Teleinformatyka w najważniejszych. przedsiębiorstwach w Polsce. Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce STRATEGIE STRATEGIE

Transkrypt

1 2011 Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce Wydanie specjalne Partner merytoryczny STRATEGIE STRATEGIE

2 Spis treści Do czytelnika Przemysław Gamdzyk Potencjał IT pomaga prawidłowo reagować na zmiany zachodzące na rynku Aleksander Poniewierski Okiem redaktora Wanda Żółcińska Legenda Branża: Bankowość Zaufanie do IT Tomasz Kibil Branża: Finanse Konkurencyjność kosztowa Adam Piechnat Branża: Handel i sprzedaż FMCG Branża: Usługi Potęga klienta Krzysztof Biniek Branża: Przemysł lekki Branża: Przemysł ciężki Sprawność operacyjna Michał Zych Branża: Telekomunikacja i media Branża: Sektor użyteczności publicznej Sektor technologiczno-komunikacyjny Krzysztof Swaczyński Zdrowie i energia czyli bezpieczne IT Piotr Ciepiela Nieruchomości, turystyka, wypoczynek Józef Sulwiński Sektor publiczny Mirosław Ryba Partnerzy publikacji Rośnie poziom zagrożeń informatycznych Kazimierz Klonecki Indeks nazwisk Indeks firm

3 6 Historia Korony Szanowni Pa stwo! Oddajemy w Pa stwa r ce wydanie specjalne magazynu CIO pt. Korona IT. Teleinformatyka w najwa niejszych przedsi biorstwach w Polsce. Podejmuj c si tego zadania, mieli my wiadomo, e b dzie to projekt nowatorski, który w syntetyczny sposób ukazuje organizacj, kierownictwo i strategi dzia ów IT w stu du ych firmach dzia aj cych w Polsce. W publikacji wida zdj cia gór to Korona Ziemi najwy sze szczyty na ka dym z kontynentów. Opisywane firmy tak e góruj nad reszt rynku. W projekcie Korona IT uda o si nam przedstawi wi kszo najbardziej znacz cych organizacji z listy TOP500. Wybieraj c firmy do projektu, kierowali my si przede wszystkim wielko ci ich rocznego przychodu. Nie wszystkie firmy, do których zwrócili my si z pro b o udzia w projekcie, odpowiedzia y pozytywnie. Niektóre korporacje maj tak dalece ujednolicone globalnie i zdalnie zarz dzane IT, e w Polsce ca y dzia informatyczny stanowi zaledwie par osób zajmuj cych si bie c obs ug serwisow. W innych za, szczególnie tych o ci le w a cicielskiej i lokalnej strukturze kapita u, strategia i struktura dzia u IT pozostaj pilnie skrywan tajemnic. Niektóre firmy wreszcie znajduj si w stanie dynamicznych zmian, s w procesie M&A czy wr cz odwrotnie sprzeda y cz ci aktywów grupy kapita owej, co sprawia, e ich IT w nied ugim czasie mo e by zupe nie inne. Ogólnie jednak projekt spotka si z pozytywnym odzewem wi kszo mened erów IT ch tnie wzi a w nim udzia. Z naszych obserwacji wynika, e mened erowie IT s wiadomi swojej roli, ch tnie j podkre laj i popularyzuj. Widz sens w promocji stanowiska CIO i zawodu informatyka, a przede wszystkim funkcji i znaczenia, jakie IT ma we wspó czesnym biznesie. Dzi kujemy wszystkim, którzy zechcieli zaprezentowa siebie, swoj firm i dzia w Koronie IT! Cho o zastosowaniach IT w przedsi biorstwach piszemy jako IDG Poland ju od 20 lat, to nadal potrafi nas zaskakiwa zarówno dynamizm zmian, wa ko podejmowanych projektów, jak i si a mened erskiej osobowo ci polskich CIO. Mamy nadziej, e Korona IT stanie si istotnym i trwa ym punktem odniesienia w dyskusji o roli oraz osi gni ciach IT w polskich firmach. Przemys aw Gamdzyk dyrektor programów dla kadry zarz dzaj cej IDG Business Media Autorzy publikacji Korona IT składają serdeczne podziękowania firmom, które pomogły w jej realizacji, w szczególności: Accenture, Asseco, Comarch, HP, IBM, Microsoft, Oracle, S&T, Software AG i Sygnity.

4 Legenda 14 Dążąc do pogodzenia zenia dwóch przeciwnych przeciwnyych wymogów z jednej strony skrótowego i syntetycznego przedstawienia obrazu u działów IT w największych przedsiębiorstwach, z drugiej zaś pokazania kazania możliwie bogatego bogattego spektrum informacji wprowadziliśmy do opisu elementy graficzne zne i liczbowe. Część z nich wymaga nieco dokładniejszego wyjaśnienia szczegółowe informacje ormacje poniżej. Niestety Nieste ety nie wszyscy dyrektorzy IT chcieli czy mogli podać wszystkie potrzebne ebne dane wówczas jjest est to oznaczone jako brak brak danych danych (bd). (bd) Einstein mówił, że gdyby miał uratować świat w 60 minut, to przez 55 minut planowałby, jak tego dokonać, a przez pozostałe 5 minut realizowałby plan. Usługi a SA ka Provident Polsk ii IT: f Syntetyczny obraz strateg f Podstawowe dane o firmie: Warszawa Miejscowość: r-provident.pl www: zarządu David Parkinson, prezes Zarządzający firmą: k czek pożycze w udzielaniu szybkich poży Provident specjalizuje się nej na wanej notowa klienta. Należy do notow gotówkowych, także w domu l P finansowej International Persona Giełdzie w Londynie grupy w 6 krajach: w Polsce, Finance. Obsługuje klientów ii. munii. Rumun ch, w Meksyku i Rum Węgrze ji, Słowac na ch, Czecha Piotr Kalisz, dyrektor ds. zarządu (CIO, COO) Struktura działu IT: ów w ików erownik kie w IT raportuje trzech kierown Do kierownika ds. systemó ów IT systtemów ik ds. architektury systemó średniego szczebla: kierown ie s i (wsparc aplikacj rozwoju ds. ); (wdrażanie i bezpieczeństwo w a a unikacyjnej); ds. wsparci aplikacji i infrastruktury telekom ). wa). zeństw w, sieci, bezpieczeństwa technicznego (PC, serweró Dyrektor IT: terowych: Liczba stanowisk kompu Lic czony na IT: Procent przychodu przezna Pro P ców IT: f Firma w oczach dostaw Formalizm Innowacyjność ,73% acji działu IT: f Charakterystyka organiz Centralizacja IT w Polsce cji Centralizacja IT w korpora Ekonomia Decyzyjność Konsekwencja Partnerstwo przed działem IT Największe wyzwania stojące aniu poziomu y Redukcja TCO przy utrzym h usług usług lub dostarczanie lepszyc na dotychczasowym k i utrzymanie kosztów poziomie wy dostarcza y Tygodniowy cykl bizneso esza zdolność firmie elastyczności i przyspi. reagowania na zmiany rynków całego y Zwiększanie efektywności sprzedaży i obsługi klienta prezes zarządu Pozostali u IT: je szef działu Osoba, do której raportu członek rozwoju biznesu, członek per/ Dewelop /analityk Szef działu IT: Liczba pracowników w dziale mln zł IT Administrator m roku: Przychód roczny w ostatni f Podstawowe dane o dziale y Procesy wspierające ) 2300 (pracownicy etatowi firmie: Profil działalności: Kierownik Liczba zatrudnionych w wspierane przez IT Najważniejsze procesy w firmie e przez Call Centre y Procesy determinowan e przez sprzedaż y Procesy determinowan i obsługę pożyczek e przez windykację y Procesy determinowan Standaryzacja IT Outsourcing 2 27 szefa działu Kluczowe powody do dumy Rozwój aplikacji IT przy wszystkich y Współpraca IT i biznesu projektach stabiln j infrastruktury, e stabilne y Zbudowanie punktów awarii identyfikacja pojedynczych dla jej kluczowych i zapewnienie redundancji komponentów ury Business y Wdrożone i działające proced ityy Con Continu ie zespołu proaktywnie Stworzenie ys potrzeby Provident rozwijającego systemy na standardy Polska i wyznaczającego grupy International technologiczne dla całej Personal Finance Struktura aktywności procesu dów y Utrzymanie wysokich standar jących dynamiczny bezpieczeństwa wspiera rozwój biznesu główny kierunek y Rozwiązanie mobilne to rozwoju systemów IT Piotr Kalisz u, dyrektor ds. rozwoju biznes członek zarządu (CIO, COO) u? stymulować rozwój biznes W jaki sposób IT będzie Ê wèskie gardïa. WszystUdaïo siú nam wyeliminowa biznes zostaïy ustabilizokie systemy IT wspierajèce spraw i nowe rozwièzania wane lub wymienione na sè ym kierunkiem rozwoju nie dziaïajè. Najwaĝniejsz noăê danych dostúp a wiúksz e technologie mobiln ujècyc ujè y h klientów. Pozwa dla przedstawicieli obsïug o ego fi d firmow przywièzanie do lajè one wyeliminowaê ñ od dostarczanych co tydzie oddziaïu i uzaleĝnienie acji. Pilotowe wdroĝepapierowych pakietów inform Èdamy siú taprzygl ech. WÚgrz na nie jest realizowane nted reality. DziÚki temu kim technologiom jak augme j trafiê do klientów. Nie przedstawiciel mógïby ïatwie jè utrzymywaê i gwazapominamy, ĝe trzeba búdzie usïugi. ZastanawiajakoĂÊ oraz noăê dostúp rantowaê uïatwiè efektywne które i, my siú nad rozwièzaniam iczne, np. koncepcja kraj wchodzenie na rynki zagran box) pozwoli szybko stwoz pudeïka (country in a i rozpoczèê dziaïalnoăê. rzyê nowe Ărodowisko IT ie na IT? A jak rozwój biznesu wpłyn jest zdobycie 1 mln klienpolsce w celem m Naszy iaê siú ewolucyjnie, tów. Systemy búdè zmien wielkoăci biznesu. Kludo dostosowujèc wydajnoăê ów. búdzie integracja system czowym zagadnieniem Ê ani ograniczaê rozwoju IT nie búdzie wstrzymywa niu wartoăci dodanej tworze na siú skupi u, biznes owych. i realizacji inicjatyw biznes owa działu informatyki? Czy planowana jest rozbud leniem potrzeb ercied odzwi jest WielkoĂÊ dziaïu ym modelu biznesowym biznesowych. Przy obecn y y rozwijjaê system tanie utrzymywaê i roz Ă y w stanie jesteăm siú ian. W ciègu kilku lat udaïo h zmian k ych IT bez wiúksz ów. Sprawiamy, proces wiele aê alizow nam zoptym i jesteămy wne efekty ej bardzi ĝe procesy sè coraz kontekăcie technologii bardziej produktywni. W bú zwiúkszenia wsparcia mobilnych widzimy potrze awiamy siú nad modelem zastan w wnikó uĝytko. operacyjnym m Współdziałanie z biznese 3 2 Pro Procent o przychodu prze przeznaczonego na IT Szac Szacunkowy odsetek całościowego budżetu IT w od odniesieniu do przychodu firmy. Liczba stanowisk komputerowych Licz P Parametr dotyczy liczby wszystkich stanowisk w obrębie całej firmy zarówno komputerów stacjonarnych, przenośnych jak i terminali. W szczególnych przypadkach, gdy np. firma współpracuje ze znaczącą liczbą zewnętrznych agentów korzystających z firmowego sprzętu komputerowego, jest to dodatkowo oznaczone. Liczba pracowników w dziale IT L Cyfry pokazują liczbę pracowników w dziale IT w podziale na stopnie służbowej hierarchii od dyrektora i kierownika, poprzez pracowników zajmujących się analizą biznesową, tworzeniem czy wdrażaniem aplikacji i testowaniem oprogramowania, aż po administratorów (bardzo licznej i ważnej grupy w wielu przedsiębiorstwach) - ci którzy nie mieszczą się w żadnej z tych kategorii to pozostali (to różnej maści specjaliści, ale również np. audytorzy). Ponieważ nie zawsze taki sam podział mają wszystkie działy IT, alternatywne schematy zostały dopasowane do zaproponowanego przez nas podziału, tak aby także pod tym względem opisy IT w przedsiębiorstwach były jednolite. Duża cyfra po prawej to oczywiście suma wszystkich pracowników w dziale IT.

5 15 Charakterystyka organizacji działu IT Tutaj sami dyrektorzy IT oceniali jak można opisać podstawowe parametry charakteryzujące organizację działu IT. Oceny są w skali od 1 do 5, przy czym nie należy tego rozumieć jako ocen szkolnych, że 5 to bardzo dobrze, a 1 to źle (czy na odwrót). To nie jest tego rodzaju ocena ani żadne zawody! Ocena jest po prostu wskazaniem cechy. Firma w oczach dostawców IT Tutaj sami dostawcy IT** oceniali, jak z perspektywy ich doświadczeń i współpracy wyglądają działy IT w tych przedsiębiorstwach. Oceny są w skali od 1 do 5, przy czym tego również nie należy rozumieć jako ocen szkolnych. Centralizacja IT w Polsce IT jest całkowicie całe IT skupione jest rozproszone (względem w jednym miejscu oddziałów, placówek czy centrów danych przedsiębiorstwa) Centralizacja IT w korporacji* Polska ma swoje w pełni IT jest jednak w dużej lokalne IT mierze skoncentrowane za granica w korporacji Standaryzacja IT dział IT w polityce stosowane jest zakupowej stara się w pełni podejście koncentrować na best-of-breed współpracy z jednym dostawcą Outsourcing IT w przedsiębiorstwie to całkowicie własne zasoby stosowany jest możliwie pełny outsourcing Struktura aktywności prawie całe IT to utrzymanie w IT przedsiębiorstwo ma bardzo dużo prac rozwojowych Rozwój aplikacji plikacje są robione wyłącznie przez dostawców zewnętrznych przedsiębiorstwo ma własny, silny dewelopment Współdziałanie z biznesem projekty informatyczne są realizowane z inicjatywy działu IT nie ma projektów IT, są tylko projekty biznesowe Formalizm firma ma ścisłe procedury firma ma podejście współpracy i sztywny elastyczne system zakupowy Innowacyjność firma stosuje tylko to typowy early adapter sprawdzone rozwiązania skłonny do wdrażania IT, nie chce wdrażać nowości najnowszych wersji Finanse firma kładzie nacisk na liczy się przede wszystkim jak najniższą cenę efekt i realizacja celów biznesowych, sama cena jest wtórna Decyzyjność ostateczny głos zakupowy ma zawsze dział IT Konsekwencja decyduje jednak biznes a nie IT Partnerstwo dostawca jest tylko dostawcą traktują firmy IT, z którymi współpracują, jako rzeczywistego partnera Stabilność dynamicznie się to zmienia i pod tym względem firmy trzeba się uczyć wciąż na nowo dzisiaj jest jedno ustalone, a jutro może być już inaczej raz postanowione, to postanowione, firma trzyma się ustaleń IT w firmie pod względem personalnym i organizacyjnym jest mniej więcej stałe * oczywiscie pytanie jest istotne w przypadku firm międzynarodowych ** panel firm IT złożony z przedstawicieli wybranych największych firm IT w Polsce; w przypadku niektórych ocenianych przedsiębiorstw zbyt mała liczba firm IT czuła się kompetentna do miarodajnej oceny - w tych przypadkach nie podaliśmy ocen

6 2 Mount Everest (Czomolungma) 8850 m n.p.m.

7 Bankowość

8 30 Bankowość BRE Bank SA Podstawowe dane o firmie: Miejscowość: www: Zarządzający firmą: Warszawa Cezary Stypułkowski, prezes zarządu, dyrektor generalny BRE Banku Liczba zatrudnionych w firmie: 5300 Profil działalności: Przychód roczny w ostatnim roku: BRE Bank należy do czołówki banków specjalizujących się w kompleksowej obsłudze przedsiębiorstw. Poprzez mbank i MultiBank, które oferują nowoczesne i innowacyjne usługi bankowości detalicznej, obecny jest również na rynku klientów indywidualnych. 682 mln zł (zysk brutto) Podstawowe dane o dziale IT Szef działu IT: Osoba, do której raportuje szef działu IT: Struktura działu IT: Tomasz Pasikowski, dyrektor banku ds. informatyki członek zarządu, dyrektor banku ds. operacji i informatyki W skład IT wchodzą: Biuro Głównego Architekta, Departamenty: Infrastruktury Informatycznej Rozwoju Technologii Informatycznych Systemów Informacyjnych Wsparcia Informatycznego. Outsourcing: obszar obsługi techniczno- -systemowej stacji roboczych. Liczba pracowników w dziale IT: Dyrektor Kierownik 5 51 Deweloper/ /analityk Administrator Pozostali Liczba stanowisk komputerowych: 5600 Procent przychodu przeznaczony na IT: 7% Firma w oczach dostawców IT: Formalizm Innowacyjność Ekonomia Decyzyjność Konsekwencja Partnerstwo Stabilność Charakterystyka organizacji działu IT: Centralizacja IT w Polsce Centralizacja IT w korporacji Standaryzacja IT Outsourcing Struktura aktywności Rozwój aplikacji Współdziałanie z biznesem

9 31 Syntetyczny obraz strategii IT: Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT Proces obsługi i zarządzania relacjami z klientami banku Proces zarządzania ryzykiem i płynnością banku Proces sprawozdawczości obowiązkowej banku Największe wyzwania stojące przed działem IT Dopasowanie strategiczne pomiędzy jednostkami biznesowymi i IT działania w obszarze IT muszą być prowadzone przy uwzględnieniu priorytetów biznesowych Zapewnienie wysokiej wydajności, niezawodności i elastyczności infrastruktury informatycznej, które umożliwią szybkie dostosowywanie się IT do zmieniających się potrzeb biznesowych Planowanie i odpowiedni rozwój architektury IT, aby była czynnikiem stymulującym rozwój biznesu i uwzględniała strategię banku Kluczowe powody do dumy szefa działu IT Przede wszystkim ludzie, którzy są źródłem sukcesów BRE Banku. Można mieć nieskończenie doskonałą infrastrukturę, ale to zgrany zespół specjalistów IT tworzy wartość, bez której organizacja nie może sprawnie funkcjonować Aktywny udział IT praktycznie we wszystkich nowych przedsięwzięciach realizowanych w banku, a tym samym realny wpływ na realizację strategii biznesowej BRE Banku Pozytywne opinie menedżerów biznesowych BRE o jakości oferowanego przez obszar informatyki wsparcia i świadczonych usługach Lubię zdanie Henry ego Forda: Wszystko można robić lepiej, niż robi się dzisiaj. Tomasz Pasikowski dyrektor banku ds. informatyki Jeszcze do niedawna najczęściej odmienianym przez wszystkie przypadki w branży słowem był kryzys. Globalne turbulencje wp yn y na otoczenie rynkowe BRE i na nasze dzia ania. Nast pi o wiele inicjatyw, m.in. badanie dojrza o ci organizacyjno-funkcjonalnej i efektywno ci kosztowej dzia alno ci pionu IT podj tych w celu dalszej racjonalizacji funkcjonowania s u b informatycznych banku oraz poprawy poziomu obs ugi wiadczonej jednostkom organizacyjnym. Niepewna sytuacja gospodarcza stanowi a motywacj do rewizji strategii IT i poszukiwania w obszarze informatyki róde dodatkowych rezerw finansowych. Jakie były efekty tego przeglądu? W wyniku analizy prowadzonej przez specjalistów banku, z uwzgl dnieniem rekomendacji zewn trznych firm doradczych, zidentyfikowali my obszary, których usprawnienie pozwoli oby lepiej spe nia rosn ce oczekiwania dotycz ce sprawno ci i jako- ci obs ugi IT oraz przynios oby okre lone efekty finansowe. Podj li my decyzj o zmianach w strukturach IT. Projekt optymalizacji dzia ania IT powinien przynie zmiany o charakterze d ugoterminowym, maj cym stanowi o przysz ym sukcesie firmy, a nie by jedynie dora n reakcj na pogorszenie sytuacji rynkowej. Nast pi y zmiany organizacyjne i funkcjonalne, modyfikacja przedmiotu dzia ania niektórych departamentów IT. Po okresie analiz nastąpił czas wprowadzania zmian... Zdecydowali my si na outsourcing cz ci standardowych us ug zwi zanych z obs ug stacji roboczych, przy jednoczesnym wzmocnieniu wewn trznych wysokospecjalizowanych kompetencji, które do tej pory pozyskiwali my od dostawców zewn trznych. W wyniku przebudowy dzia u IT znacznie obni yli- my koszty funkcjonowania, co pozwoli o na utrzymanie tempa rozwoju infrastruktury wspieraj cej rozwój oferty produktowej banku i zachowanie jej konkurencyjno ci na rynku us ug finansowych.

10 36 Bankowość ING Bank Śląski Podstawowe dane o firmie: Miejscowość: www: Zarządzający firmą: Warszawa Małgorzata Kołakowska, prezes zarządu Liczba zatrudnionych w firmie: 8000 Profil działalności: Przychód roczny w ostatnim roku: ING Bank Śląski należy do największych instytucji finansowych na polskim rynku. Jest bankiem uniwersalnym, ukierunkowanym na dostarczanie zintegrowanych usług finansowych oraz zachowanie charakteru banku zorientowanego na klienta mln zł (suma bilansowa) 702,3 mln zł (zysk netto) Podstawowe dane o dziale IT Szef działu IT: Osoba, do której raportuje szef działu IT: Struktura działu IT: Liczba pracowników w dziale IT: Mariusz Bondarczuk, dyrektor Pionu IT członek zarządu Cztery departamenty: eksploatacji, rozwoju, administracji aplikacji, wsparcia (help desk); jednostki pomocnicze: architektura, planowanie i finanse oraz zarządzanie zmianą 289 Dyrektor 4 Kierownik 31 Deweloper/ /analityk 156 Administrator 50 Pozostali 530 Liczba stanowisk komputerowych: Procent przychodu przeznaczony na IT: 15% Firma w oczach dostawców IT: Formalizm Innowacyjność Ekonomia Decyzyjność Konsekwencja Partnerstwo Stabilność Charakterystyka organizacji działu IT: Centralizacja IT w Polsce Centralizacja IT w korporacji Standaryzacja IT Outsourcing Struktura aktywności Rozwój aplikacji Współdziałanie z biznesem

11 37 Syntetyczny obraz strategii IT: Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT Wszystkie procesy biznesowe i większość procesów pomocniczych Monitoring i optymalizacja kosztów technologii Wyławianie i rozwój talentów Największe wyzwania stojące przed działem IT Nadążanie za rozwojem technologii, zgodnie z potrzebami i strategią biznesu Presja na obniżanie kosztów przy jednoczesnej presji na dostarczanie nowych rozwiązań podnoszących komplikację i... koszt Praca nad uproszczeniem architektury wobec skali komplikacji produktów i trudności związanych z wprowadzaniem zmian Kluczowe powody do dumy szefa działu IT Skok technologiczny zrealizowany szeroko zakrojony program modernizacji Wprowadzenie kultury organizacyjnej w IT, nastawionej na zaangażowanie i rozwój Wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania informatyką Wspólnie z HR dokonaliśmy opisu pożądanych kompetencji informatyka. Na tej podstawie powstają programy rozwoju. Mariusz Bondarczuk dyrektor Pionu IT Na czym polega partnerstwo z biznesem w wykorzystaniu technologii do realizacji misji biznesowej? Mamy wyra ne d enie ku komodytyzacji IT. Drugi kierunek stanowi optymalizacja procesów wewn trz IT: to sztuka wspó pracy z biznesem, zbierania oczekiwa, negocjacji, wprowadzania zmian, IT Governance. Trzeci element polega na wy awianiu talentów, aby ludzi anga owa i rozwija. To wk ad IT, który powstaje we wspó pracy z biznesem, w realizacj strategii. IT współpracuje tak mocno z HR? Wspólnie z HR dokonali my opisu po danych kompetencji informatyka. Na tej podstawie powstaj programy rozwoju. Chcemy, aby nasi ludzie szybciej uzyskali mocne podstawy biznesowe, dlatego mamy program dla mened erów IT, a od tego roku dla specjalistów IT. Obejmuje on umiej tno prowadzenia spotka, zbierania wymaga, negocjacji z biznesem, prezentacji argumentów. Czy te kompetencje są już wykorzystywane? Jest to zbie ne ze zmian w organizacji IT. Wprowadzili my stanowiska account mened erów dla czterech grup biznesowych. Dbaj oni o relacje z biznesem, s pojedynczym punktem kontaktu dla obu stron. Stworzyli my tak e 20-osobow grup koordynatorów IT, którzy asystuj mened erom projektów. Obie grupy korzystaj z przygotowanych programów i mog lepiej wype nia swoje role na styku biznes IT. Zmiany organizacyjne, kulturowe to uzupełnienie programu modernizacji technologicznej banku, prowadzonej od 2006 r. Jeste my na finiszu trwaj cej od 2006 r. przebudowy infrastruktury. Jest ju ona w pe ni ustandaryzowana i zwirtualizowana. Nast pnym krokiem jest wirtualizacja desktopów. Realizujemy projekt zwi zany z przebudow kluczowego procesu kredytowego, który b dzie zintegrowany z systemem front-office. Efektem b dzie jego daleko posuni ta automatyzacja procesu, wa ny element naszej przewagi rynkowej.

12 40 Bankowość Narodowy Bank Polski Podstawowe dane o firmie: Miejscowość: www: Zarządzający firmą: Warszawa Marek Belka, prezes Narodowego Banku Polskiego Liczba zatrudnionych w firmie: 3500 Profil działalności: Przychód roczny w ostatnim roku: Narodowy Bank Polski (NBP) jest bankiem centralnym Rzeczypospolitej Polskiej. Pełni trzy podstawowe funkcje: banku emisyjnego, banku banków oraz centralnego banku państwa mln zł Podstawowe dane o dziale IT Szef działu IT: Osoba, do której raportuje szef działu IT: Struktura działu IT: Wiesław Szala, dyrektor Departamentu Informatyki i Telekomunikacji wiceprezes zarządu banku W obrębie Departamentu Informatyki i Telekomunikacji funkcjonują cztery wewnętrzne piony odpowiedzialne za: rozwój aplikacji, organizację i zarządzanie, infrastrukturę oraz utrzymanie i wsparcie użytkownika. Liczba pracowników w dziale IT: Dyrektor Kierownik 1 22 Deweloper/ /analityk 70 Administrator 50 Pozostali Liczba stanowisk komputerowych: 4500 Procent przychodu przeznaczony na IT: Firma w oczach dostawców IT: Formalizm Innowacyjność Ekonomia Decyzyjność Konsekwencja Partnerstwo Stabilność Brak danych Charakterystyka organizacji działu IT: Centralizacja IT w Polsce Centralizacja IT w korporacji Standaryzacja IT Outsourcing Struktura aktywności Rozwój aplikacji Współdziałanie z biznesem

13 41 Syntetyczny obraz strategii IT: Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT Procesy rozliczeniowe związane z płatnościami między bankami Procesy związane z obsługą budżetu Skarbu Państwa Procesy rozliczeniowe jednostek Skarbu Państwa Procesy statystyczne oraz informacje zarządcze kształtujące decyzje NBP i Rady Polityki Pieniężnej Największe wyzwania stojące przed działem IT Modernizacja kluczowych aplikacji. W szczególności dotyczy to systemu rozliczeń wysokokwotowych pomiędzy polskimi bankami SORBNET (rozliczenia w zł) oraz na zewnątrz polskiego systemu bankowego SORNET-EURO (rozliczenia w euro). Przebudowa infrastruktury serwerowej i sieci. Planowana jest konsolidacja infrastruktury serwerowej. W NBP zaawansowane są projekty wirtualizacyjne. Budowa i wdrożenie nowych aplikacji związanych z rozbudową systemów sprawozdawczych. Jest to związane z regulacjami Unii Europejskiej. Pełne wdrożenie metodologii SOA Kluczowe powody do dumy szefa działu IT Wdrożenie narzędzi SOA Rozbudowa systemów informacji zarządczej Wielokrotnie przekonuję się, że stała jest tylko zmiana. Wiesław Szala dyrektor Departamentu Informatyki i Telekomunikacji Jakie są najważniejsze zadania na najbliższy okres? W pierwszej kolejno ci planuj zaj si przebudowaniem struktury kompetencji w Departamencie Informatyki i Telekomunikacji. Wi e si to z przesuni ciem ci aru aktywno ci w kierunku wi kszej liczby projektów rozwojowych. B dziemy tak e rozszerza i przebudowywa struktury wiadcz ce us ugi wsparcia. Od pewnego czasu w departamencie realizowane s projekty maj ce na celu budow organizacji zgodne z ITIL. Dotycz one umów oraz sposobu zarz dzania, m.in. Service Desk. Nie zosta y one jednak jeszcze zako czone. Poza tym istotnym celem jest osi gni cie wi kszej efektywno ci kosztowej. Bank centralny nie ró ni si pod tym wzgl dem od banków komercyjnych. Jest i powinien by efektywny kosztowo. Dlatego planowana jest w tym obszarze optymalizacja. Czy zatem IT w NBP funkcjonuje tak samo jak bankach komercyjnych? Informatyka w banku centralnym ma swoj specyfik. Istnieje grupa funkcjonalno ci wyró niaj cych NBP. W wi kszo ci mamy te same problemy jak IT w bankach komercyjnych. Dzia amy na podstawie takich samych zasad projektowych, stosujemy te same metodologie.

14 Syntetyczny obraz informatyki w najważniejszych firmach w Polsce. Wywiady z 90 dyrektorami IT stron na temat strategii, planów i budżetów IT największych przedsiębiorstw. Relacje z działami biznesowymi, budżety, dane liczbowe i metryki firm, spostrzeżenia największych dostawców IT, komentarze konsultantów. Zapraszamy do zamawiania publikacji Korona IT. Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce em: prenumerata@idg.com.pl przez internet: STRATEGIE telefonicznie: (22) faksem: (22) pocztą: IDG Poland S.A. skr. pocztowa Warszawa Cena: 199 zł. Cena dla prenumeratorów CIO: 159 zł.