Spis treści. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA

Transkrypt

1 Spis treści KLUCZOWE UMIEJĘTNOŚCI COACHA... 2 BUDOWANIE ZAUFANIA... 3 UMIEJĘTNOŚĆ DEFINIOWANIA TRUDNOŚCI... 3 UWAŻNE SŁUCHANIE... 3 OBSERWACJA... 5 ELIMINOWANIE UPRZEDZEŃ... 5 UMIEJĘTNOŚĆ ZADAWANIA PYTAŃ... 6 UZGODNIENIE PLANU DZIAŁANIA NA PRZYSZŁOŚĆ ROZMOWA COACHINGOWA PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY COACHINGOWEJ WSKAZÓWKI DLA COACHA BŁĘDY POPEŁNIANE W TRAKCIE ROZMOWY ETAPY ROZMOWY COACHINGOWEJ DĄŻENIE RZECZYWISTOŚĆ PLANOWANIE DZIAŁANIE PRZEGLĄD ZASOBY PIES

2 KLUCZOWE UMIEJĘTNOŚCI COACHA Jako coach powinieneś posiadać kilka niezbędnych umiejętności, które pomogą Ci odnosić sukcesy w tej roli. Są to przede wszystkim tzw. umiejętności miękkie, jak np.: umiejętność budowania relacji, wysoki stopień komunikatywności, umiejętność zadawania pytań, udzielania informacji zwrotnych, ale też bycie otwartym na otrzymywanie informacji zwrotnej, umiejętność aktywnego słuchania, wpływania na innych i motywowania. Ważną kompetencją coacha jest umiejętność obserwowania i myślenia analitycznego, która pozwala trafnie interpretować zaistniałe sytuacje. Ustawiczne samokształcenie jest niezbędnym warunkiem tego, abyś mógł uczyć innych. Niezwykle ważna jest wysoka kultura osobista, która pomaga wybrnąć taktownie z trudnych sytuacji. Będziesz mógł pomagać innym osiągać wyniki na wyższym poziomie, jeżeli będziesz potrafił tworzyć wizję i rysować z klientami w ich wyobraźni pożądane przez nich wyniki. Ważne jest, abyś miał wiarę we własne możliwości. Musisz być jednak przygotowany na granie drugich skrzypiec, bo ta relacja to nie poszukiwanie chwały dla Ciebie, ale dla Twojego klienta. Powinieneś mieć pewnego rodzaju wrażliwość, która pozwoli Ci rozpoznać, kiedy powinieneś się wycofać i siedzieć cicho. Ważnym elementem jest również poczucie humoru, które pozwala rozładować atmosferę w trudnych sytuacjach. 2

3 BUDOWANIE ZAUFANIA Podstawą nawiązania odpowiedniej relacji w coachingu jest zdobycie wzajemnego zaufania oraz szacunku. Osoba coachowana powinna czuć się swobodnie podczas rozmowy z coachem, ponieważ tylko wtedy będzie w stanie szczerze mówić o swoich trudnościach i przeżyciach. Coach natomiast powinien być prawdziwie zainteresowany wypowiedziami mówiącego oraz wykazywać chęć i gotowość do udzielenia mu odpowiedniej pomocy. Relacja w coachingu powinna być partnerska. Coachowi nie wolno przejawiać wyższości, krytykować mówiącego ani manifestować swojej wiedzy. Tylko przyjazne nastawienie, wyrozumiałość, unikanie osądzania oraz troska sprowokują osobę coachowaną do głębszych przemyśleń i konstruktywnych wniosków, które doprowadzą do podjęcia odpowiednich działań. UMIEJĘTNOŚĆ DEFINIOWANIA TRUDNOŚCI Początek sesji coachingowej powinien polegać na zadaniu licznych i szczegółowych pytań osobie coachowanej, których celem jest zdiagnozowanie obecnego jej stanu, rodzaju i nasileniu napotkanych przez nią trudności oraz problemów. Niepowodzenie jest tylko okazją, by inteligentnie zacząć wszystko od początku. Henry Ford UWAŻNE SŁUCHANIE Pierwszym krokiem na drodze do skutecznej komunikacji jest umiejętność słuchania. Podobnie jak każda inna zdolność wymaga ona ciężkiej pracy oraz samodyscypliny. Większość z nas wypowiada się w tempie ok. 125 słów na minutę. Myślenie natomiast odbywa się czterokrotnie szybciej, co oznacza, że słuchając innych mamy więcej czasu 3

4 i dlatego też, dość często dekoncentrujemy się podczas rozmowy. Zapewne każdy przeżył taką sytuację, kiedy to słuchając czyjejś wypowiedzi, chwilowo wyłączył się, po czym nagle powrócił i prosił rozmówcę o powtórzenie części wypowiedzi. Zazwyczaj w takich sytuacjach czujemy się skrępowani i obawiamy się, aby osoba mówiąca nie poczuła się urażona naszym brakiem zaangażowania i zainteresowania rozmową. Dlatego też, warto postarać się szybkość myślenia wykorzystać z pożytkiem dla nas. W wolnym czasie możemy sprawdzać rozumienie przekazu, podsumowywać to, co zostało powiedziane oraz w razie potrzeby sformułować dodatkowe pytania. Coaching w dużej mierze opiera się na poznawaniu potrzeb coachowanego, jego pomysłów oraz uczuć, dlatego tak ważna jest umiejętność koncentrowania się na jego wypowiedziach, bardzo często przez długi czas. Brak tej zdolności może spowodować, że nie będziemy w stanie wychwycić wszystkich aspektów, które zostały wypowiedziane, co jednocześnie będzie miało negatywny wpływ na jakość naszych relacji z coachowanym. W związku z tym należy nauczyć się czytać między wierszami, np., jeśli rozmówca mówi głównym powodem jest... może to oznaczać, że istnieją inne powody. Tylko aktywne słuchanie umożliwi wychwycenie tego, co nie zostało wypowiedziane. Niezwykle istotny jest również sam sposób udzielania odpowiedzi czy zadawania pytań. Na przykład ton głosu może stanowić nawet 1/3 przekazu. Wnikliwy słuchacz powinien zwracać uwagę na akcentowanie słów, płynność wypowiedzi lub jej brak, a także emocje ujawniane przez język. Jako dobry słuchacz pamiętaj o: Wydawaniu dźwięków świadczących o tym, że słuchasz. Świadomości własnych emocji słuchaj uważnie nawet, jeśli się nie zgadzasz. Stosowaniu techniki ciszy poczekaj chwilę zanim odpowiesz, aby pokazać, że musisz przemyśleć chwilę, co usłyszałeś. Nieuleganiu uprzedzeniom. Zachowaniu otwartego umysłu nie oceniaj innych, wstrzymaj się z pochopnym wyciąganiem wniosków. Pamiętaj o tym, że inni ludzie mogą mieć inny punkt widzenia niż Ty. Koncentracji na priorytetach, staraj się dotrzeć do sedna wypowiedzi. Empatii wyczuwaj nastroje, obserwuj mowę ciała. O podsumowywaniu wypowiedzi, by sprawdzić czy dobrze wszystko zrozumiałeś. 4

5 OBSERWACJA Obserwowaniu poświęca się często znacznie więcej uwagi niż słuchaniu. Ten sam przedmiot pokazany kliku różnym osobom może być opisany zupełnie inaczej przez każdą z nich. Jest to przykład na to jak wiele może być odmiennych, a nawet sprzecznych interpretacji jednego obrazu. Dzieje się tak, ponieważ komunikaty odbierane za pośrednictwem zmysłów: wzroku i słuchu są stymulowane przez nasze osobiste pragnienia, wartości, uprzedzenia, założenia oraz oczekiwania. W związku z tym, że coachowie bardzo często odwołują się do umiejętności obserwowania i słuchania, sami powinni je opanować i efektywnie się nimi posługiwać. ELIMINOWANIE UPRZEDZEŃ Stereotypy to zjawisko szeroko rozpowszechnione, obecne niestety we wszystkich kulturach świata. Kieruje się nimi większość z nas, przyznając się do tego mniej lub bardziej jawnie. Bardzo często spotykane są opinie o tym, że osoby noszące okulary są mądrzejsze, a blondynki są mniej inteligentne niż brunetki. Tego typu przekonania są zazwyczaj błędne oraz krzywdzące. Choć nie znajdują one potwierdzenia w rzeczywistości, bardzo trudno jest nam się ich pozbyć. Zarówno szablonowe myślenie, jak i po prostu pierwsze wrażenie bardzo silnie wpływają na ocenę drugiego człowieka. Stanowi to dla nas duże zagrożenie, ponieważ aby dokonać obiektywnej oceny, należy stale obserwować i słuchać przez całą sesję, jednocześnie zapominając o nadawaniu etykietek na podstawie pozornych cech. Jakość życia człowieka jest wprost proporcjonalna do jego poświęcenia się dla doskonałości, niezależnie od tego, jaką dziedzinę działalności wybierze. Vincent T. Lombardi 5

6 UMIEJĘTNOŚĆ ZADAWANIA PYTAŃ Dobry coach powinien być świadomy tego, że jego głównym celem jest pomoc coachowanemu. Aby jednak tego dokonać, niezbędne jest zadawanie pytań. Sposób ich formułowania jest niezwykle istotny, ponieważ jeśli nie zadamy właściwego pytanie, to nie otrzymamy właściwej odpowiedzi. Niezręczne czy nieodpowiednie pytania mogą wywołać niepotrzebne napięcie i stać się poważną barierą w nawiązaniu kontaktu. W związku z tym, że zadawanie pytań to kluczowy sposób zbierania informacji powinniśmy stosować pytania otwarte, które wymagają opisowej odpowiedzi. Na pytania zamknięte uzyskujemy odpowiedź tak lub nie, a to nie prowadzi do rozwinięcia rozmowy, chociaż może być przydatne w ustaleniu kluczowych faktów. Używanie takich sformułowań jak np. powiedz mi coś więcej na ten temat w trakcie sesji coachowej jest niezbędne, aby móc poznać potrzeby naszego partnera. ISTNIEJE WIELE TYPÓW PYTAŃ, KTÓRYCH NIE NALEŻY ZADAWAĆ OSOBIE COACHOWANEJ: o o o o bardzo rozbudowane istnieje wówczas duże prawdopodobieństwo, że zostaną źle zrozumiane, naprowadzające lub zawierające odpowiedź sugerują nasze własne zdanie na dany temat, złożone, czyli kilka pytań mieszczących się w jednym zdaniu coachowany zacznie wówczas od odpowiedzi najłatwiejszej, a będzie unikać trudniejszej, na której bardziej nam zależy, podchwytliwe mogą osłabiać motywację i wywoływać niechęć rozmówcy. 6

7 PRZYKŁADY PYTAŃ I STWIERDZEŃ, KTÓRYCH POWINNIŚMY UNIKAĆ W TRAKCIE SESJI COACHINGOWEJ: Nie mogę uwierzyć, że zachowałeś się w ten sposób? Opanuj się. To jasne, że nie jest to właściwe zachowanie. Sądzę, że robiąc to nie miałeś racji Dlaczego to zrobiłeś..? Miałem ten sam problem, więc pozwól, że przedstawię Ci moje wnioski Pozwól, że powiem Ci gdzie popełniłeś błąd Wiem dokładnie, przez co przechodzisz. Jestem tu, żeby Ci pomóc i nic, co zostanie tutaj powiedziane nie wyjdzie poza ten pokój. Zaufaj mi. PRZYKŁADY DOBRYCH PYTAŃ, STWIERDZEŃ W TRAKCIE COACHINGU: Co czujesz myśląc o tym? Czy mógłbyś powiedzieć mi coś więcej na ten temat Jakiego rodzaju wsparcia potrzebujesz w tej sytuacji? Jakich dodatkowych źródeł możesz potrzebować? Pozwól, że podsumuję najważniejsze kwestie popraw mnie, jeśli się mylę Do kiedy chciałbyś to osiągnąć? Jaki jest ostateczny termin realizacji? Kiedy zamierzasz to zrobić? Jak możesz to zrobić lepiej następnym razem? Czy możemy ustalić termin kolejnego spotkania, aby przedyskutować to, co osiągnąłeś? 7

8 O czym to świadczy? Skąd to wiesz? W jaki sposób możesz to osiągnąć? Jakie korzyści będą z? Czy sądzisz, że potrafisz to zrobić? Jaki wpływ miałoby to na innych? Jakie byłyby konsekwencje? Co wydaje Ci się ważne? Czy sądzisz, że w tej sytuacji mógłbyś zrobić coś innego? O jakich rozwiązaniach myślisz? Jak się w tym widzisz? Czy widzisz siebie w takiej roli? Jakie możesz mieć korzyści z takiego sposobu postępowania? Co wydaje Ci się ważne? Jakich innych działań możesz się podjąć? Czego Ty oczekujesz od tej sesji coachingowej? Jakie są tego oznaki? Jakie uczucia są z tym związane? Co Ty chciałbyś zrobić? Jak sądzisz, w jaki sposób możesz doprowadzić do tego? Czy jeszcze ktoś będzie z Tobą nad tym pracował? Jakie opcje wydają Ci się dostępne? 8

9 PRZYKŁADOWE PYTANIA, KTÓRE MOŻNA ZADAĆ STOSUJĄC TECHNIKĘ GROW: GENERALNY CEL Jakim zagadnieniem chciałbyś się dzisiaj zająć? Jaki jest Twój cel na dzisiejszą sesję? Co chciałbyś osiągnąć podczas tej rozmowy? Czy zagadnienia, o których będziemy dzisiaj rozmawiać są związane z Twoim długoterminowym celem? Czy Twój cel jest konkretny, mierzalny, realny, istotny i ograniczony czasowo? RZECZYWISTOŚĆ Co się w tej chwili dzieje? Co Cię niepokoi i w jakim stopniu? Na ile jesteś pewien, że jest to poprawny opis sytuacji? Kogo jeszcze, oprócz Ciebie dotyczy ta kwestia? Czy jest ktoś, kto wie o tym, że chciałbyś coś w tej sprawie zrobić? Jakie działania do tej pory podjąłeś? Jakie przeszkody są jeszcze do pokonania? Co powstrzymywało Cię przed tym, żeby zrobić więcej? Jakimi środkami dysponujesz teraz chodzi o umiejętności, czas, entuzjazm, pieniądze, wsparcie itp.? Czy będziesz potrzebować jeszcze jakichś środków? Skąd je uzyskasz? Czy potrzebujesz ponownego określenia jakiegoś krótko- lub długoterminowego celu? OPCJE Jakimi metodami możesz się posłużyć w odniesieniu do tego zagadnienia? Jakie możliwości mniejsze i większe są dla Ciebie dostępne? Co jeszcze możesz zrobić? Co byś zrobił, gdybyś miał więcej czasu, pieniędzy lub gdybyś był szefem? Co zrobiłbyś, gdybyś mógł zacząć od początku, z czystym kontem i nowym zespołem ludzi? Jakie są wady i zalety poszczególnych możliwości? 9

10 Które z rozwiązań najbardziej Ci odpowiada? Które dałoby Ci najwięcej satysfakcji? WOLA Które rozwiązanie wybierzesz? Jakie są Twoje kryteria i miary sukcesu? Czy wiesz, kiedy dokładnie zaczniesz i zakończysz każdy etap? Jakie zdarzenie może Cię powstrzymać przed realizacją etapów lub osiągnięciem celów? Kto powinien wiedzieć o Twoich planach? Jakiego wsparcia potrzebujesz i z czyjej strony? Co i kiedy zrobisz, żeby uzyskać to wsparcie? Jak dalece jesteś zaangażowany w wykonanie ustalonych działań, mierząc w skali od 1 do 10? Co sprawia, że nie jest to 10? Co możesz zrobić lub zmienić, by zbliżyć zaangażowanie do 10? Kiedy chcesz się spotkać następnym razem? Zadawaj pytania o teraźniejszość i przede wszystkim o przyszłość. Unikaj zadawania zbyt wielu pytań dotyczących przeszłości. Terapeuci skupiają się na przeszłości i na tym, jak przeszłe doświadczenia wpłynęły na obecne trudności. Coaching nie jest terapią. Celem coachingu jest podniesienie poziomu pracy, omówienie tego, co powinno zostać zmienione, by zwiększyć efektywność w przyszłości. 10

11 UZGODNIENIE PLANU DZIAŁANIA NA PRZYSZŁOŚĆ Pod koniec każdej sesji coachingowej należy ustalić cele poprawy efektywności, kroki, które należy podjąć po coachingu. Ustalenia powinny zostać zapisane i każda ze stron powinna mieć ich kopię. Dodatkowo należy ustalić kilka terminów spotkań, w czasie, których można będzie sprawdzić poczynione postępy. Możesz mieć wszystko, czego zapragniesz jeśli tylko pragniesz tego dostatecznie mocno. Możesz być kimkolwiek chcesz, mieć to czego pragniesz, osiągnąć to, co zamierzasz osiągnąć jeśli trwasz w tym pragnieniu jako przy jedynym celu. Robert Collier 11

12 ROZMOWA COACHINGOWA Rozmowa Coachingowa Powinna Dać Odpowiedź Na Pytania: Jaka poprawa jest wymagana? Jak tego dokonać? Jak kontrolować postępy? Schemat Przebiegu Rozmowy Coachingowej: 1. Przygotowanie. 2. Rozpoczęcie rozmowy. 3. Zachęcenie do samooceny pracownika. 4. Przedstawienie punktu widzenia coacha. 5. Podsumowanie. 6. Uzgodnienie działań na przyszłość. 7. Kontrola działań. PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY COACHINGOWEJ Możesz nie wiedzieć, od czego zacząć rozmowę coachingową, możesz też myśleć, że wymyślisz coś w ostatniej chwili, odpowiednio zareagujesz na zaistniałą sytuację. Rozmowa ma dotyczyć pracy zawodowej coachowanego, jest to zbyt poważne zagadnienie, aby je lekceważyć. Do tego trzeba się odpowiednio przygotować. W przypadku kolejnej rozmowy coachingowej dobrze jest wracać do notatek z poprzedniego spotkania w celu zweryfikowania zadań, które zostały wtedy wyznaczone i sprawdzenia czy zostały one zrealizowane (brak nawiązywania do poprzednich rozmów działa demotywująco na pracowników). Korzystne jest robienie notatek na bieżąco w trakcie całego roku w celu uniknięcia błędów efektu świeżości i pierwszeństwa. 12

13 ZASADY UDZIELANIA INFORMACJI ZWROTNYCH Informacje zwrotne udzielone w sposób konstruktywny: Informacje zwrotne udzielone w sposób niekonstruktywny: 1. dotyczą konkretnych zachowań rozmówcy 1. dotyczą ogólnych właściwości rozmówcy 2. opisują uczucia nadawcy 3. dotyczą negatywnych i pozytywnych konsekwencji zachowań odbiorcy 2. wyrażają oceny, rady, zalecenia nadawcy 3. dotyczą wyłącznie pozytywnych lub tylko negatywnych konsekwencji zachowań odbiorcy 4. są przekazywane przez ich autora 4. są przekazywane przez osoby trzecie 5. są podawane zaraz po zachowaniach, jakich dotyczą 6. dotyczą właściwości odbiorcy, które może zmienić 5. są podawane z opóźnieniem w stosunku do wydarzeń, jakich dotyczą 6. dotyczą właściwości odbiorcy, których nie może zmienić. WSKAZÓWKI DLA COACHA Zadawaj pytania otwarte: Co? Kiedy? Kto? Jak? Zacznij od właściwego zdefiniowania problemu. Czy go rozumiesz? Jesteś coachem, a więc nie tylko Ty powinieneś mówić. Bądź sobą. Nie próbuj odgrywać żadnej roli. 13

14 Coaching jest dialogiem. Nie bądź osobą przeprowadzającą wywiad. Przedyskutuj różne możliwości rozwiązań danego problemu. Naprowadzaj osobę, którą coachujesz, w kierunku najlepszego rozwiązania. Uważaj jednak, by zbyt mocno nie narzucać swoich pomysłów. Uzgodnijcie plan działania na przyszłość oraz terminy spotkań sprawdzających postępy. W przeciwnym razie nic się nie zmieni, a podjęte decyzje pójdą w zapomnienie. Postaraj się zdobyć zaangażowanie drugiej osoby. Unikaj pytań o przeszłość. Powinieneś rozmawiać o teraźniejszości, a co najważniejsze - patrzeć w przyszłość. Bądź osobą, z którą rozmawia się bezpiecznie". Nie stwarzaj sytuacji zagrożenia, nie osądzaj drugiej osoby. Porozmawiaj o problemach szczegółowych. Nie uogólniaj zbyt mocno. Upewnij się, że Twoja mowa ciała nie jest sprzeczna z tym, co mówisz. Kiedy odkryjesz obszary wywołujące kłopoty, poproś o propozycje zmian, które mogą w przyszłości zapobiec sytuacjom tego rodzaju. Wystrzegaj się protekcjonalnego zachowania i nie używaj stów powinieneś" i prawdopodobnie mógłbyś spróbować". Zapisz szczegółowe działania lub zmiany tak, by w przyszłości można było się do nich odnieść. Sprawdzaj postępy porównując je z tym, co zostało zapisane. Zadecyduj, co będzie świadczyło o tym, że osoba osiągnęła swój cel. 14

15 Uważnie słuchaj. Bardzo pomocne jest aktywne słuchanie, wyrażające się poprzez potakiwanie głową, potwierdzanie: tak", rozumiem", itp. Staraj się zrozumieć uczucia innych, nawet, jeśli różnią się od Twoich. Okazuj empatię i wspieraj drugą osobę. Niektórym ludziom trudno jest mówić o swoich problemach. Nie mów" drugiej osobie, co powinna" robić. Stwórz taką atmosferę, aby osoba coachowana potrafiła sama obiektywnie ocenić sytuację. Swój sukces lub porażkę człowiek nosi w sobie... Nie zależą one od warunków zewnętrznych. Ralph Waldo Trine BŁĘDY POPEŁNIANE W TRAKCIE ROZMOWY EFEKT PIERWSZEŃSTWA osoba prowadząca coaching nadmiernie koncentruje się na zachowaniach i osiągnięciach pracownika występujących na początku pracy lub zaraz po poprzedniej rozmowie. EFEKT ŚWIEŻOŚCI osoba prowadząca coaching koncentruje się nadmiernie na ostatnich wydarzeniach, bezpośrednio poprzedzających rozmowę. EFEKT AUREOLI jedna pozytywna, dominująca cecha pracownika powoduje przypisywanie tej osobie również i innych pozytywnych cech. To samo odnosi się do ocen negatywnych. 15

16 EFEKT KONTRASTU coach porównuje pracownika świadomie lub nie z innym pracownikiem. Oceniany wypada lepiej lub gorzej, w zależności od tego, do kogo jest porównywany. BŁĄD RELACJI coach ocenia klienta na podstawie sympatii, antypatii a także częstotliwości kontaktów z nimi. PROJEKCJA nieświadome przenoszenie własnych odczuć, cech, postaw, motywów na osobę, której dotyczy coaching. ATRYBUCJA polega na nieświadomym przenoszeniu na pracownika cech osób, z którymi go łączymy lub tylko kojarzymy. BŁĄD ETYKIETOWANIA coach nadaje pracownikom etykietę dobry pracownik, zły pracownik co powoduje, że pracownicy zaczynają zachowywać się zgodnie z etykietą. Niezawodność jest najwyższą formą dyscypliny. Jest niezbędna do wypełniania zadań, do których się sam przed sobą zobowiązałeś. Erich J. Lejeune 16

17 ETAPY ROZMOWY COACHINGOWEJ Proces coachingu lub jakakolwiek rozmowa, która będzie do niego podobna, będzie przebiegała według następujących punktów: 1. Dążenie. Czego chcesz? 2. Rzeczywistość. Co jest teraz? Czego można użyć? Jak to działa? 3. Plan. Co jest możliwe? Jakie są opcje? 4. Działanie. Zrób to! 5. Przegląd. Czego się nauczyłeś? 17

18 DĄŻENIE Coaching odbywa się poprzez serię pytań. Pierwsze, najważniejsze, to do którego będziesz wciąż powracał to: czego pragniesz? Coachowie powinni poprosić klienta, aby poważnie zastanowił się nad tym, co chce stworzyć, co nadaje sens jego życiu i w jaki sposób chce wziąć w tym udział. To jest decydujący punkt, jeśli chodzi o coaching. Istnieje wiele dróg, by sprecyzować dążenia klienta. Poniżej trzy najczęściej stosowane: Wizja: zmiana zewnętrzna, którą klient chce wykreować. Wartości: znaczące drogowskazy wypływające ze środka. Idealne ja : charakter, esencja, rdzeń osobowości. Osoba, którą klient chce się strać. Nie chodzi o wygraną czy przegraną lub nawet jak grasz, ale to kim jesteś jako gracz (idealne ja ) Nie chodzi wygraną czy przegraną, ale o to jakim zasadom podporządkowujesz grę (wartości) Wszystko wspaniale, ale ja wciąż chcę wygrać mistrzostwa. Chcę wygrać ten mecz! (wizja) Przykładowe pytania Czego chcesz? Jaka jest twoja wizja samego siebie? Jaka jest twoja wizja kultury, ludzi, relacji, wartości, zasad? Jaka jest twoja wizja infrastruktury, systemów, finansów, urządzeń, budynków itd.? O czym marzysz? Czego pragnie twoje serce? Jakiego oczekujesz wyniku? Co chcesz osiągnąć? Kim się stajesz? Jakie jest twoje idealne ja? Co jest dla ciebie ważne? 18

19 RZECZYWISTOŚĆ Etap nazywany rzeczywistością ma klika oddzielnych funkcji: Sprawdzanie gdzie znajduje się klient w odniesieniu do swojego dążenia, np. jeśli celem kineta jest zarobienie 100 tyś zł w tym roku zadajesz klientowi pytanie, ile pieniędzy teraz zarabia. Dostrzeżenie, kto i co jest dostępne dla klienta, aby mógł zrealizować swój cel. Oznacza to, że przeznaczasz czas na rozpoznawanie dostępnych zasobów. Odkrycie i zaakceptowanie świata takim, jaki jest. Klient ma poznać struktury, które tworzą rzeczywistość taką, jaka jest, aby wiedzieć co musi w niej zmienić, by zbliżyć się do dążenia. Odkryj co może działać na rzecz wizji, a co przeciwko niej. Etap rzeczywistości powinien doprowadzić do następujących odkryć: Ostrzejsza percepcja i kontakt z rzeczywistością. Dostrzeganie, co jest teraz i jak jest teraz. Akceptacja rzeczywistości, jaką jest, nie zapominając o dążeniu. Zasoby. Przyglądanie się temu, co jest dostępne, z czego można wykreować wizję. Możliwości. Miejsca, gdzie struktury i zasoby idą w parze z dążeniem. Przykładowe pytania Co jest tutaj teraz? Jakie to teraz jest? Co sprawia, że to takie jest? Z czym musisz pracować? Gdzie jesteś teraz? Kim jesteś teraz? Czego próbowałeś? Co na pewno o tym wiesz? Co tylko zgadujesz? Co przypuszczasz? Co jest w tym trudnego? Czego unikasz? Czemu się opierasz? 19

20 PLANOWANIE W tym kroku planujesz działania, które połączą lukę pomiędzy wizją a rzeczywistością. Działania te będą najbardziej skuteczne, jeśli będą opierać się na bieżącej rzeczywistości. Typowy plan przebiega według następujących etapów: Burza mózgów, zabawa opcjami. Co mógłbyś zrobić? Co jest możliwe? Wybór mierzalnych celów i kroków milowych? Co zrobisz? Podjęcie decyzji co do priorytetów, które biorąc jednocześnie pod uwagę rzeczywistość, istniejące projekty itd. Co zrobisz w pierwszej kolejności? Czego odmówisz? Rozłożenie zasobów. Skąd weźmiesz czas? Pieniądze? Ludzi? Hart ducha wytrwałość? Podjęcie się konkretnych, określonych w czasie działań. Do kiedy? Zaplanowanie kryteriów wiarygodności i sposobów mierzenia rezultatów. Po czym poznasz? Po czym poznam? Przykładowe pytania Co mógłbyś zrobić? Jak możesz dostać się tam, dokąd idziesz? Gdybyś nie bał się porażki, czego mógłbyś spróbować? Jak mógłbyś poprosić kogokolwiek o pomoc? Jaki jest pierwszy krok? Jak to rozumiesz? Czego mógłbyś użyć z tego, co już masz? Co powinieneś przestać robić aby mieć na to więcej czasu? Jakich przekonań potrzebujesz? Jaka jest najprostsza rzecz, jaką możesz zrobić? Jaka jest najtrudniejsza rzecz, jaką możesz zrobić? Jaka jest najbardziej efektywna rzecz, jaką możesz zrobić? 20

21 W planowaniu ważne jest również odzwierciedlenie tego, co słyszysz. Pozwala ono utrzymać jasność procesu, posuwanie się do przodu i upewnianie się, że działanie jest zorientowane na wizję. Warto również odzwierciedlić gotowość klienta lub entuzjazm w stosunku do jakiegokolwiek działania, np. Wygląda na to, że będziesz się dobrze bawił, robiąc to DZIAŁANIE Na tym etapie to klient tak naprawdę wykonuje całą pracę. Jeśli klient i coach pozostają w bliskim kontakcie, coach może poszukać możliwości dawania wsparcia, zachęty. Jednak zazwyczaj w typowej relacji coachingowej klient działa poza zasięgiem obserwacji i sprawczości coacha. Idealny klient jest na tym etapie bardzo zajęty. Podejmuje śmiałe działania, bierze po uwagę rzeczywistość, czerpie stosując nowe zasoby (materiały, talenty, wiedzę itd) i dokonuje zmiany struktury. Na ty etapie możesz pogłębiać świadomość klientów. Oto kilka przykładowych pytań, jakie mogą sobie nieustanie zadawać: Co teraz się dzieje? Co widzę? Jak to działa? Co chce stworzyć tu i teraz? PRZEGLĄD Podstawowym celem tego kroku jest odkrycie tego, co się wydarzyło i nauczenie się na tej podstawie. Bardzo ważne jest zatrzymanie się w ferworze walki chociaż na chwile, czasem na dłużej. W tym kroku: Sprawdź rezultaty Zastanów się, wyciągnij wnioski 21

22 Rozpoznaj i wzmocnij zmiany, które przynoszą więcej możliwości Wróć do dążenia i ponownie się zaangażuj. W czasie sprawdzania aktualności dążenia i ponownego angażowania się w przedsięwzięcie pamiętaj, żeby wracać tylko do tego etapu, który jest konieczny. Jeśli potrzebujesz przeorganizować plan, wtedy wróć do tego kroku. Jeśli potrzebujesz cofnąć i sprawdzić rzeczywistość, zrób to. Przykładowe pytania Jakie były rezultaty? Co się stało? Czego się dowiedziałeś o tym projekcie? Co się zmienia? Co teraz wiesz? Co zrobisz inaczej? Jakie przekonania się zmieniły? Jak się teraz czujesz? ZASOBY PIES Zasoby to nieobrobiony materiał, z którego klient tworzy nową jakość. Dążenie klienta może być wyrażone w zasobach (przyszłe zasoby lub idealne zasoby), a także rzeczywistość może być opisana jako zbiór zasobów obecnie dostępnych. Zasoby można umieścić w czterech szerokich kategoriach: Fizyczne: pieniądze, czas, wyposażenie, budynki itd. Intelektualne: wiedza, umiejętności i własność intelektualna Emocjonalne: postawa, entuzjazm, zaangażowanie Społeczne: sprzymierzeńcy, fani, przyjaciele, przewodnicy, zespoły etc. 22