetowanie, Zarządzanie Personelem, Wymiana Informacji, BSC firmy Archman jednak najlepiej pasowała do naszych potrzeb. Mieliśmy już wcześniej opracowaną metodologię procesu ocen pracowniczych (matrycę kompetencji, opisy stanowisk i opis przebiegu procesu) i potrzebowaliśmy narzędzia, które w elastyczny sposób będzie umożliwiało wykorzystanie naszej koncepcji. Udało nam się to w dużym stopniu dzięki sprawnemu działaniu konsultantów Archman, którzy szybko reagowali na przekazywane im uwagi. Istotne jest to, że Archman rzeczywiście współtworzył z nami obecny kształt modułu Zarządzanie Personelem. Mieliśmy duży wpływ na ostateczny rezultat wdrożenia i mamy poczucie, że współpracowaliśmy i nadal współpracujemy z odpowiedzialnym partnerem podkreśla Beata Piwowarczyk. Z PERSPEKTYWY 4 LAT KORZYSTANIA Z SYSTEMU BUSINESS NAVIGATOR W chwili obecnej w firmie Medicare z systemu Business Navigator aktywnie korzysta około 30 osób. Dodatkowo w trakcie przeprowadzania ocen pracowniczych z systemu korzystają wszyscy pracownicy dokonując ocen przełożonych i współpracowników. W systemie przechowywane i udostępniane są również dokumenty związane z systemem jakości przedsiębiorstwa. Korzystający z raportów menedżerowie, zgodnie ze swoimi uprawnieniami, mają możliwość porównania danych rzeczywistych z danymi planowanymi. Każdy z menedżerów jest rozliczany z realizacji budżetów, a system Business Navigator zapewnia im na bieżąco dane dotyczące obszarów, za które odpowiadają. Z perspektywy zarządzającego finansami firmy dla mnie istotny jest szybki dostęp do danych rzeczywistych i możliwość porównania ich z wielkościami planowanymi. Z uwagi na specyfikę działności najważniejsze dla nas jest raportowanie kosztów (w tym wynagrodzeń) i wyników finansowych. System Business Navigator umożliwia nam śledzenie na bieżąco tych parametrów podkreśla Grzegorz Piechota. Duże znaczenie we współpracy z firmą Archman ma dla nas fakt, że mamy wpływ na rozwój systemu. Nasze uwagi i sugestie są uwzględniane w planach rozwoju systemu zgodnie stwierdzają Beata Piwowarczyk i Grzegorz Piechota. 2/2012

16 16 tytuł

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

bo od menedżera wymaga się perfekcji ANKIETY ONLINE W SYSTEMIE BUSINESS NAVIGATOR

bo od menedżera wymaga się perfekcji ANKIETY ONLINE W SYSTEMIE BUSINESS NAVIGATOR bo od menedżera wymaga się perfekcji ANKIETY ONLINE W SYSTEMIE BUSINESS NAVIGATOR SPIS TREŚCI 1. INFORMACJE O FIRMIE... 3 2. CHARAKTERYSTYKA PLATFORMY BUSINESS NAVIGATOR... 4 3. WYKORZYSTANIE USŁUGI ANKIETY

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł Chcemy Państwu przekazać swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania zespołami sprzedażowymi, rekrutacji i selekcji, motywowania osób zaangażowanych w procesy sprzedażowe. Pomimo różnych sytuacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008 Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta Warszawa 06.06.2008 Agenda wystąpienia Zachowania Sprzedawców Energii w obliczu deregulacji; Różne wizje postawy konkurencyjnej w

Bardziej szczegółowo

Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji

Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji - Partner / Head of Operations ZANIM ZACZNIEMY CO BĘDZIE DALEJ? KIM JESTEM I JAKĄ FIRMĘ REPREZENTUJĘ?

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ.

CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ. P r z e r o b o w y r a c h u n e k k o s z t ó w S t r o n a 1 CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ. Literatury na temat rachunkowości zarządczej i rachunku kosztów jest tak dużo, że każdy zainteresowany

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

Zalew danych skąd się biorą dane? są generowane przez banki, ubezpieczalnie, sieci handlowe, dane eksperymentalne, Web, tekst, e_handel

Zalew danych skąd się biorą dane? są generowane przez banki, ubezpieczalnie, sieci handlowe, dane eksperymentalne, Web, tekst, e_handel według przewidywań internetowego magazynu ZDNET News z 8 lutego 2001 roku eksploracja danych (ang. data mining ) będzie jednym z najbardziej rewolucyjnych osiągnięć następnej dekady. Rzeczywiście MIT Technology

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez:

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez: Oferta opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży dla xxxxxxxxxx Niniejsza oferta została przygotowana przez: Right Solutions ul. Pileckiego 130/86 02-781 Warszawa www.rightsolutions.pl NIP:

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Zdolności Menedżerskich

Zdolności Menedżerskich Temat szkolenia 1. Doskonalenie Zdolności Menedżerskich Proponowany termin i cena w Krakowie 6-7 listopada w Krakowie 4-5 grudnia w Rzeszowie 2 dni (14h lekcyjnych) 1 250 zł netto* Krótki opis szkolenia

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Controlling i rachunkowość zarządcza

Szkolenie Controlling i rachunkowość zarządcza Szkolenie Controlling i rachunkowość zarządcza Spis treści SPIS TREŚCI... 2 O FIRMIE... 3 DZIAŁALNOŚĆ SZKOLENIOWA... 3 DZIAŁALNOŚĆ KONSULTINGOWA... 3 CHARAKTERYSTYKA SZKOLENIA... 4 CEL SZKOLENIA... 4 DLA

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy Zarządzanie wiedzą z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Wybrane aspekty technologiczne związane z wiedzą i zarządzaniem wiedzą Google: baza wiedzy 1,180,000 znalezionych systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl .firma Dostarczamy profesjonalne usługi oparte o nowoczesne technologie internetowe Na wstępie Wszystko dla naszych Klientów Jesteśmy świadomi, że strona internetowa to niezastąpione źródło informacji,

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00 International zaprasza na konferencję prowadzoną przez Briana Tracy: Klucz do sukcesu w sprzedaży Nikomu nie udało się jeszcze odnotować sukcesu w interesach, kierując dużą firmą przy użyciu teorii akademickich.-

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

Consulting. Sourcing. Communication PEOPLE CENTER

Consulting. Sourcing. Communication PEOPLE CENTER Consulting Sourcing Communication PEOPLE CENTER PEOPLE CENTER NASZA Misja Misją People Center jest indywidualne i partnerskie podejście do każdego klienta i świadczenie usług na najwyższym poziomie. Gwarantujemy,

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Sprawdź, czy Klienci będą lojalni wobec Twojej marki? Oferta badania poziomu lojalności Klientów NPS Jaki problem rozwiązuje badanie NPS? Kupowanie produktów

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Finanse dla menedżerów

Szkolenie Finanse dla menedżerów Szkolenie Finanse dla menedżerów Spis treści SPIS TREŚCI... 2 O FIRMIE... 3 DZIAŁALNOŚĆ SZKOLENIOWA... 3 DZIAŁALNOŚĆ KONSULTINGOWA... 3 CHARAKTERYSTYKA SZKOLENIA... 4 CEL SZKOLENIA... 4 DLA KOGO DEDYKOWANE

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Partnerzy w biznesie wg Business Model Canvas. Współpraca z partnerami. Wskaźniki jakościowe realizowanych usług.

Partnerzy w biznesie wg Business Model Canvas. Współpraca z partnerami. Wskaźniki jakościowe realizowanych usług. 2012 Partnerzy w biznesie wg Business Model Canvas. Współpraca z partnerami. Wskaźniki jakościowe realizowanych usług. Przemysław Kułyk E-usługa utrzymanie Kraków, 23 października 2012 Wykształcenie Akademia

Bardziej szczegółowo

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Ogólnopolski projekt wsparcia przedsiębiorstw w walce ze skutkami spowolnienia gospodarczego Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Założenia projektu Gospodarka szybko się zmienia

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE:

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: JAKIE PROBLEMY ROZWIĄZUJE BI 1 S t r o n a WSTĘP Niniejszy dokument to zbiór podstawowych problemów, z jakimi musi zmagać się przedsiębiorca, analityk,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI

DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI Każdy z nas znajduje się w sytuacji poszukiwania pracy i zastanawia się wtedy, na jakiej podstawie zostajemy przyjęci na dane stanowisko

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo